Optimización Procesos Logísticos y de Almacén: TÉCNICAS LEAN aplicadas a los procesos de almacén - CÉSAR F. PACHECO -

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1 Optimización Procesos Logísticos y de Almacén: TÉCNICAS LEAN aplicadas a los procesos de almacén - CÉSAR F. PACHECO -

2 Cesar Fernández-Pacheco Ingeniero Superior Universidad Politécnica de Madrid. Director General de Expertia Ingeniería y Logística, socio director de consultoría de Expertia Soluciones de Negocio. 21 años de carrera profesional centrada en consultoría logística. Dirección de más de 100 proyectos que incluyen: diseño y análisis de sistemas de gestión logística; diseño y reingeniería de procesos; diseño y desarrollo, parametrización e implantación de sistemas logísticos avanzados de manutención y tratamiento de materiales. Almacenaje y distribución. Diseño de Centros de Distribución. Mejora de Sistemas de Planificación de Materiales. Manufacturing. Consultoría de Transporte. Reingeniería de procesos de negocio. Diseño de modelos de red logística Industria cerámica Fabricantes de Gran Consumo. Retail (Grandes distribuidores). Industria alimentaria.. Industria Química. Sector metalúrgico. Operadores logísticos.. Sector eléctrico.

3 Índice 1. Concepto Lean 2. Lean en la Cadena de Suministro I. Tipos de Almacén. Flujo Tenso (Cross-docking) Vs Aporte de Valor. II. Puntos Clave 3. Otras Técnicas Lean I. TQM JIDOKA II. 5S III. OPF IV. SMED V. TPM VI. KANBAN 4. Una propuesta metodología de implantación Lean 3 - César F. Pacheco -

4 Índice 1. Concepto Lean 2. Lean en la Cadena de Suministro I. Tipos de Almacén. Flujo Tenso (Cross-docking) Vs Aporte de Valor. II. Puntos Clave 3. Otras Técnicas Lean I. TQM JIDOKA II. 5S III. OPF IV. SMED V. TPM VI. KANBAN 4. Una propuesta metodología de implantación Lean 4

5 Concepto Lean. Definición. - Magro, esbelto, sin desperdicios - Filosofía que busca realizar actividades de manera acompasada con su cliente, buscando eliminar todo aquello que para éste no añade valor. - Definición BOEING «Una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo que permita realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuándo son requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos. Aplicar las prácticas lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados y crear valor para la empresa» - Hacer más con menos Eficiencia - Eliminación del desperdicio y creación de valor integrado en un proceso de mejora continua 5 - César F. Pacheco -

6 Concepto Lean. Historia Producción artesanal Producción en cadena Toyota Production System -TPS Lean Enterprise Bajo nivel de automatización Alta personalización de los productos Componentes modulares Líneas de producción con un ritmo determinado Ingeniería de producción Operario «dueño del proceso» resuelve los problemas (Formación) Calidad en proceso Mínimo inventario Just In time (JIT) Eliminar desperdicio Respuesta a cambios «Lean» aplicado a todo el tejido empresarial LEAN DESIGN LEAN LOGÍSTICA LEAN ATENCIÓN AL CLIENTE LEAN P. ADMINISTR Optimización del valor para todos los agentes implicados 6 - César F. Pacheco - Grupo Expertia -

7 Concepto Lean vs Tradicional GM vs Toyota GM Toyota Horas brutas de ensamblaje de vehículo 40,7 h 18 h Defectos de ensamblaje de vehículo 1,3 0,45 Espacio para el ensamblaje del vehículo 8,1 m 2 4,8 m 2 Rotación de Inventarios 2 semanas 2 horas Horas de ingeniería por vehículo 3 m 1.7 m Lead Time por vehículo César F. Pacheco -

8 Concepto Lean vs Tradicional Estrategia de negocio Satisfacción del cliente Liderazgo Cultura Tradicional Sacar producto; Diseños de producto estable Producir lo que los ingenieros quieren lo que el dpto de calidad quiere y en gran cantidad Basado en comando ejecutivo Obediencia, esfuerzo laboral impuesto Lean Foco en el cliente; Identificar y cambiar para mantener la ventaja competitiva Producir lo que los usuarios quieren, cuando lo quieren, en la cantidad solicitada y sin defectos Basado en visión y amplia participación Armonía de involucración basado en desarrollo de recursos Calendarios de producción Ritmo de producción Predicción l.plazo (Push=Empujar) Para dar trabajo a los medios productivos Realidad (Pull=Tirar) Para cubrir las demandas de los clientes (Takt Time) Planta o equipo Por función de departamento Por flujo de producto 8 - César F. Pacheco -

9 PRIORIDAD LEAN Concepto Lean: Desde la eficiencia Productividad Máxima Objetivo mejora tradicional 1 2 Contenido mínimo del trabajo de preparación sin ineficiencias Tiempos perdidos por falta de medios y/o automatización SOLUCIONES Diseño solucions s/proceso Simulación proceso Análisis rent+riesgo Formación Implantación Cuadro de mando Oportunidad de Mejora Tiempos perdidos en procesos mal diseñados o no necesarios Mano de Obra ociosa por desfase con la demanda + COLCHÓN SEGURIDAD Mal rendimiento por falta de motivación o supervisión Reing. Procesos LEAN Mejora continua Cuadro de mando Previsión demanda Calculo del riesgo Integración del cliente Cuadro de mando Cuadros de mando Mejora continua - César F. Pacheco -

10 Concepto Lean: Desde el Valor Añadido Valor Añadido Aquello que forma parte del proceso por lo que el cliente está dispuesto a pagar No Valor Añadido Necesario La parte que si bien no añade valor, es necesario realizarlo por las limitaciones de la tecnología o medios utilizados Desperdicios Todo aquello que no está limitado por los medios actuales y por los cuales tu cliente no está dispuesto a pagar *Pueden existir diferencias de criterio entre cómo catalogar cada una de las actividades, sobre todo entre NVA y Desperdicios César F. Pacheco -

11 Concepto Lean: Desperdicios Sobreproducción Defectos Tiempos espera MUDA MUDA Movimientos Transporte Inventario Sobreprocesos 12 - César F. Pacheco -

12 Concepto Lean: Desperdicios Sobreproducción: Producción de productos antes de que sean requeridos. Penaliza el flujo de materiales y genera inventario y paradas en producción Orígenes: Cambios de Modelo descontrolados Planificación NO nivelada Consecuencias: Ocupación y penalización de un espacio muy demandado Peligro de perder un valor añadido (en mat. que luego no salga) Que además obligará a deshacer el trabajo y Mermas de material. Costes stock: cap. inmovilizado Tiempos de gestión de productos y espacios,. Indicador: Alto nivel de inventario u obra en curso. Como Combatirlo: Alisar - nivelar producción Ligar el ritmo de trabajo al takt Lotes pequeños Pull Planificación Integración del cliente - César F. Pacheco - 13

13 Concepto Lean: Desperdicios Tiempo de espera: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar una actividad. Repercute en una menor productividad y en un mayor lead time Orígenes: Indicador: Líneas NO balanceadas Ratios: productividad diaria Mala gestión del Mantenimiento Tiempos de cambio y arranque de línea largos Como Combatirlo: Pedidos entran tarde, horas de corte. Fechas de entrega adelantadas. Inflexibilidad horarios Consecuencias: Desperdicio de tiempo-mano de obra Formación multidisciplinar. Balanceo de líneas-horarios. Integración del cliente en la estrategia logística. Sistemas que nos permitan controlar y optmizar online los recursos. Variabilización del coste del tiempo César F. Pacheco -

14 Concepto Lean: Desperdicios Transporte: Tiempo invertido en transportar y almacenar materiales. Repercute en un mayor coste y lead time Orígenes: Mala distribución del material. Mala gestión reposiciones (Kanban, g.visual). Mal lay-out Malos medios de comunicación (rf terminales fijos bien situados). Varios almacenamientos Sobreproducción Consecuencias: Tiempo eficiencia. Mermas de material. Energía. Indicador: Indicador de productividad Movtos entre posiciones o almacenes Como Combatirlo: Producir lo necesario? Entregas frecuentes? Optimizar Lay-Out. Diseño de flujos - Simulaciones políticas de preparación AP - César F. Pacheco - 15

15 Concepto Lean: Desperdicios Sobreprocesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar tareas sin valor añadido. Repercute en una menor productividad. Orígenes: Pasos repetidos por un proceso no puesto a punto. Duplicidad Operarios NO cualificados Falta de comunicación con clientes y de conocimiento de qué necesita Mala definición del estado de entrega Sobre calidad no valorada por el cliente Inspecciones redundantes Consecuencias: Menor productividad. Indicador: Quejas de cliente por el estado de recepción del producto Eficiencia Como Combatirlo: Análisis procesos-eficiencia Análisis procesos-calidad-pokayokes RF Análisis de producto Optimizar Lay-Out Revisar necesidades del cliente 16 - César F. Pacheco -

16 Concepto Lean: Desperdicios Inventario: Acumulación de materia prima producto en curso o producto terminado. Repercute en un mayor coste, defectivo y mal servicio al cliente. Orígenes: Mala planificación de stocks: Incorrecta o nula previsión de la demanda. No tratamiento estadístico del riesgo incumplimiento en lead-time de suministro. Mal cálculo de lote de pedido o de producción. Buena gestión del punto de pedido. Buena gestión de la información Mal control-gestión de stocks. Indicador: Índice de roturas de stock Índices de rotación Coste directo de producto (DDP) Como Combatirlo: Lotes Pequeños? Programación nivelada Sistema Pull Correcta gestión de stock Integración del cliente en el flujo de información - César F. Pacheco - 17

17 Concepto Lean: Desperdicios Inventario: Acumulación de materia prima producto en curso o producto terminado. Repercute en un mayor coste, defectivo y mal servicio al cliente. Consecuencias: Costes por rotura de stock: Pérdida de oportunidad de venta Pérdida de cliente Pérdida de prestigio Costes por exceso de inmovilizado Costes por costes logísticos asociados al inventario Costes por merma, seguros, deterioros Costes por generación de obsoletos 18 - César F. Pacheco -

18 Concepto Lean: Desperdicios Movimientos: Cualquier movimiento (método) que no es necesario para completar una operación de valor añadido. Repercute en una menor productividad. Indicador: Orígenes: Mapa de tiempos Mal diseño del proceso, y ergonomía Desorden en área trabajo? Mal layout Falta de medios de comunicación Puesto mal organizado (kanban) Como Combatirlo: Sobreproducción - sobre-inventario Analisis de los procesos Desorden no visibilidad e identificación. (semana Kaizen) Consecuencias: Costes de tiempo 20 - César F. Pacheco -

19 Concepto Lean: Desperdicios Defectos: Gestión de la Calidad. Orígenes: Falta de un análisis de procesos desde este punto de vista. Falta de un sistema TQM. Mal mantenimiento preventivo Utillajes inadecuados Proceso no robusto (variabilidad) Falta de formación Logística: E. Info; E, Stock; E. Preparación Consecuencias: Perdida de productividad-tiempo Pérdida de materiales y valor de producto Pérdida de calidad-prestigio-confianza. Indicador: Porcentaje de errores Devoluciones Estadísticas de incidencias Registros de calidad por procesos (cliente servidor interno). Como Combatirlo: TQM Gestión total de la calidad Mejora continua. Error Proofing (Poka-Yokes) - César F. Pacheco - 21

20 Concepto Lean: Otros Desp. Talento de las personas: No usar adecuadamente a su gente. Orígenes: Estilo de dirección no participativo Conflictos sociales Falta de cultura de que el que mejor conoce una actividad es que la hace y tiene que dedicarle tiempo a mejorar Indicador: Baja participación de la plantilla en las actividades de mejora Baja motivación y conflictos Móvil exclusivo por interés económico Como Combatirlo: Uso del Kaizen Formación y apoyo a las iniciativas Dirección por objetivos o por misiones Habilitar los cauces para la participación de toda la plantilla en la mejora 22 - César F. Pacheco -

21 Concepto Lean: Otros Desp. Inversiones no justificadas Orígenes: Falta de análisis y cuantificación de oportunidades y mejoras (coste/riesgo/beneficio). Falta de visión global a medio plazo del proceso y de un análisis de prioridades Moverse por quien más pide, por percepciones intuitivas. No buscar la eliminación de desperdicios antes de pensar en nuevas inversiones No asegurarse de contratar en base a objetivos. Consecuencias: Indicador: Rentabilidad de las inversiones realizadas Como Combatirlo: Uso del análisis LEAN Análisis y cuantificación de oportunidades y mejoras (coste/riesgo/beneficio). Visión global a medio plazo del proceso y de un análisis de prioridades 23 - César F. Pacheco -

22 Glosario de Términos Dock to Dock (DTD) Lead Time Lean Assessment (Diagnóstico de la situación inicial) First Time Through (FTT) (Piezas realizadas bien a la primera) Overal equipment Effectiveness (OEE) (Eficiencia global del equipo) Metros cuadrados usados Productividad mano de obra (output/horas de trabajo) Distancia recorrida Paradas (Downtime) Incluido en el OEE Cambios Incluido en el OEE Tiempo de ciclo de fabricación (MCT parte del DTD) Jidoka Heijunka

23 Glosario de Términos TQM (Total Quality Management) 5 S KANBAN SCOR (Supply Chain Operations Reference) JIT (Just In Time) TPM (Total Produccion Manteinance) VSM (Value Stream Mapping) SMED (Single-Minute Exchange of Die) AVR - RVA (Ratio del Valor Añadido) OTD (On Time Deliveries) TAKT TIME OPF (one piece flow)

24 Índice 1. Concepto Lean 2. Lean en la Cadena de Suministro I. Tipos de Almacén. Flujo Tenso (Cross-docking) Vs Aporte de Valor. II. Puntos Clave 3. Otras Técnicas Lean I. TQM JIDOKA II. 5S III. OPF IV. SMED V. TPM VI. KANBAN 4. Una propuesta metodología de implantación Lean 26 - César F. Pacheco -

25 Lean en la Cadena de suministro. Ámbito 27 - César F. Pacheco -

26 Lean en Cadena de suministro. Agentes implicados Cadena de suministro actividades que interfieren todas mutuamente entre si: Diseño de producto: composición, características, componentes, forma de fabricación, embalaje, distribución. Planificación y Gestión de la demanda. Se trata de, una vez estructurada la información del mercado (previsiones de ventas, pedidos...) de forma que podamos saber qué es lo que este necesita en términos de cantidades y plazos, decidir las cantidades a fabricar o pedir y el momento de pedido o de lanzamiento de las órdenes de producción, al objeto de suministrar adecuadamente los productos. Compra y aprovisionamiento de materiales. Procederemos a recabar de los proveedores (normalmente mediante órdenes de compra) la entrega de los materiales a tiempo para poder producir los productos planificados. El aprovisionamiento va precedido por todas las fases correspondientes a la compra-negociación ( selección de proveedor, negociación de precios y contratos de suministro). - Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia - 28

27 Lean en Cadena de suministro. Agentes implicados Proceso productivo. Es el proceso de producción propiamente dicho, donde se fabrica, ensambla, modifica, etiqueta, embala,.. un producto. Almacenamiento y preparación de pedidos producto terminado. El control de la información del producto, su stock, su trazabilidad, su cuidado y protección, su preparación, valor añadido, embalaje e identificación son acciones interelacionadas con las anteriores y que repercuten en toda la cadena: Correcta operación => Calidad hacia el cliente. => Eficiencia. Control de los stocks => Costes y calidad hacia el cliente. Control de la información => Calidad hacia el cliente. Distribución. Transporte y entrega del producto al cliente Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -

28 Objetivos Lean, en operaciones logísticas 1.- Eficiencia Logística - Eliminar el desperdicio (MUGA) - Procesos Pull Flujo tenso en la cadena - Cero defectos a la primera. 2.- Crear valor: - Eliminar errores - Reducción lead times - Información trazabilidad - Control del inventario. - Reducción de inventarios. - Otras operaciones de valor añadido (manufacturing, ). - Captura de información. - Flexibilidad adaptación frente a cambios del entorno o Variaciones demanda o Variaciones tipo de producto 30 - César F. Pacheco -

29 Lean en la cadena de suministro: Mudas MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN Sobreproducción Adelantamiento actividades Integración cliente Planificación Tiempo espera No alisamiento carga de trabajo Diversidad de actividades Previsión demanda Integración cliente Polivalencia personas control Cuadros de mando product. Falta de control Flexibilidad coste Transporte Movimientos y recorridos costosos Optimiz. Flujos Optimiz. Lay-Out Optimiz. Política Ubicac. Opitmiz. Medios Com. 31 Sobre procesos Sobre Inspección P.Cal. Pokayokes- CB-RF-RFID

30 Lean en la cadena de suministro: Mudas MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN Exceso de Inventario + Rotura Stock Inv/Hueco-PY;CB-RF-RFID-Aut. Planificación Stocks Movimientos Movimientos Operario Optimiz. Proceso Detalle Optimiz. Flujos Optimiz. Lay-Out Optimiz. Política Ubic Optimiz. Medios Com. Defectos P.Cal.- Pokayokes-CB-RF-RFID 32 - César F. Pacheco -

31 Lean en la cadena de suministro: Mudas MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN No Alisamiento Carga de Trabajo Previsión Demanda Integración del Cliente Horarios Adecuados Variabilización Costes-Laborales Tiempos Espera Diversidad de Actividades Polivalencia Personas Control Cuadros de Mando Product. 33 Falta de Control Flexibilidad Coste

32 PRIORIDAD LEAN Concepto Lean: Desde la eficiencia Productividad Máxima Objetivo mejora tradicional 1 2 Contenido mínimo del trabajo de preparación sin ineficiencias Tiempos perdidos por falta de medios y/o automatización SOLUCIONES Diseño solucions s/proceso Simulación proceso Análisis rent+riesgo Formación Implantación Cuadro de mando Oportunidad de Mejora Tiempos perdidos en procesos mal diseñados o no necesarios Mano de Obra ociosa por desfase con la demanda + COLCHÓN SEGURIDAD Mal rendimiento por falta de motivación o supervisión Reing. Procesos LEAN Mejora continua Cuadro de mando Previsión demanda Calculo del riesgo Integración del cliente Cuadro de mando Cuadros de mando Mejora continua - César F. Pacheco -

33 Lean en la cadena de suministro MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN Transporte Movimientos y recorridos costosos Espacio recorrido Nº de viajes Velocidad Optimiz. Flujos Procedimiento Optimiz. Lay-Out Optimiz. Política Ubicac. Optimiz. Medios Com. Un caso para la reflexión: Almacén: producto pequeño volumen 1000 pedidos diarios Pedidos de muy poco volumen pero con 12 referencias distintas de media 35 Almacén de 6000 m 2 Reparto mediante agencia de paquetería Solución aparente: - César F. Pacheco -

34 Lean en la cadena de suministro. Mudas MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN Inventario Falta de Control del Inventario Exceso de Inventario C.Inv/hueco- PV CB-RF-RFID-Aut Control On-Line información 36 Rotura Stock Planificación Stock - César F. Pacheco -

35 Costes asociados al stock Podemos hablar básicamente de tres grupos de costes asociados al stock: 1. Costes de mantenimiento del stock, los costes son directamente proporcionales o crecientes con la cantidad en stock y por tanto de lotes de pedido y stocks de seguridad. Estos serán: Capital inmovilizado. Coste = (Valor medio del stock) x tipo de interés (u oportunidad) de nuestro dinero Coste de merma del stock: o Merma propiamente dicha del stock (pérdida de peso, pérdida de calidad). Pérdidas por rotura física de producto. o Pérdidas por caducidad. o Generación de obsoletos. Decisiones: stock 0 o cross-docking; gestión devoluc.. Costes de almacenamiento, mantenimiento y operación: Coste = F (Planificación; Gestión en almacén) o Espacio ocupado. o Mantenimiento ( Tª, humedad controladas, limpieza,..) o Seguros de la mercancía. o Costes operativos asociados costes de preparación y ubicación (alturas, accesibilidad, incremento 37 de distancias de almacén). o Costes operativos asociados a reposiciones y control de capacidad en almacén

36 Costes asociados al stock 2. Costes de aprovisionamiento, o más técnicamente, todos aquellos en los que el coste unitario es inversamente proporcional o decreciente a la cantidad comprada Coste = f(nº pedidos/ Cantidad pedida). Estos serán: 2. Costes de compra administrativa: envío pedido, recepción contestación, confirmación, seguimiento de entregas. Costes de compra, asociados a descuentos de precio por cantidad (rapels, promociones, oportunidades, compra especulativa,..). Costes de transporte. (Contenedor de 40 pies, 20 pies; arrastre; carga fraccionada) Costes de picking del proveedor y costes logísticos del comprador (p.e.: cantidades inferiores a palet, ) Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -

37 Lean en la Cadena de Suministro: Funciones del Stock. 1. Mejorar el nivel de servicio en el concepto de plazo de entrega.- lead time 2. Permitir salidas a ritmos diferentes de las entradas > stock de maniobra Almacén de stock 0 stock de maniobra pura (central de fruta). Cantidades logísticas (condicionadas por costes de transporte o manipulación), economía de escala, descuentos por volumen, compras especulativas, Cantidades lotes de producción mínimos Stocks intermedios de espera: equilibrado de líneas, disminución tiempos muertos máq. 3. Protección frente a la incertidumbre (de la demanda + del plazo aprovisionamiento) > stock de seguridad Otros factores: compra especulativa,... Estacionalidad

38 Costes asociados al stock (cont.) 3. Costes de la No-Calidad asociadas a la gestión del stock Costes de difícil cuantificación. Pérdida de oportunidades de venta. Relativamente cuantificable o aproximable. Pérdida de clientes El cliente busca a otro proveedor y al final queda con él. El cliente se siente decepcionado: además de lo anterior, hay marketing negativo. Tipos: Costes de rotura de stock (fallo de planificación). Costes de rotura de stock de pedidos comprometidos (fallo de control). Costes de pérdida de oportunidad de venta por tener información errónea por defecto Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -

39 SERVICIO AL CLIENTE COSTES Lean en la Cadena de Suministro. Equilibrio SURTIDO STOCK DISPONIBILIDAD STOCK PLAZO CORTO STOCK COSTE TRANSPORTE RAPID.PREPARACIÓN

40 Para poder gestionar stocks adecuadamente, debemos tener: Control de stocks fiable. FIABILIDAD Sistema de planificación o Automatización información o Integración del cliente suministro de información Previsión de la demanda o Integración del proveedor suministro de información Previsión de incumplimiento Cálculo del stock de seguridad óptimo o Automatización información Cálculo del punto de pedido o Automatización información Cálculo del lote óptimo 42 - Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -

41 Stock Planificación de materiales - stocks Punto de Pedido Punto de pedido Lead time de suministro Stock de seguridad 0 0 Tiempo Lead time de seguridad 43

42 Lean en la cadena de suministro MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN Proyecto de Calidad Pokayokes: Defectos Código de Barras RF-RFID Automatismos 44 - César F. Pacheco -

43 Calidad Stock. Acciones Procedimentar Proyecto lean- reingeniería de procesos Sistema de mejora continua de la calidad Intercambio Electrónico de Datos: EDI Control de stock por hueco. SGAs Sistemas de Identificación y captura de la Información. Sistemas de comunicación en tiempo Real (R.F). Sistemas automáticos y semiautomáticos de almacenamiento y manipulación. Sistemas automáticos y semiautomáticos de Preparación de Pedidos.

44 Caso práctico: Análisis de sistemas desde el punto de vista del control Sistema Poka yoke Fiabilidad Esfuerzo Comentarios prod. Edi - Pedido comercial B2B o B2C Evita 1 escritura Muy alto Control de stock por hueco Lectura Cód. de barras Lector fijo -RF tradic.- termin.batch RFID Picking por voz Pick to light Miniload Carrusel horizontal Carrusel vertical y vlm P.ej. Etiquetado posición en paletproducto Evita error referencia. No error cantidad? Evita error referencia. No error cantidad? Evita error p. ubicación Evita error p. ubicación Evita error Mejora enorme sobre no control de hueco Muy alto Muy alto Bajo. Int.Cliente- Prov Software parametrización de huecos Baja Baja + eficiencia + calidad Incrementa el nivel de seguimiento y exigencia - Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia - Permite + eficiencia + calidad Permite + eficiencia _RF Alto Baja Permite + eficiencia _RF Alto Per.++ Alto? Alto Muy Alto Evita error Per.++ Alto? Muy Alto Permite + eficiencia Permite +++ eficiencia Permite +++ eficiencia Evita error Per.++ Alto? Muy Alto Permite ++++ eficiencia Clasificadores (sorter) Evita error? Per.++ Alto? Muy Alto Permite +++ eficiencia Sist.robotizados cargas paletiz. Sist.robot. picking unidades Evita error Per.++ Alto? Muy Alto Permite ++++ eficiencia Evita error Per.++ Alto? Muy Alto Permite eficiencia 46 Carga automática Evita error?? Medio Permite +++ eficiencia

45 Índice 1. Concepto Lean 2. Lean en la Cadena de Suministro I. Tipos de Almacén. Flujo Tenso (Cross-docking) Vs Aporte de Valor. II. Puntos Clave 3. Otras Técnicas Lean I. TQM JIDOKA II. 5S III. OPF IV. SMED V. TPM VI. KANBAN 4. Una propuesta metodología de implantación Lean 47 - César F. Pacheco -

46 Otras Técnicas Lean TQM OTD QDF BTS OPF JIT SCOR AVR TPM WIP VSM OPF KANBAN DTD OEE HEIJUNKA 5S JIDOKA FTT TAKT TIME SMED - César F. Pacheco - 48

47 Otras Técnicas Lean 49 - César F. Pacheco -

48 Gestión total de la calidad: TQM Principios (Miyauchi) Explicación Calidad primero: Orientación al cliente Importancia del cliente interno Motivación de los trabajadores Control de los procesos Solo la calidad garantiza competitividad, crecimiento, productividad y rentabilidad La calidad y sus parámetros tienen su origen en la medición de satisfacción real del cliente en relación con cada parámetro de calidad y su equilibrio con otros parámetros de calidad Todas las áreas de trabajo son proveedores de algún producto o servicio y, simultáneamente, clientes. Todos serán afectados por la Calidad del Producto que reciben y, a su vez, afectarán a aquellos que son sus clientes Pieza clave del proceso: motivación de los trabajadores en la calidad y en la mejora La calidad o no calidad se genera en el proceso Detección precoz del error y actuación preventiva Acciones orientadas por prioridades Cuanto más se tarda en detectar el error su volumen es mayor y mayores so los costes de la no calidad Acción orientada por hechos y datos Metodología científica y técnicas para tomar decisiones y mejorar la calidad Principio de Pareto Corrección de las causas de los problemas Control de la dispersión Compromiso de la dirección No actuar solo arreglando el problema sino siempre atajar la causa Grandes variaciones => problemas La calidad es un objetivo estratégico. Todo el escalafón ha de estar involucrado.

49 Sir William Thomson, Lord Kelvin Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre César F. Pacheco -

50 Resumen de pautas en mediciones: A nivel producto (calidad final): 1. Mediciones orientadas al cliente: a conseguir la información sobre la calidad que damos frente a la que quiere el cliente. 2. Mínimos KPIs, orientados, entendibles. 3. Fáciles de recabar o automatizables: evaluación de esfuerzo de implementación. 4. Cuadro de mando: obtener la inteligencia de estos datos (círculos de calidad, mejora contiua): evaluación de causas de los problemas A nivel proceso: 1. Poka Yokes 2. Mediciones automatizadas / inmediatas César F. Pacheco -

51 BUROCRACIA EFICIENCIA LEAD TIME CALIDAD CERTIFICACIÓN 53 MEDICIONES «A TIEMPO» //POKAYOKES MEDICIONES «ADECUADAS» + CUADROS DE MANDO EFICIENCIA CALIDAD CERTIFICACIONES - César F. Pacheco -

52 TQM Muestreo tras operación 1ª 2 Implantación de Indicadores Registro 2 Registro 3 Registro de incidencias detectadas por Cliente o encuestas de satisfacción 1 Análisis inicial de Procesos REGISTROS TRAZA DE CAUSA - AGENTE CAUSANTE ÁREA DE RESP. REPOSITORIO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE P O K A PARTICIPACIÓN EQUIPOS DE MEJORA CALIDAD Y O K E S 5 Implantación en Sistemas ESTADÍSTICAS CUADROS DE MANDO 4 Identificación de Mejoras 1 Análisis de Procesos 3 Medición de Indicadores

53 Coste-Esfuerzo TQM : Herramienta de análisis de problemas: Diagrama Ishikawa 4 Identificación de Mejoras 1 Análisis de Procesos 1. Escribir de forma concisa el problema o efecto. 2. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. 3. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. 4. Preguntarse por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. Por qué no se dispone de tiempo necesario?. Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?. 5. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. Causa 7 Causa 10 Causa 8 Causa 2 Subcausa 1 Causa 1 Impacto Alto Bajo Causa6 Subcausa 2 Causa 3 Causa 5 Causa 4 Fácil 1 2 Difícil 3 4

54 JIDOKA Jidoka = Control Autónomo de defectos (Ninben-no-aru Jidoka automatización con mente humana) Calidad es un fin en sí misma Calidad elemento clave para asegurar el éxito La calidad no se inspecciona, sino se fabrica Preocuparse por hacer las cosas bien más que controlar posteriormente cómo se ha hecho 56

55 JIDOKA En un contexto de búsqueda 100% calidad y eliminación de despilfarros y actividades no incorporen valor añadido, estos métodos utilizados por los inspectores de calidad y técnicas de muestreo y fijación de un límite aceptable de defectos presentan claros inconvenientes: Actividades de inspectores de calidad Técnicas de control estadístico Actividades de inspectores de calidad Están fuera de las labores de producción, Sus tareas no incorporan valor añadido Técnicas de control estadístico Válidas para eliminar productos defectuosos pero no para reducirlos No detectan rápida y directamente la causa que origina los defectos al no ser una inspección en la fuente Su feedback es lento (tipo patrullas, hasta reunión de calidad,...) Muestreo puede ser al comienzo y al fin olvidando la posibilidad de ocurrencia de defectos ocasionales 57

56 JIDOKA Se buscan métodos rápidos y cómodos asegurando inspección 100% piezas procesadas Los defectos deben ser detectados en el mismo momento y lugar de ocurrencia Implantar mecanismos de corrección necesarios para que no se repitan Autoinspección del propio trabajador inspeccionando en el momento que se realiza es el método de retroalimentación más rápida. Inconvenientes: Necesidad de formación Motivación del trabajador Autoinspección evita los problemas desarrollando para sus controles de calidad métodos de autoinspección en la fuente donde el trabajador está auxiliado por mecanismos que detectan y previenen automáticamente los defectos 58 - Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia - Aplicación a tareas manuales como automáticas, a cualquier tipo de empresa

57 JIDOKA Garantiza la calidad 100% de manera cómoda y eficaz Reduce ciclos de fabricación eliminando los transportes internos a centros de verificación Reduce incluso elimina inventarios de seguridad que solventan los problemas Reduce número de inspectores de calidad Aumenta la productividad eliminando tareas que no dan valor añadido Evita típico conflictos entre inspectores de calidad y operarios de producción

58 HEIJUNKA Alisamiento del programa de producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado que permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción. Con este sistema, los productos no se fabrican directamente según las necesidades de los clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder fabricar cada día la misma cantidad y el mismo mix de productos optimizando la repartición de las tareas y normalizándolas PERMITE Optimizar el uso de los recursos humanos y de maquinaria disponibles

59 Otras Técnicas Lean. 5S s Proceso para realizar una correcta Gestión Visual: Busca la eliminación de actividades sin valor añadido por medio de la simplificación máxima del trabajo César F. Pacheco -

60 5S s 1ºSeiri: Eliminación de elementos innecesarios Objetivo En el área de trabajo solo deben estar los elementos necesarios Pasos: 1. Identificar los artículos innecesarios. 2. Eliminar lo que no se utiliza. 3. Ubicar en un lugar adecuado útiles o elementos de uso poco frecuente César F. Pacheco -

61 Otras Técnicas Lean. 5S s 2ºSeiton: Orden Objetivo Un lugar para cada artículo en lugar adecuado al flujo de trabajo Pasos: 1. Identificar y señalizar las ubicaciones de cada artículo. 2. Determinar la cantidad exacta de cada artículo. 3. Asegura que cada artículo esté listo para usarse. 4. Crea los medios para asegurarse que cada artículo vuelva a su lugar. 63

62 Otras Técnicas Lean. 5S s 3ºSeiso: Limpieza e inspección Objetivo Un lugar para cada artículo en lugar adecuado al flujo de trabajo Pasos: 1. Asigne pequeños equipos de trabajo en diferentes secciones. 2. Limpieza e inspección general: maquinaria, estaciones de trabajo, armarios, espacios abiertos 3. Tomar nota de lo que debe ser limpiado y de la frecuencia necesaria y los recursos requeridos. 4. Fotografías César F. Pacheco -

63 Otras Técnicas Lean. 5S s 4ºSeiketsu: Estandarización Objetivo Establecer condiciones de trabajo que impidan el retroceso en las primeras 3 Ss Pasos: 1. Estandarizar y haz visibles los estándares utilizados. 2. Implementar métodos que faciliten el respecto y la referencia a los estándares. 3. Publicar y hacer accesible la información. Herramientas: Tableros de estándares, Carteles de esquemas, fotografías. Instrucciones y procedimientos en lugares señaizados César F. Pacheco -

64 Otras Técnicas Lean. 5S s 5ºShitsuke: Disciplina Objetivo Establecer condiciones de trabajo que impidan el retroceso en las primeras 3 Ss Pasos: 1. Hacer visibles los resultados de las 5 Ss. 2. Promover el proyecto en la totalidad de las áreas: carteles promocionales 3. Visualizar antes y después en áreas implantadas. 4. Promover la participación de todos en la generación de ideas para fomentar y mejorar la disciplina. Herramientas: Check list de 5 Ss. Inspecciones 5 Ss. - César F. Pacheco - 66

65 Otras Técnicas Lean. Procedimientación - Estandarización Es el método actual más seguro para cumplir con los requerimientos de calidad y de volumen del cliente con la más alta productividad posible. (Mejora Continua). Beneficios: Mejora la seguridad del operario y la eficiencia en el trabajo, estudiando con detalle los movimientos humanos. Asegura la calidad de los productos. Da calidad, robustez (resiliencia) a la empresa ante fallos, bajas de personal. Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en otras áreas. Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo. Es la base para el entrenamiento. Controla la variabilidad. Asegura compartir las mejoras en otras áreas César F. Pacheco -

66 Otras Técnicas Lean. OPF One Piece Flow: Creación de células de flujo continuo para reducir la necesidad de transporte, tiempos de espera y niveles de inventario consiguiendo que se mejora la calidad y los costes. Producción desacoplada: Falta de transparencia Problemas ocultos por el stock Esperas Defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes) Falta de comunicación entre puestos Falta de enfoque al cliente interno Plazos de entrega largos One Piece Flow: Las máquinas están dispuestas siguiendo la secuencia de producción. Un operario, varias máquinas (Polivalencia de operarios). Diseño en U. Lay-out basado en el flujo de materiales. Diseñada para funcionar al ritmo de mercado (Takt-Time).

67 Otras Técnicas Lean. SMED Single Minute Exchange Die: Persigue la mejora de los métodos de preparación y ajuste de máquinas para conseguir la reducción del tiempo de máquina parada. Flexibilidad: tiempos reducidos = fabricación series cortas o Fabricación de mayor número de referencias en menor tiempo, ajuste a la demanda. o Menor tiempo de reacción ante cambios en planificación Productividad: Mayor producción con la utilización de menos recursos. Calidad: La mejora en operaciones de ajuste reduce la dispersión en tolerancias. Capacidad: La reducción de tiempos de cambio aumenta la disponibilidad de máquina y por lo tanto la capacidad de producción.

68 Otras Técnicas Lean. TPM Mantenimiento Productivo Total, es el mantenimiento de índices productivos con total participación de todos los departamentos, análisis total de las pérdidas en las instalaciones productivas y control total del entorno de trabajo. A través de esta herramienta lean ataca las averías que paran el flujo. Pilares TPM Mejora Focalizada Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Planeado Capacitación Control Inicial Mejora Calidad Departamentos Apoyo Seguridad, Higiene, Medio Ambiente 70 - César F. Pacheco -

69 Otras Técnicas Lean. TPM Mantenimiento Preventivo: Acciones a realizar en una máquina con una frecuencia establecida Actividad periódicas tales como engrase, cambio de lubricantes, filtros, limpieza, etc., se programan en un calendario en forma de intervalos de horas de producción o de unidades por la máquina. Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la máquina. Control del estado de la máquina y así de la producción. Evitamos el deterioro de la máquina. Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas. Control de la fiabilidad de la máquina a través de la programación de las actividades de mantenimiento. Es necesario un calendario de mantenimiento y un seguimiento de actividades.

70 Otras Técnicas Lean. TPM Mantenimiento Predictivo: Técnicas de detección y análisis de variables que afecten al estado de la máquina. Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la máquina. Control del estado de la máquina y así de la producción Evitamos el deterioro de la máquina Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas Basado en medir condición de máquina en operación Mejor inversión del esfuerzo de mantenimiento Requiere tomar y seguir evolución de diferentes datos La idea central es que la mayoría de los componentes de las máquinas avisan de alguna manera antes de que su fallo ocurra

71 Otras Técnicas Lean. TPM Mantenimiento Proactivo: Mejora de las condiciones de la máquina, del proceso y del puesto de trabajo. Análisis de causas de averías. Mejora del plan de mantenimiento preventivo. Mejoras tecnológicas. Reuniones de análisis de resultados productivos y pérdidas.

72 Otras Técnicas Lean. TPM Mantenimiento Productivo Total: Mantenimiento de los estándares de calidad y productividad. Mantenimiento de las condiciones óptimas del equipo del puesto de trabajo, mediante organización, orden, limpieza y mantenimiento preventivo. Eliminación de todas las pérdidas de los equipos, en busca del límite máximo de Eficiencia del sistema productivo.+ Análisis de todas las pérdidas. Participación de todos los departamentos de la empresa y todos los empleados. Implantación en todos los procesos de la empresa. Formación Total de los miembros del equipo.

73 Otras Técnicas Lean. TPM BUSCA Maximizar la eficiencia global de los equipos (OEE) PRETENDE 0 Ajustes; 0 Defectos; 0 Averías; 0 Accidentes ACTÚA En matenimiento, correctivo, preventivo, predictivo y proactivo SE APOYA En el trabajo en equipo en el entorno del puesto de trabajo ES Una herramienta de Mejora Continua en planta

74 Otras Técnicas Lean: Kanban Visual Tarjeta : Sistema de información basado en señales que controla la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos. Fabricación: Centro de trabajo Item a fabricar Número de piezas por contenedor Punto de almacenamiento de salida Identificación y puntos de salida de los componentes Tipos de Tarjetas Transporte: Item Transportado Número piezas por contenedor Número de orden de la tarjeta Origen Destino Proveedores: Relacionan el centro de recepción de la materia prima con el de fabricación.

75 Índice 1. Concepto Lean 2. Lean en la Cadena de Suministro I. Tipos de Almacén. Flujo Tenso (Cross-docking) Vs Aporte de Valor. II. Puntos Clave 3. Otras Técnicas Lean I. TQM JIDOKA II. 5S III. Estandarización IV. OPF V. SMED VI. TPM VII. KANBAN 4. Una propuesta metodología de implantación Lean 77 - César F. Pacheco -

76 Implantación Lean Una metodología de implantación de Lean se debe basar en la integración de dos grandes pilares conceptuales del Lean: 1. Reingeniería de Procesos 1. Mapeado Cadena Valor (flujos): Identificación Desperdicios, Oportunidades Mejora y Evaluación de oportunidades y de Alternativas de actuación. 2. Ingeniería de detalle, puesta en marcha, formación 2. Mejora Continua 1. Definir 2. Medir 3. Analizar 4. Mejorar 5. Controlar Todo ello creando un equipo alineado y formado en la mejora continua.

77 Una propuesta metodologíca 1. Alcance, planificación y datos iniciales. 1. Definir el área a analizar. 2. Los recursos y mandos implicados y/o disponibles. 3. Conocer y procesar los datos iniciales de operación, establecer objetivos. 4. Establecer alcance y planificación. 2. Mapear los procesos. Desde el punto de vista de: Detectar y cuantificar desperdicios ; Detectar oportunidades riesgos sobre proceso (cuantifi.)(1º calidad, control error ) Cuantificar. Medir. Sistemas de control y cuadros de mando. 3. Procedimentar -Organizar: asignación de roles y responsabilidades (pilar de las siguientes Reingenierías -Resiliencia Uniformidad - Mejora continua). 4. Identificar Evaluar Generar, calcular, cuantificar las oportunidades de mejora.

78 Una propuesta metodológica 5. Diseñar soluciones 6. Evaluar las soluciones: coste / beneficios / riesgos. Con mínima inversión (organizativas) Con inversión 7. Decidir y prioriar (planificar) las que hay que poner en marcha. 8. Ponerlas en marcha 9. Cuadros de mando. 10. Reorganización 11. Dinamización de los procesos, preparación de datos, reuniones de mejora continua

79 Metodología: 1. Alcance, planificación y datos iniciales 1. Definir el área a analizar. 2. Los recursos y mandos implicados y/o disponibles, personal de operación, características, distribución por turnos, costes. 3. Conocer los datos iniciales de operación, establecer objetivos. 1. Clientes, tipología de pedidos, objetivos, niveles de servicio 2. Mediciones cálculos sobre históricos de calidad y eficiencia. // Mediciones establecidas /cuadros de mando / encuesta / establecer objetivos de calidad. 3. Estructura de pedidos y salidas; Entradas, ABC de referencias (movimientos); 4. Capacidad, ABC rotaciones, estacionalidad; 5. Condicionantes básicos: entorno, infraestructuras, legislación, seguridad., 81 - César F. Pacheco -

80 Metodología: 1. Alcance, planificación y datos iniciales (continuación) 4. Establecer alcance, ámbito y planificación (pilotos) Ej. de tabla de datos básicos para Carga de trabajo Dia Conductores /día Líneas /día Referencias diferentes picadas en un dia N Unidades /día - César F. Pacheco - Unidades /picada actual PROMEDIO 1, ,221 6 MÁXIMO 1, ,647 8 MÍNIMO ,969 4 PERCENTIL 70 1, ,933 7 PERCENTIL 80 1, ,501 7 PERCENTIL 90 1, ,018 8 DESV. TÍP ,

81 Metodología: 2. Mapeado cadena de valor 83 - César F. Pacheco -

82 Está en buen estado y tiene todos los componentes? Es cierre de contrata? Se devuelve el material en sistema? Metodología: 2. Mapeado cadena de valor 2. Mapear los procesos. Factores clave: 1. Definir las actividades subactividades hasta el nivel de cambio de movimiento o punto de decisión 2. Contabilizar el coste en tiempo y 3. Identificar y evaluar el valor N O Clasificación Material S I S I N O Pega etiqueta expedición en caja verde Tciclo : Nº ciclos/d: Tiempo: OEE: Pdte SCRAP Introducir datos y cantidades en ONOTrace Se etiqueta el material Datos Entrada Fallo Instalacion Introducir datos y cantidades en ONOTrace Se etiqueta el material Datos Entrada Almacenar material en pallet MULTIREFERENCIA Fallo Instalación para DESBLOQUEAR. Nuevo Introducir datos y cantidades en ONOTrace Se etiqueta el material Datos Entrada Almacenar material en pallet MULTIREFERENCIA Nuevo para DESBLOQUEAR 1.Oportunidad valor 2.Peligro error 3.Seguridad Ubicado en DEVO N O S I Ubicado en DEVO Almacenar material en pallet MULTIREFERENCIA descrap NO SERIADO Se desbloquea el material y se ubica en pallet MONOREFERENCIA de Libre Utilización Ubicado en DEVO Ubicado en LU

83 Metodología: 3. Procedimentar-organizar. Con el mapeado de la cadena de valor hemos obtenido una descripción de los procesos. Debemos organizar estos procedimientos y su mantenimiento: 1. Responsables-usuarios del procedimiento ( dueños del procedimiento ): 1. Custodiar y mantener actualizados los procedimientos con su mecanismo de validación. 2. Formar a las personas usuarias de los mismos. 2. Responsable-Validador del procedimiento (responsable máximo del procedimiento y la mejora continua). 1. Coordinar las reuniones de mejora continua con el equipo 2. Valorar y analizar las opiniones de clientes internos o externos sobre cambios en procesos. 3. Validar los procedimientos con otros departamentos implicados. 4. Aprobar los cambios de los procedimientos. 3. Definir calendario de auditorías de los procedimientos. 4. Definir política de comunicación: accesibilidad, difusión, formación.

84 Metodología: 4. Identificar y Evaluar Calcular, Cuantificar oportunidades de mejora- VIABILIDAD. Sobre el mapeado de la cadena de valor: 1. Diagnóstico. Ir aviso cambio bobina (*) Cortar y atar 1 cable Atar resto bobina Meter en caja Ponen principio bobina Introducción de datos y tareas C.C. Tiempo Total (s) Tiempo Total (min) 1. Mapas de costes. Ejemplo: datos (alterados) de cliente real Actividad Tiempo Medio % Tiempo Extra Tiempo Teórico Frecuencia Ciclo 9,12 12,00 10, ,21 19,25 12,00 21, ,56 24,88 12,00 27, ,87 6,34 12,00 7,10 1 7,10 19,22 12,00 21, ,52 35,79 12,00 40, ,09 114,60 128,35 128,35 1,91 2,14 2,14 MANIPULACIÓN BOBINA PEQUEÑA-RECOILING Introducción de datos y tareas C.C. 30% Ponen principio bobina 17% Meter en caja 6% Ir aviso cambio bobina (*) 8% Cortar y atar 1 cable 17% Atar resto bobina 22% 2. Diagramas cuantificados de flujos sobre lay-out. 3. Benchmarking, encuestas clientes (internos o externos) análisis de deficiencias, fortalezas, oportunidades, amenazas. 2. Identificamos oportunidades mejoras sobre los procesos. 3. Sumamos costes operativos del nuevo proceso o variación propuesto. SIMULACIONES. 4. Calculamos: costes / esfuerzos / riesgos del cambio.

85 Metodología: 4. Identificar y Evaluar Calcular, Cuantificar oportunidades de mejora- VIABILIDAD. Tiempo medido inicial Tiempo medido añadiendo actividades accesorias Productividad Máxima Oportunidad de Mejora Contenido mínimo del trabajo de preparación sin ineficiencias Tiempos perdidos por falta de medios y/o automatización Tiempos perdidos en procesos mal diseñados o no necesarios Mano de Obra ociosa por desfase con la demanda SOLUCIONES Diseño de soluciones Simulación proceso Análisis rent+riesgo Formación Implantación Cuadro de mando Reing. Procesos LEAN Mejora continua Cuadro de mando Previsión demanda Calculo del riesgo Integración del cliente Cuadro de mando 5 Mal rendimiento por falta de motivación o supervisión Cuadros de mando Mejora continua 87 - César F. Pacheco -

86 Metodología: 4. Identificar y Evaluar Calcular, Cuantificar oportunidades de mejora- VIABILIDAD. Ejemplo planteamiento / evaluación inicial alternativas. Alternativa C: pasillo ancho y estanterías transversales a las actuales Puntos de estudio Consecuencias Posibles acciones Costes y consecuencias de las acciones Pasillos de preparación no adecuados a máquina contrapesada Pilares en mitad de pasillo de preparación Mal alineamiento de las estanterías respecto a Dificultad de maniobra para máquinas frontales Menor eficiencia Rotura de material Menor optimización en número de estanterías Empleo de estantería simple en mitad del almacén Giro de 90º de las estanterías empleando un pasillo de distribución de 3m de ancho siempre que los pilares lo permitan Desmontaje de las estanterías actuales planificando una distribución óptima que permita: Eliminación de estantería simple situada en el medio del almacén Mejor ubicación posible respecto a pilares Adquisición de las estanterías necesarias que permitan una Mejor flujo por disp. según gradiente ABC ( ) Ligero aumento en capacidad de almacenaje ( ) Mejor distribución de los pilares respecto a las estanterías ( ) Coste por desplazamiento de estanterías ( ) Coste por adquisición de nuevas estanterías ( ) Coste por adq. maquinaria ( )

87 Una propuesta metodológica 5. Diseñar soluciones 6. Evaluar las soluciones: coste / beneficios / riesgos. Con mínima inversión (organizativas) Con inversión 7. Decidir y prioriar (planificar) las que hay que poner en marcha. 8. Ponerlas en marcha 9. Cuadros de mando. 10. Reorganización 11. Dinamización de los procesos, preparación de datos, reuniones de mejora continua

88 Fin Muchas gracias