INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

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1 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO Mariella Johanna Jácome Ortega 1, María del Carmen Lapo Maza 2. 1 Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Católica Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima, Perú. mjjo2010@gmail.com 2 Magíster en Comunicación Organizacional, Economista. Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima, Perú. maria.lapo@cu.ucsg.edu.ec RESUMEN El propósito de esta investigación es el de revisar las definiciones de inteligencia emocional así como su validez predictiva. A pesar de que hay dificultades con la medición de la inteligencia emocional, el emergente campo de investigación ha servido para poner de relieve el importante papel de las emociones en las relaciones sociales, así como los diversos estilos de liderazgo. En particular, la contribución de considerar la inteligencia emocional en el rol empresarial radica en entender el papel de las emociones en el liderazgo, y la necesidad de tener en las empresas líderes que sean cada vez más conscientes de cómo manejar las emociones en sí mismos y en sus seguidores para generar un contexto organizacional de resultados eficientes y un adecuado ambiente laboral. Por ello, se afirma que el constructo inteligencia emocional ha generado progreso en el campo científico como una construcción viable e importante dentro del desenvolvimiento organizacional que involucra a los líderes actuales Palabras clave: Inteligencia emocional, liderazgo, relaciones sociales. ABSTRACT The purpose of this research is to review the definitions of emotional intelligence and predictive validity. Although there are difficulties with measuring emotional intelligence, the emerging field of research has served to highlight the important role of emotions in social relationships as well as the different styles of leadership. In particular, the contribution of involving emotional intelligence in the business role is to understand the role of emotions in leadership, and the necessity of counting with leaders who are increasingly aware of how to manage emotions in themselves and his followers to generate an organizational context of efficient results and an adequate working environment. Therefore, it states that construct of emotional intelligence has generated progress in science as a viable and important construction within the organizational development involving current leaders. Keywords: Emotional intelligence, leadership, social relationship. 19

2 INTRODUCCIÓN La inteligencia emocional es un constructo que ha sido revisado en los últimos años por investigadores, siendo Goleman (1996) reconocido como el progenitor, mientras que el constructo fue identificado por primera vez por Salovery y Mayer (1990) teniendo su origen en la investigación referente a las inteligencias sociales (Thorndike, 1920). Thorndike (1920) examinó el poder predictivo del coeficiente intelectual, y desarrolla el concepto de inteligencia social como medio para poder explicar las variaciones en las medidas de resultado no contabilizadas por el constructo del coeficiente intelectual. Las investigaciones han girado en torno a la preocupación por encontrar una mejor definición para este concepto así como su validez predictiva. La inteligencia emocional es un aspecto que es definitivamente digno de futuras investigaciones (Van Rooy & Viswesvaran, 2004). REVISIÓN DE LA LITERATURA. La inteligencia emocional se define como un conjunto de habilidades no cognitivas, capacidades y competencias que influyen en la capacidad de una persona para hacer frente a las demandas y presiones ambientales (Martínez, 1997); consiste en saber lo que se siente y ser capaz de manejar los sentimientos, ser capaz de motivarse para conseguir un objetivo propuesto, siendo creativo y rindiendo al máximo; a la vez que se detecta lo que otros están sintiendo, manejando las relaciones con eficacia (Goleman, 1997). Mayer & Salovery (1997) afirmaron que esta capacidad se compone de cuatro ramas: (a) la capacidad para percibir las emociones, (b) el saber usar las emociones para facilitar el pensamiento de manera que se pueda comunicar eficazmente los sentimientos, (c) la habilidad para entender las emociones, y (d) gestionar las emociones en uno mismo y en los demás promoviendo de esta forma el crecimiento personal (Van Rooy & Viswesvaran, 2004). Otros autores afirmaron que hay un empate lógico entre la inteligencia y el liderazgo emocional, donde la investigación ha fundamentado esta intuición y la evidencia empírica emergente apoya la relación entre la capacidad de liderazgo, liderazgo transformacional, y el modelo de habilidades basadas en la inteligencia emocional (Daus & Ashkanasy, 2005). La inteligencia emocional permite a los líderes hacer frente a ambientes estresantes, y centrar su atención en la tarea en cuestión (Ashkanasy et al., 2004). House & Aditya (1997), en una revisión de los modelos de liderazgo, llegaron a la conclusión de que los líderes eficaces son los que mejor facilitan el logro de los objetivos del grupo. Goleman (1998, 2000) identificó seis estilos diferentes de liderazgo, que poseen diferencias respecto a los competencias de la inteligencia emocional: líderes coercitivos, autoritarios, aspiracionales, democráticos, de los que dan el ejemplo, y líderes capacitadores, siendo aquellos líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos quienes llegan a generar mejor clima y resultados en los negocios. Goleman et al. (2002) afirmaron que los estudios de pacientes neurológicos con circuitos prefrontales poseen sus capacidades cognitivas intactas, mientras que sus habilidades de inteligencia emocional están deterioradas. Este hecho neurológico separa claramente estas competencias de habilidades puramente cognitivas como la inteligencia. Mientras que hay autores que se oponen y afirman que los estudios que establecen que el coeficiente intelectual se mantiene intacto cuando las personas sufren daños a la corteza prefrontal 20

3 son muy limitados, en razón a que señalan que no pueden haber medido adecuadamente la inteligencia fluida (Wood & Liossi, 2007). Además, las pruebas de los pacientes en laboratorio con tareas simplificadas y estructuradas no toman suficientemente las funciones ejecutivas (Duncan et al., 1996). Otros trabajos realizados a grupos de individuos han encontrado que el concepto de inteligencia de grupo abarca tanto el coeficiente intelectual y lo que se ha denominado inteligencia social (Williams & Sternberg, 1988). El concepto de grupos o equipos eficaces que requieren más de un alto coeficiente intelectual colectivo se ha establecido desde hace muchos años. Investigaciones realizadas en los equipos directivos informaron el bajo desempeño de los equipos de alto coeficiente intelectual y el modelo del equipo emerge de los estudios; siendo diseñado para abarcar inteligencias interpersonales dentro del equipo (Belbin et al., 1976). Más recientemente, Higgs (1997) ha demostrado la importancia de los procesos de interacción del equipo de gestión para determinar el desempeño eficaz de estos equipos. Así mismo, Dasborough (2006) ha demostrado empíricamente que los líderes evocan respuestas emocionales en los empleados en sus lugares de trabajo. Por otra parte, es ampliamente aceptado que el liderazgo es un proceso cargado de emoción, y un líder que pueda manejar sus propias emociones y tener empatía por los demás será más eficaz en el lugar de trabajo. Por su parte George (2000) explicó cómo las emociones juegan un papel central en el proceso de liderazgo y cómo la inteligencia emocional contribuye a la efectividad de los líderes e identifica cinco elementos esenciales para la efectividad del liderazgo: (a) el desarrollo de las metas y objetivos colectivos;(b) inculcar en los demás una sensación de agradecimiento y la importancia del trabajo; (c) generar y mantener el entusiasmo; la confianza; el optimismo; la cooperación; (d) fomentar la flexibilidad en la toma de decisiones; y,(e) establecer y mantener la identidad de la organización. En relación con el proceso de aprendizaje de la gestión, Fineman (1997) desarrolló la idea de un vínculo claro entre la emoción y competencias. Cockerill (1989), en la identificación de las competencias de alto rendimiento, incluyó la creación de un clima positivo. Dulewicz (1994), en la exploración y la descripción de las competencias consideró que debe existir habilidades para la gestión de personal, capacidad de persuasión, la asertividad y capacidad de decisión, la sensibilidad y la comunicación oral. Dulewicz y Higgs (2000) propusieron la escala de capacidad de la inteligencia emocional que se construyó a través de los seis componentes: autoconciencia, gestión emocional, automotivación, empatía, relaciones, comunicación; los cuales mostraron muy respetable fiabilidad de consistencia interna, permitiendo comprender el constructo de la inteligencia emocional. Goleman (1996) puso de relieve la importancia de la vida-éxito, y los resultados de este estudio proporcionaron apoyo a la validez predictiva de la escala de competencias, con base en datos de un seguimiento de los gerentes generales de más de siete años. La influencia y la capacidad de adaptación, mostraron relaciones estadísticamente significativas, y por lo tanto, predicen ser relevantes en el entorno organizacional. Con todo y, aunque los investigadores de comportamiento organizacional se han interesado en el estudio de las emociones hace relativamente poco tiempo, este interés se ha acelerado de forma espectacular en los últimos años. Hochschild (1983) introdujo los conceptos de trabajo emocional, posteriormente se 21

4 incorpora el aspecto de emociones al comportamiento organizacional (Rafaeli & Sutton, 1989),identificando la expresión emocional como un fenómeno importante en la investigación de la organización, que proporciona una visión general del estudio científico de las emociones en las organizaciones (Staw et al., 1994; Pekrun & Frese, 1992)argumentando que se debe prestar más atención en los estudios organizacionales (Ashforth & Humphrey, 1995). George y Brief (1996) presentaron una teoría de la función del estado de ánimo en la motivación; y Weiss y Cropanzano (1996) postularon la teoría de eventos afectivos. Aproximadamente al mismo tiempo, los investigadores de la psicología social y la personalidad fueron reanudando interés en este campo (Damasio, 1994). Humphrey (2002) argumentó que el liderazgo es intrínsecamente un proceso emocional a través del cual los líderes reconocen estados emocionales, tratan de evocar emociones en los empleados y, a continuación, manejan los estados de ánimo de los empleados así como sus estados emocionales (Ashforth & Humphrey, 1995; Ashkanasy & Tse, 2000). Por su parte George (2000) describió cómo los líderes que presentan sentimientos de energía y entusiasmo despertaron sentimientos similares en sus empleados. La inteligencia emocional se ha abordado en el contexto de liderazgo con la suposición general de que los líderes con alta inteligencia emocional son más capaces de manejar las emociones de los empleados para facilitar el desempeño de los mismos de manera efectiva (Ashkanasy, 2003; Ashkanasy et al., 2002; Ashkanasy & Tse; 2000; Dasborough & Ashkanasy, 2002; George, 2000; Goleman, 1998, 2000). Ashkanasy & Dasborough (2003)generaron un estudio en el contexto de un curso en una universidad australiana el cual fue diseñado para ayudar a los estudiantes a tener la idea de depender más del liderazgo que de las habilidades tecnológicas, a través de la técnica de aprendizaje de doble bucle (Argyris, 1994). El objetivo de este estudio era comprobar que los estudiantes con mayor inteligencia emocional tendrían mayores rendimientos del equipo. Los participantes completaron un autoinforme para medir la inteligencia emocional a través de una encuesta desarrollada por Wong y Law (2002). Se encontró que la inteligencia emocional no estaba relacionada con el rendimiento del equipo. Sin embargo, las puntuaciones de los estudiantes sobre la cuestión de la inteligencia emocional en el examen se correlacionaron con sus calificaciones de la evaluación del rendimiento del equipo y pares. De acuerdo con Jordan et al. (2002), el estudio demostró que la enseñanza acerca de las emociones y la inteligencia emocional en cursos de liderazgo pueden afectar el rendimiento del equipo. Los resultados de este estudio tienen implicaciones para la enseñanza de liderazgo en programas de negocios. Por otra parte, los resultados apoyan a Ashkanasy & Daus (2002) quiénes consideraron que las emociones juegan un papel potencialmente importante en la comprensión de organizaciones y amplían esta visión a la enseñanza de liderazgo. Se recomienda entre otras cosas, que los gerentes gestionen eventos afectivos en el lugar de trabajo, brinden capacitación y desarrollo para fomentar el reconocimiento emocional, enseñen a los empleados a diagnosticar manifestaciones emocionales, y desarrollen la inteligencia emocional en los empleados y dirigentes. Los resultados de esta investigación refuerzan el valor de este tipo de iniciativas y sugieren que los gerentes deben actuar de forma proactiva para introducir prácticas que ponen estas herramientas en acción (Ashkanasy & Dasborough, 2003). 22

5 George (2000) difiere entre emoción y estado de ánimo por la intensidad. Define que el estado de ánimo es un estado que no se encuentra vinculado con eventos que generen en primera instancia dicho estado, relacionándose con una baja intensidad emocional que no afecta las actividades regulares; mientras que las emociones por el contrario, tendrían una alta intensidad generada por algún estímulo tanto interno o externo que interrumpe las conductas y procesos cognitivos. Dentro de los estudios realizados de inteligencia emocional surgió la incertidumbre para investigar si existe diferencias significativas entre la inteligencia emocional en hombres y mujeres, debido a que se piensa que las mujeres son más frágiles emocionalmente (Sánchez, Retana & Carrasco, 2008). El resultado del estudio reporta que las mujeres son mejores a la hora de percibir emociones (Sánchez et al., 2008) una de las razones es que la mujer está biológicamente más apta para tener emociones, desde el cuidado de los hijos en el vientre como ser protector. Además se explica que las mujeres poseen mejores habilidades interpersonales, mientras que los varones poseen mayor tolerancia al estrés y el control de impulsos, situación que probablemente es un indicador de que el hombre puede desarrollar con más facilidad una inteligencia emocional, debido al control del estrés y la carencia en la percepción de las emociones relacionada con la sensibilidad presente en la mujer (Sánchez et al., 2008). Por otro lado, existen autores que afirman que el constructo inteligencia emocional ha sido mal diseñado presentándose cuestionamientos respecto a la medida (Conte, 2005; Locke, 2005; Matthews et al., 2002; Zaccaro & Horn, 2003; Zeidner et al., 2004) afirmando que los profesionales de gestión tienen que tener cuidado de no exagerar el valor predictivo de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo (Jordan et al., 2008). Estos cuestionamientos respecto a la correcta definición del constructo de inteligencia emocional se presentan desde el punto de vista metodológico por: la validez del constructo; la forma de recolección de los datos que no se deben de obtener de una sola fuente, por lo que es importante contrastar las diferencias individuales de un líder de otro para evitar problemas asociados a una única fuente. Por otro lado, se considera que se debería involucrar en los estudios a los líderes que ejercen en contextos del mundo real, en razón, que la dinámica de la interacción social y por lo tanto, los antecedentes de éxito no son los mismos en los entornos de los estudiantes de los que se presentan en ambientes organizacionales. Finalmente, es importante tener un tamaño de la muestra aceptable y también el control de los agrupamientos jerárquicos en caso de que fuese pertinente (Antonakis et al., 2009). El MSCEIT es la más reciente de una serie de escalas de capacidad de la inteligencia emocional que se basan en la idea de que la inteligencia emocional implica la resolución de problemas sobre las emociones. En consecuencia, la capacidad para resolver problemas emocionales es un ingrediente útil para comportarse de una manera emocionalmente adaptativa, aunque no suficiente por sí mismo (Mayer et al., 2002). EL MSCEIT tiene una escala de capacidad recientemente introducida para medir adecuadamente la inteligencia emocional. Utilizando esta prueba Mayer et al (2003) examinaron si los miembros de una muestra general y expertos identificaron las mismas respuestas de emociones, determinaron la fiabilidad de la prueba; y las posibles estructuras factoriales de la inteligencia emocional demostrando que el MSCEIT logra fiabilidad razonable, y el análisis factorial 23

6 confirmatorio apoyó los modelos teóricos de la inteligencia emocional. Complementariamente, Dasborough (2004) encontró, a través de la prueba MSCEIT, que los individuos emocionalmente inteligentes pueden haber tenido más conciencia de sus estados emocionales, y una mejor comprensión de por qué estaban experimentando esas emociones. También fueron capaces de gestionarlos mejor que los de baja inteligencia emocional. CONCLUSIONES Mayer et al.(2008) concluyen que, a pesar de que hay problemas con la medición de la inteligencia emocional, el emergente campo de investigación ha servido para poner de relieve el importante papel de las emociones en las relaciones sociales. En particular, la contribución de considerar la inteligencia emocional en el rol empresarial radica en entender el papel de las emociones en el liderazgo, y la necesidad de tener en las empresas líderes que sean más conscientes de cómo manejar las emociones en sí mismos y en sus seguidores. En la revisión de la literatura se observa que resulta relevante generar investigación adicional con una población más diversa con la finalidad de generar una mejor comprensión de la relación entre la inteligencia emocional y el éxito en un contexto organizacional. Es importante tener en cuenta que el constructo inteligencia emocional ha generado progreso en el campo científico como una construcción viable e importante a pesar de que aún presenta aspectos a mejorar los cuales irán avanzando acorde al progreso de las investigaciones(mayer et al., 2008). REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. ANTONAKIS, J., ASHKANASY, N. & DASBOROUGH, M. (2009). Does Leadership need emotional intelligence? The Leadership Quarterly, 20, doi: /j.leaqua ARGYRIS, C. (1994). Good communication that blocks learning. Harvard Business Review, 72(4), ASHFORTH, B. F. & HUMPHREY, R. H. (1995). Emotion in the workplace: A reappraisal. Human Relations, 48, ASHKANASY, N.M. & TSE, B. (2000). Transformational leadership as management of emotion: A conceptual review. En N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel, & W. Zerbe, Emotions in working life: Theory, research and practice (pp ). Westport, CT: Quorum Books. 5. ASHKANASY, N. M., HARTEL, C. E.&DAUS. C. S. (2002). Advances in organizational behavior: Diversity and emotions. Journal of Management, 28, ASHKANASY, N. M. &DAUS, S. D. (2002). Emotion in the workplace: The new challenge for managers. Academy of Management Executive, 16(I), ASHKANASY, N.M., &DASBOROUGH, M. T. (2003). Emotional Awareness and Emotional Intelligence in Leadership Teaching. Journal of Education for Business, 79(1), ASHKANASY, N. M. (2003). Emotions in organizations: A multilevel perspective. En Dansereau & F. J. Yammarino (Ed.). Research in multilevel issues, vol. 2: Multi-level issues in organizational behavior and strategy (pp. 9-54). Oxford, UK: Elsevier Science. 9. ASHKANASY, N. M., ASHTON-JAMES, C. E.& JORDAN, P.J. (2004). Performance impacts of appraisal and coping with stress in workplace settings: The role of affect and emotional intelligence. En P. Perrew & D. Canster (Ed.). Research in occupational stress and wellbeing, volume 3: Emotional and psychological processes and positive intervention strategies (pp. 1-43). Oxford, UK: Elsevier JAI Press. 10. BELBIN, R.M., ASTON, R.R. & MOTTRAM, R.D. (1976). Building effective management turns. Journal of General Management, 3, COCKERILL, T. (1989). The kind of competency for rapid change. Personnel Management, 21(9), CONTE, J. M. (2005). A review and critique of emotional intelligence measures. Journal of Organizational Behavior, 26, DASBOROUGH, M.T. & ASHKANASY, N. M. (2002). Emotion and attribution of intenlionality in leadermember relationships. Leadership Quarterly, 13, DASBOROUGH, M. T. (2004, August). Follower emotional responses to perceptions of leadership: The moderating role of emotional intelligence. Paper presentado en la Reunión anual de la Academia de Administración, New Orleans, Louisiana, USA. 15. DASBOROUGH, M. T. (2006). Cognitive asymmetry in employee emotional reactions to leadership behaviors. The Leadership Quarterly, 17, DAUS, C. S. & ASHKANASY, N. M. (2005). The case for an ability-based model of emotional intelligence in 24

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