MÓDULO 6. MOTIVACIÓN PARA LOS EMPLEADOS U.D.2. MODELOS DE MOTIVACIÓN 2.1. INTRODUCCIÓN

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1 MÓDULO 6. MOTIVACIÓN PARA LOS EMPLEADOS U.D.2. MODELOS DE MOTIVACIÓN 2.1. INTRODUCCIÓN En la época actual, se habla frecuentemente de Cultura de empresa, entendida como el conjunto de hábitos, valores y actitudes que configuran la forma específica de ser de una organización alcanzando características diferenciales respecto a otras. Este concepto va cobrando mayor importancia, ya que muchas empresas tratan de distinguirse como empresas que exhiben calidad, y ello implica transmitir una imagen de coherencia y continuidad de los valores. De aquí se deduce que sin la continuidad de los hombres en la empresa, no es posible la permanencia de dichos valores. Para garantizar dicha continuidad es preciso definir un *sistema de motivación *organizacional que garantice que lo que el individuo necesita puede proporcionárselo la empresa a través de medios satisfactores de dichas necesidades y viceversa. Esto significa que existe una interacción entre el SABER del individuo y el PODER de la organización. Esta interacción es la base de la motivación para los empleados (recursos empresariales: aportaciones de la empresa que ayudan a conseguir los niveles necesarios para alcanzar los objetivos de la carrera profesional) y de un alto rendimiento de la empresa (capacidades personales: conjunto de aptitudes y rasgos de personalidad, conocimientos y experiencias que facilitan al individuo la ejecución de una determinada tarea, función o puesto de trabajo). Los medios o recursos (factores organizacionales-satisfactores: componente estructural) están íntimamente relacionados con las capacidades (factores personales-necesidades: componente técnico), ya que éstos aumentan paulatinamente las capacidades de los individuos. 1

2 2.2. MODELOS DE MOTIVACIÓN FREDERICK TAYLOR: Organización científica del trabajo o Problemas: o Enlentecimiento intencional. o Diferencias de rendimiento. 2

3 o Fijar salarios. o Soluciones: o Análisis de las tareas. o Optimización de métodos, herramientas, entorno del puesto. o Control del tiempo. o Retribución en función de la producción. o Consecuencias: o Sobre la productividad: Importantes aumentos o Sobre la calidad: Erosión del concepto artesano o Sobre las relaciones humanas: Conflictividad ELTON MAYO: Escuela de relaciones humanas o Importancia de: o Componentes afectivos. o Expectativas grupales. o Características del líder. o Tamaño de los grupos. o Relación jefe-colaborador DOUGLAS Mc GREGOR o Teoría X: o El hombre es vago por naturaleza o El hombre huye de las responsabilidades 3

4 o La mayoría de los hombres prefieren ser dirigidos o Los jefes deben ejercer presión y controlar Actitud básica: Desconfianza Instrumento de gestión: Control o Teoría Y: o La inversión de esfuerzo en el trabajo es tan natural como en el juego o En las debidas circunstancias, el hombre busca nuevas responsabilidades o La capacidad para resolver problemas es propia de todo ser humano o El hombre sabe dirigirse por sí mismo Actitud básica: Confianza Instrumento de gestión: Responsabilidad 4

5 2.3. ESTILOS DE DIRECCIÓN: Habilidades de Dirección Un Directivo debe tener una actitud ABIERTA a la comunicación y HABILIDAD para saber decir las cosas. 5

6 Estilos clásicos de dirección o AUTORITARIO El mando toma las decisiones y los miembros las ejecutan. Esto implica que los miembros desconozcan los objetivos y la falta de participación determina un escaso interés e implicación produciendo una hostilidad contra el mando. o PARTICIPATIVO El mando fomenta y favorece que todo el plan sea material de discusión en el grupo, esta implicación favorece el interés por parte de los miembros siendo así el grado de satisfacción elevado. 6

7 o LIBERAL Total libertad para la decisión personal sin apenas intervención del mando que sólo actúa en casos extremos, esto puede producir gran malestar y desánimo si no surge una organización al sentir que el grupo no sabe a donde va. La interacción será intensa pero no orientada a la cooperación sino a competir por el poder en el grupo LIDERAZGO SITUACIONAL La teoría del Liderazgo Situacional está basada en la interacción entre: Nivel de madurez La madurez se define en esta teoría como la capacidad de formular metas altas pero alcanzables, la disposición y habilidad para asumir responsabilidades y la formación y/o experiencia de un individuo o grupo. 7

8 A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta en referencia al logro de un objetivo concreto, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Indicadores de madurez: Según estos indicadores se obtienen cuatro niveles de desarrollo: 8

9 Aplicación Para decidir cuál es el estilo de liderazgo apropiado en una situación dada, el jefe debe antes determinar el nivel de madurez del colaborador pero en relación a un objetivo o tarea específica. 9

10 La delegación Sistema de división del trabajo: La voluntad de alguien en un nivel más alto para aceptar y respaldar las decisiones y acciones tomadas por otros de un nivel más bajo que el suyo. La delegación no es un sistema para eludir la responsabilidad sino para hacerla más significativa. La persona que delega no cede sus propios derechos y responsabilidades a las demás personas. PROCESO DE DELEGACIÓN o Especificar las metas y los objetivos. Conocer las capacidades de los subordinados. Acordar los estándares de actuación. 10

11 Acordar las áreas de no delegación. Planificar el entrenamiento. Comprender la delegación: o Aceptar y respetar las ideas constructivas de los subordinados. o Voluntad de ceder parte del poder de toma de decisiones. o Tolerancia ante las equivocaciones. o Voluntad de confiar en los subordinados. o Convencimiento de que es deber suyo formar a los subordinados. Evaluar los resultados. Corregir los errores y volver a entrenar. Recompensar de forma justificada. Convivir con las diferencias. BENEFICIOS E INCONVENIENTES DE LA DELEGACIÓN 11

12 NORMAS BÁSICAS SOBRE LA DELEGACIÓN Definir con precisión las atribuciones, la autoridad y la responsabilidad que se delega. Comunicar esas atribuciones a todos los que puedan verse afectados. Facilitar la información necesaria para que se pueda ejercer eficazmente dicha tarea. Aclarar las expectativas. Establecer márgenes claros del tiempo. Establecer puntos y métodos de control que sean conocidos. Conceder el derecho al error. Demorar las críticas y ser generoso con el elogio. Evitar la delegación ascendente. Pedir a los subordinados soluciones y no problemas. 12

13 QUÉ NO SE DELEGA No se debe delegar: La definición de políticas. El establecimiento de objetivos. El liderazgo del grupo. La asignación de tareas. La coordinación. Los aspectos motivacionales. El clima laboral. La información estratégica sobre los clientes importantes. 13

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