Institucionalizando el agilismo en una organización veterana de desarrollo de software, vía CMMI

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1 Institucionalizando el agilismo en una organización veterana de desarrollo de software, vía CMMI Resumen Ignacio Cruzado Nuño Tecsidel S.A., AgileCyL En la base de cualquier institución está la colección metódica de los principios que comparten sus integrantes. Tecsidel es una empresa dedicada con fines lucrativos a la actividad industrial del desarrollo del software. La práctica de la ingeniería en informática debería seguir una evolución tan favorable en cuanto a sus resultados desde un punto de vista de la triple restricción (alcance, tiempo, costes) y de la calidad percibida por sus clientes o usuarios finales. En la última década, el departamento de proyectos cerrados ha abordado un proceso de mejora continua conducente a la formalización de sus procesos productivos en un modelo basado en los principios agile y acreditando un nivel repetible según CMMI. Ha sido un reto consistente en un profundo proceso de cambio, que arroja resultados muy positivos, reportados por los miembros de la organización que han impulsado, apoyado y refinado este cambio y enfoque. La experiencia comentada no garantiza los mismos resultados en experiencias de adopción futuras en otros contextos. Palabras clave: CMMI, Agilismo, SCAMPI, Tecsidel, Cambio Agile institutionalization in an ancient software development corporation through CMMI Abstract In the essence of any institution resides the methods and principles set by its members. Upon this context develops its activity Tecsidel corporation, a company focused in the industrial software development activity. Software engineering projects should present incremental results under the triplerestriction (scope, time, costs) and the quality reported by its customers and finale users. In the last decade, its fixed-price project department has cru1ised through a continuous improvement process, obtaining its productive processes formalization, in a model based on the agile principles and achieving the CMMI repetible maturity level. It has been a real challenge, including a deep organizational change, whose results seem very positive, as the people who have impulsed, supported and improved this change and its approach report. The commented experience gives no guarantee for future similar adoptions at other contexts. Key words: CMMI, Agile, SCAMPI, Tecsidel, Change

2 1. Evolución en la Ingeniería del Software En la base de cualquier institución está la colección metódica de los principios que comparten sus integrantes. Este texto trata de una empresa (Tecsidel S.A.), dedicada con fines lucrativos a la actividad industrial del desarrollo del software. El desarrollo etimológicamente implica evolución progresiva hacia mejores niveles de vida. Si lo aplicamos a la construcción del software (aplicación de instrucciones para ejecutar tareas en una computadora) debería obtenerse como resultantes una praxis cada vez mejor y mejores resultados, en términos de contención de la triple restricción ingenieril (alcance, tiempo, costes) y la calidad resultante percibida por su cliente y usuarios finales. Sin embargo, la evolución de esta disciplina en sus más de 50 años de existencia no parece que siga, en general, una evolución tan favorable en esta línea. El desarrollo del software ha evolucionado de manera muy notable en diversas vertientes: Haciendo memoria, lejos quedan los iniciales sistemas muy mecánicos (tarjetas perforadas, almacenamiento carísimo...), los sistemas centralizados (mainframes). Más adelante la consolidada revolución de la computadora personal (que generó lo que se denominó la 'década de oro' del videojuego español, en los 80, en los que esta industria lideró mundialmente el desarrollo del software en ese ámbito). O más recientemente la explosión de los entornos gráficos de interacción con usuario (ventanas) o la generalización de los entornos de desarrollo que integraban el depurador como herramienta de análisis del software durante su ejecución (muy denostado actualmente). Indudablemente se observa una importante evolución en la técnica y sus capacidades. Actualmente el mercado demanda la explotación del software en nuevos entornos y plataformas (móviles, redes sociales, cloud computing...), que siguen exigiendo una continua actualización de los entornos de trabajo. El software tiene una característica fundamental frente a los objetos de otras ingenierías: su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevos entornos y especificaciones distintos a los contemplados en su diseño original. Por ello los ciclos de vida han ido evolucionado, aceptándose en la actualidad la necesidad de ciclos 'cortos' y muy adaptativos (e.g. modelos incrementales), más adaptables que los habituales (e.g. modelo en cascada) a la incesante variación de necesidades. En base a ello, también las herramientas de seguimiento han requerido de una evolución, pasando de modelos mucho más tayloristas y preplanificados (e.g. Gantt) hacia

3 nuevos modelos basados en mejora continua [1], con ciclos de Deming [2] más cortos y enfoques Lean (i.e. Scrum [3] o Kanban [4]). Las fases de un proyecto de desarrollo de software y hardware (Modelo en V) Inicio Proyecto Fin Proyecto Nivel 1 Fase Definición Requisitos Plan Test Aceptación Fase Aceptación Nivel 2 Fase Especificaciones Plan Test Sistema Fase Test Sistema Nivel 3 Fase Diseño Alto Nivel Plan Test Integración Fase Test Integración Nivel 4 Plan Test Módulos Fase Diseño Modulos Fase Test Módulos Figura 2. Ciclo de vida incremental en espiral Plan Test Unitario Nivel 5 Fase Implementación Figura 1. Ciclo de vida en cascada en V La expansión de nuevos enfoques y herramientas orientadas a la generación de software de mayor calidad percibida y menos desperdicio (i.e. TDD [5]-desarrollo dirigido por pruebas-, pruebas automatizadas) y la inclusión de un corpus de conocimiento de los mejores aspectos de diseño (patrones de diseño [6], principio SOLID [7]) o de sistemas de entrega (DSCM [8] -controles de versiones distribuidos-, plataformas de Integración Continua [9]), dotan a los gestores de mejores herramientas para controlar y medir sus procesos productivos. Los organismos dedicados a la auditoría también están generando más interés por acreditar no sólo a organizaciones (como hacen los modelos ISO [10] o CMMI [11]), sino también a los profesionales que en ellas ejercen (i.e. PMI [12], ITIL [13] o ScrumAlliance [14]), tratando de uniformar el aspecto variable y diferenciador que las personas aportan a las organizaciones y mejorando la comunicación interna a través de un modelo con su lenguaje unificado. 2. Estado de la Ingeniería del Software e irrupción del Agilismo

4 Analizando las tres dimensiones clásicas, se pueden considerar: El alcance viene siendo mayoritariamente discutido, ya que no hay un consenso claro sobre la unidad de medida (línea de código, punto función, caso de uso...) a aplicar. El tiempo es trivial de medir, y sin embargo arroja terribles resultados. Aproximadamente sólo un tercio de los proyectos informáticos logran ser puestos en funcionamiento en el tiempo inicialmente estimado o acordado, lo que denota un proceso descontrolado. El coste: es la dimensión en la que normalmente se central las metodologías y gerentes del sector, incidiendo en ella con poca precisión, puesto que habitualmente la presión gerencial sobre esta dimensión afecta a la calidad resultante. Los costes del desarrollo de software se producen a través de su ciclo de vida, que como el de cualquier otro bien y producto, puede tener un plazo más o menos largo, y que el cliente debe valorar en su selección y compra. Muchas de las inversiones no son realizadas teniendo claro un horizonte temporal en el que se espera que el software siga en funcionamiento, y un plazo previsto para el retorno de la inversión realizada. En la dimensión de la calidad, la realidad demuestra que muchos clientes y usuarios no tienen un mínimo conocimiento de en qué dimensiones pueden y deben exigir, ni con qué parámetros medirla. A pesar de la existencia de clasificaciones de factores de calidad del software fáciles de explicar y comprender, como la propuesta en por ISO [15]: Operación (amigable, seguro, eficiente fiable). Revisión (mantenible, verificable, seguro). Transición (reusable, portable, interoperable). Son aspectos que sorprendentemente no siempre son tenidos en cuenta en el diseño de los productos software a construir o adquirir. El software puede esconder unos altos costes de no-calidad (producidos por deficiencias en su construcción), difíciles de percibir en una primera toma de contacto (demo o puesta en funcionamiento) y que aparecerán durante la vida del producto haciendo peligrar una inversión no adecuadamente dimensionada, invertida y gestionada. En este contexto, en 2001 el denominado AgileManifesto [16], en el que un grupo de desarrolladores sintetizaron los aspectos prioritarios para construir software:

5 Figura 3. Principios del AgileManifesto Desde su publicación, son múltiples los desarrolladores, las comunidades y organizaciones que han encontrado en el manifiesto una inspiración para evolucionar sus procesos en una senda constructiva. 3. CMMI Es el acrónimo del Capability Maturity Model Integration. Es un modelo para la evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de software, que es desarrollado por el Instituto de Ingeniería del Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon. Como modelo fue publicado en su primera versión en enero de Actualmente va por su versión 1.3 (de 2011) y se publica en tres universos en función del tipo de proceso a evaluar: CMMI-DEV [17] dirigido al Desarrollo de productos software. CMMI-SVC [18] orientado a la gestión y establecimiento de Servicios. CMMI-ACQ sobre la Adquisición de productos y servicios. En cada uno de los universos, una determinada organización (i.e. centro de trabajo, departamento...) dirigida a una actividad concreta puede presentar un nivel de madurez (numerados del 1 al 5 en orden creciente) según qué procesos viene ejecutando uniformemente de una forma controlada.

6 El análisis del cumplimiento del nivel de madurez se obtiene del análisis de unas prácticas y subprácticas que ayudan al analizador a estudiar sistemáticamente el proceso analizado. Figura 4. Ejemplo de Prácticas y Subprácticas. Figura 5. Logotipo de acreditación de Tecsidel. Así, por ejemplo el nivel CMMI-DEV-L2 (el segundo nivel de madurez en el universo de Desarrollo) implica gestionar de forma uniforme las siguientes áreas: REQM - Gestión de requisitos (alcance y su evolución). PP - Planificación del Proceso. CM - Gestión de Configuración (de los elementos productivos). PMC - Monitorización y control del proyecto. PPQA - Aseguramiento de Calidad (del proceso y producto). MA - Medición y Análisis (del proceso y comunicación a los interesados). Con ello se obtendría lo que CMMI denomina el nivel de madurez 2 (Repetible). Las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, tienen métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con clientes y subcontratistas (si los hubiera) está gestionada sistemáticamente. Para contrastarlo el modelo incluye una serie de prácticas y subprácticas para cada área. Se tendrá la madurez si se puede observar una práctica uniforme en todas ellas en la organización. Además del modelo, el SEI también publica un prestigioso modelo de evaluación denominado SCAMPI, que implica el análisis 'forense' de un muestreo de proyectos, ejecutados en la organización analizados in-situ para contrastar si el nivel de uniformidad que se halla en ellos corresponde a lo propuesto por el modelo Valor de CMMI CMMI tiene un origen y unas exigencias que lo han dotado de un merecido prestigio. Es una evolución de los modelos CMM, que tienen una buena penetración y valoración en el

7 sector productivo industrial. Además el exigente método de acreditación SCAMPI es, no deja margen para su simulación o el falseo, con lo que sólo lo abordan organizaciones que realmente piensan tener el nivel de madurez que les interesa acreditar: el método extrae un muestreo de proyectos representativos y trata de obtener diversas evidencias del ejercicio uniforme de las prácticas evaluadas por medio del análisis de los procedimientos, entrevistas al personal, y obtención de artefactos de trabajo de los repositorios corporativos, cruzando unos datos con otros para obtener constataciones de que las prácticas se ejecutan de forma homogénea y controlada en la organización. La acreditación analiza si los procesos están realmente en ejecución, no si hay papeleo que lo sugiera. Como es habitual en las acreditaciones, se comienza a solicitar y valorar en los concursos de administraciones públicas, pero en este caso en particular parece haber calado antes en la relación contractual entre empresas. Desde 2007 CMMI viene teniendo un importante auge en España. Espoleado por una serie de subvenciones y proyectos de desarrollo de diversas administraciones públicas, cada año se incrementa de manera notable el número de centros acreditados: Figura 6. Evolución trimestral de centros acreditados CMMI en España La gráfica presenta una tendencia claramente ascendente. En el segundo semestre de 2012, España se encuentra a la cabeza de los países acreditados, con un total de 241 organizaciones, 146 en CMMI-DEV-L2, 83 en CMMI-DEV-L3 y otras 12 en los máximos niveles (4 ó 5) [19].

8 4. Contexto 4. 1 Tecsidel y sus Proyectos Cerrados Tecsidel es una empresa cuya actividad principal es el Desarrollo e Integración de Sistemas Avanzados de Información, que fue fundada en 1979, con más de 400 empleados repartidos por múltiples localizaciones, principalmente en España, pero también en otros países de Europa, Latinoamérica, y Asia. Figura 7. Logotipo comercial de Tecsidel S.A. Es una empresa certificada UNE-EN-ISO 9001/2008 y por ello se somete a auditorías anuales para mantener el certificado de seguimiento integral de la norma ISO 9001/2008. Tecsidel persigue la excelencia en el desarrollo de soluciones, proyectos y servicios de TIC, con especial énfasis en el cumplimiento del compromiso de sus clientes y el desarrollo profesional de sus empleados, en sus áreas de negocio de actividad: TIC: Dedicado a la Ingeniería en Informática y la de Telecomunicaciones. Peajes: Centrado en los tele-peajes y control de vehículos Industria: Orientado a la Logística y Distribución Aporta competencia funcional y tecnológica en el despliegue de las actividades en distintas modalidades: Consultoría, Desarrollo, Integración de Sistemas, Soporte Técnico y/o Formación. Habitualmente esta competencia se contrata en alguna de las siguientes modalidades: Solución Completa: para un Servicio TI y Sectorial. Solución Propia: instalando un conjunto de herramientas propias, a personalizar. Desarrollo e Integración a Medida: Construyendo soluciones ad-hoc. Software Factory [20]: Centro de proceso industrial de desarrollo software.

9 Son estas dos últimas modalidades en las que se decide abordar un proceso de institucionalización, conducente a la adopción del agilismo en los procesos de la Software Factory de Tecsidel. Tecsidel Valladolid (TCV) abre en 1998, comenzando su actividad centrada en la Asistencia Técnica Especializada (bajo dirección de la compañía cliente), y ya en 2001 comienza a configurar un departamento destinado a ejecutar Proyectos Cerrados (llave en mano) en los que la responsabilidad de la ejecución del proyecto recae completamente en la empresa. Figura 8. Fotografía del centro de Tecsidel Valladolid en Boecillo En 2004 se crea un Grupo de Gestión de Conocimiento ejecutor de la I+D y recolector de las experiencias acumuladas, que comienza a nutrir los cimientos de esta organización. La experiencia relatada nace como un salto de calidad en la evolución y conocimiento de ese departamento, puesto que en 2007 se decide apuntar como objetivo estratégico para el centro el empaquetamiento y optimización de los procedimientos generalizados ya en ese momento, así como la obtención de la acreditación como CMMI- DEV-L2 de la unidad organizacional Proyectos Cerrados Tecsidel. 4.2 Esponsorizando un proyecto de cambio Un proyecto de esta envergadura requiere del firme apoyo de la dirección, preferiblemente centrado en la figura personal de un sponsor. En este caso, la iniciativa partió del Director de Tecsidel Valladolid, Jacinto Canales, cuya intención era obtener la Acreditación CMMI, para respaldar la competencia adquirida y potenciar el Centro.

10 La propuesta se aprueba en el Comité de Dirección, a principios de 2007, que lo entiende como una oportunidad interesante dentro del Proceso de Mejora Continua interiorizado en la organización y de puesta en común de las mejores prácticas que se venían ejecutando en años. Un Sponsor tiene una serie de responsabilidades a cumplir en un proceso de cambio: Propone la idea y la defiende ante la alta gerencia. Financia, avala y apoya la iniciativa (recursos, directrices, decisiones ). Gestiona la inversión realizada y de su retorno (ROI). Se construye el siguiente argumentario para proponer la acreditación inicial (2007): Encapsular el conocimiento y amortizar la inversión realizada hasta el momento. El modelo tiene un valor comercial para la Software Factory. Los costes de No-Calidad se decrementarían. La inversión está apoyada parcialmente por una oportunidad de subvención. Se designa a Ignacio Cruzado, Jefe de diversos Proyectos de Desarrollo de Software a Precio Cerrado, y con formación y orientación hacia temas de organización empresarial, como líder del Proyecto de Acreditación, incluyendo como objetivos de negocio de los proyectos ejecutados: 1. Incrementar la productividad de los equipos. 2. Disminuir las desviaciones en el trabajo realizado. 3. Mejorar la precisión en el cumplimiento de los hitos comprometidos. 4. Aumentar la satisfacción de los clientes contratantes. El reto estaba planteado. 4.3 El enfoque de construcción del proceso Se decide utilizar un enfoque ascendente para la construcción de los procesos, en el que fuese el propio personal, partiendo de su opinión y experiencia, el que propusiese las mejores prácticas, uniformadas y consensuadas. Si una institución la componen un conjunto de individuos, parece la mejor forma de obtener las mejores prácticas y sortear dificultades conocidas.

11 Se construyó con un equipo mixto en el que la redacción partía de dentro y era supervisada por personal externo (consultores contratados específicamente), lo que facilitó el éxito del proyecto. Estos procesos debían redactarse dentro de un marco de trabajo: el respeto a la cultura corporativa de la empresa y el centro de trabajo. Por ejemplo, ya que el Departamento de Calidad de Tecsidel previamente había liderado y obtenido la acreditación ISO9001, se debía utilizar el Manual de Calidad (conjunto de documentos, plantillas y procedimientos) como base de la que partir y desde la que detallar los procesos a un nivel más concreto como CMMI requiere. También era importante fusionar las mejores prácticas en ingeniería (PMI, ITIL, ISO, Agilismo). Conocedores de la existencia del AgileManifesto y, tras haber experimentado algunas de sus variantes (proyectos desarrollados con técnicas de Programación Extrema [9], desarrollo iterativo incremental, Scrum ), se evalúa la posibilidad de incorporarlo en la base de los procesos. Las experiencias demostraban su efectividad, ya que los principios del manifiesto se cumplían en general en aquellos proyectos que venían dando mejores resultados, especialmente en términos de satisfacción tanto de los clientes como de los equipos de desarrollo, que veían mejor cumplidas sus expectativas y anhelos Motivación Agile El contexto laboral en el que se aborda el cambio, no era ideal. El sector industrial del desarrollo del software, tras el boom del año 2000 se encontraba en descenso; algunas de las empresas estaban cerrando (y otras cerraron posteriormente), y el contexto laboral tampoco era óptimo; la tensión entre la Dirección y la Representación Laboral de los Trabajadores se incrementaba paulatinamente. Para un cambio en ese contexto se necesitaba mucha motivación: esa fuerza que impulsa a las personas a actuar, comprometidas con ilusión y pasión. Se analizaron cautelosamente las inquietudes motivadoras en el personal, que podían y debían servir de acicate para propugnar el importante cambio. Entre las encontradas, destacan: Calidad: los profesionales cualificados desean ejercer lo mejor posible. Formación: recurrentes solicitudes de crecimiento y reciclaje profesional. Respeto: como forma retributiva de la actividad de un trabajador cualificado.

12 Sinergia: en muchas actividades el trabajador se encontraba solo/aislado. Compartir: para perdurar en la obra creada y disfrutar de lo que otros comparten. Aportar: en un sector en el que la aportación intelectual es difícil de reconocer. Aprecio: como forma de seguimiento, reconociendo los esfuerzos y aportaciones. Transición: como sensación de avance, en un sector tan dinámico. Conciliación: con mejor cohesión en los ámbitos personal y laboral. Si las buscamos, dentro del manifiesto, las encontramos en los siguientes términos: Motivación Calidad Formación Respeto Sinergia Compartir Aportar Aprecio Transición Conciliación Literal del AgileManifesto mejores formas ayudando a otros Individuos Interacciones Procesos Software funcionando Colaboración con Cliente Responder a cambios Plan Tabla 1 Motivaciones vs AgileManifesto. Implantar un profundo proceso de cambio requiere de una capacidad de liderazgo importante. Para ejercerla hace falta no sólo dar lo mejor del líder, sino obtener lo mejor de los demás. En esta experiencia se hizo, apoyándose en los pilares de la cohesión, una buena selección de las herramientas a utilizar, el humor y la defensa de los principios y objetivos acordados CMMI frente a Agile CMMI y sus procesos podrían parecer enfrentados al agilismo, pero realmente encajan: Nivel Areade Proceso CMMI Match. ID Principio Agile 3 Gestión de equipos A,B A Individuos e Interacciones 2 Medición y análisis A sobre Procesos y Herramientas 3 Formación A,B B Software Funcionando 3 Planificación de proyecto D sobre Documentación Extensiva 2 Monitorización y control de proyecto D C Colaboración con el Cliente

13 3 Verificación B sobre Negociación Contractual 2 Gestión de la configuración B,D D Respuesta ante el Cambio 3 Entorno organizativo para integración B,D sobre Seguir un Plan 2 Gestión calidad procesos y productos D 2 Gestión de requisitos C,D 3 Desarrollo de requisitos C,D Tabla 2. Áreas de Proceso CMMI [17] vs Principios Agile[16]. Las áreas que cruzan en la tabla son las obligatorias para el Nivel-L2 y algunas del Nivel-L3. Se decide que vale la pena aprovechar la oportunidad para asentar los procesos acorde a lo dictado por el manifiesto, y que la línea ya trazada de mejora contínua debe mantenerse no sólo diseñando unos procesos congelados, sino estableciendo un procedimiento adaptativo, capaz de evolucionar según se vayan obteniendo nuevas experiencias El proceso diseñado La Solución es un conjunto de procedimientos, plantillas y herramientas que detallan la forma de ejecutar los procesos en la organización. La solución involucra a todos los actores implicados en el proceso de desarrollo de software: El cliente, como principal interesado, al que se le dirige hacia un pequeño grupo de roles en un primer momento de negociación comercial (técnico preventa, comercial) o en el posterior de ejecución (jefe de proyecto, analistas), para evitar confusión y unificar comunicación. El equipo de trabajo (rojo) que en un sistema poco jerarquizado se encarga de diseñar, producir, asegurar y entregar el producto. Los departamentos (azul) y roles que dan apoyo al equipo, para las diferentes necesidades (telecomunicaciones, material, formación ) que puedan tener durante el proyecto.

14 uc Roles Compras RRHH Técnico Preventa Comerc ial Director de Centro Auditor Institucionalización AuditorCM Coordinador Solución Clie nte Jefe De Proyecto Coordinador PPQA Coordinador MA Analista Programador Integrador Técnico de Redes Auditor QA Desarrollador Auditor PPQA AuditorMA Figura 9. Roles especificados en la Solución CMMI-DEV-L2 de TCV. Todos y cada uno de ellos reciben: Formación, para ejecutar adecuadamente y con seguridad las tareas que les sean asignadas. Responsabilidades, bien conocidas y documentadas, para tener una autonomía suficiente y capacidad de reacción en sus roles designados Escalado, con responsables a los que reportar un impedimento que sea de su competencia y no sean capaces de resolver, para evitar bloqueos. De esta forma el proceso de desarrollo recibe un marco de trabajo sólido y bien conocido Técnicas y herramientas Se planteó una directriz explícita desde dirección: minimizar la inversión en herramientas, ya que el ROI (retorno de la inversión) podría ser difícil de estimar, predecir y justificar. Como directriz se utilizó: la selección de herramientas se debe dirigir a los procesos a los que deben ser aplicadas.

15 Las siguientes técnicas se utilizan en la solución propuesta: Agile: Con enfoque incremental, frente a su alternativa: el clásico ciclo de vida en cascada. Crystal Clear (CC [21]): Metodología Ágil. Evolución de XP y Scrum. UML: Lenguaje de modelado (y de comunicación interna del equipo). De ellas destaca como particularidad, y ventaja competitiva, CC, por ser una evolución de XP y de Scrum (fue diseñada después) y está más centrada en las personas, permitiendo adaptarse a la idiosincrasia de los grupos (idealmente de 5 a 9 personas) en los que aplicarla. Las herramientas se utilizan en la solución propuesta: Enterprise Architect): Gestión requisitos, diseño y pruebas SW. Microsoft Word y Excel: Documentación generada (Procesos, Informes). Microsoft Exchange: Correos clave, calendarios de recursos compartidos. Wiki: Documentación adicional de los proyectos y gestión de conocimiento. Kanbanize (o Microsoft Project): Planificación y seguimiento (visual) del trabajo (ver Figura 10). Sharepoint: Gestor de listas personalizadas: Bugs, Cambios, No-Conformidades, Riesgos. Plastic: Gestor de versiones y configuración (SCM) del software (ver Figura 9).

16 Figura 10.Pantallazo (a modo ilustrativo) de Plastic DSCM Figura 11. Pantallazo (a modo ilustrativo) de panel Kanbanize De las herramientas destaca como particularidad y ventaja competitiva, Plastic, que siendo un SCM comercial (de pago) presenta características y rendimientos mucho mejores que algunas de sus clásicas alternativas gratuitas (svn, git), 4.9. La renovación de la Acreditación CMMI-DEV-L2

17 Una vez obtenida la acreditación CMMI, el SEI inscribe a la organización en una base de datos pública (SEI-SAS [22]) que dura tres años, periodo tras el cual hay que proceder a la renovación si se desea continuar en el listado. En 2011 TCV se enfrentaba a la decisión de si renovarla (con una nueva inversión, menor, pero en una coyuntura económica mucho más complicada), se construyó un nuevo argumentario: Hay que reinvertir para mantener, pero la inversión es menor (fundamentalmente el SCAMPI) que la inicial (el personal ya está formado, el proceso construido e institucionalizado). Se detecta que algunas empresas del sector no están pudiendo afrontar la renovación, con lo que se está regenerando el valor comercial del nicho de mercado de empresas acreditadas. La valoración técnica es muy positiva y los resultados obtenidos en los proyectos ejecutados desde la obtención de la acreditación son cuantitativamente mejores que antes. Un SCAMPI siempre genera propuestas de mejora, generando oportunidades de optimización de los procesos productivos. Finalmente estos argumentos convencieron a la dirección y se procedió a la renovación, con lo que el centro queda acreditado hasta Conclusiones 5.1. Análisis cuantitativo A continuación se exponen y valoran algunos de los análisis cuantitativos realizados. Se publica un subconjunto de datos que ilustran aspectos resultantes de la experiencia reportada. La selección de cuáles se tomaron y cuáles quedan publicados, queda a discreción de la organización, siendo mostrados, a modo ilustrativo. La fuente de los datos, proviene del propio sistema de Medición y Análisis de la empresa, y son publicados por deferencia al artículo y sus lectores. La información aportada es fundamentalmente divulgativa, siendo difícilmente extrapolable a otros casos. La siguiente gráfica muestra la ocupación creciente en la dedicación a los proyectos cerrados:

18 Figura 12. Gráfica de ocupación de proyectos cerrados en TCV Se observa un incremento notable, desde el momento de abordar la acreditació n, tanto en el número de equipos (líneas de producción) que operan en paralelo, como de las personas que componen el departamento. Todo ello denota un innegable aumento de la demanda de este modelo de contratación y de la capacidad productiva del centro. Analizando la dedicación a tareas de gestión frente a la tarea de ingeniería de software subyacente:

19 Figura 13. Gráfica de carga de gestión en proyectos cerrados en TCV Se observa un crecimiento de la gestión cuando se formaliza el proceso, pero que tiende a mantenerse en un coste aproximadamente constante, permitiendo que los proyectos tengan más dedicación ingenieril sin sobrecargas de gestión Analizando el coste directo del sistema de auditorías interno implícito en el modelo CMMI, para cumplir la práctica PPQA (aseguramiento de calidad) se obtiene: Figura 14. Gráfica de costes y resultados de las auditorías internas PPQA en TCV Este esfuerzo suele ser recibido con dificultad por los gestores (coste directo) y por los equipos (dedicación y fuente de trabajo para resolver las no-conformidades que se encuentren). Se observa una tendencia a ir decreciendo tanto en su dedicación, como en los

20 errores encontrados a medida que se van rodando los procesos en la institución y se mejora su documentación y la formación del personal. El ligero incremento puntual en 2010 viene justificado por un proceso de revisión y mejora más profundo que se lanzó antes de la renovación, tratando de acelerar la optimización de los mismos. Los resultados de los proyectos ejecutados con los procesos, antes de abordar el proceso de acreditación y posteriormente, arrojan unos resultados incontestables: Figura 15. Análisis dimensional ingenieril de los proyectos antes y después de la Acreditación Que en esta experiencia se hayan obtenido resultados tan buenos, no garantiza que en otra similar suceda igual o en las mismas magnitudes, pero debe tomarse como un innegable caso de éxito Dedicación La dedicación que ha llevado abordar este cambio, teniendo en cuenta que ha tenido muchos implicados con dedicación parcial, puntual o discontinua ha consumido: 2008 : 1.5 personas/año: Acreditación CMMI-L2 (+Consultores) Entre: 0.3 personas/año: Coordinación y Mejora Continua 2011 : 0.6 personas/año: Renovación Acreditación Post: 0.2 personas/año: Coordinación y Mejora Continua Nuevamente, esta dedicación es difícil de extrapolar porque depende de la eficiencia del proceso de institucionalización, del tamaño de la unidad organizacional y de otros múltiples factores Análisis cualitativo Consultores Para trabajar con ellos es recomendable la designación nominativa de un enlace interno que se encargue de la transferencia de cultura de la organización (nomenclatura, contexto), validación de procesos, selección de herramientas

21 Los consultores externos aportan valor a la solución, especialmente cuando se encuentran con un proceso (preferiblemente documentado) que analizar. Pero también pueden embrollar, si se pierden en la comprensión de la organización. Además su contratación puede ser en algunas coyunturas difícil de justificar, puesto que sus resultados muchas veces se observan en el medio/largo plazo. Algunos de los ámbitos en los que pueden apoyar son: Revisión, Rediseño, Optimización Procedimientos y Herramientas Formación (Modelo) Auditorías internas independientes Incluir un agente externo (consultor) puede condicionar algunas de las decisiones que se toman, pero aporta la objetividad y la experiencia que puede faltar dentro de la organización. Como conclusión deducida se considera recomendable su colaboración, en una adecuada dosis y momentos del proceso de mejora continua e institucionalización SCAMPI Los SCAMPI (2008-v1.2 y 2011-v1.3) requieren de una concentración de la organización, para lograr abordarlos con éxito. Presentan el riesgo gerencial de que, al ser su resultado principal acreditación- booleano (aprueba / suspende), puede desvirtuar el resultado en el caso de una suspensión cercana al nivel de madurez (i.e. sólo no consiguen demostrarse algunas prácticas), devaluando el resultado. Requieren de un equipo completamente dedicado durante una serie de jornadas consecutivas y con formación oficial sobre el modelo CMMI, por lo que conviene nominarlos lo antes posible; Tecsidel lo resuelve con recursos internos, de otros departamentos ajenos a los proyectos o procesos evaluados. Figura 16. Equipo SCAMPII en el OnSite (2008) Figura 17. Consultores proponiendo mejoras El LA (Leader Appraisal), figura coordinadora de la evaluación, requiere de recursos y atención antes (ReadnessReview) y durante la evaluación (OnSite) para

22 facilitarle el enlace con la organización, para comunicación con los auditados y la presentación de los resultados obtenidos Percepciones de la organización Las adopciones del Agilismo y de CMMI se demuestran positivas; el análisis cuantitativo expuesto no deja lugar a la duda. La inversión en CMMI se amortiza a medio / largo plazo, y por tanto, debe ser una decisión estratégica y de alto nivel en la que esté comprometida toda la institución y sus integrantes. El primer SCAMPI es un riesgo; especialmente si el objetivo es tener la acreditación (/por tenerla) y no analizar la situación o encontrar oportunidades de mejora. Para trabajar con organizaciones maduras, las clientes deben serlo (especificaciones, validación, comunicación, calidad) Percepciones de los equipos El Agilismo sorprende; presenta un cambio cultural bastante sorprendente para los miembros que lo utilizan en sus primeras experiencias. Sin embargo una vez puesto en práctica apenas presenta rechazo, si se permite la adaptación racional al equipo y contexto del proyecto (sin perder el marco de trabajo). Figura 18. Ground Rules (a modo ilustrativo) de uno de los Equipos Figura 19. Equipo durante una reunión en TCV El hecho de que sean los propios equipos los que van configurando y adaptando sus propias reglas de trabajo (Ground Rules) así como el sistema de reuniones (planificación, diarias, retrospectivas), permite dotarle de un sistema de mejora continua que da resultados incluso dentro de los proyectos desde los primeros momentos de constitución de los equipos.

23 La carga fundamental en un CMMI-DEV-L2 es para los Jefes de Proyecto / ScrumMasters, que son quienes más deben uniformar sus procesos. Pero a cambio la institucionalización de los mismos apoya al recurso más sobrecargado (JP/SM/AS) descargándolo de su criticidad y transfiriendo el protagonismo al equipo de proyecto. Los equipos notan un importante incremento de la sinergia, fruto de una mejor sincronización y optimización de los recursos, así como la colaboración y aprendizaje común (lecciones aprendidas, técnicas, herramientas, ). No deja de ser uno de los principios del AgileManifesto : Individuos interactuando Todo el centro apoya y se involucra, de una u otra forma (rol), en el proceso productivo, repartiendo la carga y la responsabilidad. Al institucionalizar la Cultura MA (Medición y Análisis), en la que la información y medidas no sólo sirvan a la gerencia, sino que reviertan en todos los integrantes (dándoles feedback de su desempeño y ayudándoles a definir unas reglas objetivas de evaluación y mejora) se aceptan: Ingeniería Implantación 2% Pruebas 18% Corrección 0% Dedicación Análisis 24% Gestión 31% Integración 3% Desarrollo 52% Diseño 1% Ausencias 3% Formación 5% Ingeniería 61% Figura 20. Ejemplo de indicadores obtenidos del sistema de Medición y Análisis, para los Equipos La medición y análisis objetivo y común agiliza las discusiones y facilita la mejora Percepciones de los individuos Algunas expresiones recogidas por personas que trabajan en el departamento: Siento más elevada mi ética laboral, al trabajar con más transparencia He logrado mejorar la conciliación familiar; algo increíble hace un año Al final, me habéis generado cierta fe en esto de la mejora continua Tengo una mayor sensación de pertenencia a la empresa; comprendo qué hacen los demás La productividad nos preocupa a todos y noto cómo ha mejorado Creo que el esfuerzo realizado para apoyar este proceso lo he amortizado Son inequívocamente favorables y denotan una introducción de aspectos de inteligencia emocional en la gestión del modelo productivo.

24 6. Trabajo futuro Como se puede observar, las conclusiones son satisfactorias, tanto de la adocpión del Agilismo, como de la acreditación CMMI-DEV-L2, para los diferentes implicados. Pero en un proceso de cambio de esta magnitud, siempre hay recorrido por recorrer. Se están estudiando otras acreditaciones o niveles, como podrían ser CMMI-SRV- L2 (Servicios, cercano y próximo a la ejecución actual, y en demanda creciente) o CMMI- DEV-L3 (ya que en ciertas áreas de proceso e.g.formación- ya existe madurez y uniformidad). Desde luego pueden y deben trasladarse los procesos afinados para su uso extensivo en el Grupo Tecsidel y exportar mejores experiencias y herramientas seleccionadas y utilizadas, dentro de un proceso de uniformidad del uso de herramientas en la compañía e incluso facilitando la acreditación CMMI de otras áreas productivas. En el camino de la mejora continua siempre hay actividades posibles y en este caso aún quedan pendientes de aplicar algunas de las mejoras propuestas por el último SCAMPI, así como una lista de propuestas internas (product backlog) que se vienen nutriendo continuamente de las propuestas de las personas que ejercen bajo estos procesos, buscando su optimización. Agradecimientos A todos los que habéis participado en este proceso de cambio o facilitado su difusión. Alistair Cockburn, autor de [CC], define nuestra actividad profesional así: "el desarrollo de software es un juego de invención y comunicación, restringido por variables económicas. Lo suscribo completamente, y llevo el concepto más allá, e incitando a la mejora contínua y a no caer en el desánimo del presente afirmo rotundamente: "Con ilusión y un poco de ayuda podemos construir en medio del caos". Deseando que creáis y mantengáis el espíritu de mejor continua en vuestros corazones.

25 Referencias [1] IDEAL model: [2] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute, Fourth Edition. PMI, [3] Scrum : [4] Gestión ágil de Proyectos Software. Garzás et al. Kybele Consulting [5] Dirigido por tests. Carlos Blé [6] Design Patterns: Elements of Reusable Object-Oriented Software. E.Gamma, R.Helm, R.Johnson, J.Vissides. Addisonwesley Professional,1994 [7] Principles of OOD. Robert Martin [8] DSCM Distributed Software Configuration Manager. [9] Extreme programming explained. Addison-Wesley Professional. Beck & Andres [10] ISO 9001: [11] SEI: Software Engineering Institute. Carnegie Mellon University. [12] PMI Project Management Institute. [13] ITIL Continual Service Improvement. Cabinet Office. ITIL, ISBN [14] [15] International Organization for Standarization, "ISO Standard 9126: Software Engineering Product Quality, parts 1, 2 and 3", International Organization for Standarization, Geneve, 2001(part 1), 2003 (parts 2 and 3). [16] AgileManifesto [17] CMMI for Development, Version 1.3 (CMU/SEI-2010-TR-033). Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, [18] CMMI for Services, Version 1.3 (CMU/SEI-2010-TR-034). Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, [19]

26 [20] Factorías del Software. Piattini, Garzas. Ra-Ma, TECNOLOGIAS-Y- ORGANIZACION-2-EDICION-ACTUALIZADA/4477/ [21] Crystal Clear: A Human-Powered Methodology for Small Teams. Alistair Cockburn. Addison-Wesley Professional, 2004 [22] Informes SEI / Base Datos CMMI (SAS).