El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios

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1 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios 2013 Frost & Sullivan, Todos los derechos reservados. Sponsored by Interactive intelligence Este documento contiene informaciones altamente confidenciales y de propiedad exclusiva da Frost & Sullivan. Ninguna parte puede ser divulgada, citada, copiada o reproducida sin autorización escrita de Frost & Sullivan.

2 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN... 3 DINÁMICAS QUE IMPACTAN EN EL RELACIONAMIENTO CON CLIENTES... 4 La Crisis Económica... 4 El Mix de Generaciones... 4 Información al alcance de todos y en cualquier lugar... 6 DESAFIOS DEL CENTRO DE CONTACTO... 9 La pelea por la rentabilidad Los silos en las empresas EL CENTRO DE CONTACTO: UN RECURSO ESTRATÉGICO PARA DESARROLLAR NUEVOS NEGÓCIOS El valor del relacionamiento con clientes Es posible tener clientes felices y operaciones sustentables. Cómo? Quebrando los paradigmas en la empresa: Visión Transformando la cadena de valor: Centros de contactos pro-activos LA TECNOLOGIA COMO IMPULSOR DE RESULTADOS ESTA PREPARADO? CONCLUSIÓN Sobre Frost & Sullivan

3 3 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios INTRODUCCIÓN El relacionamiento con clientes ha evolucionado con el tiempo y se ha visto influenciado por dos variables claves: 1- La puja de fuerzas entre el ambiente, las demandas de los clientes y las necesidades de las empresas. 2- La evolución de los medios tecnologicos. De esta manera, el call center se transformó en contact center, luego éste mutó hacia customer service y/o customer care, y actualmente presenciamos el surgimiento del customer relationship management. Estos cambios de nomenclaturas reflejan como el foco del relacionamiento con clientes fue mutando con el objetivo de adaptarse a las nuevas demandas del mercado, otorgando al centro de contacto un alcance más amplio y complejo. Entonces, cuáles son los límites en la gestión del relacionamiento con los clientes?, quién es el dueño de esta actividad dentro de las empresas? A continuación analizaremos las principales variables que afectan el relacionamiento con los clientes en América Latina, tanto desde el punto de vista económico, social como tecnológico. Luego, investigaremos cuáles son los desafíos del centro de contacto en este escenario para finalmente detallar la estrategia para superar la creciente complejidad con el objetivo de quebrar los paradigmas del centro de contacto tradicional y desarrollar un modelo más proactivo y eficiente, enfocado en generar más negocios. 3

4 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios DINÁMICAS QUE IMPACTAN EN EL RELACIONAMIENTO CON CLIENTES La Crisis Económica La crisis económica mundial ha generado desde su inicio un escenario de incertidumbre y desaceleración generalizada lo que comprometió la competitividad de las empresas de la región. A pesar de que los análisis de la mayoría de los organismos internacionales 1 indican que 2013 será un año de crecimiento, muchas compañías aún continúan con perspectivas conservadoras. Durante el 2012, la inestabilidad financiera global resultó en reducción en el ingreso de capitales de corto plazo y mayor volatilidad cambiaria en las economías más importantes de la región como Brasil y México 2. Con la devaluación de la moneda, los costos de producción y operación aumentaron, reduciendo la rentabilidad de las empresas, lo que enfatizó la necesidad de bajar los costos y congelar las inversiones. El Mix de Generaciones La población de América Latina alcanzará los 608 millones de habitantes en 2015 y un 75% de ella pertenecerá a la generación instantánea (Generación X, Generación Y, y Generación Z), habitantes de hasta 44 años, predominantemente responsables por dictar las principales tendencias de consumo, y que poseen en común un perfil dinámico, autodidacta y mucho más involucrado con la tecnología que otras generaciones. 1 Banco Mundial, Comisión Económica para América Latina (CEPAL) 2 De acuerdo al Balance Preliminar de las Economías de América Latina y Caribe 2012, CEPAL 4

5 5 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios Distribución Socio Demográfica en América Latina, Pre Guerra 2% Post Guerra 6% Generación Y 25% Baby Boom 19% Generación Z 34% Generación X 14% Fuente: Análisis Frost & Sullivan. Fuente: Centro Latino-americano y Caribeño de Demografía, CEPAL, Cada generación posee características propias: aspiraciones, expectativas, patrones de consumo y de comunicación que los diferencian de otras. La generación instantánea está familiarizada con el ambiente tecnológico y online y demanda respuestas inmediatas. Son autodidactas, saben lo que quieren y utilizan internet para buscar soporte e información. Altamente involucrados con las redes sociales, fomentan la colaboración y el intercambio de información y se sienten protagonistas de los cambios: desean interactuar con las empresas y ser partícipes de las mejoras de sus productos y servicios buscando obtener soluciones a la medida de sus necesidades. Esta generación está motivando un claro cambio en la forma en la que clientes entran en contacto con las empresas, exigiendo canales de atención online, instantáneos y que fomenten el auto-descubrimiento. 5

6 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios Un estudio de Frost & Sullivan realizado en los Estados Unidos, demostró que en solo un año, la preferencia por canales electrónicos de atención al cliente ganó clara preponderancia anticipando lo que vendrá en América Latina en mediano plazo. Interacciones de Clientes por tipo de canal, Estados Unidos Online ( , Web Chat, Web) SelfService) 41% % Teléfono (Live Agente, IVR) 59% % Fuente: Frost & Sullivan USA 2012 Customer Contact Experience Benchmarks Multi-Channel and Cross-Industry. Información al alcance de todos y en cualquier lugar Con el aumento de la penetración de internet, principalmente a través de dispositivos móviles, el mundo está al alcance de las manos. Es posible acceder a cualquier información, colaborar, comunicarse rápidamente desde cualquier lugar y en cualquier momento. Hoy cerca de un tercio de la población mundial está online 3 y el número de usuarios de banda ancha móvil ya duplica el número de conexiones fijas. En 2011, la población con acceso a internet en América Latina creció 15%, alcanzando 115 millones de personas 4. La tendencia es de fuerte crecimiento para los próximos años si consideramos que la mayoría de los gobiernos ya han puesto 3 ICT Facts and Figures, 2011, ITU World Telecommunications 4 comscore,

7 7 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios en práctica fuertes inversiones en telecomunicaciones e incentivos para incrementar la penetración de banda ancha en la región. Cabe destacar, que actualmente, en promedio, un usuario latinoamericano navega entorno de 24hs por mes, visitando internet aproximadamente 50 veces, consumiendo 1,2 páginas por minuto 5. Los usuarios con mayor participación en internet son los brasileños, mexicanos y argentinos, con un promedio de uso de 25hs por mes. Número de usuarios y penetración de Facebook, Septiembre 2012 Fuente: Socialbankers e análisis Frost & Sullivan Las redes sociales son relevantes en América Latina y un ejemplo de esto es que Argentina, Chile y Colombia presentan la mayor base instalada de Facebook y la mayor penetración de uso de Facebook en relación con la población total. Hoy en día todas las informaciones están disponibles en la internet, en segundos es posible obtener asistencia, más información sobre productos y servicios vía buscadores, redes sociales, blogs y otras fuentes de conocimiento. La información se ha convertido en un commodity, no es más un recurso exclusivo de las empresas, la información es hoy es originada por todos y está disponible abiertamente. Esto último, configura un escenario con dos impactos fundamentales: por un lado, la enorme cantidad de información disponible y por otro lado, el aumento del poder del consumidor. Este universo plagado de información, fruto de las interacciones online, abre un abanico de oportunidades para las organizaciones. Hoy es mucho más fácil conocer mejor el perfil de los consumidores: qué páginas de internet frecuentan, cuáles son sus preferencias, por donde se mueve, a qué grupo de consumo 5 comscore,

8 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios pertenece, lo que presenta un nuevo horizonte sin precedentes para la creación de nuevas oportunidades de negocios, permitiendo aumentar la eficiencia de campañas de marketing y publicidad y optimizando el desarrollo de los productos. Por su parte, los consumidores están más informados, saben lo que quieren, demandan rápida resolución de sus problemas, lo que aumenta el nivel de exigencia al contactar un servicio de atención al cliente. Los consumidores ya no están dispuestos a sufrir en silencio, gracias a las redes sociales, ahora pueden rápidamente diseminar sus opiniones negativas y compartir su enojo con el mundo, colocando (con solo un click) en jaque a la marca y a la reputación de la empresa. 8

9 9 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios DESAFIOS DEL CENTRO DE CONTACTO Surgen, entonces dos posiciones antagónicas. Por un lado, tenemos un consumidor más informado y familiarizado con un abanico de múltiples recursos tecnológicos disponibles para facilitar sus decisiones de compra: tecnologías que van un paso adelante y anticipan sus necesidades, acercándoles ofertas de productos o informaciones alineados a su perfil. Por otro lado, está la realidad de las empresas: viendo su rentabilidad reducida, fruto de la crisis económica, la necesidad de reducir los costos se incrementa y tradicionalmente el departamento de relacionamiento con el cliente está entre los primeros candidatos de la lista de recortes. De esta manera, el equipo de atención al cliente es reducida al máximo, como así también las inversiones en tecnología para este departamento.. Cuando el cliente entra en contacto con la empresa, es allí donde sucede el choque de expectativas: el cliente espera una rápida atención, resolución y que se anticipen a sus necesidades y se encuentra con un centro de atención lento e ineficiente. No debemos olvidar que mientras la economía está forzando a las empresas a redistribuir sus recursos, la misma preocupación pasa por la mente del cliente. En periodos de recesión, los clientes analizan con mayor detenimiento la calidad del servicio que van adquirir y lo transforman en la principal vara de medición al decidir con quién hacer negocios. A cada minuto, su cliente está renovando su decisión sobre donde gastar los escasos recursos con los que cuente, de modo, que cada interacción realmente cuenta. 9

10 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios La pelea por la rentabilidad Existen riesgos muy claros de privar de recursos al centro de contacto. Numerosos estudios evidencian que el servicio al cliente es un diferencial competitivo y la longevidad de la cartera de clientes de una empresa es un factor determinante en la construcción de una reputación corporativa exitosa. Frente a la necesidad de reducir recursos, es clave que los tomadores de decisión consideren numerosas variables en su proceso de raciocinio. Se debe, no solo evaluar el potencial de generación de ingresos que se pueden crear desde un centro de contacto, sino que es también imperioso realizar la comparación entre los recursos necesarios para retener clientes con la inversión que se necesita para adquirir nuevos. Los silos en las empresas Retomando lo anteriormente mencionado, es un hecho que cuesta mucho más adquirir un nuevo cliente que mantener un cliente existente. Asimismo, estas actividades corresponden comúnmente a departamentos distintos, con presupuestos y muchas veces objetivos de negocios diferentes. Debido a esta organización interna, tanto los objetivos de negocios como la visión real que se tiene del cliente están fragmentados. Por ejemplo: para el centro de contacto, el individuo es un cliente; para el departamento de ventas este cliente es un potencial consumidor de nuevos productos; y para el departamento de marketing este constituye un target para las campañas. De esta manera, el mismo cliente constituye un público diferente para cada departamento pero sus propias necesidades son contempladas sólo parcialmente. Los silos en las empresas y la fragmentación del cliente Fuente: Análisis d Frost & Sullivan. Fuente: Análisis Frost & Sullivan Bajo esta modalidad unidireccional, la empresa a través de sus diferentes departamentos busca resolver los problemas de los clientes, pero ve estas dificultades a través de la lente de sus propias metas de negocio, en lugar de 10

11 1 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios tomar la perspectiva del cliente. De esta manera, cada departamento posiciona todo lo que individualmente tiene para ofrecer al cliente, esperando que éste valorice a la empresa a partir de la suma de sus partes. A pesar de los arrestos individuales de los departamentos, existen dos fallas críticas en este modelo. Por un lado, la empresa no conoce a su cliente, cada área posee su propia base de datos y sus sistemas de inteligencia de negocios independientes, imposibilitando un correcto análisis del perfil del cliente que les permita identificar sus necesidades y expectativas. Esta información que se pierde es crucial para el proceso de ventas y para el planeamiento de nuevos productos y servicios. Por otro lado, la empresa no consigue evaluar con precisión cuál es el estado de su relacionamiento con su cliente: el cliente está satisfecho? Está dubitativo? Está a punto de migrar para la competencia? Sin este termómetro, el planeamiento a largo plazo estará claramente comprometido. 11

12 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios EL CENTRO DE CONTACTO: UN RECURSO ESTRATÉGICO PARA DESARROLLAR NUEVOS NEGÓCIOS El valor del relacionamiento con clientes Mantener un relacionamiento con clientes que sea sustentable y de largo plazo impacta en la construcción de la reputación y maximiza el valor de la marca de los productos y servicios de una empresa. Omitir este factor puede llevar a su empresa a la bancarrota. Y de esto no hay dudas. La prueba, un caso emblemático en el que un cliente insatisfecho con la atención recibida por una Aerolínea, con mucha creatividad y utilizando el internet como canal de comunicación, hizo oír su voz y dejó a esta empresa gravemente expuesta en las redes sociales, lo que generó una caída del 10% de sus acciones corporativas en apenas 4 días. Este hecho empujó a muchas empresas a repensar seriamente sus estrategias de relacionamiento. Cómo optimizar la dinámica del relacionamiento con clientes? La imagen a la derecha ilustra el ciclo de vida de la experiencia del cliente con una empresa. Como se verá, es un proceso continuo en el cual toda organización debe interactuar, con sus clientes, ya que está compuesto por momentos de decisión claves. Desde el punto de vista del cliente, estos son: 1. Reconocimiento: Identificación Fuente: Análisis de Frost & Sullivan de las necesidades del cliente Investigación: Búsqueda en 2. páginas web para comparar con otros productos. 3. Selección Consulta en redes sociales, grupos de amigos, búsqueda en páginas de productos para validación de opinión de otros usuarios, antes de tomar una decisión. 4. Compra: Realización de la compra via electrónica o personal. 5. Recepción: Recepción del producto, primer uso. 6. Uso: Consulta con la comunidad de usuarios para tener un conocimiento más profundo sobre el producto, evaluación de puntos fuertes. 12

13 1 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios 7. Mantenimiento: Aprendizaje sobre actualizaciones de producto, identificación y resolución de problemas. 8. Recomendación: Compartir comentarios sobre el producto en comunidades y redes sociales, influir sobre la decisión de otros compradores. Cada uno de estos momentos de decisión representa una gran oportunidad para que la empresa pueda responder a las preguntas de los clientes, facilitar la penetración de servicios y productos nuevos, e invitar al cliente a experimentar como la empresa puede satisfacer sus necesidades. Es posible tener clientes felices y operaciones sustentables. Cómo? De hecho, es fácil satisfacer a los clientes si se les ofrece servicios gratuitos y atención personalizada las 24 horas, los siete días de la semana. Asimismo, no parece difícil reducir los costos operativos si se disminuye la cantidad de agentes, y se empuja al cliente para la atención electrónica. Sin embargo, ninguna de estas realidades son sustentables. Todas las empresas desean tener clientes felices y satisfechos y al mismo tiempo ser rentables, pero para lograr esto se requiere de algo más, porque la dinámica de la relación cliente-empresa es cada vez más compleja. Y esto es así, por el amplio universo de opciones disponibles con las que cuentan los clientes hoy en día, lo que incrementa el desafío y eleva el costo total de la operación. De este modo, para mantener una práctica sustentable (que abarque tanto las expectativas de los clientes como con las del negocio) es fundamental optimizar la dinámica de la relación con los clientes. Cómo optimizar la dinámica del relacionamiento con clientes? 1- Recono cer la intención del cliente 2- Entender lo que está sucendiendo durante las interacciones con el cliente y cuál es el objetivo de la empresa 3-Implementar mejores prácticas que permitan optimizar la interacción con el cliente alcanzando, al mismo tiempo, las metas corporativas Fuente: Análisis Frost & Sullivan. 13

14 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios Esta estrategia permite evaluar los relacionamientos con los clientes a partir de sus interacciones con la empresa, posibilitando una mejor gestión de la experiencia, potencializando las oportunidades de generación de ingresos para la compañía. Quebrando los paradigmas en la empresa: Visión 720 Implementar esta estrategia requiere el compromiso de todos los integrantes de la organización. En este sentido, de nada sirve divulgar por toda la empresa mensajes como: el cliente es el corazón de nuestro negocio o este es el año del cliente si la satisfacción del cliente no es medida como meta en la evaluación de desempeño de todos los empleados de la empresa. Es necesario que el cliente sea el ADN de la estrategia corporativa y más aún, debe estar presente en el día a día de la operación: 1. Debe ser posible escuchar al cliente por medio de todos los canales y en todas las fuentes de datos disponibles, reconociendo la importancia de tener procesos y equipos alineados y estructurados, en vez de preocuparse únicamente por si el agente indagó correctamente sobre la intención del cliente durante las interacciones, dado que ya puede ser muy tarde entonces. 2. Tener en claro las prioridades de la empresa para poder balancear las demandas del cliente con los objetivos de la organización. Así, la empresa podrá disponer de mas tiempo y recursos en metas específicas. 3. Concentrar todas las vertientes de la multicanalidad a fin de obtener una visión completa y amplia de la experiencia del cliente. De esta manera, es posible obtener la visión de la situación desde el punto de vista del cliente, identificando los puntos críticos y de mayor impacto, permitiendo que la empresa tome acciones inmediatas, más eficaces y con mayor impacto en la relación con sus clientes La ejecución de esta estrategia 360 requiere muchas veces de cambios estructurales en la organización, pero la oportunidad es tan importante, que vale la pena intentarlo. Contar con una perspectiva integrada posibilitará la creación de una dinámica inversa, que el cliente participe activamente en el desarrollo de productos y motive la optimización de procesos internos de la empresa, introduciendo la visión

15 1 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios Optimización de la dinámica del relacionamiento con clientes: Visión 720 Fuente: Análisis Frost & Sullivan. En esta dinámica, el centro de contacto pasa a ser la puerta de entrada de los clientes hacia la empresa y su fuente estratégica de informaciones, permitiendo quebrar el paradigma del centro de contacto como brazo meramente operativo dentro y adquiriendo una función estratégica clave para la organización. 15

16 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios Transformando la cadena de valor: Centros de contactos pro-activos El desarrollo reciente del modelo de gestión de la relación con clientes ha permitido que el centro de contacto incremente su relevancia para el negocio de la empresa. Su importancia aumenta de la mano de la explosión de nuevos canales de atención, como las redes sociales, chat y movilidad, de la utilización de herramientas avanzadas de análisis para recoger información sobre el cliente o el agente, y de la implementación de herramientas que permiten anticiparse a las necesidades de los consumidores. Estos avances están creando diálogos fluidos entre los clientes y las empresas, en lugar de promover interacciones meramente reactivas, mejorando la experiencia del cliente y ayudando a mejorar los niveles de fidelización y al mismo tiempo aumentando los ingresos y optimización los costos de las empresas. Cuando las empresas toman la iniciativa y proactivamente ofrecen informaciones y recursos de interés para sus clientes, la percepción que estos tienen de ella cambia radicalmente. Lo que abre un nuevo camino para que el centro de contacto se transforme en un recurso esencial para la generación de ingresos. Este nuevo rol del centro de contacto implica también la generación de una nueva visión en el planeamiento de la operación. La realidad es que el centro de contacto no es un ambiente de generación de ingresos por naturaleza, pero puede adquirir este espíritu. Este nuevo rol motivará un trabajo de colaboración mucho más integrado con otros departamentos rompiendo las barreras entre las diferentes áreas, incentivando la visión de las metas corporativas como un objetivo en común. 16

17 1 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios LA TECNOLOGIA COMO IMPULSOR DE RESULTADOS ESTA PREPARADO? La promesa de una implementación de tecnologías para gestionar el relacionamiento con clientes es cautivante, pero puede también convertirse en un riesgo. En muchos casos, las empresas aplican sofisticadas tecnologías de CRM (Customer Relationship Management) esperando que la magia suceda, y así obtener respuestas a todas sus preguntas, logrando que sus ingresos aumenten considerablemente. Es relevante el número de implementaciones de estas características que fallan, y su principal causa es la falta de alineamiento estratégico de la organización. Una implementación exitosa está más relacionada con una buena estrategia de implementación antes que con el presupuesto disponible para invertir en tecnología, y por ello es fundamental estar preparado: entender los procesos internos y los objetivos de negocios de cada departamento, romper con los paradigmas y las barreras internas de la empresa con el objetivo de definir una estrategia corporativa de relacionamiento con clientes única y transversal a toda la organización. Con esta visión alineada, la tecnología puede transformarse en un aliado que impulsará la estrategia corporativa, trayendo inmediatamente resultados tangibles para la organización Cómo comenzar? 1. Definir la estratégia corporativa: Un estudio de Frost & Sullivan realizado en 2012 en América Latina demostró que el aumento de los ingresos a partir de la mejora en la fidelidad de los clientes es prioridad para el 89% de las empresas en cuanto, la reducción de costos es prioridad sólo para aproximadamente el 33% de las compañías encuestadas. Foco de la estratégia de gestión, América Latina, % 33% 21% 12% Aumento de ingresos fidelizando clientes Equilibrio entre reducción de costos y aumento de ingresos, mayor foco en aumento de Equilíbrio entre redução de custos e aumento de receita, maior foco em redução de custos. Reducción de costos ingresos Fuente: Análisis Frost & Sullivan. Opciones múltiples, proporciones pueden no sumar 100%. 17

18 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios 2. Definir la táctica operativa: Una vez definida la estrategia corporativa, el siguiente paso es precisar los caminos a seguir para ejecutar de manera exitosa la estrategia acordada. Considerando los aspectos estratégicos presentados, Frost & Sullivan sugiere: Convertir la Estrategia en Acciones. Más Fidelidad Estar donde esté el cliente Aumento de ingresos Convertir información en ingresos Reducción de costos Optimización de recursos Fuente: Análisis Frost & Sullivan 3. Elección de las herramientas: Para ejecutar estas accioness Frost & Sullivan sugiere: Estar donde esté el cliente Convergencia de Canales Los centros de contacto requieren de recursos para poder cubrir todos los aspectos del universo multicanal a fin de poder escuchar al cliente independiente de donde este se encuentre. El desafío para el ejecutivo es determinar cómo invertir en procesos y tecnología que garanticen una única visión del cliente, aspecto clave para que estos puedan recibir una atención con la experiencia que deseen y con el costo correcto para la organización. Actualmente, vemos a las empresas líderes comenzando a implementar tecnología y procesos que permitan convertir a los centros de contactos tradicionales en verdaderas organizaciones omnipresentes en todos los terrenos de la comunicación, facilitando crear una visión única del cliente 18

19 1 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios y ofreciendo valiosos datos integrados tanto para clientes como para los propios agentes. 78% Planes Futuros, Nuevos Canales de Atención, % 46% 25% 11% Facebook e Twitter Chat e Video e SMS IVR Personal Fuente: Análisis Frost & Sullivan. Opciones múltiples, proporciones pueden no sumar 100%. Una operación convergente, si es administrada eficazmente, garantiza: Aumento de la produtividad y mejora de la eficiencia y agilidad de los procesos internos. Atención de las expectativas del cliente, mejorando su experiencia con la empresa. Adicionar valor y diferenciar la marca en el mercado. Convertir información en ingresos Analytics En todo el mundo, las empresas están recolectando datos digitales. Sin embargo, en su mayoría estos datos son procesados en programas de gestión privada y en sistemas individuales que no permiten su integración, lo que podría ayudar a prever la conducta general de los clientes para obtener una ventaja competitiva. Las empresas están comenzando a percibir, que cuando todos estos puntos convergen, se crea una oportunidad sin precedentes para entender mejor sus propios negocios y el relacionamiento con sus clientes. Frost & Sullivan considera que la implementación de sistemas de análisis e interpretación de datos e interacciones (analytics) web, voz, texto, etc., consolidará los múltiplos flujos de información, transformando la manera de hacer negocios a nivel mundial. 19

20 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios Reflejando esta tendencia, un estudio de Frost & Sullivan realizado en América Latina en 2011, demostró que el 71% de los centros de contacto priorizará la implementación de sistemas de análisis de interacciones, en los próximos dos años. Intenciones de inversión en tecnología, % 40% 35% 9% Analytics para apoyar al centro de contacto Soporte para aumentar la seguridad de las interacciones Tecnologías web2.0 Soporte a agentes remotos Fuente: Análisis Frost & Sullivan. Opciones múltiples, proporciones pueden no sumar 100%. A través del estudio de las interacciones es posible: Capitalizar las necesidades de los clientes, anticipando acciones para mejora de la experiencia del cliente, aumentando el nivel de fidelidad, reduciendo el churn e incrementando los ingresos. Mejorar la productividad y la performance de la operación, incrementando el first call resolution y optimizando el tiempo médio por interacción, entre otras métricas. Incrementar la posibilidad de generación de nuevas oportunidades de negocios en tiempo real. 20

21 2 El Centro de Contacto: Un recurso estratégico para desarrollar nuevos negocios Optimización de Recursos Contact Centers Hosteados o en Nube En América Latina, la implementación de soluciones hosteadas o en la nube para centros de contacto todavía se encuentra en una fase inicial. Sin embargo, el escenario actual está motivando a las empresas a evaluar seriamente este tipo de implementaciones. Hoy apenas el 26.3% 6 de los centros de contactos están utilizando soluciones hosteadas. La tendencia esperada para los próximos cinco años es de rápida adopción, motivado por el fuerte aumento de ofertas de este tipo de servicios en la región. Entre los principales motivos que estimulan la adopción de soluciones hosteadas para centros de contacto, se encuentran: Motivos para la adquisición de soluciones hosteadas, % 33.3% 6.7% Migrar para un modelo OPEX, de pago por uso. Escalabilidad, Flexibilidad y rapidez para responder a las demandas del negocio Atender a operaciones remotas Fuente: Análisis Frost & Sullivan. Opciones múltiples, proporciones pueden no sumar 100%. Estas soluciones, han sido tradicionalmente direccionadas para pequeñas y medianas empresas, cuyos presupuestos son más ajustados y son más sensibles a realizar grandes inversiones para la implementación de tecnología. Sin embargo, los modelos hosteados o en la nube están ganando fuerte interés también en el rubro de las grandes empresas que buscan la flexibilidad y agilidad característica de esta modalidad para responder a las constantes fluctuaciones del 6 Estudio Frost & Sullivan, Latin America Contact Center Outsourcing Services Provider Survey,

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