Plan de negocios para una empresa dedicada a la producción y comercialización de una bebida artesanal en el Valle de Aburrá.

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1 Plan de negocios para una empresa dedicada a la producción y comercialización de una bebida artesanal en el Valle de Aburrá. AYLIN JOHANNA SORIANO VANEGAS ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO 2012 La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA

2 Plan de negocios para una empresa dedicada a la producción y comercialización de una bebida artesanal en el Valle de Aburrá. AYLIN JOHANNA SORIANO VANEGAS Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Administradora Director: Christian Lochmüller MSc. ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO 2012 La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA

3 AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios por poner en mi camino tantas oportunidades, bendiciones, obstáculos y personas de las cuales he aprendido, en especial a mi mamá a quien dedico esta tesis y a la cual le agradezco por todo su apoyo, consejos y cariño a lo largo de mi vida, por que gracias a ella he logrado realizar muchos de mis sueños y alcanzar metas que parecían lejanas. Gracias también a mi familia por todos los sacrificios, comprensión y amor entregado que me han permitido alcanzar tantos logros como el que hoy les comparto. También agradezco a Andrés por todo su apoyo y cariño en los buenos y difíciles momentos, así como por hacerme corregir tantos errores. Finalmente gracias a mi director Christian Lochmüller por su presencia incondicional, sus aportes y asesoría durante el desarrollo de este trabajo. La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA

4 CONTENIDO INTRODUCCIÓN PRELIMINARES JUSTIFICACIÓN Objetivo General: Objetivos Específicos: Antecedentes Marco de referencia METODOLOGÍA DEL PROYECTO PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE UNA BEBIDA ARTESANAL EN EL VALLE DE ABURRÁ INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Análisis del macroambiente Análisis del ambiente competitivo Identificación de los factores críticos de éxito MODELO DE NEGOCIO RESUMEN EJECUTIVO ESTRATEGIA DE MERCADEO ANALISIS TECNICO - OPERATIVO ORGANIZACIONAL Y LEGAL FINANCIERO BIBLIOGRAFÍA ANEXO ANEXO pág. 4

5 LISTA DE TABLAS Tabla 1.Variedades selectas Asturianas en estudio. Fuente: (Palomares, 2003) Tabla 2.Evolucion parámetros fermentación alcohólica de la sidra Fuente: (Palomares, 2003) Tabla 3.Evolucion de los azucares a lo largo de la maduración de la manzana. (Alonso, 2000) Tabla 4.Bloques tecnológicos de acuerdo con su contenido de ácidos y polifenoles. Fuente: (Alonso Mangas) Tabla 5. Indicadores generales de Colombia Tabla 6. Maquinaria y equipo necesario. Fuente: Propia Tabla 7. Matriz de factores. Fuente: propia Tabla 8. Localización por puntos ponderados. Fuente: propia Tabla 9. Gastos de administración y nómina. Fuente: propia Tabla 10. Gastos de constitución. Fuente: (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2010) Tabla 11. Supuestos Macroeconómicos. Fuente: (BANCOLOMBIA S.A, 2011) Tabla 12. Proyección de ingresos ( ) Tabla 13. Proyección de costos ( ) Tabla 14. Proyección gastos de operación ( ) Tabla 15. Proyección estados de resultados ( ) Tabla 16. Proyección Balance General ( ) Tabla 17. Proyección Flujo de efectivo ( ) Tabla 18. Proyección Flujo de Caja ( ) Tabla 19. Calculo del Wacc. Fuente: (Damodaran, 2012), (JP Morgan, 2012) Tabla 20. Indicadores escenario pesimista ( ) pág. 5

6 Tabla 21. Indicadores escenario base ( ) Tabla 22. Indicadores escenario optimista ( )

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1.Variedades tradicionales de Cantabria recuperadas. Fuente: (Palomares, 2003) Figura 2.Producción nacional de sidra. (Alonso Mangas) Figura 3.Producción bruta de sidra. (Alonso Mangas) Figura 4- Modelo de negocios- (Osterwalder & Pigneur, 2009) Figura 5- Crecimiento PIB y Participación en PIB Industrial, sector Bebidas - Fuente: DANE Cuentas Nacionales Figura 6. Crecimiento Económico Colombiano Figura 7. Tipos de bebidas alcohólicas consumidas. Fuente: Propia Figura 8. Lugares de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: Propia Figura 9. Frecuencia de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: propia Figura 10. Intención de compra en los encuestados. Fuente: propia Figura 11. Logo Bavaria (Bavaria S.A, 2011) Figura 12- Productos Bavaria- 47 Figura 13- Logo Tres cordilleras- Fuente: 49 Figura 14- Tres Cordilleras Rosé- Fuente: 50 Figura 15- Vinos Cariñoso- Fuente: 51 Figura 16- Productos Diageo- Fuente: 48 Figura 17- Smirnoff Ice- Fuente: 48 Figura 18. Lienzo modelo de negocio sidra. Fuente: Propia Figura 19. Botella Masái. Fuente: Propia Figura 20. Extensión estructura del canal de distribución Figura 21. Flujograma empresa. Fuente: Propia pág. 7

8 Figura 22. Lavadora de frutas. Fuente: (CI Talsa S.A, 2008) Figura 23. Maquina tapadora de botellas. Fuente: (Centro Integral de Bebidas Artesanales, 2012) Figura 24. Maquina trituradora de frutas y tubérculos. Fuente: (SORMAC B.V., 2012) Figura 25. Prensa hidráulica. Fuente: (Cuesta, 1993) Figura 26. Bomba de trasiego. Fuente: (Indistrias Via, 2012) Figura 27. Tanque de almacenamiento, fermentación y trasiego. Fuente: Figura 28. Etiquetadora de envases. Fuente: (J.J Fernandez - Virel, 2012) Figura 29. Cinta transportadora. Fuente: (Trainomaq S.L., 2012) Figura 30. Distribución de la planta. Fuente: Propia Figura 31. Organigrama. Fuente: Propia

9 LISTA DE ANEXOS Anexo 1.- Inversiones- Fuente: DANE (Encuesta Nacional Manufacturera) Anexo 2. Formato encuesta. Fuente: propia pág. 9

10 RESUMEN El contenido de este documento es un plan de negocios para una empresa productora y comercializadora de sidra en el Valle de Aburrá. Para el desarrollo de este trabajo el equipo emprendedor realizó en primera instancia un análisis macroeconómico, donde se definieron y estudiaron las variables del entorno que podrían influir sobre el proyecto, seguidamente se analizó el ambiente competitivo de la empresa en el cual se definió el poder de los competidores, clientes, proveedores, entre otros. Luego de esto, se realizó un estudio de mercado basado en encuestas y Panel Groups, tal como se propuso en el desarrollo de la metodología, obteniendo así la demanda promedio esperada para el primer año en marcha del proyecto. Posteriormente se plantearon estrategias para penetrar el mercado y conseguir el nivel de ventas estimado, aquí se define como será la promoción hacia clientes y consumidores, así como la estrategia de comunicación, precio y producto. Asimismo, se realizó un análisis técnico-operativo donde se determinaron importantes factores para el desarrollo de la actividad, como la localización de la empresa, la maquinaria necesaria y la distribución de la planta, adicionalmente se describe el proceso de producción para la obtención del producto final y el proceso de control de calidad. En el estudio organizacional se ilustra el organigrama de la empresa, así como se describen los perfiles y tareas de las personas necesarias para la operación. Consecutivamente en el estudio legal se presentan todos los requisitos necesarios para la constitución de la empresa y el funcionamiento de la misma, así como también se define el tipo de sociedad. Finalmente en el estudio financiero se consolida toda la información obtenida anteriormente como el costo de la materia prima, de la maquinaria, los gastos financieros, por salarios, entre otros y se proyectan los estados financieros en base a las ventas promedio estimadas en el estudio de mercados. Concluyendo que tan atractivo es para el socio invertir en el proyecto mediante el análisis de indicadores financieros como la TIR, el VPN y el periodo de recuperación de la inversión. 10

11 ABSTRACT The content of this document is a business plan for a producer and trade enterprise of cider in the Aburrá Valley. In the development of this work the entrepreneurial team first made a macroeconomic analysis, in which environmental variables that could influence the project were defined and studied, then the competitive environment was analyzed in which the negotiation power of competitors, customers, suppliers, and others was defined. Following this a market study was conducted based on surveys and panel groups as it was proposed in the methodology, obtaining the average expected demand for the first year of the project start up. Subsequently some strategies were proposed in order to penetrate the market and reach the estimated level of sales. Then, there was defined how will be the promotion to costumers and consumers will be as well as the communication, price and product strategy. Furthermore, a technical and operational analysis was conducted, some important factors for the development of the activities development were determined, like the enterprise localization, the necessary machinery necessary and the plant distribution, in addition was described the production process and the quality control process were described. In the organizational study the company s organizational chart was illustrated and the profiles and duties of the people were descried that are necessary for the operation. Consecutively in the legal study all the necessary requirements for the enterprise s constitution and its operation were presented, and the type of society was defined as well. Finally, in the financial study all the information obtained formerly was consolidated, such as the cost of raw materials, machinery, financial expenses for wages, among others and a projection was carried out in order to estimate the financial statements based on the average sales that were determined in the market study. Conclusions were drawn on how attractive it is to invest in the project by analyzing some financial indicators such as the IRR, the net present value of the investment and the payback period of the investment. 11

12 INTRODUCCIÓN Este trabajo de grado es la consolidación de resultados obtenidos bajo una metodología y actividades propuestas para llevar a cabo un innovador plan de negocios que permitió implementar diferentes conocimientos y así poder consolidar de forma efectiva este proyecto para la región del Valle de Aburrá. Esta idea de negocio nace gracias al espíritu de emprendimiento e innovación del equipo emprendedor, el cual concibió la idea de producir y comercializar sidra en la región tras un intercambio a Australia, donde la sidra es una bebida muy conocida y popular entre las personas, así como al posterior análisis de la situación que se presenta en el país en los últimos años, donde bebidas artesanales, premium y suaves han comenzado a ganar buena participación en el mercado. El plan de negocios esta enfocado a la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de sidra, una bebida alcohólica suave y de agradable sabor proveniente de la fermentación de la manzana; en el documento se incluyen datos específicos sobre la adquisición y procesamiento de las materias primas, proveedores y clientes, así como el proceso productivo, la maquinaria y el personal necesario para la puesta en marcha de la empresa. En el desarrollo de este plan se analizaron en este mismo orden las variables políticas, legales, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales que pudieran influir directa o indirectamente sobre el proyecto, luego se llevo a cabo el análisis de las fuerzas de Porter, seguido del estudio del mercado donde se estima la demanda promedio para el primer año del proyecto, luego se realizó el modelo del negocio donde se explica desde lienzo propuesto por Alexander Osterwalder como opera la empresa, también se incluye un estudio técnico-operativo, legal y financiero, donde se estima que tan atractivo es el proyecto para los inversionistas y finalmente se presentan conclusiones y recomendaciones. 12

13 1. PRELIMINARES 1.1 JUSTIFICACIÓN Durante los últimos años en todo el mundo han surgido movimientos para apoyar y estimular la creación de empresas, los emprendedores son las personas encargadas de movilizar los recursos y correr riesgos para iniciar estas nuevas organizaciones de negocios (Antonio Cesar, 2008). Dentro del mercado complejo y competitivo en el que nos encontramos, para desarrollar con éxito una idea empresarial es necesario el estudio de las variables internas y externas que puedan afectar el proyecto, es el plan de negocios la herramienta adecuado para esto. Según recientes estudios, Colombia ocupa el puesto 19 en la producción de cerveza a escala mundial y el cuarto a nivel latinoamericano. El 73% de los hombres en el país toma cerveza, lo que genera un consumo anual de 66 litros por persona, mientras que el 41% de las mujeres consume, en promedio, 24 litros al año. (Bavaria S.A) Si bien el consumo de cerveza industrial representa el mayor volumen de las ventas, se aprecia un incremento en el consumo de la cerveza artesanal, según lo señalado por la gerencia de la compañía Duff en Colombia, se consumen un millón de hectolitros o 300 millones de botellas de 330 mililitros al año de cerveza Premium. En un corto periodo de tiempo el consumo de cerveza artesanal se ha ido posicionando como una forma de diferenciación de los consumidores, convirtiéndose en un signo de status para los niveles socioeconómicos altos y aspiracional para los segmentos de la población de nivel medio. (prochile, 2011) La sidra es un producto de alto consumo en la mayoría de las regiones del mundo como Irlanda, Inglaterra, España entre otros, debido a su agradable sabor, aroma y precio, es exitoso y popular entre los habitantes de estos países. (La Voz de Asturias, 2012)En Colombia productos como Redd s y Smirnoff han tratado de satisfacer la necesidad de aquellos que prefieren un producto de menor textura amargosa y diferente sabor, sin embargo el mercado aun sigue muy dividido. Actualmente en Colombia, específicamente en la región del Valle de Aburrá, no se ha encontrado un plan de negocios para producir y comercializar sidra, adicionalmente se ha detectado una oportunidad en el mercado de las bebidas premium y un vacío en la oferta de bebidas suaves. De esta forma vale la pena realizar un plan de negocios para producir sidra, una bebida fermentada a base del mosto de peras y manzanas, pero con un sabor diferente e innovador que pueda satisfacer a este interesante mercado en crecimiento. 13

14 Siendo el clima Colombiano favorable para la obtención de la materia prima necesaria para la producción de la sidra y gracias a que se ha venido desarrollando un gusto más exquisito y exigente por parte del consumidor colombiano en materia de cervezas, asimismo que se encuentra una necesidad en un mercado no muy explorado por los productores de cerveza, como lo es el mercado femenino, es valido preguntarnos Es viable la idea de negocio para la producción y comercialización de Sidra en el Valle de Aburrá? 1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivo General: Formular un plan de negocios para una empresa dedicada a la producción y comercialización de una bebida artesanal en el Valle de Aburrá Objetivos Específicos: Definir el concepto de negocio de la empresa naciente a partir del análisis del ambiente competitivo Definir el modelo de negocio de la empresa naciente a partir del análisis de las variables macroambientales. Definir el proceso de montaje y puesta en marcha del proyecto a través del desarrollo de un plan de implementación. 1.3 ANTECEDENTES En mi regreso a Colombia luego de realizar un intercambio en Australia, quise comprar sidra, una bebida que muy popular en este país oceánico y de la cual tuve el placer de disfrutar durante mi estancia; comencé a preguntar en licoreras importadoras y empresas productoras de licores en Colombia por el producto, sin embargo nadie la comercializaba, pensé en porque nadie lo hacia si la bebida era tan agradable y popular en varios países; decidí entonces consultar todo en tanto fuera posible acerca de cómo es su producción, que otras empresas hay en el mundo que produzcan esta bebida, que es necesario para la creación de una empresa como esta en el país y en la ciudad; así finalmente me dispuse a diseñar un plan de negocios para la creación de esta empresa, trabajando en esta idea desde Preparación y Evaluación de Proyectos además de otras materias del octavo semestre. La elaboración de la Sidra se remonta a la antigüedad y aunque existen diversas opiniones al respecto, la mayoría de historiadores coinciden en que se origino años antes de Cristo, sin embargo otros autores aseguran que la Sidra ya era conocida por los 14

15 hebreos, los egipcios y los griegos; aunque en realidad esto no se puede probar documentalmente hay escritos que dejan entrever esto. Plinio (23-79 d.c.) habla de bebidas hechas con peras y manzanas "e piris malorunque omnibus generibus", cita el vino de manzana y dice que "...es la bebida típica del territorio..."; Estrabón, unos sesenta años antes de Cristo, escribe que los astures también usan sidra, pues tienen poco vino "zytho etiam utuntur, vini parum habent"; Palladius nos enseña que en el siglo III los romanos preparaban vino de peras e incluso da detalles de su fabricación. (Consejo Regulador de la Denominación de Orígen Protegida) Durante la historia se han elaborado experimentos con diferentes variedades de manzanas para determinar que tipo de manzana es la más adecuada para la fabricación de sidra y cual entrega las mejores condiciones de textura, olor, color y sabor. Es por esta razón que en la comunidad de Cantabria el área de hortofruticultura realizo un proyecto de experimentación de variedades de manzana de sidra y elaboración artesanal de sidra, esto debido a que la elaboración de sidra se mantiene en la mayoría de los pueblos de esta región, tradicionalmente esta bebida se elaboraba con manzana de sidra pero en estos tiempos se utiliza todo tipo de manzana sin importar si es para sidra o no. (Palomares, 2003) Para este experimento se construyeron diversas parcelas experimentales con diferentes variedades de selectas manzanas asturianas y por otro lado se comenzó la recuperación de diferentes tipos de manzanas regionales, en total el experimento conto con 24 tipos de manzana siendo doce las variedades de Asturias y otras doce las variedades de la región. (Tabla1 y Figura1) Tabla 1.Variedades selectas Asturianas en estudio. Fuente: (Palomares, 2003) 15

16 Figura 1.Variedades tradicionales de Cantabria recuperadas. Fuente: (Palomares, 2003) Dentro del proyecto los objetivos mas importantes y para lo que se realizo dicho trabajo eran en primera instancia evaluar el comportamiento agronómico de las diferentes variedades de manzana de sidra asturianas, en condiciones de producción ecológica, como segundo recuperar y caracterizar tecnológicamente los ejemplares tradicionales, de tercero actualizar y renovar técnicas culturales y por ultimo mejorar y sistematizar las técnicas de elaboración artesanal de sidra. Al finalizar los objetivos del proyecto en la bodega lagar experimental de Heras se elaboraron 200 litros de sidra de las manzanas asturianas cultivadas en loas parcelas experimentales, durante el experimento las variables relevantes para analizar su seguimiento fueron la temperatura, densidad y ph, la evolución de estas se muestra en la tabla 2. Tabla 2.Evolucion parámetros fermentación alcohólica de la sidra Fuente: (Palomares, 2003) 16

17 Al concluir la fermentación, se embotelló la sidra dando como resultado que la sidra obtenida es comparable a las muestras de las sidras naturales asturianas. (Palomares, 2003) Además de las investigaciones y proyectos realizados en Cantabria, en Asturias (España) el Centro de Investigación Aplicada y Tecnología Agroalimentaria (CIATA) elaboro una Guía practica para la elaboración de la sidra artesana, dando como resultado un documento muy elaborado y completo el cual indica desde el proceso de producción de la sidra, recolección de materia prima, hasta el estudio económico de fabricar 500 litros de sidra. (Alonso Mangas) La producción de sidra en Asturias tiene una importante repercusión social y económica como se puede ver en la figura 3 y 4, la cual muestra la producción Asturiana de sidra y la producción bruta de sidra en el periodo indicado. (Alonso Mangas) Figura 2.Producción nacional de sidra. (Alonso Mangas) Figura 3.Producción bruta de sidra. (Alonso Mangas) Debido a esto el documento especifica sección por sección todo lo pertinente a la producción de sidra artesanal como: Abastecimiento irregular de materia prima de calidad por bloques tecnológicos y de madurez. La tecnología prefermentativa utilizada limita la rentabilidad del proceso de elaboración de la sidra. 17

18 El proceso fermentativo es conducido espontáneamente. En la tecnología tradicional de elaboración de la sidra no existe un control microbiano durante la fermentación. La no utilización de modernas tecnologías de estabilización limita la durabilidad del producto una vez envasado. La diversificación de productos sidreros artesanos es escasa. En la actualidad, y a nivel de producción artesana, se elabora exclusivamente la sidra natural. Como es de esperarse ya el documento acarrea una descripción bastante específica del manejo de la materia prima, desde la maduración, mezcla y condiciones higienosanitarias. La maduración es una etapa clave que influye notablemente en la calidad tecnológica de la manzana destinada a la elaboración de la sidra, algunos componentes químicos que tiene significativa influencia en el proceso de elaboración experimentan notables cambios a lo largo de la maduración del fruto, esto se puede observar mejor en la Tabla3. (Alonso Mangas) Tabla 3.Evolucion de los azucares a lo largo de la maduración de la manzana. (Alonso, 2000) Una vez que los frutos han madurado, se procede a la mezcla de los mismos con el objeto de conseguir una composición equilibrada de los componentes de interés tecnológico, las variedades de manzana se pueden catalogar en diferentes bloques tecnológicos de acuerdo con su contenido de ácidos y polifenoles.tabla4. (Alonso Mangas) 18

19 Tabla 4.Bloques tecnológicos de acuerdo con su contenido de ácidos y polifenoles. Fuente: (Alonso Mangas) Por ultimo se debe asegurar que la materia prima se encuentre en condiciones higiénicosanitarias óptimas para asegurar la calidad del producto. (Alonso Mangas) Por ultimo el documento trae detalladamente el proceso de transformación del fruto para la fabricación de sidra el cual consta de los siguientes pasos: Extracción del mosto, el cual consta de tres pasos: Molienda Maceración Prensado Clasificación del mosto, Existen tres técnicas: Técnicas Físicas Técnicas Bioquímicas Técnicas Químicas Fermentación Control de proceso Fermentativo Embotellado Alteraciones de la sidra y sus correcciones. Aunque en Colombia existen los recursos necesarios para la producción de esta bebida, actualmente no se encuentran empresas productoras o comercializadoras de sidra como tal, sin embargo existen numerosas empresas que producen vinos con sabores a frutas como ENALIA LTDA, una compañía ubicada en el Valle del Cauca productora de vinos 19

20 desde 1962, sus labores comenzaron con la producción y comercialización de su Gran Vino Sansón el cual era maquilado por Vinícola Sugrañes empresa española ubicada en la ciudad de Cali, no obstante debido a la creciente demanda del producto, la compañía decidió en el año de 1970 instalar su propia fábrica en la ciudad de Cali la cual se encuentra activa hasta la fecha. (ENALIA LTDA) Durante la década del 70, la empresa continúo con su producción de Vino Sansón y lanzó al mercado los productos Sangría Fiesta y Vino Cariñoso de Manzana, logrando posicionar este ultimo como líder en su categoría hasta considerar su marca como nombre de la categoría Vinos de Manzana, liderazgo que actualmente mantiene, con su inigualable sabor, calidad y grandes volúmenes de consumo en todas las regiones del país. (ENALIA LTDA) ENALIA LTDA importa desde 1995 mostos concentrados de España, Argentina y Chile para la fabricación de productos de mercados más exigentes, logrando penetrar el mercado del vino en Colombia, no obstante la empresa exporta a países como Panamá, Venezuela, España y Chile, pues según la compañía están conscientes que en el mercado colombiano hay materiales idóneos para la producción de vinos de categoría superior. Actualmente ENALIA LTDA elabora 21 diferentes vinos y aperitivos vínicos nacionales y 7 vinos importados. (ENALIA LTDA) Por otro lado durante el proceso investigativo no se encontró algún estudio de factibilidad o plan de negocios que propusiera la creación de una empresa productora y comercializadora de sidra en Colombia y mas específicamente en el Valle de Aburrá, esto sumado a la oportunidad detectada en el mercado de bebidas premium y un vacío en la oferta de bebidas suaves plantea el inicio de una buena oportunidad de negocio. 1.4 MARCO DE REFERENCIA Según Graham Friend y Stefan Zehle en el libro Como diseñar un plan de negocio, El plan de negocios describe la visión y los objetivos del negocio, así también las estrategias y las tácticas que se utilizaran para alcanzar los objetivos (Zehle & Friend, 2008). El plan de negocios es un documento en donde se describen las estrategias y tácticas para cumplir con unos objetivos propuestos en la realización de un proyecto o un nuevo negocio. Estas estrategias se plantean a partir del estudio del sector, la competencia y el mercado en los que la empresa pretende incursionar con la comercialización de su producto o servicio; en este plan también se plasma el financiamiento requerido como una corta evaluación financiera del negocio. Para iniciar el Plan de Negocios se realiza el análisis macro donde se examina el ambiente en el que se encuentra el negocio, este se desarrolla por medio del análisis PESTE en donde se analizan los aspectos Político - Legales, Económicos, Sociales, 20

21 Tecnológicos y Ecológicos que pudieran afectar al proyecto en un corto plazo. El estudio de estas variables nos ayuda a comprender el ciclo de vida en el que se encuentra el mercado, por ello es de gran utilidad para examinar la posición, estrategia y dirección de un negocio. Se continúa con el análisis del ambiente competitivo en el cual se identifican clientes, proveedores y competidores. Habiendo examinado el macroambiente de la empresa a crear, es muy importante analizar la industria y el mercado en el cual se va a trabajar, pues no vale la pena profundizar en otros aspectos del proyecto si no hay el suficiente potencial de demanda que justifique el dinero y tiempo a invertir. En el análisis de la industria se describe el sector donde se ubica el negocio, los antecedentes y cambios más importantes, asimismo se lleva acabo el análisis de la competencia, donde se identifican competidores potenciales, la amenaza por productos sustitutos, el poder de los proveedores y el de los clientes y la amenaza de nuevas entradas. Este estudio es fundamental para el diagnostico estratégico del negocio, pues la empresa debe conocer las empresas que atienden los mismos segmentos de mercado y sus estrategias, con el fin de concebir una propuesta de valor que satisfagan a clientes y consumidores mejor de lo que lo hacen sus competidores. Luego en el estudio del mercado, se lleva a cabo el análisis de la demanda, la oferta y la comercialización. Según Graham Friend y Stefan Zehle el análisis de la demanda Supone que deben analizarse las necesidades del cliente en vistas a segmentar el mercado con esta base. Luego sigue la identificación de los clientes idóneos mediante un mix comercial dirigido al segmento especifico. Esto posiciona a los productos en el mercado, a partir del conocimiento de las necesidades, actitudes y conducta del cliente (Zehle & Friend, 2008). El análisis de la oferta consiste en analizar las empresas competidoras directas e indirectas del negocio, usualmente se hace uso de la técnica de observación y se reúne información de los precios, la calidad del producto, plazas de distribución entre otros. En el análisis comercial, se identifican las oportunidades que ofrece el mercado, competidores y proveedores, luego se lleva acabo un análisis interno de la empresa y se identifican los principales aspectos y estrategias que conformarán el marketing mix. En la mezcla de mercado comúnmente conocida como las 4p, se describen las características del producto, precio, plaza y promoción con las cuales se pretende retener a clientes mediante la satisfacción de sus necesidades. Concluido el estudio del mercado se pasa a realizar el análisis técnico -operativo, donde se describen aspectos importantes para el funcionamiento del negocio como son la localización de la empresa, la matera prima, maquinaria y equipo necesarios, dependiendo del tipo de negocio se puede incluir también información sobre proveedores y el proceso de fabricación. Según Baca Urbina en su libro Evaluación de Proyectos: 21

22 Esta parte del estudio puede subdividirse a su vez en cuatro panes, que son: determinación del tamaño optimo de la planta, determinación de la localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis administrativo. Para la determinación de la localización optima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no solo factores cuantitativos, como pueden ser los costos de transportes, de materia prima y el producto terminado, sino también los factores cualitativos, tales como apoyos fiscales, el clima, la actitud de la comunidad y otros. Sobre la ingeniería del proyecto se puede decir que, técnicamente, existen diversos procesos productivos opcionales, que son básicamente los muy automatizados y los manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la disponibilidad de capital. En esta misma están englobados otros estudios, como el análisis y la selección de equipos necesarios, dada la tecnología seleccionada; enseguida, la distribución física de tales equipos en la planta, así como la propuesta de la distribución general. (Urbina, 2006) Continuando con el plan de negocios se realiza el estudio organizacional y legal, en el cual El primer paso es decidir la figura legal de la empresa, comercio, sociedad, su expansión futura y la estructura de capital (Zehle, 2008), aquí también se describen requerimientos legales de constitución, licencias y permisos necesarios para el funcionamiento del negocio. En segunda instancia se debe definir adecuada y precisamente el personal requerido, la normatividad y las políticas de la empresa, como el organigrama de la misma; según (Borello, 2000) en El plan de negocios Las personas al interior de la organización deben estar en capacidad de identificar la posición jerárquica, la responsabilidad, las funciones asignadas y las personas ante las cuales reporta el cumplimiento de sus funciones. El siguiente paso es realizar el estudio financiero el cual tiene por objetivo sistematizar la información de carácter monetario que proviene de los estudios previos de mercado, técnico, organizacional y legal, para determinar el monto de los recursos económicos necesarios y su financiación para la ejecución del proyecto, así como los costos e ingresos totales de operación, del proceso productivo y la rentabilidad que se aspira recibir en cada uno de los periodos del horizonte de evaluación, permitiendo esto realizar una evaluación que determine la viabilidad económica del proyecto. Por otro lado es importante definir el modelo de negocios de la empresa, el cual describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor, es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles. (Osterwalder & Pigneur, 2009) 22

23 Figura 4- Modelo de negocios- (Osterwalder & Pigneur, 2009) Utilizando el método del lienzo diseñado por Alexander Osterwalder, se describen por medio de nueve bloques las principales variables que conforman el modelo de negocio de las empresas. Estas variables se agrupan por recursos, actividades, aliados, ingresos, costos, oferta de valor y segmentos de mercado. En el primer bloque llamado Segmentos de clientes, se describen los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que se dirigirá el producto o servicio, estos se agrupan en base a sus necesidades o características en común. Luego se describen los diferentes segmentos en base a las bases demográficas, situacionales, entre otras. El segundo bloque es la Propuesta de valor, en este bloque se definen los productos o servicios que crean valor para un segmento de clientes específico, esta propuesta describe lo que atrae a los clientes y que define que compren en mi empresa y no en otra. En el tercer bloque Canales de distribución y comunicaciones se identifica a través de que canales la empresa se comunica y ofrece su propuesta de valor para los diferentes segmentos de mercado. El cuarto bloque es llamado Relación con el cliente, en él se describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un segmento específico de mercado, las relaciones pueden variar desde personalizadas hasta automatizadas. El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera por cada segmento de mercado gracias a las propuestas de valor ofrecidas por la empresa con éxito. El sexto bloque es el de Recursos Claves, en este bloque se identifican los 23

24 medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente, pueden ser recursos físicos, intelectuales, humanos o financieros. En el bloque de Actividades Claves se describen las tareas más importantes que una empresa debe realizar para que un negocio funcione exitosamente. En el octavo bloque llamado Red de Aliados, se describen los proveedores o socios con los que se pretende establecer relaciones que permitan apalancarse en recursos o actividades, optimizando costos y reduciendo riesgos. El último bloque es la Estructura de costos, en este se describen los costos más importantes en que se incurren para operar el modelo de negocios, generalmente costos de recursos, actividades y alianzas. (Osterwalder & Pigneur, 2009) 24

25 2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO Para el desarrollo del proceso de investigación y cumplimiento de los objetivos específicos, se recolectará información secundaria de libros, informes, documentos técnicos, entre otras fuentes de consulta como internet. Luego se llevará acabo investigación cualitativa y cuantitativa con el fin de recoger información pertinente el desarrollo de este nuevo producto. A partir de la información reunida se identificarán aspectos del clúster de bebidas y alimentos, que me permitan hacer un diagnostico del sector en el mercado regional. Con esta información también se buscará identificar los principales competidores de la industria, especialmente competidores directos, aspectos legales, ambientales, entre otros. Por medio de una investigación de naturaleza cuantitativa, descriptiva y concluyente se analizará el mercado objetivo y estimara el mercado potencial para comercializar sidra en el Valle de Aburrá, el instrumento utilizado en esta etapa será una encuesta que se realizará a hombres y mujeres entre los 18 y 45 años de los estratos 4, 5 y 6 del Valle de Aburrá. La metodología para el diseño de la encuesta es la siguiente: 1. Definición del objetivo, que significa responder, Qué se desea investigar o con que propósito? 2. Elaboración del diseño muestral. Para efectos del presente proyecto se realizó un muestreo aleatorio estratificado, las edades y estratos definidos fueron los anteriormente mencionados. La muestra definida para la encuesta fue de 57 personas, valor calculado bajo un nivel de confianza del 95% y un error máximo del 13%, lo que significa que los resultados obtenidos no serán muy representativos, esto debido a las restricciones de esta investigación en términos del tiempo y presupuesto disponible para la realización de más encuestas. A pesar de esta problemática en el diseño metodológico de la investigación, los resultados obtenidos a través de la encuesta hacen un aporte importante para este trabajo y agregan variedad con respecto a la metodología aplicada. 3. Diseño del instrumento, en otras palabras, cómo se captará la información?, se define si se utilizarán preguntas abiertas o cerradas, cabe aclarar que el diseño de las mismas se debe realizar en un lenguaje claro, sencillo y directo. 25

26 4. Ejecución de la encuesta a la muestra. 5. Procesamiento de la información colectada. Asegurándose de la integridad y veracidad de los resultados obtenidos. 6. Análisis de la información obtenida por parte del investigador. (Tecnológico de Monterrey, 2005) Para complementar el estudio anterior se realizará investigación cualitativa mediante el uso de la técnica conocida como Panel Group, herramienta similar a las sesiones de grupo y en la cual se reúnen de 6 a 12 personas entre específicos rangos de edad y según las necesidades del equipo investigador, para poner en plenaria un tema en especial. Para iniciar el Panel, los participantes llenan un formato con preguntas acerca del asunto a tratar, una vez que todos han finalizado, se lleva acabo una plenaria en la cual un moderador y los participantes conversan sobre las preguntas anteriormente respondidas. Este tipo de técnicas son utilizadas en especial para la investigación de productos nuevos, donde se desea conocer el perfil de consumidor, los elementos que influyen en su proceso de compra y las expectativas con respecto al producto. (Malhotra, 2008) Otros objetivos de la investigación son: Definir el modelo de negocio de la empresa naciente a partir del análisis de las variables macro ambientales. Determinar el potencial comercial, técnico, legal, económico de la empresa que permitan dimensionar el negocio a través de investigación exploratoria de fuentes documentales. Validar el potencial comercial del negocio a partir de una investigación descriptiva. Identificar los factores críticos de éxito presentes en el negocio, que permitan definirlo y dimensionarlo. Definir las variables mercadológicas para la empresa a través de un plan de mercadeo. Definir la estructura técnica, tecnológica y operativa del negocio, y plasmarlas en el plan técnico y operativo. Describir las funciones y estructurar la jerarquía del recurso humano según la autoridad, la responsabilidad y el conocimiento del personal, además de la identificación de los factores normativos, legales y jurídicos que influyen en el negocio por medio de un plan organizacional y legal. 26

27 Identificar las variables económicas y definir el plan financiero de la futura empresa. Para el desarrollo de este objetivo se consolidará la información obtenida en el estudio de mercado, técnico-operativo y organizacional y legal. Por medio de cotizaciones realizadas a posibles proveedores se estimará el costo de la materia prima, de la maquinaria y otros elementos necesarios para la operación, también se consultará con diferentes bancos en la ciudad la tasa a la que se presta a nuevas y pequeñas empresas, determinando así junto con el monto de la deuda los gastos financieros de la compañía. Por medio del salario mínimo legal vigente para 2012 en Colombia y de acuerdo al perfil requerido por cargo, se calcularán los gastos administrativos de la empresa, teniendo en cuenta el factor prestacional para el pago de estos así como la ley de formalización y generación de empleo. Una vez se reúna la información se proyectará la demanda de unidades a una combinación del PIB más la inflación, según supuestos del equipo emprendedor e importantes bancos del país, luego se proyectarán costos, gastos, entre otros a la inflación por un horizonte de 5 años con el fin de ver el comportamiento de la empresa en el mediano plazo. Definir las actividades para la puesta en marcha y estimación de un presupuesto y cronograma de implementación. (EIA, 2012) 27

28 3. PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE UNA BEBIDA ARTESANAL EN EL VALLE DE ABURRÁ. 3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Análisis del macroambiente Análisis PESTE Político-Legal: Por medio del Decreto 3192 de 1983 se reglamenta todo lo referente a fabricas de alcohol y bebidas alcohólicas, elaboración, hidratación, envase, distribución, exportación, importación y venta de estos productos y se establecen mecanismos de control en el territorio nacional. Según el artículo segundo de este decreto se define como fabrica de bebidas alcohólicas al establecimiento, en donde se elaboran, hidratan y envasan bebidas alcohólicas. Estas bebidas son el producto apto para consumo humano que contiene una concentración no inferior a 2.5 grados alcoholimétricos y no tiene indicaciones terapéuticas. Según el artículo 49 se define la Sidra como la bebida resultante de la fermentación alcohólica total o parcial de la manzana fresca o de sus mostos. Por lo que la empresa se ve obligada a cumplir con los requisitos de funcionamiento dispuestos por el Ministerio de Salud y debe adquirir la Licencia Sanitaria de funcionamiento y un Registro Sanitario. (INVIMA, 2012) Por otro lado según la ley 124 de 1994 se prohíbe el expendio de bebidas embriagantes a menores de edad. La persona mayor que facilite las bebidas embriagantes o su adquisición, será sancionada de conformidad con las normas establecidas para los expendedores en los Códigos Nacional o Departamental de Policía. Asimismo el Artículo 3 señala que toda publicidad, identificación o promoción sobre bebidas embriagantes debe hacer referencia expresa a la prohibición establecida en la presente ley. (INVIMA, 2012) En 2009 se declaró por medio del Decreto 4975 el estado de Emergencia Social en el país, esto con el fin de subsanar la grave crisis que afecta al Sistema General de Seguridad Social en Salud y que amenaza la continuidad en la prestación del servicio público esencial de salud, así como el goce efectivo de este derecho fundamental. 28

29 Adicionalmente el artículo 336 de la constitución establece que las rentas obtenidas del ejercicio de los monopolios derivados de licores y de juegos de suerte y azar estarán destinadas a los servicios de salud, por lo que en virtud de garantizar los recursos necesarios para el Sistema General de Seguridad Social en Salud se incrementaron las tarifas de los impuestos al consumo de licores, vinos, aperitivos y similares, y de cigarrillos y tabaco elaborado. (Asamblea Nacional Constituyente, 1991) Artículo 50. Tarifas del impuesto al consumo de licores, vinos aperitivos y similares. A partir del 1o de febrero de 2010, las tarifas del impuesto al consumo de licores, vinos, aperitivos y similares, por cada unidad de 750 centímetros cúbicos o su equivalente, serán las siguientes: 1. Para productos de hasta 35 grados de contenido alcoholimétrico, doscientos cincuenta y seis pesos ($ 256,00) por cada grado alcoholimétrico. 2. Para productos de más de 35 grados de contenido alcoholimétrico, trescientos ochenta y seis pesos ($386,00) por cada grado alcoholimétrico. (MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO, 2010) A pesar de las altas tarifas gravadas para el sector de bebidas alcohólicas, la ley 1429 del 2010 "Por la cual se expide la ley de formalización y generación de empleo" trae grandes beneficios tributarios para las nuevas pequeñas empresas. (CONGRESO DE COLOMBIA, 2010) Según el artículo 4 las pequeñas empresas que inicien su actividad económica principal a partir de la promulgación de la presente ley, tendrán el beneficio de pagar progresivamente las obligaciones correspondientes al pago de del impuesto sobre la renta, como se describe a continuación: Cero por ciento (0%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable a las personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda a las personas naturales o asimiladas, en los dos primeros años gravables, a partir del inicio de su actividad económica principal. Veinticinco por ciento (25%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable a las personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda a las personas naturales o asimiladas, en el tercer año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal. Cincuenta por ciento (50%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable a las personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda a las personas naturales o asimiladas, en el cuarto año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal. Setenta y cinco por ciento (75%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable a las personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según 29

30 corresponda a las personas naturales o asimiladas en el quinto año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal. Ciento por ciento (100%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable alas personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda a las personas naturales o asimiladas del sexto año gravable en adelante, a partir del inicio de su actividad económica principal. Para el caso de las pequeñas empresas que inicien su actividad económica principal a partir de la presente ley, que tengan su domicilio principal y desarrollen toda su actividad económica en los departamentos de Amazonas, Guainía y Vaupés, la progresividad será diferente. Adicionalmente si finalizada la progresividad, las pequeñas empresas beneficiarias que en el año inmediatamente anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales provenientes de las actividades inferiores a UVT (medida de valor para efectos tributarios que permite actualizar anteriores valores en base a la realidad inflacionaria, la UVT es definida por la DIAN cada año), se les aplicará el 50% de la tarifa del impuesto sobre la renta. Asimismo si durante la progresividad las pequeñas empresas beneficiarias generaren pérdidas o saldos tributarios podrán trasladarlos hasta 5 periodos gravables siguientes. En el artículo 5 se establece la progresividad en el pago de los parafiscales y otras contribuciones de nómina de las pequeñas empresas que inicien su actividad a partir de la promulgación de la presente ley. Los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar, así como el aporte en salud a la subcuenta de solidaridad del FOSYGA se realizaran de la siguiente forma: (CONGRESO DE COLOMBIA, 2010) Cero por ciento (0%) del total de los aportes mencionados en los dos primeros años gravables, a partir del inicio de su actividad económica principal. Veinticinco por ciento (25%) del total de los aportes mencionados en el tercer año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal. Cincuenta por ciento (50%) del total de los aportes mencionados en el cuarto año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal. Setenta y cinco por ciento (75%) del total de los aportes mencionados en el quinto año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal. Ciento por ciento (100%) del total de los aportes. mencionados del sexto año gravable en adelante, a partir del inicio de su actividad económica principal. El beneficio tributario establecido en el artículo 6 Progresividad en el pago del impuesto de industria y comercio y otros impuestos, dependerá de cada ente territorial quien 30

31 autónomamente decidirá si otorgar la progresividad para el pago de industria y comercio y eliminar los gravámenes de creación o constitución de empresas. En el artículo 7 se indica que las pequeñas empresas acobijadas por esta ley pagarán progresivamente las tarifas para la matricula mercantil y su renovación, de acuerdo a lo siguiente: Cero por ciento (0%) del total de la tarifa establecida para la obtención de la matricula mercantil en el primer año de desarrollo de la actividad económica principal. Cincuenta por ciento (50%) del total de la tarifa establecida para la renovación de la matricula mercantil en el segundo año de desarrollo de la actividad económica principal. Setenta y cinco por ciento (75%) del total de la tarifa establecida para la renovación de la matrícula mercantil en el tercer año de desarrollo de la actividad económica principal. Ciento por ciento (100%) del total de la tarifa establecida para la renovación de la matricula mercantil del cuarto año en adelante del desarrollo de la actividad económica principal. Otros beneficios que consagra la ley 1429 son: Los beneficiarios de la progresividad en el pago de impuesto de sobre la renta no se someten a retención en la fuente por este impuesto por un periodo de 5 años contados desde el inicio de su actividad económica principal. Los beneficiarios de la progresividad en el pago del impuesto sobre la renta no se someten al sistema de renta presuntiva por un periodo de 5 años contados desde el inicio de su actividad económica principal. (CONGRESO DE COLOMBIA, 2010) Por otro lado, mientras la situación del sistema de salud en el país siga siendo critica, el sector de licores corre el riesgo de que se aumente la tarifa a la cual son gravados sus productos, con el fin de destinar estos recursos a al Sistema General de Seguridad Social en Salud, lo cual se vería reflejado en una menor renta para las empresas de bebidas alicoradas. Económicos: 2010 fue un año de recuperación económica en Colombia. Se alcanzó una tasa de crecimiento anual de 4,29% dejando atrás la crisis económica de finales de 2008 y Durante el primer trimestre de 2011, el crecimiento continuó dejando su senda positiva llegando a un crecimiento anual de 5,11% y de 4,55% acumulados a 4 trimestres. Sin 31

32 embargo la ola invernal que azoto el país en los primeros meses de 2011 significo una tendencia creciente menos positiva. (La Nota Económica, 2011) Los indicadores mostraron señales de estabilización y aunque el país tuvo un desempeño promedio fue bajo en comparación a la región. El desempeño de la mayoría de las empresas reflejo esta estabilidad económica, exhibiendo variaciones anuales positivas en sus resultados financieros. En general el año 2011 fue un año positivo, donde el país fue capaz de afianzar su tendencia de un excelente crecimientos, enfocándose en puntos clave para el comercio como: dinamismo en el comercio exterior, ambiente macroeconómico estable con bajos intereses e inflación controlada teniendo en cuenta que durante este periodo se genero un aumento de las materias primas, además creando o generando un favorable clima de confianza para empresarios e inversionistas. A lo anterior, se le puede sumar una evidente estrategia de internacionalización de la economía tanto para el sector público como para el privado. Esto se puede ver con los proyectos y alianzas comerciales que ya se han firmado o finalizado, por mencionar algunos esta, la entrada en vigencia de los tratados de libre comercio con diferentes países. Además Se esta trabajando en la posibilidad de una integración más profunda entre Chile, Perú, México y Colombia y no obstante se logró avanzar en acuerdos con Corea del Sur, Panamá y Turquía. (ANDI, 2011) Colombia ha generado transformaciones importantes en lo Político, Social y Económico. Durante estos diez años el país pasó de un PIB de menos de US$ millones a un PIB alrededor de US$335,000 millones, mostrando un aumentó per cápita de US$2000 a más de US$7000, Aumento hasta por cuatro veces cuatro su comercio exterior mostrando cifras que a el año 2011 llegaran a mas de US$ millones; gracias a estas importantes cambios Colombia muestra unos indicadores que en la actualidad están cercanos a los parámetros internacionales, además este impacto que sufre el país también se ve reflejado en lo social: el desempleo de para este año es de un dígito, los niveles de pobreza son cada vez mas bajos, tanto que este año se ven tasas del 37% frente a valores superiores al 50% años atrás; mayor cobertura en salud, etc. (ANDI, 2011) 32

33 Tabla 5. Indicadores generales de Colombia. Fuente: (ANDI, 2011) Durante los últimos diez años la economía colombiana mostro un crecimiento promedio del 4.2%, Sin embargo no se trata de un desempeño uniforme, entre los año 2003 y 2007 se obtuvo una dinámica significativa con un promedio de 5.5%, donde incluso se generaron tasas cercanas al 7% en los dos últimos años del período. Esta tendencia positiva se interrumpe en 2008 y 2009, causada por el impacto de la crisis financiera internacional y debido a esto la economía crece a tasas del 3.5% y 1.5%. Pero, se logro superar rápida y exitosamente el impacto de la situación mundial y para 2010 el país se remonta con una tasa del 4.3%, donde para 2011 ya se puede hablar de una tendencia positiva y para el año se muestra una tasa estimada de 5.7%. 33

34 Figura 5. Crecimiento Económico Colombiano. Fuente: (ANDI, 2011) En síntesis Colombia pasa por un buen momento, adicionalmente a las buenas tasas de crecimiento de la económica, se suman los tratados de libre comercio firmados, los cuales promueven la competencia industrial e integración comercial con otros países, por otro lado la inflación esta controlada y la notable mejora en los indicadores de crédito externo le han otorgado al país la calificación BBB- (Calidad crediticia buena) dentro de la categoría de grado de inversión de la firma Fitch Ratings, lo que ha aumentado aun mas la confianza en los inversionistas(fitch Ratings, 2012). Se está en un momento propicio para la creación de industria, el fortalecimiento y la credibilidad en la política macroeconómica, el apoyo brindado por el gobierno a la industria y el auge del consumismo en el país dejan entrever un buen horizonte para la compañía. Social A pesar que la línea de pobreza para Medellín y su área metropolitana ha disminuido hasta alcanzar un nivel del 22% para 2010, así como también se redujo la línea de indigencia pasando a ser del 5,6% en el mismo periodo (MEDELLÍN CÓMO VAMOS, 2012), la situación actual de desigualdad y pobreza en el Valle de Aburrá impide que todos los habitantes de esta área puedan adquirir sidra, por lo que la empresa se ve obligada a excluir cierto tipos de áreas dentro del mercado objetivo para la comercialización de la bebida. A continuación se describen las condiciones sociales del mercado elegido por la empresa para la comercialización: 34

35 Como se mencionará a más profundidad en el análisis del consumidor, la sidra esta dirigida a mujeres y hombres de los estratos 4,5 y 6, entre los 18 y 45 años de edad habitantes del Valle Aburrá. Según los perfiles por estrato encuesta de calidad de vida 2011, realizados por la Alcaldía de Medellín a los habitantes de las 16 comunas y 5 corregimientos del municipio, se concluye lo siguiente en cuanto a temas vitales como la Población, Vivienda Hogares, Educación, Fuerza de Trabajo, Salud y Seguridad Social. Para el estrato 4, clasificado como Medio por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, se encuentra que hay un total de habitantes de los cuales el 53,84% corresponde al sexo femenino y el 46,16% al masculino. El mayor porcentaje de la población esta ubicado en los barrios La Candelaría, Laureles el Estadio y Belén. De los habitantes del estrato 4, el 23,40% ha alcanzado un nivel de educación media, seguido de un 20,90% con títulos universitarios, adicionalmente en el 100,00% de los hogares, nunca ha faltado dinero para comprar alimentos. En general la percepción sobre la condición de vida de los hogares es buena (65,37%). (Alcaldía de Medellín, 2012) En el estrato 5, considerado como Medio Alto, encontramos que hay un total de habitantes, de los cuales pertenecen al sexo femenino y al masculino, el 42,19% de la población esta entre las edades de 18 a 45 años, el mayor porcentaje de los habitantes del estrato 5 se encuentra en Laureles Estadio (46,86%), seguido por Belén (22,70%) y La América (14,50%). El 47,49% de las personas están solteras y el 35,77% casadas; en este estrato se aprecia un incremento de las personas con nivel educativo universitario, el 29,69% ha alcanzado universidad y el 21,32% medio. En general la percepción sobre las condiciones de vidas de los hogares es buena (60,81%). (Alcaldía de Medellín, 2012) El estrato 6 o Alto, esta poblado por personas en total, de las cuales el 55,20% son mujeres y el 44,80% hombres, el 45,29% están entre las edades de 18 a 45 años, de los habitantes el 40, 93% se encuentran solteros, además el 93,45% están ubicados en el barrio El Poblado y tan solo el 0,65% en Santa Elena y Buenos Aires. En este estrato es donde se puede apreciar mayor nivel educativo, el 38,08% han alcanzado un titulo universitario, seguido por un 14,23% con Especialización, maestría o doctorado. La percepción sobre la condición de vida en los hogares en general es buena (58,03%). (Alcaldía de Medellín, 2012) A primera vista, se puede concluir que el entorno es favorable para la venta, las personas de los estratos socioeconómicos medio, medio alto y alto, cuentan con el poder adquisitivo suficiente para comprar el producto. 35

36 Tecnológico En la actualidad el uso de la tecnología favorece enormemente la producción de la sidra, hace años, este proceso se realizaba rústicamente por las familias asturianas, quienes primero machacaban las manzanas con grandes mazos de madera para luego llevarlas a prensas manuales, en las cuales finalmente no había espacio para muchos frutos y tampoco se obtenía todo el jugo deseado. Hoy en día se utilizan maquinas que permiten eficiencia en los procesos favoreciendo a los productores de esta bebida, por ejemplo, un molino cumple la tarea de cortar los frutos en pedazos pequeños, los cuales luego son fácilmente presionados por la prensa hidráulica, obteniendo el mayor mosto posible de la manzana. Es así que productores de esta bebida se encuentran obligados a invertir en tecnología, puesto que definitivamente esta juega un papel importante en el desarrollo del producto, repercutiendo en sidra de mejor calidad a menores costos. Ecológico La producción de sidra en Colombia no requiere de alguna licencia ambiental en especial, los empaques, envases y tapas metálicas, son identificados como residuos post consumo de la empresa, sin embargo estos componentes son generalmente fabricados con productos reciclables. En algunas partes del proceso se generan otro tipo de residuos, como aceites lubricantes, materiales biológicos, empaques de productos que contengan residuos peligrosos, estopas y material absorbente, lámparas usadas, RAE (residuos de artículos eléctricos y electrónicos), soluciones químicas agotadas. En producción se hace uso de agua y energía, además posiblemente se generen residuos que luego serán llevados al alcantarillado. A pesar de la fuerte ola invernal por la que atravesó el país estos dos últimos años, según el Ministro de Agricultura Juan Camilo Restrepo, el gobierno ha logrado aumentar la producción agrícola en cerca de un millón de toneladas (Cabrera, 2012). Por lo que se espera no haya desabastecimiento en productos como la materia prima para la sidra. ANÁLISIS DEL SECTOR DE BEBIDAS El desempeño del sector industrial en Colombia esta estrechamente relacionado al comportamiento de los mercados internacionales, la gran volatilidad de la economía mundial en estos últimos años, se ha reflejado en el crecimiento de la industria nacional, la cual paso de crecer en promedio 7% anual durante 2006 y 2007 a 3,9% en 2009, sin embargo desde entonces ha habido una recuperación, alcanzando tasas de crecimiento 36

37 del 4,5% en 2010 a 6,3% en 2011, su mejor desempeño de los últimos años, siendo la industria manufacturera que más creció en América Latina. (Departamento Nacional de Planeación, 2011) En general la recuperación del sector manufacturero se ha reflejado en la mejora de los indicadores de inversión, uso de capacidad instalada, nivel de inventarios, volumen de pedidos, y confianza empresarial; asimismo los indicadores de empleo mejoraron gracias a la manufactura de productos metalúrgicos, caucho y plástico, equipo de transporte y productos químicos. Los sectores de la industria manufacturera que más han realizado inversión en los últimos años y han contribuido a la recuperación de estos indicadores son: sustancias químicas, azúcar, industrias metalúrgicas básicas, minerales no metálicos, bebidas, transformación de carne y pescado y productos lácteos. (Ver Anexo 1). Por otro lado las exportaciones del sector también han aumentado, en 2000 el valor de las exportaciones de la industria difícilmente superaban los 7000 millones de dólares al año, en 2011 superaron las expectativas cerrando en millones de dólares, adicionalmente se han hecho avances en cuanto a los destinos de exportaciones y los productos exportados. Los sectores que más han aumentado sus exportaciones son sustancias y productos químicos, caucho y plástico, alimentos y bebidas, textiles, cemento y productos metalúrgicos básicos. (Departamento Nacional de Planeación, 2011) La industria de alimentos y bebidas representa más del 20% de la industria total nacional, y está compuesta por sectores como carnes y pescados, aceites y grasas, productos lácteos, panadería y molinería, productos de café, azúcar, cacao y sus productos, y bebidas alcohólicas y no alcohólicas. La sidra se encuentra ubicada dentro de la industria manufacturera en el sector de bebidas fermentadas no destiladas, código 1592 en el CIIU, este sector y el de bebidas en general a pesar de las alentadoras cifras anteriormente mencionadas, registra un crecimiento por debajo del promedio de la industria. 37

38 Figura 6- Crecimiento PIB y Participación en PIB Industrial, sector Bebidas - Fuente: DANE Cuentas Nacionales En 2010 el sector de bebidas se contrajo a una tasa del 2,5%, cifra por debajo del promedio de la industria que creció al 4,5%. En 2011 la emergencia invernal siguió teniendo impacto sobre este sector, el incremento en los costos del transporte y el precio de los insumos agrícolas, freno el crecimiento de las bebidas en este año, especialmente en el componente de bebidas alcohólicas. (Departamento Nacional de Planeación, 2011) Otras razones que explican el bajo desempeño del sector de bebidas alcohólicas son el aumento del impuesto al consumo de cerveza (48%) y del IVA (16%), para financiar la emergencia de salud, lo que produjo que la venta de cerveza se contrajera 2,4% en 2010 frente a En cuanto al subsector de licores, las ventas del año 2010 cayeron un 0,81% en cuanto a 2009, esto debido en parte al ingreso de licor extranjero que afecta las arcas regionales y la competitividad de sus licoreras. (La Nota Económica, 2011) En el mercado de bebidas alcohólicas, la cerveza participa con un 67% del total de consumo. Bavaria en 2010 vendió 20,6 millones de hectolitros de cerveza y malta, lo cual significo una reducción del 2,4% con respecto al año anterior (2009), esto en parte se debe a la preferencia cultural de los colombianos por el aguardiente, su presentación y formulas con menos azúcar ha logrado capturar importantes segmentos de consumidores, no obstante Bavaria asegura que el consumo de cerveza crecerá para 2012: En los seis primeros meses del año las ventas consolidadas en volumen de la compañía sumaron 10,5 millones de hectolitros, superiores en 5 por ciento a las de igual periodo de 2011, cuando totalizaron 10 millones de hectolitros, se espera que factores como que el segundo semestre es mejor que el primero para las ventas, el clima y la estabilidad de precios juegan a favor de que a final de año si bien no habrá un aumento sustancial del consumo per cápita, si se presentará una estabilidad en el mercado. (Bavaria, 2012) 38

39 Adicional a la información entregada por Bavaria, en los últimos años se ha venido presenciando el incrementado en el consumo de bebidas artesanales en la ciudad y el país, la empresa 3 Cordilleras ha empezado a expandirse en el territorio nacional debido a la buena acogida que han recibido sus cervezas artesanales, también Apóstol ha aumentado el numero de cervezas ofrecidas y adicionalmente esta empresa ha comenzado su plan de expansión mundial, con su buque insignia ARC Gloria espera llegar a países como Estados Unidos, España, Portugal, Italia, entre otros a lo largo del presente año. En síntesis el sector de bebidas se esta recuperando de los efectos de la fuerte ola invernal en el país, además es un sector que se esta adaptando a las crecientes necesidades y exigencias de los consumidores y a la competencia cada vez más fuerte de los mercados internacionales. Aspectos destacables del sector Principales productos o subsectores (participación en el total) 2009: cerveza tipo Pilsen (36%), bebidas gaseosas no alcohólicas (36%), bebidas no alcohólicas sin gasificar (8%), agua purificada (5%), aguardiente (4%). Tasa de apertura exportadora 2009: 1% (promedio industria: 18%). Principal destino exportaciones 2010: Ecuador (32%), Estados Unidos (19%), España (16%), Perú (10%), Venezuela (7%). Porcentaje de materias primas importadas 2008: 12,9%. Principales insumos (porcentaje importado) 2009: Bebidas alcohólicas: Cebada malteada (0%), cebada raspada (100%), envases de hojalata (0%), tapas corona (0%), arroz partido (0%), alcohol etílico potable (3%), miel de caña (0%), tapas y tapones de material plástico (0%). Bebidas no alcohólicas: Azúcar refinada (0%), concentrados para bebidas no alcohólicas (91%), botellas de vidrio (0%), azúcar sulfitada (0%), envases de material plástico (0%), tapas corona (0%), tapas y tapones de material plástico (0%), esencias (60%). (Departamento Nacional de Planeación, 2011) Análisis del ambiente competitivo Análisis de las cinco fuerzas de Porter Amenaza por Competidores Potenciales La amenaza de nuevos competidores en esta industria no es grande puesto que hay fuertes factores que lo impiden, por ejemplo, es necesaria alta inversión inicial de capital, 39

40 principalmente en lo que a adquisición de maquinaria se refiere, adicionalmente se requiere de personas expertas en el tema que trabajen en la calidad del producto y desarrollando nuevos sabores, por otro lado se debe realizar una fuerte inversión en publicidad para realizar estrategias de penetración agresivas al mercado debido la alta cantidad de productos sustitutos que se encuentran en el mismo. Análisis del poder de los proveedores En general el poder negociador de los proveedores no es alto, debido a que las materias primas necesarias para la producción de la sidra son de fácil obtención, productos como jugo de manzana, endulzante, agua, levadura, ácido cítrico, ácido ascórbico y dióxido de azufre, se consiguen fácilmente con empresas químicas colombianas o importadoras del país. Al estar en una región tropical, se hace favorable la obtención de frutas tanto en Colombia como en los países vecinos, aspecto que es bueno para la empresa debido a que una de las principales materias primas de la sidra es la manzana. No obstante encontramos en la región pocos proveedores de botellas, actualmente O-I Peldar controla gran parte de este mercado, por lo que esta empresa tiene un alto poder de negociación sobre la nuestra. Análisis del poder de los compradores En el mercado existen numerosas empresas que ofrecen al consumidor bebidas alcohólicas refrescantes y agradables; el precio de estos productos oscila dentro de un gran rango, lo que representa para el cliente y consumidor una gran ventaja. Adicionalmente las grandes cadenas de supermercados que cuentan con reconocimientos y clientes fieles, tienden a aprovechar estos aspectos y utilizar su alto poder de negociación para cobrar por el expendio y la ubicación privilegiada del producto en los almacenes, además de darse beneficios como mercancía en consignación y tardarse largos periodos de tiempo para pagarle a sus proveedores. Amenaza de productos sustitutos Actualmente en el sector de bebidas existe gran oferta de productos que prometen refrescar y satisfacer al consumidor; en el mercado se encuentran gaseosas, aguas, te, jugos, entre otras bebidas, que se ofrecen a bajos precios en supermercados y restaurantes. Estas bebidas en general son producidas por grandes empresas, con trayectoria y reconocimiento en el país como Postobón o Coca- Cola, lo cual hace que la amenaza por productos sustitutos sea fuerte para la sidra. 40

41 Rivalidad entre competidores En el sector de bebidas alcohólicas podemos encontrar cervezas, cocteles, bebidas a base de vodka y algunos vinos como productos que compiten con la sidra, en general estas bebidas desempeñan una función similar a la sidra siempre que buscan satisfacer la necesidad del consumidor que desea refrescarse y socializar con amigos o familiares. En general el precio o mezcla de estos productos no varía mucho, sin embargo se debe estar atento a cualquier cambio en el entorno, pues el riesgo que los consumidores y clientes cambien de bebida debido alguna ventaja adicional que le ofrezca la competencia es alta. Del anterior análisis se puede concluir que a pesar de la rivalidad entre empresas existentes, en cuanto a precios y variedad de productos se refiere, el sector tiene gran potencial, se presume que se podrían obtener márgenes altos de las ventas del producto, ya que el poder de los proveedores no es representativo y se podría adquirir materia prima a precios asequibles y pagarla de forma conveniente, adicionalmente las barreras de ingreso en el sector son altas, el capital inicial necesario es significativo además que se requiere de personas con el conocimiento para el desarrollo de estos productos. Lo anterior sumado al buen momento por el que pasa la economía colombiana y al auge del consumismo hace de este sector atractivo para el inversionista. ANÁLISIS DEL MERCADO A continuación se describen las características del mercado objetivo de la sidra, en base a las variables de segmentación comúnmente utilizadas. Segmentación del mercado 1. Características demográficas 1.1. Edad: personas entre los 18 y 45 años Ingreso: Con capacidad de compra de una bebida entre $3000 y $ Género: Hombres y Mujeres Estado marital: Ninguno en específico Educación: Universitario Ocupación: Estudiante o persona laboralmente activa Tamaño de la familia: ninguno en específico. 2. Características geográficas 2.1. País: Colombia Ciudad: Grandes áreas metropolitanas Densidad: urbana. 41

42 2.4. Clima: indiferente. 3. Psicológica 3.1. Necesidades: Refrescarse y al mismo tiempo disfrutar de un momento agradable con sus amigos y familia Motivación: Estatus, posición social, diversión Personalidad: personas modernas descomplicadas que les gusta salir a sitios públicos o restaurantes y asisten a eventos sociales Actitudes: Es una persona segura de sí misma que trabaja por alcanzar sus metas, receptiva al cambio y que disfruta de los productos innovadores. 4. Psicográfica 4.1. Estilo de vida: El consumidor es una persona que le gusta socializar, divertirse y se interesa en probar cosas nuevas. 5. Sociocultural 5.1. Clase social: estratos 4,5 y Ciclo de vida familiar: ninguno en específico. 6. Situacional 6.1. Entorno físico: Bares, Restaurantes, supermercados Entorno social: personas relacionadas con el mundo de los negocios, estudio y amigos con los que comparte su gusto por momentos de relajación y diversión Tiempo dedicado a la compra: bajo, debido a que no hay complejidad de la compra, no hay altos costos y hay alta la variedad de alternativas Motivo de la compra: La necesidad de refrescarse y socializar con una bebida suave y de baja graduación alcohólica Estado de ánimo del comprador: Activo, es una persona que por su estilo de vida se mantiene en movimiento. 7. Por beneficios esperados 7.1. Preferencias por características específicas de los productos: Los consumidores de sidra buscan marca, calidad, estatus y elegancia. 8. Por conducta o uso 8.1. Grado de lealtad a la marca: Medio Patrón de consumo: en los fines de semana y eventos sociales Grado de uso: Moderado, debido a que hay una amplia variedad de productos sustitutos. Perfil del consumidor El publico objetivo de la sidra son adultos jóvenes en general estudiantes o trabajadores de los estratos 4,5 y 6 que buscan disfrutar de su estilo de vida y compartir momentos 42

43 amenos con amigos y familiares, son individuos que gozan de salir a sitios públicos y valoran los productos naturales, prefieren bebidas suaves y no buscan embriagarse. Necesidades del cliente/ consumidor Los consumidores buscan saciar su sed, refrescarse y disfrutar de una bebida diferente a las que actualmente hay en el mercado, desean un producto con sabores frutales, de no muy alto contenido alcohólico, para compartir con sus amigos, familiares o compañeros momentos agradables en cumpleaños, encuentros y salidas. Por otro lado los clientes desean obtener buen margen sobre el producto y satisfacer las necesidades de los consumidores. Mas adelante en el desarrollo del modelo del negocio se describe el perfil de los clientes de la empresa. Análisis del Mercado Potencial y Cálculo de la Demanda Según los resultados de las encuestas realizadas a personas entre los 18 y 45 años de edad, habitantes de los estratos 4, 5 y 6 en el Valle de Aburrá (Ver Anexo 2), podemos concluir para el estudio de mercados lo siguiente: En general la preferencia de bebidas alcohólicas por parte de los consumidores encuestados, se inclina en un 24% por la cerveza, otro 24% prefiere cocteles, un 12% las bebidas a base de Vodka, el 11% gusta de la cerveza artesanal y otro 11% los vinos. Cerveza 5% 5% 12% 11% 11% 8% 24% 24% Cocteles Spirits Cerveza Artesanal Vinos Bebidas a base de Vodka Figura 7. Tipos de bebidas alcohólicas consumidas. Fuente: Propia En cuanto a las características o atributos de las bebidas alcohólicas mas valoradas por el consumidor al momento de tomar su decisión de compra se encuentra en orden el 43

44 sabor, la calidad, y el precio, por encima de la marca y el olor, como las características menos importantes están la exclusividad, el diseño y el tamaño respectivamente. Entre algunas conclusiones obtenidas en el Panel Group, se evidencia como un aspecto a mejorar el olor del producto, toda vez que a los participantes y encuestados se les asemeja al olor del vino blanco, el cual no es del gusto para la mayoría de ellos. A pesar que este atributo es en promedio la quinta característica que los consumidores toman en cuenta al momento de adquirir un producto, podría influir considerablemente en la decisión de compra de la sidra. Por otro lado la calidad, el color, tamaño y sabor de la bebida fueron bien recibidos por el público participante. Con respecto a la pregunta, En que lugares acostumbra a consumir bebidas alcohólicas?, la respuestas de los encuestados se distribuyó de la siguiente manera, la mayoría de ellos consumen habitualmente en bares 27% y discotecas 24%, seguidos de un 20% que prefiere consumir en fincas y en menor participación están los restaurantes con un 14%. 2% Bares 24% 27% Fincas 13% 14% 20% Restaurantes Casa Discotecas Figura 8. Lugares de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: Propia. En general los encuestados visitan y consumen bebidas alcohólicas en estos lugares de forma semanal representados por un 48% o quincenal 39%, solo una gran minoría prefiere hacerlo mensualmente 11%. 44

45 2% 39% 11% 48% Diario Semanal Quincenal Anual Mensual Otros Figura 9. Frecuencia de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: propia. Otros resultados del estudio realizado indican una alta intención de compra del producto, cuando se le preguntó a los participantes que tan interesados estarían en adquirir sidra, el 27% de ellos respondió que definitivamente la comprarían, seguidos de un 52% que probablemente lo compraría y un 14% que probablemente no lo compraría. Resultados optimistas para la determinación de la demanda del producto. 14% 52% 7% 27% Definitivamente Compraria Probablemente la Compraria Prob No lo compraria Definitivamente no lo compraría Figura 10. Intención de compra en los encuestados. Fuente: propia. En general las personas encuestadas y participantes del Panel Group, respondieron que estarían dispuestos a pagar en promedio entre $3000 y $4000 por una botella de sidra y que además les gustaría poderlo hacer en bares, supermercados y restaurantes. 45

46 Teniendo en cuenta los resultados anteriores y que actualmente en el Valle de Aburrá se encuentran de personas (Quintero, 2007) y más específicamente entre los 18 y 45 años en los estratos 4,5 y 6, se estimó que la demanda anual será de botellas de sidra, suponiendo que en promedio el 53% del mercado objetivo lo adquiera y que solo lo compre el 20% de las veces que visite establecimientos de consumo, puesto que es una bebida nueva y hay gran oferta de bebidas alcohólicas en el mercado; adicionalmente y en base al estudio, se supuso que en promedio las personas acuden a bares, discotecas y restaurantes semanalmente y en general toman solo una botella de sidra. Por otro lado debido a que no se encontraron datos acerca de cuantos supermercados, restaurantes, bares y discotecas se encuentran ubicados en los estratos 4, 5 y 6 en el Valle de Aburrá, no se estimó la demanda potencial en función de estos establecimientos. Análisis del mercado competidor Competidores Actuales A pesar que en el sector de bebidas alcohólicas en el país existe una oferta muy variada, inicialmente la empresa no cuenta con competidores directos, puesto que no hay quien produzca o comercialice sidra en si, sin embargo existen productos sustitutos y similares provenientes de empresas con trayectoria en el medio y otras que apenas comienzan. A continuación se encuentran nuestros principales competidores indirectos en orden de importancia: BAVARIA Figura 11. Logo Bavaria (Bavaria S.A, 2011) Es la mayor compañía de bebidas en Colombia y líder en sus respectivas categorías. Bavaria es la operación más grande de SABMiller en Latinoamérica y uno de los contribuyentes más importantes a las utilidades de ese grupo cervecero en el mundo. (Bavaria S.A) 46

47 Esta empresa cuenta con dos líneas de productos (refrescos y cervezas) y gran variedad en marcas como son: Águila, Águila Light, Club Colombia, Cola & Pola, Costeña, Costeñita, Miller, Peroni, Pilsen, Póker, Póker Ligera, Redd s y Pony Malta. Figura 12- Productos Bavaria- Fuente: (Bavaria S.A) Bavaria cuenta con seis plantas cerveceras distribuidas geográficamente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medellín, Tocancipá y Yumbo, siendo esta última, la Cervecería del Valle, la más moderna y eficiente de América Latina. También cuenta con dos malterías en Cartagena y Tibitó (Cundinamarca), una fábrica de etiquetas y una fábrica de tapas. (Bavaria S.A) Esta es una de las empresas más queridas por los colombianos puesto que genera más de 4100 empleos directos y 3500 indirectos, aportando significativamente a la economía del país, adicionalmente la empresa apoya a personas emprendedoras y comunidades necesitadas. (Bavaria S.A) Principal producto sustituto: Redd s Redd s es una cerveza dirigida a mujeres jóvenes, vivaces, activas, modernas e inteligentes que disfrutan la moda, quienes se atreven a probar cosas nuevas y diferentes, se cuidan y prefieren Redd s por ser una cerveza suave de bajo contenido calórico y sabor no amargo. Precios: (Grupo Éxito Colombia, 2012) Botella no retornable 250cm 3 : $1600 Multiempaque 6 unidades de botella 250cm 3 : $9600 Botella retornable 330cm 3 : $2200 Lata 269cm 3 : $1750 Multiempaque 6 latas 269 cm 3 : $

48 Diageo Es la compañía líder mundial en bebidas premium, con una sobresaliente colección de marcas de bebidas alcohólicas que incluye licores, cerveza y vino. Estas marcas incluyen Johnnie Walker, Crown Royal, J & B, Windsor, Buchanan y whisky Bushmills, Smirnoff, Ciroc y vodka Ketel One, Baileys, Captain Morgan, Jose Cuervo, Tanqueray y Guinness. (Diageo PLC, 2012) La empresa actualmente comercializa en 180 países y emplea más de personas alrededor del mundo, también cuenta con plantas de producción en Gran Bretaña, Irlanda, Estados Unidos, Canadá, España, Italia, África, América Latina, Australia, India y el Caribe. Figura 13- Productos Diageo- Fuente: (Diageo PLC, 2012) La empresa cuenta con seis líneas de productos whisky, ron, vodka, ginebra, tequila y licores. Dentro de la categoría de Vodka encontramos productos como Smirnoff Red, Smirnoff Caipiroska, Smirnoff Twist, Smirnoff Ice, Cîroc y Ketel One (Diageo PLC, 2012) Principal producto sustituto: Smirnoff Ice Es una bebida a base de vodka con sabor cítrico levemente gasificado, para ser tomado sin mezcla, su graduación alcohólica es de 5,5%. Figura 14- Smirnoff Ice- Fuente: (Diageo PLC, 2012) 48

49 Esta bebida esta dirigida a personas entre los 18 y 30 años sin importar su sexo, que gustan de socializar y divertirse con sus amigos. Precios: (Grupo Éxito Colombia, 2012) Botella 355ml: $4380 Lata 350ml: $4180 TRES CORDILLERAS Figura 15- Logo Tres cordilleras- Fuente: (Tres Cordilleras, 2012) La empresa nace en el año 2007 de la mano Juanchi Vélez Abad y su socio Andrés; se encuentra enfocada en la producción de cerveza artesanal en Medellín y sus alrededores, sin embargo ha empezado a comercializar en Bogotá, Cali y Manizales. Sus productos se pueden encontrar fácilmente en los principales almacenes de Carulla, Pomona, Éxito y Consumo de la ciudad, también en algunos restaurantes, bares, mini mercados, estaciones de gasolina y almacenes especializados como Casa Blanca, Grill Market y La Bodega de La Provenza, además de la propia cervecería de la empresa. (Tres Cordilleras, 2012) Tres cordilleras se especializa en una sola línea de producto como son las cervezas artesanales y ofrece al público cuatro tipos de cervezas de forma permanente y algunas ediciones especiales esporádicamente. En las primeras tenemos la Mulata, una cerveza de sabor tostado, con insinuaciones de pan fresco y un sabor malteado delicioso; Blanca, tiene un sabor sutil de los cereales y carácter frutal de la levadura, es además fresca y balanceada; Mestiza, brinda un alto grado de amargura y un intenso y delicioso aroma cítrico floral; Negra una cerveza suave y amarga que se caracteriza por su aroma a café y cocoa, por ultimo su cerveza mas nueva, Rosé, que se caracteriza por su fino aroma y sabor a frutos rojos con suaves toques de amargo. 49

50 Estas cervezas son elaboradas con ingredientes de la mejor calidad importados del extranjero y por expertos cerveceros, sin embargo y aunque la empresa ha crecido en los últimos años, aun no ha tenido la acogida esperada en el mercado. (3 Cordilleras). Principal producto sustituto: Rosé Figura 16- Tres Cordilleras Rosé- Fuente: (Tres Cordilleras, 2012) Rosé es una cerveza artesanal que busca conquistar todo tipo de publico mayor de 18 años, especialmente aquellos que no gustan de bebidas muy amargas, personas que disfruten degustando un sabor complejo y diverso; gente de mente abierta dispuesta a probar cosas nuevas. (Tres Cordilleras, 2012) Precios: (Grupo Éxito Colombia, 2012) (Tres Cordilleras, 2012) Multiempaque 3 unidades de botella 330 ml en cualquier combinación (Mestiza, Mulata, Blanca o Negra): $9900. Barril: desde la fábrica se alquilan dos tipos de barriles para el consumo. Barril de 20 litros: $ Barril de 60 litros: $ Tres Cordilleras no vende presentaciones individuales para supermercados, restaurantes o el público en general, es por ello que el precio por botella no se tiene, no obstante haciendo el calculo desde el multiempaque de 3 unidades podemos decir que aproximadamente la botella costaría $3300. Enalia Es una Empresa colombiana dedicada a la producción y comercialización de vinos y productos vínicos desde 1962, busca satisfacer las necesidades sensoriales, emocionales y sociales de los estratos económicos medios. La empresa elabora actualmente 21 diferentes vinos y aperitivos vínicos nacionales y 7 vinos importados, cuenta con 3 líneas de productos, las cuales definen como 50

51 tradicional, nacionales e importados. En su línea tradicional se encuentran productos como el Cariñoso rose, Vino de misa, Alteza vino espumoso, Cariñoso, Sansón, Sangría fiesta y Sazón. En la línea nacional hay algunas marcas como El chef, Santorcal, Zíngara y Moscatel y para la línea de importados, encontramos las marcas Barlovento y Altamira en diferentes presentaciones como vino Blanco, Rosado, Tinto joven entre otro. (ENALIA LTDA) Su planta de producción se encuentra en el Valle de Cauca por la cercanía al puerto de Buenaventura, y los cultivos de las uvas y frutas tropicales características de la región. (ENALIA LTDA) Principal producto sustituto: Cariñoso, Cariñoso Rose (manzana) Figura 17- Vinos Cariñoso- Fuente: (ENALIA LTDA) Cariñoso es un vino burbujeante con aroma y sabor a frutas frescas; Manzana, Durazno y Lima Limón, con graduación alcohólica de 7,7%. Esta bebida esta dirigida a todo público mayor de 18 años que desee acompañar todo tipo de pasabocas o momentos especiales románticos o con amigos. Precio: Botella Cariñoso 750cm 3 : $9470 Botella Cariñoso Rose 750cm 3 : $9500 Estos son los mayores competidores indirectos dentro del sector bebidas, algunos de ellos con larga trayectoria en el mercado y perteneciente a grandes compañías como SABMiller o Diageo. Además de los productos anteriormente mencionados, se encuentran otros sustitutos como los vinos, el aguardiente y cocteles que ofrecen variedad en sabor, precios, olor y color al mercado. Se puede decir que el poder de los productos sustitutos es alto, puesto que también ofrecen al consumidor una manera de refrescarse y pasar un 51

52 buen rato entre amigos y familiares, ofreciendo además alternativas en cuanto al empaque, valor y presentaciones sin azúcar. En la actualidad Bavaria, Tres Cordilleras y Diageo cuentan con desarrollados sistemas de distribución que garantizan que el cliente encuentre sus bebidas en numerosos restaurantes, bares, discotecas, supermercados y hoteles, esto sumado al reconocimiento de las empresas y sus productos en el mercado, hace necesario para la empresa realizar diferenciación en cuanto al producto y el modelo de negocio, ya que es una de las principales barreras para la entrada a la industria, que ofrece variedad en cuanto a calidad, marcas y precios. Análisis del mercado de distribuidores La distribución del producto se va a realizar de forma indirecta, el transporte de la sidra hacia los minoristas como supermercados, bares y restaurantes se va a subcontratar con empresas transportadoras con experiencia en el mercado, debido a que el core business de la empresa no es este. La estrategia de distribución será intensiva, por lo que se buscará que el producto este presente en tantos establecimientos minoristas como sea posible. A continuación se identifican los principales distribuidores en orden de importancia: Bares Según la cámara de comercio de Medellín, actualmente hay en la ciudad 86 discotecas y tabernas, adicionalmente según el Registro Mercantil, en el que de manera pública y voluntaria los empresarios confiesan el capital que han invertido en sus aventuras comerciales, revela que en esta ciudad hay establecimientos que, en forma directa o indirecta, están relacionados con la rumba, entre estos encontramos locales con venta de licor y comida, hasta salones de masajes, discotecas, bares, hoteles y moteles y si retiramos los hoteles, las casas de huéspedes y residencias estudiantiles la cifra seria aproximadamente de 4388 negocios. Los activos de esta industria suman, en conjunto, millones de pesos. Luego de procesar los datos de seis actividades económicas, la Dian revela que en Medellín y Antioquia la rumba es un negocio con patrimonio bruto (o sea sin descontar deudas) de millones de pesos. (Jiménez Morales) Por lo general estos establecimientos pagan a sus proveedores de contado o a 15 días, a partir del momento en que reciben la mercancía. 52

53 Restaurantes Los restaurantes son unos de los establecimientos comerciales más importantes para el expendio de bebidas, actualmente según la Cámara de Comercio de Medellín, en la región hay mas de 3841 establecimientos entre restaurantes (Código CIIU), cafeterías ( CIIU), salones de onces ( CIIU) entre otros, que suman más de en activos. (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2012) Los pagos a los proveedores por lo general los realizan de contado, sin embargo algunos vendedores dan la opción de abrir cupos en pesos sin que se generen intereses. Los licores también son adquiridos en tiendas minoristas, con las cuales se pacta la forma de pago de contado a crédito. Con algunos distribuidores de confianza se utiliza el crédito de palabra en el cual se generan intereses. Supermercados Dentro de los principales supermercados que encontramos en la ciudad están: El Éxito, Carrefour, Carulla y Consumo. Grupo Éxito Es una compañía de comercio al detal en Colombia, actualmente cuenta con 418 puntos de venta entre los que se encuentran hipermercados, supermercados, tiendas de descuento y tiendas especializadas. Es líder en el sector de comercio en el país, vende desde alimentos, hasta textiles, electrodomésticos, artículos para el entretenimiento, productos de aseo y abarrotes. (Grupo Éxito Colombia, 2012) Actualmente Grupo Éxito emplea a más de personas de forma directa y es una de las compañías más admiradas, queridas y recordadas por los colombianos; según un análisis realizado por Reputation Institute y Goodwill Comunicaciones, y publicado por la revista Dinero, el Éxito ocupa el primer lugar en reputación en el sector del retail alimentos. (Grupo Éxito Colombia, 2012) Esta compañía cuenta con almacenes en casi toda Colombia distribuidos de la siguiente manera 200 Éxito, 75 Carulla, 84 Surtimax y 7 Otros. El modelo de negocio de Grupo Éxito consiste en la compra de los bienes de sus Proveedores para su posterior reventa, obteniendo un margen en la comercialización. Esto implica que Grupo Éxito gestiona negocios por cuenta propia, a diferencia de lo que ocurre con otros modelos donde se gestionan negocios por cuenta ajena (Agencia, Mandato, etc.). Las políticas de pago del Grupo Éxito varían según su proveedor, así como las condiciones y precios con las que son recibidas las mercancías, las cuales son negociadas con su administrador de negocio. En general los plazos de liquidación cubren 53

54 de 30 a 90 días sin intereses, adicionalmente el número de días para la liquidación de la factura comienza a contar a partir del recibo de la mercancía en el almacén, plataforma o centro de distribución. (Grupo Éxito Colombia, 2012) Carrefour Es una cadena multinacional de distribución de origen francés y el segundo grupo mundial del sector; posee tiendas en 33 países, 8302 tiendas en Europa, 5494 tiendas en Francia, 5023 tiendas en España, 1385 tiendas en América Latina y 756 en Asia. (Carrefour Colombia, 2012) Esta compañía ingreso a Colombia en 1997 y en tan poco tiempo cuenta con 73 puntos de venta en más de 28 ciudades del país, entre ellas Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena y Bucaramanga, adicionalmente Carrefour proporciona mas de empleados directos en el país. (Carrefour Colombia, 2012) Carrefour realiza todas las compras a proveedores directamente y no utiliza intermediarios o agentes que trabajen a nombre suyo. En promedio los plazos de pago son de 60 días, desde el momento en que se reciba la mercancía por parte de la compañía, se podrán pactar individualmente el pago de intereses de mora a una tasa que en ningún caso superará los máximos permitidos por la ley, en el evento de retrasos injustificados en el pago de las facturas o retrasos en los despachos de mercancías. (Carrefour Colombia, 2012) Consumo La Cooperativa de CONSUMO es una empresa asociativa, organizada con base en el Acuerdo Cooperativo, sin ánimo de lucro y con fines de interés social. CONSUMO se dedica a la comercialización de productos básicos de la canasta familiar, cuenta con 15 supermercados en el Área Metropolitana, dando cubrimiento a importantes segmentos de las comunidades y barrios de la ciudad. (Cooperativa de Consumo, 2012) Consumo es el supermercado de la esquina o del barrio, actualmente genera unos 650 empleos directos, lo que se traduce en un foco de empleo importante en esta región del territorio nacional. (Cooperativa de Consumo, 2012) Por lo general sus políticas de pago a proveedores son de 30 a 60 días, con pago de intereses en el evento de retrasos no justificados. Análisis del mercado de los Proveedores A continuación se describen los posibles proveedores de materia prima de la empresa: 54

55 PROTOKIMICA PROTOKIMICA S.A.S es una compañía colombiana especializada en la importación, producción, distribución y comercialización de productos químicos, insumos para el tratamiento de aguas, reactivos, artículos y equipos para laboratorios, implementos de protección personal, entre otros. Esta compañía fundada en 1979 cuenta con amplia experiencia en el mercado, adicionalmente se encuentra certificada por la ISO 9001, lo que constituye un buen respaldo para sus clientes, proveedores y comunidad en general. (Protokimica S.A.S, 2012) La empresa no recibe órdenes de compra por menos de $300000, puesto que muchos de sus productos los venden en sacos de 25 kilos, los plazos de pago para sus clientes varían entre los 30 o 60 días sin que se generen intereses en el valor a pagar; los descuentos por volumen son aproximadamente del 2% y no se hacen rebajas por pronto pago. Acido ascórbico por 25 kilos: $ IVA incluido Acido málico por 1 kilo: $9375+ IVA TECNAS Se especializa en el diseño, desarrollo, procesamiento, maquila y comercialización de insumos e ingredientes para la industria de alimentos, con el acompañamiento de una asesoría técnica integral y una constante vigilancia tecnológica desde (Tecnas, 2012) Esta empresa cuenta con puntos de venta en Medellín, Bogotá sur, Bogotá d.c, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Cúcuta, también cuenta con algunas sedes fuera del país en países como Perú, Estados Unidos y Ecuador. (Tecnas, 2012) Por lo general los plazos de pago con sus clientes son de 30 a 90 días, además la empresa ofrece descuentos por pago de contado así: para compras entre $70000 y $ se da el 2% en descuento, entre $ y $ el 3%, entre $ y $ el 4% y de % en adelante el 5%. Acido ascórbico 1 kilo: $ IVA Levadura por 500 gr: IVA Endulzante Fructosa por kilo 7850 IVA incluido Por 5 kilos: $32850 IVA incluido 55

56 Sucralosa por 100 gr: $76800 IVA incluido DISTRIBUIDORA CORDOBA S.A.S Discordoba es una empresa con 50 años de experiencia en la comercialización de empaques y productos químicos en Colombia, líder en el mercado debido a sus altos estándares de servicio, exigentes normas de calidad y precios competitivos. Actualmente la empresa es distribuidora mayorista en Medellín de O-I Peldar, fabricante de envases de vidrio líder en el mundo. (Distribuidora Córdoba S.A.S, 2012) Botella con capacidad para 330ml: $698 IVA incluido Unidad tapa tipo corona: $32 IVA incluido Acido Málico por 25 kilos:$ IVA incluido Acido Ascórbico por 1 Kilo: $20500 IVA incluido Endulzantes Fructosa por 1 Kilo: $5850 IVA incluido Sucralosa por 1 Kilo: $ IVA incluido En general los pagos se realizan de contado sin opción a descuento por volumen. Lúpulo Colombia Empresa con sede en Bogotá especializada en la venta de productos para la elaboración de cerveza. Los pagos a esta empresa se realizan de contado sin opción a descuento por volumen. (Lúpulo Colombia S.A.S, 2012) Levadura por 11 gramos: $20000 IVA incluido Botella con capacidad para 330ml: $600 IVA incluido Unidad tapa tipo corona: $10 IVA incluido Clarificante para mosto por 250 gramos: $20000 IVA incluido FRUTAS JRG Es una empresa colombiana con sede en el municipio de Itagüí, dedicada a la comercialización de frutas y verdura en el Valle de Aburrá y algunos lugares de la costa, con mas de 7 años de experiencia, la empresa es reconocida en el sector por la calidad de sus productos y el compromiso con el cliente. (Fuente: propia) Ángelo Ramírez, propietario y conocido, ofrece a la empresa precios muy bajos en comparación con los del mercado y posibilidades de pago a crédito sin generación de intereses. Por todo lo anterior Frutas JRG es considerado como el más importante proveedor de manzanas de la empresa. 56

57 Caja de manzanas importadas por 72 unidades: $ Identificación de los factores críticos de éxito Financiación. Entre los principales factores críticos de éxito para la compañía se encuentran varios aspectos, uno de ellos es que se pueda acceder al capital necesario para la adquisición de maquinaria, tecnología, adecuación de la planta de producción y compra de materia prima para la obtención de la sidra. Esto debido a que la compañía requiere del apoyo de un ángel inversionista que confíe en el proyecto y por medio de la movilización de capitales permita el arranque de la empresa. Experto en producción de sidra. Otro factor crítico de éxito es el encontrar una persona experta en la producción de sidra que este dispuesta a trabajar de la mano de la empresa con un salario razonable, en pro de la producción de esta bebida con los más altos estándares de calidad y en el desarrollo de nuevas sabores. Este factor es uno de los más significativos para el éxito empresarial. Mercadeo. El éxito de la implementación de la estrategia agresiva de marketing es otro de los factores críticos para la empresa, actualmente hay competidores muy fuertes en el mercado, marcas posicionadas y productos que se toman por tradición en la región, el que la compañía pueda hacer conocer su bebida y posicionarla en los consumidores es uno de los factores mas importantes. Suficiente demanda. Finalmente que se de la demanda esperada según el estudio de mercado, se convierte en el ultimo factor crítico para la compañía, pues de esto depende que se obtengan los ingresos necesarios para el sostenimiento de la empresa y la recuperación del capital invertido por lo socios. 3.2 MODELO DE NEGOCIO A continuación se describe en base a los nueve bloques propuestos por Alexander Osterwalder en su libro Bussines Model Generation, como la empresa pretende hacer crear, entregar y capturar valor. Estos bloques encierran las cuatro áreas más importantes para una organización, los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera. (Osterwalder & Pigneur, 2009). 57

58 Figura 18. Lienzo modelo de negocio sidra. Fuente: Propia, basado en (Osterwalder & Pigneur, 2009) 1. Segmentos de clientes El mercado objetivo de la sidra son adultos jóvenes en general estudiantes o trabajadores de los estratos 4,5 y 6 que buscan disfrutar de su estilo de vida y compartir momentos amenos con amigos y familiares, son individuos que gozan de salir a sitios públicos y valoran los productos naturales, prefieren bebidas suaves y no buscan embriagarse. Caracterización del usuario o consumidor Mujeres y hombres de los estratos 4,5 y 6, entre los 18 y 45 años de edad habitantes del Valle Aburrá. Personas modernas descomplicadas, seguras de si mismas, receptivas al cambio que disfrutan saliendo a sitios públicos o restaurantes, les gusta socializar, divertirse y probar cosas nuevas. 58

59 Los consumidores de sidra buscan marca, calidad, estatus y elegancia; por lo general son personas con alto nivel educativo, estudiantes universitarios o personas laboralmente activas, que tienen el poder adquisitivo para comprar bebidas entre los $4000 y $8000. La sidra buscará satisfacer a aquellos que desean probar productos nuevos, no muy amargos y de agradable sabor, personas que buscan disfrutar en compañía de sus familias o amigos momentos especiales y amenos. Los consumidores nos elegirán por ser un producto nuevo en el mercado que ofrece distintos sabores a los tradicionales, conservando siempre altos estándares de calidad y precios accesibles, además que podrán encontrar fácilmente el producto en los lugares que frecuentan para compartir con sus allegados, lo que facilitaría el proceso de compra. Lo anterior se lograra por medio de un intensivo plan de distribución para los restaurantes, bares, discotecas y supermercados del Valle de Aburrá. Perfil de clientes Restaurantes, bares, discotecas y supermercados ubicados en zonas donde viven personas de los estratos 4,5 y 6 en el Valle de Aburrá, que paguen el producto de contado o en un periodo de 30 días. Necesidades del cliente/ consumidor Segmento persona natural de estratos 4, 5 y 6: desea una bebida refrescante, de agradable sabor de acuerdo a las tendencias del mercado, que pueda disfrutar con sus amigos, compañeros o familiares. Distribuidores - Persona satisfacer a sus clientes. jurídica: desea obtener buen margen sobre el producto y 2. Propuesta de valor Se ofrece una nueva bebida artesanal de sabores agradables y naturales, con altos estándares de calidad que promete seducir a quienes buscan sensaciones diferentes; los consumidores tendrán acceso una nueva alternativa para acompañar sus comidas o reuniones, puesto que hasta el momento no hay ofertas similares en el país. Como parte de su propuesta de valor la empresa estará en desarrollo continuo de nuevos sabores, con el fin de que cada consumidor encuentre su favorito y se fidelice. 3. Canales de distribución y comunicaciones Con el fin de crear utilidad de tiempo y fácil acceso para nuestros clientes y consumidores, los productos se comercializarán por medio de nuestra fuerza de ventas en 59

60 la empresa, por medio telefónico o en la internet, luego se distribuirán a los clientes por medio de una compañía subcontratada, la cual recoja el producto en flota terrestre directamente en la fábrica y lo lleve a ellos. La sidra llegará a los consumidores por medio de tres intermediarios minoristas con tiendas, puesto que se busca llegar al consumidor en espacios donde pueda disfrutar directamente de la bebida, o llevarla junto con sus compras a casa; intermediarios como supermercados, restaurantes, bares y discotecas. Mediante la ubicación estratégica de los minoristas se espera llegar a lugares como centros comerciales y malls donde se ofrezca el producto. La distribución implementada será intensiva, puesto que se busca que este llegue al mayor número de personas posibles dentro del mercado objetivo, debido a que se trata con producto como la cerveza que generalmente disfruta de alta demanda. 4. Relación con el cliente Se establecerán relaciones de asistencia personalizada, los clientes podrán comunicarse con la fuerza de ventas de la empresa en las oficinas de la misma, por medios telefónicos, la web o correos electrónicos en cualquier etapa de la relación (preventa, venta y postventa). Adicionalmente los vendedores se comunicarán con los clientes para informarlos acerca de nuevas promociones o productos. 5. Flujos de ingreso La fuente de nuestros ingresos es la venta del derecho de propiedad del producto, se utilizaran precios fijos para las presentaciones de la sidra, sin embargo se manejaran descuentos para aquellos que compren en grandes volúmenes de acuerdo a lo establecido por la compañía. 6. Recursos clave Los medios necesarios para entregar la propuesta de valor a clientes y consumidores son la maquinaria, las materias primas, la capacidad de endeudamiento, pero sobretodo el conocimiento y experiencia de maestros en la producción de sidra que nos asesoren en la obtención de la bebida. 7. Actividades clave La actividad principal es la producción, puesto que aquí es donde se realiza el proceso que da como resultado el producto a comercializar en el mercado, también investigación y desarrollo será una actividad clave puesto que continuamente se buscaran nuevos 60

61 sabores con que satisfacer a los consumidores, finalmente por medio de mercadeo se buscara fortalecer la imagen de la marca para así lograr un fuerte posicionamiento. 8. Red de partners Puesto que en un comienzo la empresa no contará con flota terrestre para la distribución del producto, será necesario subcontratar una empresa distribuidora que envíe la sidra a los minoristas conservando siempre la integridad del producto. La empresa también aprovechara economías de escala adquiriendo recursos fuera de la empresa como las manzanas, las botellas y la levadura, esto con el fin de optimizar costos. 9. Estructura de costos Debido a la naturaleza de los ingresos, los costos serán fijos, sin embargo la estructura estará impulsada por el costo. El personal de la empresa, la investigación para la creación de nuevos productos y la fuerte estrategia en mercadeo serán los recursos y actividades claves más costosas. 3.3 RESUMEN EJECUTIVO Soriano S.A.S es una empresa ubicada en el municipio de Itagüí dedicada a la producción y comercialización de sidra bajo la marca Masái en el Valle de Aburrá. La sidra es una bebida alcohólica elaborada a partir de la fermentación del zumo de la manzana, con una graduación alcohólica baja que ronda los 3º o 8º como máximo. Masái esta dirigido a mujeres y hombres de los estratos 4,5 y 6, entre los 18 y 45 años de edad en el Valle de Aburrá, personas receptivas al cambio que disfrutan saliendo a sitios públicos o restaurantes, les gusta socializar, divertirse y probar cosas nuevas. Este tipo de consumidor prefiere bebidas más suaves y sabores diferentes a los tradicionales. El equipo emprendedor esta conformado por Aylin Soriano Vanegas, Ingeniera Administrativa de la Escuela de Ingeniería de Antioquia y autora del presente trabajo. La empresa ofrece al público un producto diferente a los que actualmente se vende en el mercado, una bebida de sabores frutales, con baja graduación alcohólica y sin azúcar, que seducirá aquellos que gustan de los productos naturales, suaves y que desean cuidar de su cuerpo. Según el estudio de mercados, se estima que en el primer año Masái venda aproximadamente unidades a un precio de $3.097 en el mercado sin IVA, para esto se espera invertir en el montaje y constitución del negocio $ , generando una TIR de 33,8%, un VPN de $ en la operación y de $ para el inversionista con respecto a 5 años de evaluación. Lo que sugiere que el proyecto es atractivo y deba ejecutarse. 61

62 3.3.1 ESTRATEGIA DE MERCADEO Concepto del producto o servicio Sidra es una bebida alcohólica elaborada a partir de la fermentación del zumo de la manzana o la pera dependiendo del sabor que se desee, con una graduación alcohólica de 5. Sus rasgos genéricos son un color amarillo, que puede variar del pálido hasta el dorado, según los procesos de maceración, aspecto algo turbio con notable desprendimiento de carbónico que se evidencia con el escanciado, aroma sutil a manzana y a otros propios de la fermentación, sabores secos, astringentes y ácidos, muy frescos y saludables. La Sidra es una bebida refrescante para tomar en días soleados, también puede consumirse acompañada de todo tipo de alimento, en bares, restaurantes y discotecas, adicionalmente se puede comprar en supermercados y tiendas para su consumo en privado casa, fiestas, etc. Este producto pretende ofrecer una nueva bebida alcohólica no fuerte, con características similares de una cerveza artesanal, pero con un sabor totalmente diferente, no amargo y de agradable aroma que pueda llegar a todos los mercados, especialmente el femenino que en general busca este tipo de productos. Se venderá el producto en botellas de vidrio clásico verde con capacidad para 330ml, así como en presentación individual destapa fácil. Entre las presentaciones de empaque encontramos la canastilla de seis botellas (Six-Pack) y cajas de 12 a 24 unidades. Entre las fortalezas de la sidra se encuentra que es un producto sin azúcar y de bajo contenido alcohólico, lo que lo hace más atractivo para el público que cuida de su salud y para aquellas personas que mantienen la línea, adicionalmente al no tener un sabor fuerte es fácil que el consumidor repita la compra en una misma ocasión, otras fortalezas del producto es que pertenece a la categoría de bebidas listas para el consumo, lo cual disminuye tiempos, además fue diseñado para amenizar toda ocasión. Algunas de las debilidades del producto es que aun no es conocido por los clientes y consumidores, adicionalmente su olor es similar al del vino blanco, factor que no agrada a todas las personas. Marketing Mix: Estrategia de Producto: Con el propósito que los consumidores y clientes identifiquen la sidra fácilmente en el mercado, la empresa ha decidido llamar al producto Masái, un nombre único, simple, corto pero sonoro, que se espera sea recordado fácilmente por el consumidor. 62

63 Como se mencionó anteriormente la presentación individual del producto será en botellas fabricadas en vidrio verde tradicional con capacidad para 330ml, esta se acompañará de una etiqueta en colores rojos y blancos, con una imagen representativa de la fruta con la que se elaboró el producto, formando un diseño que evoque la naturaleza y la elegancia. Figura 19. Botella Masái. Fuente: Propia. Estrategia de Distribución: Extensión de la estructura del canal Fabricante Minoristas Consumidor Figura 20. Extensión estructura del canal de distribución. Fuente: propia. La estructura de la empresa esta compuesta por 3 niveles, conformados por el fabricante, minoristas y consumidores finales respectivamente. Es importante mencionar que, debido al tipo de producto, se encuentran dos clases de minoristas en el mercado. Los primeros, se conocen como minoristas o vendedores al detal, que son quienes se dedican a la comercialización masiva de productos a gran cantidad de clientes, así como el Éxito y Carrefour. Los segundos son llamados minoristas institucionales, tales como restaurantes, discotecas y bares, quienes venden el producto a un número reducido de personas. 63

64 La Intensidad de la estructura del canal es intensiva, debido a que la sidra es un producto de conveniencia con el que la empresa busca llegar al mayor número de personas dentro del mercado objetivo. Para la distribución del producto al consumidor, se eligieron tres tipos de minoristas con tiendas, intermediarios con espacios donde el cliente pueda disfrutar directamente de la bebida, o llevarla junto con sus compras a casa. Se tomaron en cuenta lugares como: - Supermercados: lugar donde las personas puedan llevar la sidra a casa, para disfrutarla en sus asados u otros eventos familiares y personales. Ejemplos: Carrefour, El Éxito, Carulla, Consumo entre otros. - Restaurantes: sitios donde el público objetivo pueda disfrutar de sus comidas, acompañados de una refrescante sidra. - Bares y discotecas: espacios donde se pueda consumir el producto, pasando un buen momento, con amigos y familiares. Mediante la ubicación estratégica de los minoristas se espera llegar a lugares como centros comerciales y malls donde se ofrezca el producto. Sistema Logístico Luego de que los pedidos son recibidos directamente por el departamento de ventas en la empresa o a través de su sitio web, se procede a enviar los productos a los minoristas por medio de una compañía transportadora subcontratada, la cual recogerá el producto en flota terrestre directamente en la fábrica y lo hará llegar a nuestros clientes. El inventario se almacenará por medio de las órdenes de compra, contratos con clientes y ordenes abiertas basadas en las demandas proyectadas, sin embargo se buscará mantener el menor nivel posible de inventario en bodega con lo cual optimizaremos el costo de almacenaje. Estrategia de Precios: El precio de venta de la sidra se establecerá de acuerdo a tres factores fundamentales: Costos en el proceso de fabricación: con el objetivo de obtener una rentabilidad mínima deseada, la empresa fijará un porcentaje por encima del costo necesario para la producción y distribución de la sidra. Precio de productos competidores: los precios de los productos competidores como los ofrecidos por Tres cordilleras, Apóstol y Bavaria, fueron tomados en cuenta al momento de fijar el precio de Masái, debido a que este es un factor 64

65 importante al cual los consumidores son sensibles y que podría influir en la decisión de compra. Análisis de encuestas al consumidor: los resultados obtenidos en las encuestas realizadas para la investigación de mercados y en donde se preguntó el precio al que se estaría dispuesto a adquirir el producto, es uno de los factores más importantes para la determinación del precio. Teniendo en cuenta lo anterior, el precio para la presentación individual de Masái sería $3097, presentación multiempaque por seis unidades de $18582 y para la caja de 24 botellas $74328, sin embargo cabe aclarar que la oferta y demanda ajustarán el precio del producto en el mercado. Estrategia de Promoción: Dado que la estrategia de posicionamiento del producto es por categoría y no por precio, la promoción de ventas dirigida al consumidor no será muy grande, se espera mediante empresas como Groupon, emitir algunos cupones redimibles en distintos establecimientos en la ciudad, donde el consumidor se beneficiará adquiriendo dos unidades de la cerveza por el precio de una. Por otro lado y durante la etapa de lanzamiento del producto, las promociones dirigidas a minoristas como supermercados, restaurantes y bares se entenderán como descuentos por volumen en las compras, otorgando a los clientes un porcentaje de descuento a partir de un determinado monto en su orden de compra, esto con el fin de aumentar las ordenes de pedidos y nuestras ventas. Estrategia de Comunicación: Publicidad: Con el fin de llegar a los consumidores en los lugares que frecuentemente visitan, la primera estrategia en comunicación será dialogar con discotecas, bares y restaurantes para que permitan pautar el producto dentro de estos por medio de pequeños avisos sobre las mesas, propagandas en las pantallas de sus baños y en sus cartas, en donde se muestren imágenes de la cerveza que incentiven a su consumo. En segundo lugar se buscas pautar en algunas revistas que consideramos acostumbran a leer nuestros consumidores como son, Caras, Dinero, TV y Novelas, entre otras, de forma que nuestros clientes se vayan familiarizando con el producto y posiblemente lo recuerden al momento de realizar una compra de este estilo. Se espera llegar al consumidor participando en eventos sociales realizados en la ciudad, como ferias gastronómicas, Oktoberfest (celebrado en algunos establecimientos) y ciertos conciertos, lugares donde contaremos con nuestro propio puesto de venta y neveritas. 65

66 Relaciones Públicas Mediantes los anteriores métodos de promoción, buscamos que el impacto y la imagen generada por la empresa sean lo más positivos posibles, para así a través de los comentarios entre las personas, generar lo que técnicamente se llama mercadeo voz a voz, publicidad no pagada con la que la empresa se beneficiaría, haciéndose conocer entre el publico por brindar un producto de calidad, diferente y a un buen precio. Adicionalmente se espera que mediante una buena gestión de las relaciones públicas, llegar a ser reconocidos en periódicos como El Colombiano y Gente del poblado, donde en artículos se mencione nuestra propuesta empresarial y oferta al mercado. Estrategia de Servicio: Mediante el departamento de servicio al cliente y su página web, la empresa realizará seguimiento al proceso de venta como al de postventa, atendiendo cualquier inquietud, queja, sugerencia o reclamo por parte del cliente o consumidor, velando siempre por la buena imagen de la empresa y la satisfacción del mercado. Por medio de este departamento se espera también familiarizar al cliente y/o consumidor con el producto y crear relaciones de confianza con el mismo ANALISIS TECNICO - OPERATIVO A continuación se presenta la ficha técnica para la sidra, donde se describen las principales características del producto. FICHA TÉCNICA Nombre del producto: Sidra Descripción Bebida alcohólica elaborada a partir de la fermentación del zumo de la manzana. Composición Jugo de manzana fermentado, endulzante, agua, ácido málico, ácido ascórbico y dióxido de azufre. Características del producto Olor Sutil a manzana y a otros propios de la fermentación. Color Color amarillo, que puede variar del pálido hasta el dorado. Sabor Sabores secos, un poco astringentes y ácidos. Condiciones de manejo y almacenamiento Almacenar en un lugar fresco y seco, lejos de la luz directa y del calor. Consumir preferentemente Hasta 6 meses después de su embotellado, manteniendo la bebida bajo refrigeración. Tabla 6. Ficha técnica sidra. Fuente: Propia. Estado de desarrollo 66

67 En el momento se han desarrollado algunos prototipos del producto elaborados de forma artesanal en casa y con la ayuda de amigos y familiares. Los insumos necesarios para la obtención de la sidra, fueron adquiridos en la plaza mayorista y en algunas tiendas especializadas en la comercialización de productos químicos e ingredientes para la industria alimentaria en la ciudad de Medellín, a pesar de que en el proceso de elaboración no se observo problema alguno, debido al tiempo necesario para fermentar el mosto de la fruta, aun no se conocen los resultados de este ensayo. Por otro lado se considera que el proceso de envasado, el cua tampoco se ha probado, no es un factor de riesgo para la consecución exitosa del producto. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Figura 21. Flujograma empresa. Fuente: Propia. 67

68 PROCESO DE PRODUCCIÓN Recepción de la manzana Aunque no siempre es posible calcular la cantidad de sidra que se obtendrá de determinado número de manzanas, pues su contenido de jugo varía considerablemente, podemos considerar como orientación que con 4,5 a 6 Kg de fruta se obtendrán 4,5 litros de jugo. Cuando la manzana esta próxima a un estado de maduración ideal, se recoge directamente del suelo ya sea a mano, con una Kizkia (una vara que en su extremo tiene un gancho punzante) o de manera mecánica. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009) La manzana debe ser transportada a la empresa en sacos o en un granel (siempre evitando su almacenamiento prolongado), para luego ser trasladada hasta el canal donde se lleva a cabo el arrastre y lavado. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009) La molienda En el pasado el método tradicional de la molienda se realizaba mediante grandes martillos de madera con los que se machacaba la manzana manualmente, hoy en día la molienda se efectúa mediante molinos troceadores de martillo con rodillos de cuchilla, cuchillas con rodillos o molinos ralladores que reducen la manzana a pulpa. Este proceso es determinante para conseguir la máxima eficiencia en la etapa de prensado; por otro lado hay que aclarar que la maquinaria utilizada que entra en contacto con el fruto y con el mosto será de acero inoxidable, a fin de evitar la incorporación de metales como el hierro y el cobre. (Alonso Mangas) Maceración En general en la producción de sidra, existe un proceso entre la molienda y el prensado en el cual se deja reposar la fruta triturada entre 12 y 24 horas con el fin de que el oxígeno del aire actúe sobre la pulpa y los zumos de la manzana, desencadenando así el proceso de fermentación. (Euskaltel, S.A., 2012) El prensado En el caso de la sidra natural se emplean prensas de cajón mecánicas o hidráulicas discontinuas que se caracterizan por utilizar un tiempo prolongado de prensado (2-4 días), durante el cual se llevan a cabo diversos cortes de la masa de prensado con el objeto de facilitar la extracción del mosto e incrementar el rendimiento. En el caso de la elaboración de sidra industrial, se utilizan sistemas de prensado más rápidos, lo que supone un ahorro notable de tiempo y mano de obra, a la vez que con su 68

69 empleo se limitan de manera significativa las alteraciones microbianas. Estas prensas desarrollan presiones de 30 kg/cm2 o más que extraen hasta el 80% del jugo. A pesar de que estas prensas alcanzan rápidamente máximas presiones no debe reducirse demasiado el tiempo de esta operación pues el fruto abandona lentamente el zumo. (Alonso Mangas) Los mecanismos utilizados actualmente son hidráulicos, neumáticos y de bandas. Clarificación del mosto Se pueden emplear diferentes técnicas como: Técnicas físicas a) Sedimentación: Se lleva a cabo generalmente de manera dirigida mediante la adición de agentes químicos de acabado como la bentonita. (Alonso Mangas) b) Centrifugación: Esta técnica separa los sólidos en función de su masa, presenta el inconveniente de alterar el equilibrio poblacional de los diversos microorganismos (levaduras y bacterias). (Alonso Mangas) Técnicas bioquímicas a) Defecación Encimática: Es el proceso más usado en Francia. Es un proceso de clarificación que consiste en la adición de una enzima, la pectinmetilesterasa, cuya función es desmetilar los ácidos pectínicos transformándolos en ácido péctico, o una sal de calcio con el objeto de complejar el ácido péctico. Como consecuencia de ellos, se forma un gel de pectato cálcico que, una vez retraído, asciende a la superficie del tanque de clarificación empujado por el anhídrido carbónico liberado por la fermentación alcohólica. (Alonso Mangas) Mediante este proceso se obtiene una sidra dulce natural, conservando gran parte de su sabor inicial. b) Clarificación enzimática: Consta de dos etapas; en la primera se realiza un tratamiento enzimático con un compleko pectolítico; posteriormente, se añaden diversos agente clarificantes. (Alonso Mangas) La fermentación Luego del prensado el mosto es trasladado mediante bombas y mangueras hasta unos depósitos construidos en madera, poliéster o acero inoxidable en donde mediante una sucesión de transformaciones bioquímicas se lleva a cabo la fermentación. 69

70 La primera y más importante es la fermentación alcohólica que tiene una duración aproximada de dos semanas en donde las levaduras convierten el azúcar en alcohol, este proceso se da en condiciones anaerobias (sin oxigeno), en donde la sidra alcanza un grado alcohólico del 5%; cuando esta primera fermentación ha finalizado suele decirse que la Sidra esta seca, ya que los niveles de azucares que tenia el mosto han disminuido significativamente. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009) La segunda es la fermentación maloláctica en donde las bacterias lácteas convierten el ácido málico en ácido láctico, esta fermentación produce importantes cambios sensoriales así como una notable pérdida de acidez y un aumento de terminados componentes volátiles en la Sidra, principalmente ácidos ésteres y alcoholes. (Alonso Mangas) La duración total de la fermentación suele ser variable. El trasiego Es una operación tecnológica que habitualmente se realiza al final del proceso fermentativo con el objetivo de minimizar la cantidad de heces que pueda contener la Sidra y garantizar una adecuada estabilidad físico-química y microbióloga de ésta. Consiste en trasladar la Sidra que se encuentra en un depósito a otro, sin trasladar las heces; es imprescindible llevarla a cabo al abrigo del aire y preferiblemente en días fríos y con alta presión atmosférica, de esta manera la pérdida de carbónico es menor. Mediante la realización de mezclas de sidra de diferentes depósitos, se pretende combinar las características de dichas sidras, obteniendo una sidra natural que cumpla con los atributos deseados. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009) Embotellado y Etiquetado Cuando la densidad sea inferior a 1.000,0, o bien esta permanezca constante en el tiempo con una estabilidad microbiológica suficiente y las cualidades aromático-gustativas y de turbidez del producto así lo aconsejen, se procederá al embotellado de la sidra por parte del operario. (Alonso Mangas) Antiguamente por falta de medios el embotellado se realizaba antes de que la sidra subiera excesivamente de temperatura. Actualmente el embotellado es un proceso que se realiza durante todo el año gracias a equipos de refrigeración. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009) Una vez embotellado el producto, se procederá a organizarlo en la maquina etiquetadora para su etiquetado y posterior almacenaje. Entrega del producto 70

71 Según lo acordado con la empresa encargada de distribuir el producto a los clientes, se realizará la entrega del producto terminado en su respectivo embalaje a la empresa transportadora. MAQUINARIA Y TECNOLOGIA Maquina lavadora de frutas La maquina cuenta con unas duchas de aspersión plana, un tanque donde se genera la turbulencia y se ingresan las frutas, una bomba la cual provee la recirculación del agua a presión y un elevador para retirar el producto que ya se lavo, Además el equipo posee un tanque donde se filtra y se decantan los solidos del el agua para evitar que sean recirculados. El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de hasta una tonelada por hora (1T/H), un espacio de acumulación de de agua y puede lavar frutas de máximo diez centímetros. Algunas características básicas de la maquina es que esta construida 100% en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 250 Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 1028 x 2233 x 1738 mm. Figura 22. Lavadora de frutas. Fuente: (CI Talsa S.A, 2008) Tapadora Tapadora de mano de fácil uso para botellas de boca estándar, con un diseño sencillo el cual es perfecto para taponar envases con tapa tipo corona, esta herramienta cuenta con un cuerpo de plástico de alta resistencia y un mandril de 26 mm. La capacidad del equipo para tapar las botellas depende de la eficiencia del operario. 71

72 Figura 23. Maquina tapadora de botellas. Fuente: (Centro Integral de Bebidas Artesanales, 2012) Trituradora La cortadora esta en capacidad de manipular y cortar con facilidad tubérculos y frutas delicadas como papaya, mango, melón, kiwi y manzana con una mínima de perdida de jugo. La maquina esta dotada con un embudo y un tambor giratorio por el cual el producto se transporta hasta las cuchillas. Este tipo de maquinaria es de fácil operación, tiene una calidad de corte excepcional y genera un producto terminado perfectamente higiénico. El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de hasta, esto depende del peso y el tamaño de la materia prima. La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 260 Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 850 x 1470 x 1690 mm. Prensa Figura 24. Maquina trituradora de frutas y tubérculos. Fuente: (SORMAC B.V., 2012) Prensa cilíndrica hidráulica la cual esta destinada para el prensado de la manzana, es un diseño mejorado de las anteriores prensas utilizadas para esta misma aplicación, ya que la forma cilíndrica facilita el drenaje del mosto, es de lavado sencillo y rápido y debido a que el sistema es hidráulico, el movimiento se agiliza ahorrando energía y el prensado es mas compacto exprimiendo mejor la materia prima. 72

73 El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de hasta, esto depende directamente del el tamaño de la materia prima. La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 280 Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 720 x 380 x 950 mm. Bomba de trasiego Figura 25. Prensa hidráulica. Fuente: (Cuesta, 1993) Electrobomba auto aspirante con eje en acero inoxidable, excelente para el transporte del vino y mosto, es de servicio continuo y tiene la opción de doble sentido de trasvase. El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de 1700 directamente del producto., esto depende La maquinaria esta construida en acero inoxidable y Bronce, tiene un peso aproximado de 6,6 Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 250 x 130 x 200 mm. Tanque de almacenamiento Figura 26. Bomba de trasiego. Fuente: (Indistrias Via, 2012) 73

74 El tanque tiene la función de agitación, almacenamiento y aislamiento, este cuenta con una tapa en la parte superior para el ingreso de la materia prima, su acabado superficial en el interior es tipo espejo y es apto para los productos alimenticios. El tanque cuenta con una capacidad de almacenamiento máxima de 5000 litros y posee un grosor de pared de por lo menos de 3mm. El tanque esta construido en acero inoxidable 304 o 316L y sus dimensiones son (diámetro x alto) 2300 x 2440 mm. Etiquetadora Figura 27. Tanque de almacenamiento, fermentación y trasiego. Fuente: Maquina especializada para adaptarse al etiquetado de todo tipo de envases, aplica etiquetas autoadhesivas, no requiere uso de aire y funciona al paso de la materia prima por el transportador. El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de cuarenta envases por minuto, esto depende directamente de los envases y las especificaciones puntales que se tengan. La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 220 Kg, sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 1600 x 800 x 1300 mm y puede manejar envases con dimensiones entre 20 y 120 mm de alto. 74

75 Figura 28. Etiquetadora de envases. Fuente: (J.J Fernandez - Virel, 2012) Cinta transportadora Cinta transportadora para la clasificación y transporte de alimentos, Este equipo cuenta con una tolva al inicio de su recorrido con el fin de acumular una gran cantidad de materia prima, la banda y toda la maquina esta diseñada para el transporte de alimentos. El equipo cuenta con un espacio de acumulación en la tolva de 500 kg, tiene una velocidad variable de 0 a 10 m/s esto depende directamente del peso del producto y posee un rendimiento máximo de 110 Kg/cm La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 250 Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 500 x 3500 x 1500 mm. Figura 29. Cinta transportadora. Fuente: (Trainomaq S.L., 2012) 75

76 Equipo Cantidad Costo unitario Costo total Vida útil Cinta Transportadora 1 $ (Desarrollos de Ingeniería, 2012) $ años Etiquetadora 1 $ (J.J Fernandez - Virel, 2012) Tanque 6 $ (Lupulo Colombia, 2012) $ años $ años Bomba de trasiego 1 $ (Favega S.L, 2012) $ años Prensa 1 $ (Favega S.L, 2012) $ años Trituradora 1 $ (Favega S.L, 2012) $ años Tapadora 1 $ (Lupulo Colombia, 2012) Lavadora de frutas 1 $ (CI Talsa S.A, 2008) Teléfono 8 $ (Colombiana de Comercio S.A, 2012) Computador 8 $ (Colombiana de Comercio S.A, 2012) $ años $ años $ años $ años Impresora multifuncional 1 $ (Colombiana de Comercio S.A, 2012) $ años Muebles escritorios sofás) (Sillas, y N/A N/A $ (Altura S.A, 2012) 5 años Otros elementos de oficina N/A N/A $ años Tabla 7. Maquinaria y equipo necesario. Fuente: Propia. El costo de otros insumos como energía, servicios, impuestos prediales, arriendo de la planta, botellas, cajas, tapas, productos de limpieza, entre otros, se ilustrará en el estudio financiero. 76

77 Distribución de planta Localización y tamaño Figura 30. Distribución de la planta. Fuente: Propia. Según lo planteado en el desarrollo de este proyecto, inicialmente la empresa solo comercializará sidra en el Valle de Aburrá, adicional a esto, es claro que sus principales proveedores se encuentran en la región antioqueña, es por ello que el departamento de Antioquia es seleccionado como macrolocalización para la empresa. Una vez establecida la macrolocalización, se determinaron los siguientes factores críticos para definir la microlocalización del proyecto en el departamento: Disponibilidad de servicios públicos Este es considerado uno de los factores más importantes para el desarrollo de la actividad, de no contarse con recursos como agua o energía, el proceso de producción no se podría llevar acabo, ya que por ejemplo, es necesario energía para la puesta en marcha de la maquinaria y el equipo. Adicionalmente la empresa requiere de otros servicios como saneamiento, telefonía e internet para el bienestar y operación de los trabajadores. Medios de transporte Contar con medios de transporte por los cuales el personal pueda llegar de forma fácil y economía al lugar de trabajo, es una característica que demos tener en cuenta, es por ello que se considera entre los factores determinantes en la localización la cercanía a paradas de buses o el metro. 77

78 Cercanía a los principales centros de consumo El estar cerca de los clientes y consumidores, es considerado como un factor determinante de la microlocalización, pues de ser así la distribución de Masái se podría realizar de forma más rápida y económica, beneficiando tanto a los minoristas como a la empresa. Cercanía a Carreteras Es importante que la empresa se encuentre cerca a las principales carreteras, ya que algunas de las materias primas necesarias para la entrega del producto final, provienen de otras ciudades. Adicionalmente este será un factor fundamental cuando la compañía comience a expandirse hacia nuevas ciudades en el país. Estímulos fiscales Se debe tener en cuenta el posible uso de zonas francas para la realización del proyecto, debido al alto gravamen al que están sometidos los licores, vinos aperitivos y similares. Por otra parte es conveniente buscar una zona donde el impuesto de industria y comercio sea bajo. Costo del arrendamiento Puesto que es una empresa que recién comienza, el capital financiero del que disponemos es limitado, por lo que debemos tener en cuenta que el espacio donde se ubiquemos debe ser bueno pero a su vez no muy costo, puesto que seguramente la empresa no podrá cubrir este gasto. Tamaño de la edificación Es importante contar con un espacio donde se pueda ubicar adecuadamente la maquinaria necesaria para la producción de la sidra, como los tanques de almacenamiento, la prensa y la troceadora. Los operarios y el personal administrativo también deben disponer de un espacio lo suficientemente amplio para el desarrollo de sus actividades. Adicionalmente se debe tener presente que la edificación debe contar con un espacio para la recepción de los camiones que traen la materia prima a la empresa, se necesita un lugar que permita la integración de todos los procesos. Matriz de Factores A continuación se presenta la matriz de factores, en la cual se le otorga a cada elemento un porcentaje de peso para la determinación de la microlocalización. 78

79 Factor Peso Disponibilidad de servicios públicos 0,2 Medios de transporte 0,08 Cercanía a los ppales centros de consumo 0,1 Cercanía a Carreteras 0,13 Estímulos fiscales 0,15 Costo del arrendamiento 0,15 Tamaño de la edificación 0,19 Total 1,00 Tabla 8. Matriz de factores. Fuente: propia. Método de localización por puntos ponderados Para determinar la microlocalización de la empresa se utilizó el método de localización por puntos ponderados, donde se seleccionaron 3 posibles ubicaciones en Antioquia y luego se les asigno una calificación entre 1 y 5 por cada factor, siendo 5 la mayor satisfacción asignada y 1 la menor. Factor Peso Calificación Calificación ponderada Medellín Itagüí Rionegro Medellín Itagüí Rionegro Disponibilidad de servicios 0, públicos Medios de transporte 0, ,4 0,32 0,16 Cercanía a los ppales 0, ,5 0,4 0,1 centros de consumo Cercanía a Carreteras 0, ,65 0,65 0,65 Estímulos fiscales 0, ,45 0,6 0,75 Costo del arrendamiento 0, ,45 0,6 0,6 Tamaño de la edificación 0, ,19 0,57 0,76 Total 1 3,64 4,14 4,02 Tabla 9. Localización por puntos ponderados. Fuente: propia. Como resultado de este método, se seleccionó el municipio de Itagüí como el lugar que ofrece más ventajas para la ubicación de la empresa y el desarrollo de la actividad. 79

80 Control de calidad Según el decreto 3192 de 1983 donde se reglamenta todo lo referente a fabricas de alcohol y bebidas alcohólicas, elaboración, hidratación, envase, distribución, exportación, importación y venta de estos productos y se establecen mecanismos de control en el territorio nacional. Se define como bebida alcohólica al producto apto para consumo humano que contiene una concentración no inferior a 2,5 grados alcoholimétricos y no tiene indicaciones terapéuticas. Con el fin de garantizar a los consumidores, que las bebidas alcohólicas que se produzcan y comercialicen sean productos de calidad y aptos para su consumo, la ley ordena que: Todas las fábricas de alcohol y de bebidas alcohólicas deben tener una Licencia Sanitaria de Funcionamiento vigente, expedida por el Ministerio de Salud (INVIMA, 2012) y para lo cual deben trabajar bajo ciertas condiciones locativas, técnicas y sanitarias que garanticen la calidad e inocuidad del producto. Como se expresa a continuación: Según el artículo 5, toda fábrica de alcohol y de bebidas alcohólicas, para efectos sanitarios debe contar con las siguientes secciones debidamente delimitadas entre sí e identificadas. (INVIMA, 2012) a. Sección de Recepción y Almacenamiento de materia prima e insumos. b. Sección de lavado de envase. c. Sección de proceso d. Sección de almacenamiento de productos terminados. e. Sección de control de calidad. Como la empresa aun no cuenta con la capacidad financiera para adquirir las maquinas necesarias para realizar los controles físico-químicos y microbiológicos de la materia prima, del producto en proceso, del producto terminado, del lavado de envase y del agua, se procederá a realizar un contrato de servicios de laboratorio con un tercero, según lo establecido en el artículo 6 del presente decreto. Lo anterior con el fin de conseguir el Registro Sanitario expedido por el Ministerio de Salud para poder elaborar, hidratar, envasar, importar, exportar y vender bebidas alcohólicas. Artículo 6º.- Contrato de servicios de laboratorio. Las fábricas de alcohol y de bebidas alcohólicas que no posean laboratorio propio para el control de calidad de sus productos, deben contratar los servicios de un laboratorio con Licencia Sanitaria de Funcionamiento para la realización de este tipo de control. El contrato de control de calidad debe incluir supervisión permanente a la fábrica y realización de análisis de control de calidad a la materia prima, producto en proceso, producto terminado, envase y empaque de cada uno de los lotes. (INVIMA, 2012) 80

81 Capacidad del proyecto En general la capacidad instalada de la compañía es superior a la demandada por el mercado, la mayoría de las maquinas utilizadas en el proceso de producción manejan grandes volúmenes en poco tiempo, por lo que la capacidad instalada se estima por debajo del 100%, sin embargo algunos procesos dentro de la fabricación de la sidra limitan que la empresa pueda alcanzar un nivel superior de producción, puesto que en estas etapas es necesario mano de obra, por lo que la capacidad instalada depende de la habilidad del trabajador y se requeriría contratar mas personas ORGANIZACIONAL Y LEGAL MISIÓN Somos un grupo de trabajo humano y profesional dedicado a la producción y comercialización de sidra en el Valle de Aburrá, comprometidos con la calidad de nuestros productos, la innovación y el servicio al cliente. Generando plena satisfacción a sus consumidores y excelentes resultados a sus inversionistas. VISIÓN En 2018 seremos reconocidos a nivel nacional como líderes en la producción y comercialización de sidra en distintos sabores, así como una de las empresas más competitivas del sector. VALORES Honestidad Respeto Responsabilidad Trabajo en equipo ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Definida de forma vertical para garantizar el control, eficiencia y estabilidad de la misma, se divide en cuatro departamentos como se ilustra a continuación: 81

82 Gerente General Director Comercial y de Mercadeo Jefe de contabilidad Jefe de Producción Jefe de logística y compras Operarios de planta Vendedores Figura 31. Organigrama. Fuente: Propia. Gerente General Es encargado de dirigir y planear estrategias para una adecuada toma de decisiones acordes a la misión, visión y objetivos de la compañía, también es el encargado del manejo de procesos como selección, contratación, bienestar y nomina. El gerente debe formular los presupuestos financieros de la compañía, de forma que permita el desarrollo de proyectos y acciones encaminadas al cumplimiento de los objetivos de la empresa, igualmente debe analizar posibles inversiones y proyectar la recuperación de esta, en proyectos a largo y corto plazo. Finalmente coordina las áreas que se encuentran un nivel por debajo en la estructura organizacional de la empresa. Es responsable ante los accionistas, por los resultados de las operaciones y el desempeño organizacional, junto con los demás Directores y Jefes funcionales planea, dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la organización. Su objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a los productos que ofrecemos, maximizando el valor de la empresa para los accionistas. Perfil: Ingeniero Administrativo o Administrador de empresas. Inicialmente el grupo emprendedor se encargará de asumir este puesto en la compañía. Área Comercial Director Comercial y de Mercadeo 82

83 Formular metas y estrategias con el propósito de ampliar la cuota del mercado de la empresa, adicionalmente coordina y dirige las actividades de los vendedores, con los cuales se reúne semanalmente y evalúa la gestión de ventas. Otras funciones del gerente son, capacitar y acompañar a los vendedores en el desarrollo de sus tareas, definir la política de descuentos, bonificaciones y finalmente enviar informes acerca del desempeño del área al gerente general. Perfil: Ingeniero Administrativo, Administrador de Empresas o áreas afines, con especialización en mercadeo y 3 años de experiencia en el cargo. Vendedor Encargado de asesorar y persuadir al cliente, consiguiendo que este adquiera Masái, además debe reunirse con el gerente comercial para hacer seguimiento de los objetivos planteados. Perfil: Técnico o Tecnólogo en áreas comerciales o mercadeo, experiencia mínima de 2 años en cargos similares. Área de Manufactura Jefe de logística y compras Coordina, planifica y programa todas las actividades que tienen que ver con la elaboración y distribución del producto, se encarga de adquirir la materia prima necesaria para la producción, así como los elementos necesarios para el mantenimiento de las maquinas. Debe proveer a la empresa todos los elementos necesarios para su funcionamiento y analizar las cantidades realmente necesarias adquiriéndolas al precio más conveniente, siempre velando por la calidad de las mismas. El jefe debe planear como va a funcionar el proceso de producción y a que capacidad, analizar como será el almacenamiento del producto, despacho y utilización de desperdicios. Finalmente evalúa los indicadores de gestión y busca la forma que mejoren, mediante el diseño de procesos óptimos y eficientes. Perfil: Ingeniero administrativo, Ingeniero industrial, Administrador de Empresas o áreas afines, con mínimo 3 años de experiencia en cargos afines. Jefe de Producción El encargado debe programar y dirigir producción, aspectos como recibir la materia prima, analizar la calidad y buen estado de la misma, organizar y controlar las actividades de los operarios, así como inspeccionar el buen resultado de cada una de 83

84 estas; finalmente junto con el jefe de logística y compras debe estudiar los procesos y buscar formas de mejorarlos y controlarlos. El Jefe de producción debe elaborar oportunamente un producto de calidad y con una inversión mínima de capital, ejerciendo también control sobre el proceso con el fin de que se cumpla con las especificaciones ordenadas por la ley y con la propuesta de valor ofrecida al cliente. Perfil: Ingeniero Industrial, de Producción, de Alimentos, con mínimo 2 años de experiencia preferiblemente en sector de bebidas alcohólicas o similares. Operario Encargado de preparar y organizar la materia prima y maquinaria, así como de embotellar, tapar y almacenar el producto. Perfil: Técnico o bachiller, con experiencia en el área de producción de bebidas de mínimo 1 año. Jefe de Contabilidad Se encarga de mantener actualizado el sistema contable y tributario de la empresa, también apoya la elaboración de los presupuestos, control de costos y gastos. Asegura el cumplimiento de las obligaciones fiscales y tributarias y presenta informes financieros a la gerencia. Perfil: Contador Publico, preferiblemente con especialización en finanzas o legislación tributaria con experiencia mínima de 3 años en cargos afines. CARGO CANTIDAD SALARIO/ MES TOTAL SALARIO/MES Seguridad 1 $ $ Secretaria 1 $ $ Gerente General 1 $ $ Director Comercial y de Mercadeo 1 $ $ Jefe de Producción 1 $ $ Jefe de Logística y Compras 1 $ $

85 Jefe de contabilidad 1 $ $ Operario 4 $ $ Vendedor 2 $ $ Encargada de la limpieza 1 $ $ Tabla 10. Gastos de administración y nómina. Fuente: propia. Organismos de apoyo TECNIMICRO Es un certificado laboratorio colombiano fundado en 1984, especializado en el control de calidad de medicamentos, cosméticos, productos naturales, alimentos y afines. La empresa apoya a sus clientes en el cumplimiento de los requisitos legales y en la certificación de productos. (Tecnimicro, 2012) Tecnimicro se encargará de certificar mediante auditoria continua de verificación, las materias primas de la empresa, otros insumos y el producto terminado, siguiendo las especificaciones de la norma técnica colombiana. Lo anterior con el fin de asegurar al Ministerio de Salud, clientes y consumidores, que los productos cumplen con los requisitos obligatorios, físico-químicos, microbiológicos y otras exigencias de calidad adoptadas por la empresa. REDETRANS Es una empresa colombiana con más de 10 años de experiencia en el mercado de transporte de paqueteo, su misión es proveer soluciones logísticas a sus clientes garantizando altos estándares de calidad. REDETRANS se encargará de distribuir a los clientes en el Valle de Aburrá, el producto terminado de la empresa, también asumirá todo riesgo de transporte hasta el valor declarado de las mercancías desde el momento de despacho; en caso de perdida parcial REDETRANS indemnizará a la compañía por la proporción del valor declarado y el numero de unidades despachadas sin incluir IVA. El valor a liquidar por la mercancía distribuida será el mayor valor entre el peso real y el peso volumen, considerando que el precio inicial del kilo el $4000 y el adicional $2000. El cálculo del peso real corresponderá al peso que la mercancía muestra en la báscula y el peso de volumen al espacio que ocupe la mercancía a despachar, determinado de 85

86 multiplicar ancho x largo x alto x el factor 400 por metro cúbico. (REDETRANS LTDA, 2012) TIPO DE SOCIEDAD La nueva compañía se operará como una sociedad por acciones simplificada, habilitada para desarrollar actividades licitas legales, civiles y comerciales, en especial la producción y comercialización de sidra y toda clase de bebidas, sean o no alimenticias, alcohólicas, destiladas o fermentadas, como gaseosas, aguas potables aguas, minerales, jarabes, refrescos, jugos de frutas naturales, néctares y similares. Razón Social: Soriano S.A.S, disponible en Cámara de Comercio. Gastos de constitución Proceso Organismo Responsable Costo Consulta de nombre Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia N/A Consulta de clasificación por actividad económica Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia N/A Consulta de uso de suelo Secretaria de Gestión Urbana de Itagüí $ Inscripción en el Registro Único Tributario y posterior asignación del Número de Identificación Tributaria. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, DIAN. N/A Inscripción en el Registro Público Mercantil. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. $ Matrícula Industria y Comercio Municipal. Oficina de Catastro Itagüí N/A Informar a la oficina de planeación correspondiente el inicio de las actividades. La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. N/A Inspección Sanitaria Secretaria de Salud de Itagüí N/A Registro Sanitario INVIMA Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos $ Certificado de seguridad Cuerpo de Bomberos de Itagüí $

87 Solicitud de autorización para numeración de Facturación Registro de marca- Superintendencia de Industria y Comercio (SIC). Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, DIAN. Superintendencia de Industria y Comercio o a través de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. N/A $ Tabla 11. Gastos de constitución. Fuente: (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2010) FINANCIERO Principales supuestos MACROECONOMICOS: PIB 4,85% 4,63% 4,58% 4,56% 4,47% Inflación interna 3,24% 3,09% 2,95% 2,82% 2,70% DTF(EA) 90 Días 5,31% 5,35% 5,04% 4,93% 4,95% Tabla 12. Supuestos Macroeconómicos. Fuente: (BANCOLOMBIA S.A, 2011) La DTF, la Inflación y el PIB fueron tomados del informe de proyecciones macroeconómicas de la Dirección de Investigaciones económicas y Estrategias del Grupo Bancolombia. Estos son considerados factores importantes para la compañía, toda vez que pueden impactar de forma importante los resultados de la actividad. Por otro lado por ser uno de los indicadores más utilizados para el cálculo de las tasas de interés en la colocación de créditos en el país, se utilizo la DTF para calcular los intereses generados por la deuda adquirida por la empresa en un horizonte de 5 años. Para esto se considero que el 40% de la inversión total requerida será obtenida a través de un crédito bancario y que el 60% restante, será aportado por los socios o un Ángel inversionista. A continuación se presenta la tabla de amortización, para la cual se consideró que el monto de la deuda adquirida sería de $ y que la tasa a la que fue adquirida la deuda con el banco es de la DTF más un spread del 4%. 87

88 Tabla de Amortización Periodo Saldo final Interes abono capital cuota 0 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ - $ $ $ Tabla 13. Tabla de Amortización deuda bancaria. PROYECCION DE INGRESOS Unidades vendidas Precio Unitario $ $ $ $ $ $ Total Ingresos $ $ $ $ $ $ Tabla 14. Proyección de ingresos ( ). Para el cálculo de los costos de fabricación por unidad fueron considerados los precios cotizados en el análisis de proveedores, así como las cantidades necesarias para la producción, una vez estimados, fueron proyectados a la inflación según los supuestos planteados anteriormente. COSTOS FABRICACIÓN/UNIDAD Directos: Materias Primas $ 1.652,7 $ 1.696,5 $ 1.741,0 $ 1.784,8 $ 1.828,1 Manzanas $ 188,8 $ 194,6 $ 200,3 $ 206,0 $ 211,6 Agua $ 86,2 $ 88,9 $ 91,5 $ 94,1 $ 96,6 Levadura $ 299,4 $ 308,6 $ 317,8 $ 326,7 $ 335,5 Azucar $ 70,9 $ 73,1 $ 75,3 $ 77,4 $ 79,5 Acido ascórbico $ 9 $ 9,5 $ 10,0 $ 10,5 $ 11,0 Acido Málico $ 4 $ 3,8 $ 3,8 $ 3,8 $ 3,8 Aclarante $ 34 $ 34,0 $ 34,0 $ 34,0 $ 34,0 Otros Materiales Directos $ 879,6 $ 906,8 $ 933,5 $ 959,9 $ 985,8 Mano de Obra Directa $ 81,0 $ 77,3 $ 74,9 $ 72,6 $ 70,4 Indirectos: $ 303 $ 298 $ 288 $ 283 $ 279 Mano de Obra Indirecta $ 144 $ 139 $ 129 $ 124 $ 118 I&D $ 37,25 $ 38,40 $ 39,53 $ 40,64 $ 41,74 Materiales Indirectos $ 1,04 $ 1,07 $ 1,11 $ 1,14 $ 1,17 Servicios Publicos $ 1,09 $ 1,12 $ 1,16 $ 1,19 $ 1,22 Arrendamiento $ 72,63 $ 74,87 $ 77,08 $ 79,25 $ 81,39 Mantenimiento y Reparación $ 5,59 $ 5,16 $ 4,78 $ 4,44 $ 4,13 Seguros $ 0,79 $ 0,80 $ 0,81 $ 0,82 $ 0,84 Depreciación $ 40 $ 37 $ 35 $ 32 $ 30 TOTAL COSTOS DE FABRICACION/UNIDAD $ $ $ $ $ TOTAL COSTOS DE FABRICACION $ $ $ $ $ Tabla 15. Proyección de costos ( ). 88

89 GASTOS DE OPERACIÓN Administración: $ $ $ $ $ Salarios Administrativos $ $ $ $ $ Depreciacion bienes administrativos $ $ $ $ $ Amortizaciones Intangibles y otros $ $ $ $ $ Seguros $ $ $ $ $ Impuesto de Industria y comercio $ $ $ $ $ Ventas: $ $ $ $ $ Salarios Ventas $ $ $ $ $ Degustaciones y eventos $ $ $ $ $ Publicidad $ $ $ $ $ Distribución $ $ $ $ $ TOTAL GASTOS DE OPERACION $ $ $ $ $ Tabla 16. Proyección gastos de operación ( ). Para el cálculo de los impuestos se considero que la compañía se acogería a la ley 1429 para la formalización y generación de empleo. Ley que se menciona al principio de este documento y en donde se define el pago progresivo del impuesto de renta, impuesto de industria y comercio y el pago de parafiscales. ESTADO DE RESULTADOS (Cifras en $Millones ) INICIAL Ingresos 1.717, , , , ,05 Ingresos Mercado Local 1.717, , , , ,05 Unidades (en miles) , , , , ,49 Precio por unidad (en pesos) 3.097, , , , ,04 Costo de mercancia vendida 1.061, , , , ,98 Gastos 444,72 465,87 492,55 520,15 548,76 Gastos de administración 187,07 193,86 203,57 213,47 223,57 Gastos de ventas 257,65 272,02 288,98 306,69 325,19 Total Depreciación 24,71 24,71 24,71 24,71 24,71 Depreciación Equipos de Computo 2,43 2,43 2,43 2,43 2,43 Depreciacion Maquinaria 22,27 22,27 22,27 22,27 22,27 Amortizaciones Intangibles 5,29 0,88 0,88 0,88 0,88 Utilidad operacional 180,38 248,91 316,04 387,03 464,72 Gastos financieros 16,96 13,63 9,88 6,51 3,26 Utilidad antes de impuesto 163,42 235,29 306,16 380,52 461,46 Impuestos 0,00 0,00 26,07 63,86 115,02 Utilidad neta 163,42 235,29 280,09 316,66 346,44 Tabla 17. Proyección estados de resultados ( ). El costo total de la mercancía vendida fue calculado a partir del costo de fabricación por unidad, excluyendo de este lo correspondiente a la depreciación (la cual se presenta en los gastos en el estado de resultados) y multiplicando por las unidades vendidas por año. 89

90 BALANCE GENERAL (Cifras en Millones) INICIAL Activos 667,12 794, , , , ,11 Corriente 423,38 580,36 829, , , ,74 Caja 141,13 156,98 357,23 600,77 878, ,83 Inversiones temporales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 C x C Clientes 141,13 157,26 174,39 192,81 212,63 Inventarios 282,25 282,25 314,51 348,79 385,63 425,27 Gastos pagados por anticipado 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 No Corriente 243,74 213,74 188,15 162,56 136,96 111,37 Propiedad, planta y equipo neto 234,91 210,21 185,50 160,79 136,08 111,37 Propiedad, planta y equipo bruto 234,91 234,91 234,91 234,91 234,91 234,91 Depreciación acumulada 0,00 24,71 49,42 74,13 98,83 123,54 Intangible Neto 8,82 3,54 2,65 1,77 0,88 0,00 Intangibles 8,82 8,82 8,82 8,82 8,82 8,82 Amortizacion Intangible 5,29 6,17 7,06 7,94 8,82 Pasivos 393,86 357,43 345,19 334,46 325,66 318,95 Corriente 211,69 211,69 235,89 261,59 289,22 318,95 C x P Proveedores 211,69 211,69 235,89 261,59 289,22 318,95 Otras pasivos corrientes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Largo plazo 182,17 145,74 109,30 72,87 36,43 0,00 Obligaciones Financieras largo plazo 182,17 145,74 109,30 72,87 36,43 0,00 Otros pasivos largo plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Patrimonio 436,68 671,96 952, , ,16 Capital 273,26 273,26 273,26 273,26 273,26 273,26 Utilidades retenidas 0,00 163,42 398,71 678,80 995,46 Utilidad del período 0,00 163,42 235,29 280,09 316,66 346,44 Pasivo + Patrimonio 667,12 794, , , , ,11 Tabla 18. Proyección Balance General ( ). *Los intangibles corresponden a licencias de software adquiridas por la empresa para sus equipos de cómputo. FLUJO DE EFECTIVO (Cifras en Millones) Utilidad neta 163,42 235,29 280,09 316,66 346,44 Depreciacion activos fijos 24,71 24,71 24,71 24,71 24,71 Amortización intangibles 5,29 0,88 0,88 0,88 0,88 Provisión de Inventarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Inv otras partidas operacionales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 inversion Capital de trabajo 273,26 141,13 24,20 25,71 27,63 29,73 Flujo de Operación 52,29 236,68 279,98 314,62 342,31 Actividades de Inversión Inversión en Propiedad Planta y Equipo 234,91 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Actividades de Financiacion Cambio en Obligaciones financieras 182,17-36,43-36,43-36,43-36,43-36,43 Dividendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Aporte de capital 273,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Flujo Neto de Efectivo del Período 15, ,25 243,54 278,19 305,87 Caja inicial 141,13 156,98 357,23 600,77 878,96 Caja final 156,98 357,23 600,77 878, ,83 Tabla 19. Proyección Flujo de efectivo ( ). La depreciación y la amortización fueron descontadas para el cálculo de la utilidad neta en el estado de resultados, sin embargo estas no significan una salida real de dinero, por lo que se tuvieron en cuenta para el cálculo del flujo de efectivo. 90

91 Ventas $ $ $ $ $ Costos efectivos $ $ $ $ $ =Utilidad bruta efectiva $ $ $ $ $ Gastos de admon $ $ $ $ $ GASTOS DE VENTAS $ $ $ $ $ =EBITDA $ $ $ $ $ IMPUESTOS 33% $ - $ - $ $ $ =FCB $ $ $ $ $ Inc KTNO $ $ $ $ $ Inc Activos Fijos y Otros $ $ - $ - $ - $ - $ - =FCL $ ( ) $ $ $ $ $ Capital abono $ $ $ $ $ $ Pago intereses $ $ $ $ $ Beneficio tributario $ - $ - $ $ $ =FC Disp socis $ ( ,0) $ $ $ $ $ Tabla 20. Proyección Flujo de Caja ( ). El año cero simboliza el año de inversión, las cifras allí incluidas representan la inversión requerida para la puesta en marcha de la empresa ($ ), el ingreso a caja por el préstamo del banco ($ ) y el dinero invertido por los socios ($ ). Para el cálculo del WACC se utilizaron varias fuentes de información, la tasa de libre de riesgo, el Beta desapalancado, el indicador D/E y la rentabilidad del mercado se extraen de la fuente Damodaran (Damodaran, 2012), el EMBI se extrae de la página web el ámbito (JP Morgan, 2012), la inflación a largo plazo de Estados Unidos y Colombia se toman de Dataifx (DATAIFX, 2012), el costo de la deuda se obtuvo del promedio de las tasas de colocación del sector financiero y teniendo en cuenta los beneficios que Bancoldex ofrece a las pymes. Por otro lado el Ke nominal Colombia se calculo así: (García Serna, 2003) Ke nominal USA: Rf+ BL(Rm-Rf)+ Prima por tamaño+ Riesgo país, luego se calculo: Ke real USA: ((1+Ke nominal USA)/ (1+ Inflación LP USA))-1, y finalmente: Ke nominal Colombia: (Ke real USA+1)(1+Inflación LP Colombia)-1 WACC Prima por tamaño 10% Tasa impositiva 33% Rf (Tasa libre de riesgo) 5,14% Rm (Rentabilidad del mercado) 9,23% Unlevered Beta 0,73 D/E 26,52% Inflación LP Colombia 3,30% Inflación Lp USA 2,50% Riesgo País 2,30% Levered Beta (BL) 0, Ke nominal USA 20,96% Ke real USA 1,

92 Ke nominal col 21,90% %E 79,04% %D 20,96% Kd 9,1% Wacc 18,59% Tabla 21. Calculo del Wacc. Fuente: Propia en base a (Damodaran, 2012), (JP Morgan, 2012) Para el cálculo del VPN se determinó un WACC constante para los cinco periodos de proyección, debido a que la tasa del crédito fue pactada a la DTF (que no presenta mayor variación durante el periodo evaluado) más un spread constante, igualmente se consideró la relación D/E de acuerdo al promedio en el sector y para el tamaño de la empresa, practica que es utilizada en la valoración de empresas y proyectos ya que este indicador puede distorsionar el cálculo del Wacc y consecuentemente el del VPN, debido a la diferencia en las tasas de interés de una fuente de financiación y la otra. A continuación se presentan los principales indicadores financieros para tres posibles escenarios: Escenario pesimista Para el desarrollo de este escenario se considero que las unidades vendidas por año se situarían un 20% por debajo de las del año base, adicionalmente se estableció que el costo de la manzana estaría un 5% por encima del establecido en dicho escenario. Pesimista EBITDA $ $ $ $ $ EBITDA/ Venta 4,0% 6,6% 8,8% 10,7% 12,4% Margen Bruto 35,1% 35,8% 36,5% 37,1% 37,6% FCL $ $ $ $ $ FC a disposición socios $ $ $ $ $ Valor de salvamento en el año 5 $ VPN de la operación $ VPN Inversionistas $ TIRM 22,4% Período de recuperación (meses) 51,9 Punto de equilibrio en unidades (2013) Tabla 22. Indicadores escenario pesimista ( ). El cálculo de la TIRM se llevó a cabo de la misma forma para todos los escenarios de acuerdo con la siguiente formula: (Malebranch Eraso, 2006) ( ) (1/n) -1 92

93 En donde para el presente escenario n corresponde al número de periodos en el horizonte proyección, el valor presente de los egresos es igual a $ y el valor futuro de los ingresos se estima de acuerdo a una tasa de oportunidad del 22%. Para el cálculo del VPN tanto del inversionista como para el de la operación en cada escenario, se tomó en cuenta el valor de desecho de los activos, así como la recuperación total de las inversiones en el capital de trabajo. Lo que permitió para este escenario el resultado positivo de los VPN y por lo cual se considera viable el proyecto. Escenario Base Para el estudio de este escenario se considero que las unidades vendidas el primer año serían las determinadas en el estudio de mercado, adicionalmente el precio de venta fue definido según los factores descritos en el marketing mix. Base EBITDA $ $ $ $ $ EBITDA/ Venta 12,25% 14,35% 16,10% 17,59% 18,95% Margen Bruto 38,15% 38,70% 39,32% 39,76% 40,16% FCL $ $ $ $ $ FC a disposición socios $ $ $ $ $ Valor de salvamento en el año 5 $ VPN de la operación $ VPN Inversionistas $ TIRM 38,5% Período de recuperación (meses) 23,8 Punto de equilibrio en unidades (2013) Tabla 23. Indicadores escenario base ( ). Tanto el FCL del proyecto como el inversionista son positivos para los 5 años lo cual indica que desde el primer año el proyecto esta en la capacidad de atender el servicio a la deuda y de los socios. Como consecuencia de esto el VPN del proyecto y del inversionista son positivos, lo cual hace que este proyecto se atractivo y deba ejecutarse. Escenario Optimista Este escenario supera las expectativas del escenario base como resultado de un exitoso y agresivo plan de mercadeo, así como al logro de los objetivos estratégicos propuestos. Se considera que las unidades vendidas superan en un 20% a las del escenario base. 93

94 Optimista EBITDA $ $ $ $ $ EBITDA/ Venta 17,54% 19,29% 20,76% 22,00% 23,14% Margen Bruto 39,99% 40,45% 40,97% 41,35% 41,69% FCL $ $ $ $ $ FC a disposición socios $ $ $ $ $ Valor de salvamento en el año 5 $ VPN de la operación $ VPN Inversionistas $ TIRM 47,6% Período de recuperación (meses) 16,7 Punto de equilibrio en unidades (2013) Tabla 24. Indicadores escenario optimista ( ) El EBITDA alcanza su máximo desempeño en este escenario llegando a niveles del 23,14% en el 5 año, lo cual es muy atractivo para el inversionista. El FCL del proyecto y del inversionista deja altos remanentes a disposición de los socios. En conclusión los resultados de la proyección financiera muestran viabilidad para todos los escenarios, para los cuales el VPN del proyecto y del inversionista es mayor que cero, lo que indica que el proyecto será rentable y será generador de flujo de efectivo suficiente para recuperar la inversión realizada y obtener ganancias adicionales para estos escenarios. Adicionalmente el EBITDA también es positivo en todos los casos y logra ubicarse en buenos niveles de desempeño, en gran parte gracias al margen bruto del producto. El FCL en los 3 escenarios indica que queda un remanente para cubrir el servicio a la deuda y pago de dividendos a los accionistas; por esta razón se recomienda ejecutar la iniciativa IMPACTO DEL PROYECTO Impacto Ambiental Se identificaron empaques, envases, tapas metálicas, material orgánico y papelería, como residuos no peligrosos resultantes del proceso de producción, envasado y almacenaje del producto final, además del desarrollo de las labores administrativas. En general todos los elementos identificados con anterioridad son fabricados con materiales reciclables, como vidrio, cartón, papel y metal; adicionalmente el residuo orgánico de la manzana puede ser transformado en abono para la tierra de cultivos. Sin embargo en algunas partes del proceso como, el mantenimiento de las maquinas se generan residuos como aceites lubricantes, estopas y en general lámparas usadas, RAE (residuos de artículos eléctricos y electrónicos), soluciones químicas agotadas, materiales espumantes de los equipos de refrigeración, entre otros, que no son amigables con el medio ambiente. 94

95 A pesar de que recursos como el agua y la energía son necesarios para el desarrollo de la actividad, las cantidades utilizadas no significativas para crear un impacto en el medio ambiente. No obstante la empresa, mediante la creación de programas de disposición de residuos, espera entregar a compañías especializadas en reciclaje, el vidrio, cartón, papel y metales entre otros residuos generados, como parte de la implementación de buenas prácticas ambientales, siempre que se busca minimizar el efecto negativo de los residuos en el medio ambiente. Impacto Social Mediante la generación de empleo directa e indirectamente, la empresa espera ofrecer bienestar a más de 12 familias en el Valle de Aburrá, adicionalmente busca brindar a los consumidores una nueva opción para amenizar y disfrutar de buenos momentos. Impacto Económico Aunque el impacto generado por la empresa aun no es muy representativo, se espera contribuir positivamente a la competitividad en el sector, así como al desarrollo de económico de la región PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Objetivo Recursos Financieros Constitución legal de Soriano S.A.S Líneas de Acción Resultados Esperados Financiero Obtener los recursos necesarios para la puesta en marcha de la empresa y constitución de la sociedad. Legal Soriano S.A.S como empresa legal. Actividades Plazo Responsable -Buscar socio, accionista o Ángel Inversionista. -Solicitar préstamo a empresa con servicio bancario. -Buscar asesoría legal. -Definir accionistas. -Definir domicilio de la empresa. -Definir capital autorizado y suscrito. -Definir represéntate legal. -Definir estatutos de la sociedad. 2 semanas Aylin Soriano. 1 semana Aylin Soriano y Asesor. 95

96 Registro de la marca Masái Selección y capacitación de empleados Pruebas del Producto. Bases datos clientes de Legal Recursos Humanos. Registro en la Súper Intendencia de Industria y comercio, protección marca Masái. Personal capacitado para el cargo. Producción Obtener sidra con las características microbiológicas y físicoquímicas deseadas. Comercial Base de datos con clientes potenciales. -Realizar os tramites exigidos por la Cámara de Comercio Aburrá Sur. -Clasificación de producto o servicio. -Consultar nombre. -Pago de tasa oficial. -Diligenciar formulario. -Realizar convocatoria. -Realizar pruebas y entrevistas a los candidatos. -Selección del personal. -Firma del contrato. -Capacitación. -Adquirir insumos. -Realizar proceso de producción. -Certificar por laboratorio. -Investigar posibles clientes interesados en el producto. 1 semana Aylin Soriano. 4 semanas Aylin Soriano. 3 meses Aylin Soriano, operarios y Jefe de Producción. 1 semana Jefe Comercial y de Mercadeo. Crear Página Web Masái Informática Página Web para dar a conocer el producto y recibir pedidos. Publicidad Mercadeo -Flyers, cupones exhibidores. Inicio de operaciones Todas y -Producto terminado con las características adecuadas, registro de -Buscar Ingeniero de Sistemas. -Diseñar la página web. -Pagos por dominio web. -Publicarla. -Buscar empresa publicitaria. -Diseño de flyers y exhibidores. -Entrega al público y clientes. -Desarrollo de la actividad. 2 semanas Aylin Soriano e Ingeniero de Sistemas. 2 semanas. Aylin Soriano. Aylin Soriano y Equipo de trabajo. 96

97 pedidos, entre otros. 97

98 4. CONCLUSIONES En los últimos años en Colombia, se evidencia un crecimiento en el consumo y oferta de bebidas premium y artesanales, en corto tiempo este tipo de bebidas se han convertido en un signo de status para quienes las consumen y en una importante fuente de ingresos para quienes las venden, sumado a lo anterior, existe un mercado significativo y aun no muy explorado por las cervecerías y microcervecerías del país; aquel conformado por el tipo de personas que prefieren bebidas más suaves y con diferentes sabores a los tradicionales. Es por ello que empresas como Bavaria y Tres Cordillera han lanzado al mercado nueva bebidas, como Rosé, Pilsen Night y Redd s, tratando de captar parte de este nuevo mercado. Es importante trabajar durante el lanzamiento del producto en hacer diferenciar al público en general las palabras sidra y cidra, ya que esta última es un popular vegetal en la región de la cual la mayoría piensan esta fabricada nuestra bebida. Es primordial mantener buenas relaciones con nuestros socios comerciales, en especial con el proveedor de manzana, siempre que el precio de esta fruta es uno de los factores que más pesan dentro del cálculo del costo por unidad de sidra. Se debe implementar fuertemente el plan de mercadeo propuesto por la empresa con el fin de posicionar positivamente el producto en el mercado y conseguir aumentar las ventas del producto alcanzando los resultados del escenario optimista. El análisis financiero del proyecto, indica una alta factibilidad para la ejecución del mismo, debido al comportamiento de los principales indicadores considerados para esta evaluación, como el EBITDA, el FCL y el VPN en los escenarios base y optimista. Resultados que comparados con los de la industria presentan un buen desempeño. 98

99 5. RECOMENDACIONES Para Trabajos futuros se recomienda realizar el plan de negocios incluyendo otros sabores como pera, fresa y cereza, a fin de evaluar posibles nuevos mercados que constituyan mayores ingresos para la empresa. Debido al corto tiempo que se tiene para la estructuración del trabajo es recomendable para trabajos futuros realizar una evaluación más exhaustiva de los proveedores y distribuidores, ya que esto puede traer ventajas competitivas en precio y calidad del producto. Como complemento a este trabajo de grado es recomendable desarrollar un plan de producción para realizar la operación de una forma eficaz y eficiente, dando como resultado un ahorro sustancial de tiempos, personal, materia prima y dinero. En el escenario pesimista se recomienda buscar el ajuste de la operación y del nivel de inversión a la realidad de las ventas, buscando tercerización de servicios, plazos más largos en la inversión y más inversionistas para el proyecto. Se recomienda evaluar la posibilidad de que la empresa realice la distribución de sus productos mediante la adquisición de camiones, siempre que el peso de este factor dentro de las ventas es considerable. 99

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