El modelo de gestión COPC para la industria de Cobranzas Elizabeth Bernardini Directora de Operaciones Kenwin COPC Implementation Partner

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1 El modelo de gestión COPC para la industria de Cobranzas Elizabeth Bernardini Directora de Operaciones Kenwin COPC Implementation Partner

2 Introducción Qué es COPC? Quién es COPC Inc.? Qué es Kenwin? Customer Operations Performance Center Inc. Global Service Operations Excellence Kenwin S.A. - COPC Implementation Partner La única licencia autorizada en América Latina para la implementación del Modelo de Gestión de Performance COPC

3 Metodología Vamos a utilizar diferentes Conceptos desarrollados por COPC Inc. luego de haber trabajado con más de 1100 centros de contacto con el cliente en más de 50 países Estos conceptos serán de gran ayuda a la hora de suministrarles un modelo para la Alta Performance Los benchmarks de la Industria Representan lo mejor que COPC Inc. ha visto a partir de nuestras detalladas auditorías/revisiones operacionales de 1100 centros Los benchmarks incluyen: Datos de performance Un número (por ej., velocidad de respuesta) Procesos Cómo hacer las cosas Suministran excelentes datos comparativos e ideas para la mejora Qué piensa que queremos decir con Industria?

4 La Opinión de COPC Inc. sobre la Industria Los centros de Cobranzas en realidad son una combinación de 3 industrias Call Centers Entrantes Centros de Ventas Salientes Centros de Procesamiento de Transacciones de Back Office Por eso, vamos a utilizar benchmarks de estas 3 industrias

5 Los cimientos de la Alta Performance La industria de centros de contacto con el cliente está comenzando a operar como otras industrias. La Calidad, el Servicio y los Ingresos deben mejorar Servicio Calidad Ingresos Satisfacción de Clientes Rentabilidad Costos

6 Los cimientos de la Alta Performance La industria de centros de contacto con el cliente está comenzando a operar como otras industrias. La Satisfacción de los Clientes y de los Usuarios Finales, y la Rentabilidad deben mejorar Servicio Calidad Ingresos Satisfacción de Clientes Rentabilidad Costos

7 Los cimientos de la Alta Performance La industria de centros de contacto con el cliente está comenzando a operar como otras industrias. Al mismo tiempo que los costos deben bajar Servicio Calidad Ingresos Satisfacción de Clientes Rentabilidad Costos

8 El Desafío de la Industria Los imperativos económicos están impulsando la necesidad de lograr simultáneamente que: Los Ingresos aumenten La Calidad y el Servicio aumenten Los Costos disminuyan Sin embargo, la mayoría de la gente en este negocio piensa que esto no se puede realizar Piensan que los Ingresos, la Calidad y el Servicio se compensan mutuamente (tradeoffs suma cero ) Piensan que los Ingresos, la Calidad, el Servicio y los Costos se compensan mutuamente (tradeoffs, mejora uno a expensas del otro) La Experiencia de COPC Inc.: Los Centros de Alta Performance Sí lo Hacen, logran la mejora simultánea de todos estos aspectos!

9 Qué son los Ingresos? Muchos centros generan ingresos Cobranzas Ventas Salientes Ventas Entrantes Cross Sell/Upsell Entrante Retención

10 Qué es la Calidad? Calidad = Hacer las cosas correctamente Suministrando la respuesta correcta (por ej., informan correctamente el plazo que lleva contabilizar un pago) Ingresando la información correcta en las cuentas de los clientes (por ej., cambios en direcciones, cambios en detalles previos a una autorización) Etc Consistencia Hacer las cosas correctamente a lo largo de todos los centros, productos, equipos de trabajo, etc. Cumplimiento normativo-regulatorio En muchas industrias (incluyendo cobranzas) existen regulaciones/leyes que deben acatarse

11 Calidad Los centros de contacto con clientes de Alta Performance son muy buenos a la hora de hacer las cosas correctamente COPC Inc. ha auditado centros de cobranzas que han alcanzado un >99.5% de precisión en cumplimiento durante muchos meses consecutivos. BENCHMARK COPC

12 Qué es Servicio? Servicio = Velocidad desde la Perspectiva del Cliente La velocidad es el tiempo que lleva hacer las cosas desde la perspectiva del cliente, es decir, el tiempo transcurrido Típicamente, la velocidad NO es tan importante para el cliente o para el negocio como lo es la Calidad Sin embargo, es muy importante La mala velocidad de respuesta en un call center de llamadas entrantes causa abandono, lo que en el negocio de cobranzas resulta en menos RPCs (Contactos con la Parte Correcta) La lentitud frecuentemente genera aumentos en costos, por ej.: Un lento procesamiento de correo devuelto genera correspondencia extra a enviar Un procesamiento lento genera frecuentemente llamadas innecesarias La lentitud suele generar una baja satisfacción de clientes Pagué ayer, cómo puede ser que me estén llamando hoy para cobrarme? La falta de puntualidad puede generar una disminución en $$ de cobranza No devolver una llamada en el momento comprometido puede significar una Promesa de Pago perdida

13 Todos se Pueden Mejorar Simultáneamente COPC Inc. tiene mucha experiencia con centros de contacto que han logrado: Mejorar $$ COBRADOS al mismo tiempo que se disminuyó el Costo por $$ cobrado y se mejoró el cumplimiento regulatorio Mejorar el servicio y la calidad y al mismo tiempo reducir los costos En los siguientes slides se muestran ejemplos

14 Los cimientos Los Ingresos AUMENTAN La Calidad AUMENTA El Servicio AUMENTA La Satisfacción de Clientes AUMENTA Los Costos BAJAN Al mismo tiempo! Servicio Satisfacción Calidad de Clientes Ingresos Rentabilidad Costos

15 Norma COPC-2000 : Un modelo para la Mejora en todos los aspectos 22 Items a lo largo de 4 Categorías as Facilitadores Impulsores Liderazgo y Planeamiento 2 Items Procesos 8 Items Facilitadores Recursos Humanos 5 Items Objetivo Performance 7 Items

16 Cobranzas Visión General

17 Performance de Cobranzas Cuál sería el resultado final del negocio a ser obtenido en Cobranzas ( Bottom Line )? $$ Cobrados Deudores Incobrables - Gasto Definición: El monto que ha sido pasado a pérdida en razón de ser irrecuperable. Cuanto más $$ se cobren, menor será monto incobrable Tasa de Deterioro y Tasa de Recupero Las dos están focalizadas en la antigüedad de los saldos impagos Tasa de Deterioro: Evitar que la deuda se acumule y pase de un rango de plazo de antigüedad al siguiente (por ej., de 30 días a 60 días) Tasa de Recupero: Pagar el saldo total que se encuentra en mora tardía Específico de la Industria de Telefonía Celular: Churn Involuntario Clientes discontinuados por la empresa debido a la mala experiencia en cuanto a sus pagos.

18 Cómo Impactar el Resultado Final del Negocio de Cobranzas Un concepto simple Los clientes entran en mora Intento de contacto Contacto con el saldador de Deudas Convertir: Hacer que Paguen

19 Cómo se ven impactados estos componentes clave? Cómo Impactar el Resultado Final del Negocio de Cobranzas Los clientes entran en mora Intento de contacto Contacto con el saldador de Deudas Convertir: Hacer que Paguen Política de Créditos Marketing/Ventas Política de Mora Cuándo un cliente se convierte en moroso? Contacto Entrante Bajo Abandono Contacto Saliente Discadores Skip Tracing Política de Cobranzas RPC Contacto con la Parte Correcta Saliente Mejor Horario para Llamar Entrante Eliminar Direccionamientos Erróneos PTP Promesa de Pago PTP/BIF Porcentaje de Saldos completos comprometidos KPR Tasa de Promesas de Pago Cumplidas

20 Las Claves de COPC Inc. en cuanto a la Performance de Cobranzas Focalizar en los Resultados Finales del Negocio de Cobranzas (por ej., $ Cobrados, Churn, Tasa de Deterioro) con una Aceptable Satisfacción del Cliente Trabajo Offline C. Salientes Proactivos de Cobranzas equilibrados con C. Entrantes Programación Saliente Entrante Gestión de Intentos Discador Monitoreo Conversión Técnicas de Cobranzas Cumplimiento y Profesionalismo Gestión de Métricas Clave de Segundo Nivel (por ej., Intentos, RPC, PTP, KP) Habilidades de Cobranzas y Gestión

21 Top 10 de Errores Focalizar en la Estrategia de Riesgo como la principal palanca de la estrategia de cobranzas La gerencia no está capacitada para entender sus responsabilidades operacionales Falta de una mentalidad Centro de Contacto 1a1 El tablero operacional se monitorea demasiado poco Por lo general se lo examina mensualmente (o semanalmente) Se ignora lo básico de un Centro de Contacto El Dimensionamiento de la Dotación se considera una actividad de presupuestación Los factores que se cargan se basan en la performance real (no en objetivos) El dimensionamiento (planificación y programación) está controlado por la función pago de sueldos No se gestionan la Adhesión y el Cumplimiento a la Programación No se entienden los impulsores de performance a nivel cobrador No se entiende el Monitoreo de la Calidad Se utiliza el sistema de monitoreo ÚNICAMENTE para identificar a los malos agentes El monitoreo no está calibrado / espejado con el proceso de monitoreo de Supervisores La Estructura Organizacional no está diseñada para el logro de los objetivos

22 ALGUNOS RESULTADOS OBTENIDOS

23 Connects and Right Party Connects Connects Total RPC Total 400, , , , , ,000 Connects 250, , , , , ,000 Right Party Connects 100, ,000 50,000 50,000 0 Jun- 04 Jul- 04 Aug- 04 Sep- 04 Oct- 04 Nov- 04 Dec- 04 Jan- 05 Feb- 05 Mar- 05 Apr- 05 May- 05 Jun C onnects T otal 177,9 257,3 246,7 233,0 263,1 346,5 312,9 341,9 329,7 329,6 346,0 353,6 308,6 RPC Total 50,33 74,27 75,45 80,73 80,74 112,6 107,8 115,6 128,1 155,2 168,3 174,1 159,8 Month Los Contactos y los Contactos con la Parte Correcta han aumentado desde el Trim debido a que las llamadas se realizan en el horario indicado del día

24 $25,000 Resumen de Logros AR OPEX and NBD in Dollars (in 000's) NBD OPEX COPC Inc. se encontraba in situ durante este período Hacia Arriba está mal Dollars $20,000 $15,000 $10,000 $5,000 $- Q1 04A Q2 04A Q3 04A Q4 04A Q1 05A Q2 05F Q3 05F Q4 05F NBD $14,425 $22,460 $19,392 $21,284 $12,739 $15,328 $13,025 $12,777 OPEX $6,176 $6,505 $8,728 $9,193 $9,059 $9,916 $10,509 $9,856 Quarter Deudores Incobrables (NBD) bajó unos $2-4 millones por mes con un aumento de solamente $1 millón por mes en Gastos Operativos.

25 Performance a la Fecha, Año Fiscal 2005 Unprocessed Mail by Pieces Number of Pieces of Mail (estimate) Total # Pieces Mail Received Total # Pieces Mail Processed Total # Pieces Mail NOT Processed Data Integrity Issues Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05 Month

26 Muchas gracias!!! Elizabeth Bernardini Socia Directora Kenwin SA COPC Implementation Partner México, Centroamérica, Caribe y Sudamérica

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