Orientación al cliente en la industria de las telecomunicaciones

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1 Soluciones de inteligencia, comunicación y servicio al cliente. Orientación al cliente en la industria de las telecomunicaciones Transformación de la orientación al producto a la orientación al cliente y desarrollo de ventajas competitivas en el proceso INFORME CORPORATIVO: comunicaciones Kevin McShane Vicepresidente de Portrait Software en Norteamérica Pitney Bowes Business Insight

2 INFORME CORPORATIVO: comunicaciones Orientación al cliente en la industria de las telecomunicaciones Transformación de la orientación al producto a la orientación al cliente y desarrollo de ventajas competitivas en el proceso 2 resumen Los líderes ejecutivos de todas las industrias siguen enfrentando las más difíciles condiciones del mercado en décadas. La competencia acelerada se mantiene en aumento, los grandes rivales COMPITEN AGRESIVAMENTE y no dejan de aumentar su participación en el mercado, los nuevos participantes son más ágiles y emergen productos sustitutos de todos los rincones. Estas fuerzas competitivas aparecen especialmente en la industria de las telecomunicaciones. En esta categoría, los competidores siguen peleando denodadamente por los clientes, que son cada vez más exigentes y tratan a los productos y servicios como commodities: lamentablemente, en este sector el precio pasa a ser el único factor diferencial. Sometidos al poder implacable de los precios, los ejecutivos de telecomunicaciones son arrastrados por una espiral descendente de deflación de precios y presión por lograr rentabilidad. Este informe corporativo ofrece la última información sobre cómo los proveedores pueden profundizar la orientación al cliente y a la vez desarrollar mayores ventajas competitivas.

3 Algunos clientes y segmentos son el motor que impulsa los ingresos netos, mientras otros los destruyen. Resumen ejecutivo 3 Los líderes ejecutivos de todas las industrias siguen enfrentando las más difíciles condiciones del mercado en décadas. La competencia acelerada se mantiene en aumento, los grandes rivales compiten agresivamente y no dejan de aumentar su participación en el mercado, los nuevos participantes son más ágiles y emergen productos sustitutos de todos los rincones. Estas fuerzas competitivas aparecen especialmente en la industria de las telecomunicaciones. En esta categoría, los competidores siguen peleando denodadamente por los clientes, que son cada vez más exigentes y tratan a los productos y servicios como commodities: lamentablemente, en este sector el precio pasa a ser el único factor diferencial. Sometidos al poder implacable de los precios, los ejecutivos de telecomunicaciones son arrastrados por una espiral descendente de deflación de precios y presión por lograr rentabilidad. 1 La industria de las telecomunicaciones está formada por compañías telefónicas, empresas de TV por cable, empresas de tecnología inalámbrica y compañías de TV satélite. Durante muchos años, estos proveedores y operadores ocuparon el lugar principal en su área de servicio sin preocuparse demasiado por la competencia. Sin embargo, la aparición de Internet cambió para siempre las condiciones de juego. Desde ese momento, los servicios constantemente se superponen y se fusionan para formar nuevas categorías. Tanto las compañías telefónicas como las empresas de TV por cable comenzaron a ofrecer acceso de banda ancha a Internet, y de esta forma empezaron a competir entre sí. Las empresas de TV por cable comenzaron a ofrecer servicios de telefonía, las de tecnología inalámbrica empezaron a llevarse los clientes de telefonía fija, y las empresas de TV satelital se quedaban con los clientes de los operadores de cable. La desaparición de las fronteras tradicionales, la oferta de nuevos productos por parte de los operadores y la fusión y formación de nuevas categorías dieron lugar a una industria de altísima competitividad. La consecuencia de este cambio es una rotación sustancialmente mayor de clientes, pues los proveedores y operadores "intercambian" suscriptores todos los meses. Como dijo un ejecutivo: Mi cliente de hoy es el objetivo de los demás para mañana, y viceversa". Los directivos y ejecutivos senior se preguntan cómo pasar del nivel plano de crecimiento a un nivel moderado para comenzar a ofrecer valor nuevamente a los accionistas en una industria con un alto grado de competitividad que parece no tener fin. La idea de que los clientes son un activo importante para la empresa no es necesariamente nueva. Si bien los ejecutivos senior no dudan en afirmar que los clientes son un factor crítico para la supervivencia de la organización, su estrategia, modelo de negocio, ejecución y alineación organizativa contradicen esa retórica. Por ejemplo, en el año 2001 una empresa Fortune 500 decía tener "tres imperativos estratégicos", uno de los cuales era "crear una cultura centrada en el cliente para brindarle más satisfacción y mejores servicios". En aquel momento, un analista de Wall Street dio a conocer las declaraciones de un ejecutivo de la empresa en el mismo sentido: Tenemos un profundo sentido de urgencia y una clara orientación hacia el cliente, y estamos trabajando como un equipo unificado para hacer historia en el sector minorista". La empresa era Kmart, y un año más tarde presentó el pedido de quiebra más grande de la industria minorista. 2 Analicemos con mayor profundidad el sector de las telecomunicaciones. La mayoría de los proveedores aplica un diseño organizativo que puede describirse como una estructura "de adentro hacia afuera", en la que son los productos y no los clientes los que ocupan el lugar central de la organización. Si bien las diferentes áreas funcionales de ventas, marketing, servicios, operaciones y finanzas utilizan distintas herramientas y metodologías para medir el rendimiento, la mayoría de los parámetros de medición están orientados al producto, como los que miden la rentabilidad de la TV por cable, la telefonía terrestre y el acceso de alta velocidad a Internet. Aun más, casi no hay una alineación de las diferentes funciones respecto de cómo medir el verdadero valor. De todas formas, en primer lugar la pregunta es si estas mediciones orientadas al producto son las correctas. Nuestro objetivo no es sólo mostrar el vínculo entre el valor para el cliente y el valor para la organización, sino también identificar los factores críticos que permiten ofrecer un valor a los accionistas. Procuramos ofrecer un marco metodológico que salve las distancias entre las diferentes áreas funcionales (incluso marketing y finanzas) mediante un lenguaje común y parámetros de medición específicos que puedan ser utilizados para todas las funciones. A la vez, nuestro objetivo también consiste en resaltar las estrategias centradas en el cliente de eficacia comprobada para crear una diferenciación en un mercado cada vez más comoditizado.

4 INFORME CORPORATIVO: comunicaciones Orientación al cliente en la industria de las telecomunicaciones Transformación de la orientación al producto a la orientación al cliente y desarrollo de ventajas competitivas en el proceso 4 Clientes ángeles y clientes demonios Las áreas funcionales suelen medirse mediante parámetros diferentes, y posiblemente tengan distintas prioridades. Por ejemplo, es probable que el área de marketing esté centrada en los ingresos promedio por unidad (Average Revenue Per Unit, ARPU), el área de ventas en la adquisición de nuevos clientes, y el área de servicios en reducir la rotación y aumentar la retención. Si bien es indudable que todas estas actividades son fundamentales, se plantea el siguiente interrogante: la organización tiene una línea de observación directa sobre la rentabilidad y el rendimiento respecto de los clientes que le permita tomar decisiones estratégicas de inversión en el cliente, asignación de recursos y trato de clientes por medio de diferentes canales? En una empresa hay clientes rentables y no rentables, que podemos identificar como "ángeles" y "demonios", respectivamente. En efecto, algunos clientes y segmentos son el motor que impulsa los ingresos netos, en tanto otros los destruyen. 2 Para definir el concepto con mayor rigurosidad, podemos decir que la falta de rentabilidad en este caso es la incapacidad de devengar el costo del capital. Es común que los ejecutivos senior afirmen de forma confidencial que en su empresa "no hay clientes no rentables", incluso a pesar de que la empresa no logre devengar su costo de capital. Al analizar la rentabilidad del cliente, casi siempre se demuestra que esta afirmación es errónea. De hecho, algunos clientes son tan poco rentables que seguir haciendo negocios con ellos en los términos actuales significa reducir el valor de mercado de la empresa en cientos de miles de dólares por cliente. Los estudios demuestran que, en el grupo de clientes no rentables, el segmento correspondiente al 20% menos rentable puede generar pérdidas equivalentes a más del 100% de las ganancias totales de la empresa. 3 Sin lugar a dudas, algunos proveedores de telecomunicaciones cuentan con informes detallados sobre el rendimiento y la rentabilidad de sus productos, como por ejemplo ARPU, pero no tienen ningún dato sobre el rendimiento y la rentabilidad de su segmento de clientes y carecen de capacidad de estrategia, colaboración y ejecución en sus canales y áreas funcionales para optimizar las inversiones y el trato. Es muy frecuente observar que las empresas invierten demasiado en clientes de bajo valor o potencial y escatiman las inversiones en clientes de mayor valor y posibilidades. Este mal uso del capital perjudica enormemente el rendimiento organizativo. La mayoría de las empresas simplemente no saben diferenciar a sus ángeles de sus demonios o no tienen capacidad de estrategia o ejecución para establecer una diferencia entre la inversión y el trato que dispensan a los clientes. El valor de mercado depende exclusivamente de la rentabilidad futura de los clientes actuales y de la capacidad para atraer y retener a nuevos clientes rentables. Cómo calificaría la capacidad de ejecución de su organización respecto de la rentabilidad que ofrecen sus clientes? Analicemos un ejemplo. Un operador de cable de nivel intermedio adquiría aproximadamente nuevos suscriptores de TV por cable al mes. El gerente de ventas y el gerente general estaban sumamente complacidos por seguir cumpliendo con su cuota mensual de adquisiciones, en tanto el área de marketing realizaba grandes gastos en publicidad masiva (TV, radio, publicaciones impresas y letreros) para crear mayor percepción y tomar la delantera. Entonces, todo marcha bien? No necesariamente. Un análisis más exhaustivo demostró que el operador de cable estaba adquiriendo el tipo incorrecto de clientes (demonios) sin darse cuenta. De las tres principales ofertas de productos, la TV por cable es claramente la menos rentable debido a los costos fijos relacionados, que incluyen programación, mano de obra, instalación, puesta en marcha y equipos. El análisis de los resultados del proceso de adquisición reveló un dato sorprendente: la mayoría de los clientes que rotaban se mantenían en el segmento de la TV por cable. Lo que sucedía es que ese suscriptor de un solo producto mostraba la tendencia a comprar promociones y finalizar la suscripción antes de la renovación anual para pasar a usar los servicios de un competidor de menor costo. El costo de adquisición (CPGA) era de aproximadamente $400 y, por lo tanto, estos "demonios" no sólo no alcanzaban el umbral de rentabilidad sino que destruían el valor para los accionistas. Si bien el gerente de ventas y el gerente general cumplían con las cifras que se habían propuesto, la naturaleza misma de los esfuerzos de adquisición atraía un tipo de cliente equivocado: los "demonios".

5 No hay mejor ejemplo sobre la destrucción de valor que la interacción con el cliente en el call center. No hay mejor ejemplo sobre la posibilidad de destrucción de valor que la interacción con el cliente en el call center. Esto demuestra que las empresas alineadas alrededor de los productos y no de los clientes simplemente están desperdiciando sus inversiones. Recientemente, con sólo pasar un tiempo en un call center se hicieron evidentes los problemas y desafíos que enfrentan la mayoría de las empresas de telecomunicaciones. El representante del servicio de atención telefónica (CSR) utiliza numerosas aplicaciones en su PC de escritorio para gestionar la interacción con los clientes. La mayor parte de las empresas de telecomunicaciones extraen los datos del sistema interno de facturación y los transfieren a las aplicaciones de escritorio del CSR. En este ejemplo en particular, el CSR recibió una llamada de un suscriptor actual que deseaba dar por terminada la relación comercial con esta empresa. Tal como corresponde, el CSR le preguntó cuáles eran los motivos, y el cliente respondió que había recibido una "mejor oferta" de un importante proveedor de alcance nacional. El CSR tuvo sólo unos segundos para tomar una decisión sobre la mejor forma de manejar la situación y desarrollar una estrategia segura. La información que aparecía en la aplicación de atención telefónica constaba principalmente de datos sobre transacciones: nombre del cliente, dirección, teléfono, aporte mensual de ingresos, historial de productos y de tickets de problemas, y fecha de renovación del contrato. El CSR recorrió con bastante rapidez varias pantallas emergentes y comenzó a equiparar la oferta que había recibido el suscriptor por parte del operador de alcance nacional. Lo increíble de esta y muchas otras interacciones similares es que el CSR no tenía información real sobre el verdadero valor de ese cliente en particular, incluida su rentabilidad. Toda la organización de atención al cliente funciona día tras día sin saber en absoluto cuáles de los clientes que llaman son "ángeles" y cuáles son "demonios". Más tarde, el vicepresidente ejecutivo de la organización de atención al cliente admitió que casi todas las interacciones terminan siendo una "carrera descendente", sobre todo cuando los grandes competidores de alcance nacional entran en el escenario. Marco metodológico de valor de largo plazo y orientación al cliente Las estrategias, los modelos operativos y los parámetros de medición desarrollados alrededor de los productos y no de los clientes son factores que derivan en el bajo rendimiento de una organización. Hemos desarrollado un marco metodológico que permite salvar la brecha entre las diferentes áreas funcionales (incluso marketing y finanzas) mediante un lenguaje común para que los diversos sectores puedan alinearse de forma colectiva con la estrategia general y tomen decisiones más efectivas respecto de la inversión y el trato de los clientes. A continuación analizaremos un ejemplo. Existe una profunda separación entre los ejecutivos de marketing y de finanzas. Si bien los gerentes de marketing sienten orgullo por las mejoras que alcanzan respecto de la percepción, la imagen de marca y la satisfacción del cliente como resultado de los gastos de marketing, no pueden transmitir tanta seguridad en cuanto a la relación entre estos parámetros y el valor general de la empresa. Es muy difícil para los gerentes de marketing, por no decir imposible, demostrar cuánto vale la pena invertir para aumentar un punto más el grado de satisfacción del cliente. La organización debe esforzarse más y gastar $ para mejorar el nivel de satisfacción de los clientes en una clasificación de mejoras marginales? Y por qué no gastar $1,5 millones más en una campaña masiva de publicidad para desarrollar mayor percepción en el universo de clientes potenciales? Con gastos tan importantes en juego, los ejecutivos exigen resultados tangibles. La realidad es que muchos de los beneficios derivados de estas iniciativas de marketing por lo general se ven en el largo plazo. Cuanto más difícil es realizar una medición, más áspero es el debate entre el área de marketing y de finanzas. A la vez, si bien el equipo de marketing se concentra demasiado en el crecimiento de las ventas, la organización de finanzas puede mostrar cierta miopía al no tratar a los clientes como activos y a los gastos de marketing como inversiones de largo plazo. 5

6 INFORME CORPORATIVO: comunicaciones Orientación al cliente en la industria de las telecomunicaciones Transformación de la orientación al producto a la orientación al cliente y desarrollo de ventajas competitivas en el proceso 6 Los clientes son verdaderos activos que generan rentabilidad en el largo plazo, y es por eso que los gastos de marketing realizados para adquirir y retener a esos clientes en realidad deben considerarse inversiones y no gastos. En lugar de usar los parámetros de medición tradicionales como la rentabilidad de los productos (ARPU o RGU), el cimiento de este enfoque metodológico es el valor del cliente, también conocido como valor del ciclo de vida o de largo plazo, que se define como el valor actual de toda la rentabilidad futura que se generará a partir de un cliente. Este marco metodológico de valor de largo plazo combina diferentes componentes: la importancia de la rentabilidad, no sólo actual sino a futuro, el valor temporal del dinero (una rentabilidad de $100 hoy puede valer mucho más de $100 mañana), y la posibilidad real de que los clientes no hagan negocios con la misma empresa por siempre. Para desarrollar el modelo de valor de largo plazo, se necesitan dos datos: el patrón de rentabilidad del cliente y su tasa de rotación. 4 Paso de transformación 1: Usar un modelo de valor de largo plazo que mida la rentabilidad y el rendimiento de los clientes para iniciar el giro organizativo de la orientación al producto a la orientación al cliente En su forma más simple, el valor del ciclo de vida del cliente es el valor actual de un cliente sobre la base del flujo de caja futuro atribuido a esta relación. Básicamente, esta fórmula indica cuánto puede gastar una empresa para adquirir y retener clientes. Esto genera un valor neto por aumentar la tasa de retención (o reducir la rotación) y el valor de un mayor nivel de ingresos promedio por unidad (ARPU). El valor del ciclo de vida o de largo plazo puede calcularse para toda la base de clientes. Para que este parámetro sea realmente valioso, debe calcularse segmento por segmento. Más adelante analizaremos un ejemplo específico del cálculo del valor de ciclo de vida de un cliente para un proveedor de telecomunicaciones que ofrece servicios de televisión, telefonía e Internet de alta velocidad. Antes de ver ese ejemplo, es importante conocer los datos que se requieren para elaborar el modelo de valor de largo plazo: Tasa de rotación: porcentaje de clientes que dan por finalizada su relación comercial en un período específico. En el ejemplo que se analizará, se utilizarán cifras anuales. Para determinar la tasa de retención, simplemente hay que hacer esta resta: 1 (Total) - Tasa de rotación. Tasa de descuento: costo de capital utilizado para descontar los ingresos futuros de un cliente. ARPU: ingresos promedio por unidad (Average Revenue Per Unit). Es importante recordar que esta cifra debe calcularse para el segmento específico en el que se trabaja y siempre para cada segmento. Costo por alta de suscriptor: (Cost per Gross Addition, CPGA) costo derivado de agregar un nuevo cliente en un segmento en particular. Para un cliente "triple-play" (paquete de servicios), es necesario calcular el costo total de agregar al cliente a los tres productos. Costo en efectivo por unidad: costo por prestar servicios a un cliente en el mismo período en el que se calculan los ingresos promedio por unidad (ARPU). Por ejemplo, si la cifra de ARPU es mensual, el costo en efectivo por unidad también debe ser mensual. Costo total de marketing: la cantidad que se invierte actualmente en marketing. Una vez que se conocen estos parámetros de medición se puede comenzar a elaborar los cálculos para establecer el valor de ciclo de vida. Para empezar, realizaremos cálculos para el primer año de un cliente. valor de ciclo de vida de un cliente "triple-play"

7 El valor del ciclo de vida se define como el valor actual de toda la rentabilidad futura generada a partir de un cliente. Ya contamos con un cálculo básico para el primer año. Con frecuencia, los clientes de ese primer año requieren un costo de servicio debido a los costos fijos y variables relacionados con la adquisición de un nuevo cliente. Esto no es para preocuparse, ya que no es la cifra más importante: el desafío es el cálculo del valor de ciclo de vida para los años 2 y 3. Hasta este punto, para el ejemplo se aplicó la premisa de que este proveedor de telecomunicaciones ficticio ejecutaba una estrategia tradicional basada en el sistema interno de facturación para los programas de elaboración de informes, análisis y marketing. En esta etapa del ejemplo, asumiremos la suposición de que el proveedor de telecomunicaciones cambió su modo de pensar y dejó de concentrarse en el rendimiento de los productos para apuntar al de los clientes. Partiremos de la premisa de que este proveedor optimizó su capacidad para incluir una base de datos de marketing que integra y consolida fuentes de datos externas con el fin de ofrecer una visión holística de los clientes actuales y potenciales. Además, el proveedor ha adquirido capacidad analítica para predecir la rotación de clientes y la tendencia a comprar "el mejor próximo producto", ha desarrollado segmentos de clientes sobre la base de la rentabilidad, y ha elaborado un modelo de los mejores clientes para delinear con mayor eficacia el objetivo de adquisición, entre otras mejoras. cálculo de valor de ciclo de vida completo para el año 3 Se realizaron algunos cambios, lo que incluye un aumento marginal en la inversión de marketing, pero lo importante se refleja en los resultados empresariales: La rotación se redujo levemente Los ingresos promedio por unidad (ARPU) aumentaron $10 por mes Moraleja: una leve reducción del nivel de rotación y una mejora marginal de los ingresos promedio por unidad (ARPU) derivan en un importante aumento del valor de ciclo de vida del cliente. El enfoque metodológico del valor de ciclo de vida es una herramienta altamente cuantitativa y relacionada con el aspecto financiero que permite salvar la brecha entre las diferentes áreas funcionales (en especial las áreas de marketing y finanzas) y alinearlas con una misma metodología a fin de desarrollar un lenguaje común para implementar una estrategia para el cliente que impulse la inversión, la asignación de recursos y el trato de clientes por medio de diferentes canales. 5 Paso de transformación 2: Gestionar los segmentos de clientes a fin de optimizar el valor para los accionistas Una empresa le ofrece valor al cliente en términos de productos y servicios, y el cliente le ofrece valor en la forma de beneficios rentables con el transcurso del tiempo. La inversión que se hace hoy en un cliente puede brindarle beneficios a la empresa en el futuro. En ese sentido, los clientes son un activo en el que la empresa debe invertir. A la vez, al igual que con cualquier inversión, la empresa necesita evaluar el retorno potencial. Puesto que algunos segmentos de clientes ofrecen rentabilidad y otros no, la inversión en los clientes debe variar en virtud de su contribución y su potencial. 7 Muchos ejecutivos se jactan de que su organización está "centrada en el cliente". Sin embargo, pongamos a prueba tales afirmaciones: 1. Hay alguien en la empresa que "se ocupe" del cliente? Hay una persona específica e identificable que asuma la responsabilidad de comprender en profundidad un segmento de clientes determinado para diseñar y ejecutar propuestas de valor mejores que las de la competencia? A la vez, esa persona mantiene una alineación con la contribución de valor del cliente para generar, en última instancia, un valor para los accionistas? La verdad es que, en la mayoría de las empresas de telecomunicaciones, no hay una persona que cumpla esta función o, como sostuvo recientemente un ejecutivo, "muchas personas se ocupan del cliente". Si todos se ocupan del cliente, no se ocupa nadie.

8 INFORME CORPORATIVO: comunicaciones Orientación al cliente en la industria de las telecomunicaciones Transformación de la orientación al producto a la orientación al cliente y desarrollo de ventajas competitivas en el proceso 8 2. Quién es responsable por la rentabilidad de los segmentos de clientes? La mayor parte de las empresas de telecomunicaciones asignan gerentes para los productos y miden el rendimiento en el nivel del producto (telefonía terrestre, servicios de voz inalámbricos, Internet de alta velocidad o TV por cable). De hecho, la mayoría de las organizaciones carecen de información sobre la rentabilidad del cliente que les permita detectar a los "ángeles" y "demonios" en su base de clientes. No hay ninguna honestidad intelectual en afirmar que la empresa "pone al cliente en primer lugar" si en realidad esta empresa no sabe cuáles son los segmentos de clientes que promueven un valor para los accionistas y cuáles son los que lo destruyen, y si ningún ejecutivo es responsable por el rendimiento de cada segmento. 3. Qué grado de diferencia establece la empresa entre las interacciones con los distintos clientes? Las empresas para las que el cliente ocupa un lugar central en la organización no invierten y tratan a sus clientes del mismo modo. Por el contrario, los líderes que centran su atención en el cliente comprenden la importancia del intercambio de valor mutuamente beneficioso y tratan a los segmentos de clientes de forma diferente sobre la base de su respectiva contribución de valor. 2 En la rentabilidad del cliente influyen tres factores: adquisición, margen y retención de clientes. Estos tres factores son críticos para promover el crecimiento y la rentabilidad general de la empresa. A continuación analizaremos en profundidad cada uno de estos factores para ver de qué forma los líderes que centran su atención en el cliente gestionan los segmentos de clientes de manera diferenciada según su contribución de valor. 3 Adquisición de clientes: el costo de adquirir un nuevo cliente puede ser significativo. Económicamente, tiene sentido, por ejemplo, gastar $350 para adquirir un cliente sólo si el valor de ese cliente para la empresa en el transcurso de su ciclo de vida supera esa cantidad. Aunque parece un argumento bastante simple, la mayoría de las empresas no conocen los verdaderos costos de adquisición (el costo por alta de suscriptor) y mantienen un enfoque de publicidad masiva que "todo lo cubre". Por lo general, las empresas de telecomunicaciones aplican un método de publicidad masiva que incluye anuncios por TV, radio, letreros, eventos promocionales y actividad web (banners). Además, muchas compran listas de clientes potenciales de proveedores de datos y utilizan la publicidad directa por correo. Este tipo de estrategia de adquisición genera mayor rotación de clientes y en última instancia destruye el valor para los accionistas. Tal como se mencionó anteriormente, un operador de cable que utilizaba diferentes canales de marketing multimedia (publicidad masiva y directa) ni siquiera conocía la rentabilidad de sus propios clientes en primer lugar. Sin saber las características de sus clientes "ángeles", cómo puede desarrollar programas de adquisición específicos para encontrar un nuevo ángel u otro cliente similar? Ese es precisamente el motivo por el que muchos suscriptores nuevos nunca generan rentabilidad. La mayoría de los casos de rotación del operador de cable correspondían a suscriptores exclusivos de TV por cable que compraban promociones, no tenían ningún interés en ofertas de paquetes de servicios (triple-play) y probablemente cambiaban a una empresa de la competencia antes de llegar a la renovación del primer año. Margen de clientes: en tanto la adquisición de clientes hace hincapié en incrementar la cantidad de clientes, el objetivo de aumentar el margen de clientes es que crezca la rentabilidad que ofrece cada cliente actual. La mayoría de las empresas de telecomunicaciones utilizan los ingresos promedio por unidad (Average Revenue Per Unit, ARPU) o las unidades generadoras de ingresos (Revenue Generating Unit, RGU) como parámetros de medición. Sin embargo, desperdician sus inversiones en esta área crítica. Estas empresas ejecutan programas muy simplistas de ventas cruzadas y adicionales sobre la base de la matemática básica: si el cliente tiene los productos A y B pero no tiene C, entonces hay que ofrecerle C. No emplean un modelo de análisis riguroso y tendencias de compra para identificar oportunidades de crecimiento en los diferentes segmentos y carecen de capacidad de marketing para ejecutar ofertas específicas. Por ejemplo, en el marco de un vínculo con un proveedor de telecomunicaciones de nivel intermedio realizamos un profundo análisis del comportamiento de los clientes y, a partir de esa información, desarrollamos programas de ventas cruzadas y adicionales con un alto grado de especificidad. Para ilustrar los efectos de estas medidas, basta mencionar que el precio de compra del servicio de video a pedido era de $4 por unidad y, al aumentar un punto la tasa de compra por cliente y por mes, se generaron $15 millones anuales en rentabilidad.

9 Las pequeñas reducciones en el nivel de rotación y las mejoras marginales en los ingresos promedio por unidad aumentan sustancialmente el valor del ciclo de vida. Retención de clientes: el análisis de la industria de telecomunicaciones demuestra que el costo de adquisición suele ser mucho más alto que el costo de retener a los clientes actuales. Por lo tanto, es obvio que una empresa debe concentrarse en retener a sus clientes, y también es justo decir que la mayoría de las empresas de telecomunicaciones tienen una idea general acerca de su tasa de deserción. No obstante, no logran predecir e interceptar la rotación. Y no se trata de una falta de inversión en marketing para retener a los clientes, porque estas empresas de hecho realizan esa inversión. El problema principal es que no tienen ningún dato que les indique cuáles de sus segmentos son "ángeles" o "demonios". Por ejemplo, demasiadas empresas de telecomunicaciones utilizan un análisis simplista en un intento por predecir la deserción sobre la base de algunos indicadores como la fecha de renovación, la cantidad de tickets de problemas y la competencia. Un ejecutivo de un operador de cable describía sus esfuerzos de retención como "una simple hoja de cálculo basada sólo en instintos y corazonadas y, lo que es peor, sin nada que pueda ponerse en práctica". En este caso en particular, la falta de información acerca de la rotación de clientes derivó en una inversión insuficiente en marketing para toda la base de clientes que sólo permitió encontrar de 2% a 3% de clientes que realmente rotan. Si bien cada una de las áreas de ventas, marketing y servicios realizó algún tipo de análisis acerca de la rotación, estos análisis estaban aislados entre sí y produjeron resultados que estuvieron lejos de ser óptimos. Y las conclusiones finales lo demostraron. 3 Paso de transformación 3: Organizarse en torno al cliente y ejecutar propuestas de valor competitivo que se alineen con la creación de valor para el cliente A estas alturas, cabe preguntarse: cuáles son esas empresas que ponen en práctica la orientación al cliente? En realidad, hay algunos ejemplos bien documentados de organizaciones que han cambiado su estrategia, su modelo operativo y su ejecución de los productos a los clientes, y desde entonces se dedican a cosechar los frutos. Entre algunos de estos líderes se incluyen Best Buy, Harrah s Entertainment, Apple, American Express, Cisco, Four Seasons, Royal Bank of Canada y Southwest Airlines. Estas empresas líderes gestionan sus segmentos de clientes extraordinariamente bien, y ese es el motivo principal por el que siguen ofreciendo un valor a sus accionistas en cada trimestre. 2 La mayor parte de las empresas de telecomunicaciones están estructuradas y alineadas alrededor de los productos y no de los clientes. Por ejemplo, cuentan con gerentes con nivel vicepresidencial responsables de productos específicos, lo que incluye servicios inalámbricos, Internet de alta velocidad o VoIP. Estos gerentes son evaluados e incentivados si generan una alta rentabilidad por producto, y por eso desarrollan y ejecutan estrategias para cumplir con su objetivo anual. Esas estrategias orientadas al producto casi no tienen en cuenta la relación mutuamente beneficiosa entre el cliente y la empresa. Recientemente, una compañía telefónica describió una situación en la que es común que el cliente reciba de cuatro a seis promociones por mes, todas provenientes de diferentes gerentes de productos de la organización. Esto contrasta con una empresa orientada al cliente, con gerentes de segmentos de clientes específicamente designados que son evaluados e incentivados en virtud de la creación de un valor mutuo entre la organización y los clientes. En la última década, las empresas se desarrollaron con una estructura "de adentro hacia afuera", que implica lanzar los productos al mercado sobre la base de una visión de los clientes distorsionada por la estrecha mirilla que forman los productos. Esta visión les hizo perder competitividad en comparación con las organizaciones que adoptaron una estructura "de afuera hacia adentro" y ubican al cliente en el lugar central de la organización para ofrecerle propuestas de valor competitivo. La orientación, la estrategia, el modelo operativo y la ejecución "de afuera hacia adentro" aumentan el valor de ciclo de vida del cliente y en última instancia permiten crear una diferenciación entre la empresa y sus competidores. Parámetros de medición orientados al cliente Rentabilidad del producto Ventas actuales Equidad de marca Participación en el mercado Cálculo de NVP del producto Gestión del ciclo de vida del producto Estrategia impulsada por la organización a cargo del producto Incentivos en el nivel de productos Rentabilidad del cliente Valor del ciclo de vida del cliente Equidad del cliente Participación accionaria del cliente Cálculo de NVP del cliente Gestión del ciclo de vida del cliente Estrategia impulsada por el CEO a cargo del segmento de clientes Incentivos en el nivel de clientes Cambio de la orientación centrada en el producto a la atención centrada en el cliente 9

10 INFORME CORPORATIVO: comunicaciones Orientación al cliente en la industria de las telecomunicaciones Transformación de la orientación al producto a la orientación al cliente y desarrollo de ventajas competitivas en el proceso 10 Un importante factor de las empresas líderes orientadas al cliente que ya mencionamos es el reconocimiento de que la información proveniente de diferentes áreas funcionales debe integrarse para tener una visión más valiosa de la empresa. En este marco, la información y los conocimientos sobre el cliente se ubican dentro de un contexto holístico y luego se convierten en medidas concretas, que a su vez requieren un esfuerzo de todos los dominios relacionados de la empresa, lo que incluye marketing, servicios, ventas, operaciones y finanzas. Con una alineación respecto del valor del ciclo de vida del cliente, los diferentes sectores pueden promover la colaboración y la diferenciación y crear un valor para los accionistas de manera más efectiva y eficiente. Pitney Bowes Business Insight ayuda a establecer relaciones a largo plazo con los clientes por medio de las siguientes soluciones de datos, software y servicios: Gestión de las comunicaciones con los clientes para brindar servicios a través de los canales preferidos por el cliente interacción y análisis del cliente para generar un intercambio automatizado que permita obtener información inteligencia de localización y datos para visualizar las relaciones entre los datos y la geografía. Para obtener más información, visite Agradecimientos especiales Deseo expresar mi agradecimiento a las autoridades de Kellogg School of Management de Northwestern University por proponerles a los estudiantes de la maestría de administración de empresas el desafío de pensar cómo trascender los compartimentos organizacionales y optimizar cada área funcional para promover un valor para los accionistas. En especial, deseo agradecer a Dipak C. Jain, decano de Kellogg School of Management; Lakshman Krishnamurthi, A. Montgomery Ward, profesor de marketing; Arthur Raviv y Alan E. Peterson, profesores de finanzas; Timothy Calkins, profesor clínico de marketing; Rakesh Vohra, J.L. y Helen Kellogg, profesores de ciencias de decisión y economía empresarial; Edward Zajac y James F. Bere, profesores de administración y organizaciones; David Messick, profesor emérito de administración y organizaciones, y Ranjay Gulati, Jamie y Josefina Chua Tiamp, profesores de administración de empresas en Harvard Business School. Datos del autor Kevin McShane es un ejecutivo con 20 años de carrera en el sector de marketing. Su experiencia incluye puestos de liderazgo en ventas y marketing en American Express, Bank One y Experian. Como vicepresidente senior de Portrait Software (una empresa de Pitney Bowes Business Insight) en Norteamérica, está a cargo de los activos de la organización en términos de personal, procesos y tecnologías que ayudan a los clientes a mejorar el desempeño de sus organizaciones. McShane cuenta con una maestría en administración de empresas de Kellogg School of Management, Northwestern University, y se graduó en University of Notre Dame. Además, es un miembro activo de la industria de las telecomunicaciones, lo que incluye CTAM. Si desea comunicarse con Kevin McShane, envíe un mensaje de correo electrónico a

11 Una estructura "de afuera hacia adentro" ubica al cliente en el lugar central de la organización y ofrece propuestas de valor competitivo. notas Gulati, Ranjay. (Re) (Organize) For Resilience. (Reorganización para la resistencia). Harvard Business Press, Selden, Larry y Colvin, Geoffrey. Angel Customers & Demon Customers, Discover Which Is Which and Turbo-Charge Your Stock. (Clientes ángeles y demonios: descubra cuál es cuál y recargue sus reservas). Portfolio, Gupta, Sunil y Lehmann, Donald. Managing Customers As Investment, The Strategic Value of Customers in the Long Run. (Gestión de los clientes como una inversión: el valor estratégico de los clientes en el largo plazo). Wharton School of Publishing, Myers, Stewart y Brealey, Richard. Principles of Corporate Finance, Edition Seven. (Principios básicos de finanzas corporativas, séptima edición). McGraw-Hill Irwin, Hughes, Arthur Middleton. Customer Churn Reduction and Retention for Telecoms. (Reducción de la rotación de clientes y retención en las empresas de telecomunicaciones). Racom, bibliografía Gulati, Ranjay. (Re) (Organize) For Resilience. (Reorganización para la resistencia). Harvard Business Press, Selden, Larry y Colvin, Geoffrey. Angel Customers & Demon Customers, Discover Which Is Which and Turbo-Charge Your Stock. (Clientes ángeles y demonios: descubra cuál es cuál y recargue sus reservas). Portfolio, Gupta, Sunil y Lehmann, Donald. Managing Customers As Investment, The Strategic Value of Customers in the Long Run. (Gestión de los clientes como una inversión: el valor estratégico de los clientes en el largo plazo). Wharton School of Publishing, Hughes, Arthur Middleton. Customer Churn Reduction and Retention for Telecoms. (Reducción de la rotación de clientes y retención en las empresas de telecomunicaciones). Racom, Porter, Michael. Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance. (Ventaja competitiva. Creación y mantenimiento de un rendimiento superior). The Free Press, Myers, Stewart y Brealey, Richard. Principles of Corporate Finance, Edition Seven. (Principios básicos de finanzas corporativas, séptima edición). McGraw-Hill Irwin, Besanko, David y Dranove, David. Economics of Strategy, Third Edition (Economía de la estrategia, tercera edición). Wiley, 2004

12 Cada conexión es una nueva oportunidad Estados Unidos One Global View Troy, NY teléfono: fax: Latinoamérica y el Caribe Oficina Miami NW 67th Avenue, Suite 403 Miami Lakes, FL U.S.A. teléfono: fax: latam.pbinsight.com Oficina México San Francisco 1393 Colonia Del Valle Delegación Benito Juárez México, DF México teléfono: Oficina Brasil Av. Engenheiro Luis Carlos Berrini, andar São Paulo, SP Brasil teléfono: Pitney Bowes Inc. Todos los derechos reservados. Pitney Bowes Business Insight es la división de software de Pitney Bowes Inc. Pitney Bowes, el logotipo de Pitney Bowes y Portrait Software son marcas comerciales de Pitney Bowes Inc. y/ o sus empresas subsidiarias. Todas las demás marcas y marcas comerciales pertenecen a sus respectivos titulares LA 1110

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