La seguridad es primero Plan de control límites de componentes Eficiencia: Trabajo inteligente CBS: Oportunidades en procesos administrativos

Transcripción

1 Edición # 3 En esta edición Equipo de CBS conformado por personal de diferentes áreas de la Compañía. El objetivo de este grupo de coaches es el de promover el mejoramiento continuo de los procesos, tanto de manufactura como de administración. La seguridad es primero Plan de control límites de componentes Eficiencia: Trabajo inteligente CBS: Oportunidades en procesos administrativos

2 Estimado Equipo de Manufactura: El mes de agosto se ha caracterizado por un alto nivel de paradas de producción, especialmente en las áreas de vulcanización y extrusión. Por esta razón hemos tenido casi tres semanas donde los volúmenes de producción han sido extremadamente bajos en PLT radial, llegando a afectar incluso a CVT radial. Después de la recuperación de la producción de CVT radial fuimos afectados por la larga parada de la máquina de rayos X. Por ello, en esta misma familia estamos con un alto riesgo de scrap IV porque se enviaron llantas a bodega sin pasar por este proceso, regresando luego obligatoriamente para el re chequeo. En las ventas CVT hemos tenido malos resultados en Julio, y debido a ello estamos con inventarios bastante altos en bodega. Esto pone en riesgo el poder garantizar nuestro volumen de producción hasta finales de año. Al momento estamos revisando todas las posibilidades para evitar reducir la producción planificada para Después de no tan buenas noticias, este mes necesitamos la ayuda de todos para recuperar la caída del volumen PLT radial, donde la prioridad es camioneta (LT). A la vez necesitamos mucha flexibilidad del equipo CVT para enfocarnos en las medidas que tienen prioridad en nuestro mercado. Ing. Alk Weinrich Vicepresidente de Manufactura Continental recibe el Primer Premio en la Feria Nacional de Seguridad y Salud organizada por el IESS La seguridad es primero En el mes de Julio Continental Tire Andina S.A. participó en la Primera Feria Nacional de Seguridad y Salud organizada por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS, en la cual participaron alrededor de 20 empresas de la localidad exponiendo sus sistemas de gestión de Seguridad Salud Protección contra Incendios y Medio Ambiente. Los temas que resaltamos fueron: 1 er Premio Seguridad industrial, protección de los trabajadores. Salud, programas de medicina preventiva. Protección contra incendios, equipos de combate contra incendios, manejo de materiales inflamables. Medio ambiente, manejo de derrames, gestión de residuos etc. El primer día de la feria el Jurado Calificador integrado por funcionarios y entidades del gobierno recorrió cada uno de los stands. Al finalizar la feria, Continental Tire Andina se hizo acreedora al Primer Lugar, este reconocimiento fue entregado por el Director Nacional del IESS. En Continental nos movilizamos seguros, tu seguridad es lo primero Paola Solano Gerente de Seguridad y Medio Ambiente

3 Plan de control límites de componentes Qué es un Plan de Control? Es un documento de proceso que cumple con los requerimientos de ISO/TS y de clientes, es una forma estructurada de seguir una secuencia de las inspecciones a través de las operaciones. Un Plan de Control contiene todas las características del proceso y de producto a verificar, asegurando de esta manera que se cumpla con los controles del proceso y las especificaciones del producto final. Elementos del Plan de Control Seguir y cumplir con las variaciones del Plan de Control reduce el desperdicio y asegura la calidad de los productos durante el ensamble y manufactura del producto. Los Planes de Control enfocan los recursos en procesos y productos relacionados a características que son importantes para el cliente, asegurando que si se sigue el proceso el cliente recibirá un excelente producto con calidad. Qué son los Límites de Componentes? Son los valores máximos y mínimos permitidos definidos en una variable (Ejemplo: Largo, ancho, calibre, etc.) para que sea considerado como aceptable. Los límites de componentes PLTR es un documento mandatorio de la central de Continental y lo debemos aplicar en nuestra planta.

4 Plan de control límites de componentes Para qué componentes de PLTR aplica? Núcleo Relleno Innerliner Pliegos Refuerzo Lateral Breaker Cap Ply Cap Strip Rodamiento Es el rango dentro del cual las mediciones pueden estadísticamente variar alrededor del valor objetivo nominal dado. Es el rango máximo permitido en el que las mediciones de una variable pueden ser considerada aceptable. Límites de Acción Límites de Tolerancia En dónde se encuentran estos documentos? Pantalla del Operator Oficina del Supervisor Ayuda Visual Patricio Fajardo Inspector de Calidad

5 EFICIENCIA: Trabajo inteligente Hay varias formas de tratar de explicar lo que CBS significa para nuestra Compañía, y para el mundo Conti en general. Podríamos empezar diciendo que involucra conceptos y métodos de lean manufacturing; o que se centra en análisis de procesos para distinguir qué actividades no agregan valor y así eliminarlas; o que es una filosofía orientada a la mejora continua. De hecho todo lo anterior es cierto, pero sin duda hay algo que define mejor a CBS en una sóla palabra: EFICIENCIA. La eficiencia relaciona cuánto producimos y cuántos recursos utilizamos para ello. Podemos citar, entre muchos, algunos indicadores de eficiencia: - Llantas por horas-hombre (eficiencia de planta) - KWH de energía por tonelada (eficiencia energética) - Unidades producidas por hora (eficiencia de proceso) Si bien el concepto puede estar claro, entonces qué hacer para mejorar la eficiencia? Para responder esta pregunta, primero hay que saber qué causas más importantes la disminuyen: - Desincronización del flujo productivo: Esto es, en pocas palabras, cuando el flujo de productos entre procesos se detiene abruptamente ya sea por daños de máquina, por descontrol del proceso generación de scrap o remolido, por condiciones del material no idóneas para el proceso, por errores o incumplimiento del programa de producción, por ausentismo, entre otros. - Paradas en cuellos de botella: En principio definamos qué es. Si un proceso restringe la producción global de la planta es un cuello de botella. Por ejemplo, si la capacidad de construir llantas es de 8.000, pero la capacidad de extruir los rodamientos es de 7.000, el cuello de botella (en este caso extrusión) determinará que sólo se pueden hacer unidades, no más. Eliminar este cuello de botella incrementa la eficiencia de la planta. Cómo? Pues reduciendo las pérdidas de producción en este proceso, ya sea mejorando los métodos de cambios entre corridas, la atención a daños, las acciones preventivas, las condiciones de los materiales, etc., o por mejoramiento del tiempo de ciclo mediante pequeños proyectos orientados a incrementar la productividad del proceso. - Demasiadas horas-hombre: Hablar de mal uso del recurso humano significa tener gente desaprovechada, es decir improductiva, dedicada a actividades que no aportan a la manufactura de llantas. De igual manera es tener gente parada por procesos ineficientes o por falta de flujo en otros, especialmente en los cuellos de botella. Hay un índice que compara las horas dedicadas a actividades productivas versus las horas totales: el indicador en nuestra planta es bajo y debe mejorarse. - Desperdicio de energía: Los costos de energía son un componente de los costos de producción. Un mayor control sobre las fugas de aire o vapor, o evitar el trabajo en vacío de la maquinaria u otros sistemas cuando no se requieren, son aspectos entre otros que pueden contribuir a mejorar estos indicadores. - Producciones muy bajas: Es muy simple; a menor producción menor eficiencia, pues los recursos se distribuyen mejor en economías de escala. El más claro ejemplo está en bias. Con demandas del mercado cada vez más reducidas la producción de llantas bias se vuelve cada vez más costosa, y por ende, menos rentable. Es importante pensar como un sólo equipo cómo mejorar la eficiencia con el fin de mantener esta línea incluso con volúmenes tan bajos, de manera que su producción aún sea justificable. Como vemos las oportunidades se derivan del conocimiento de las causas más importantes. En adelante se formarán equipos de trabajo enfocados en la eficiencia de la planta, lo que en realidad no significa trabajar más sino hacerlo más inteligentemente, es decir sin desperdiciar los recursos. Originar remolido o scrap es producción inútil; las paradas de máquina en los cuellos de botella afectan inmediatamente la eficiencia de la planta; o tener gente sub-utilizada, parada o desarrollando actividades no productivas, incrementa las horas-hombre a niveles muy altos. Todos estos factores afectan negativamente nuestros niveles de eficiencia. Todos debemos ser parte de las soluciones y entender que la eficiencia al final se refleja en la rentabilidad y por ende la utilidad que cada uno puede recibir como resultado. Santiago Hurtado Gerente de Ingeniería Industrial y Operaciones de Planta Telf. (+593-7) Ext Santiago.hurtado@conti.com.ec

6 CBS: Oportunidades en Procesos Administrativos Si bien nuestro negocio es producir llantas, Continental, como toda organización, tiene procesos administrativos sin los cuales el negocio no podría desarrollarse, crecer o incluso sostenerse. Esos procesos son los que mueven los hilos de la organización hilvanando su funcionamiento, tanto dentro de manufactura como de otras áreas como logística, recursos humanos, finanzas o ventas. Cuando miramos cada proceso administrativo más en detalle podemos delimitarlos identificando a sus clientes internos en su mayoría los que están dispuestos a pagar sólo por las cosas que añaden valor. Y es ahí justamente donde entra CBS: el desperdicio (las actividades que no aportan al negocio) deben eliminarse o reducirse a su mínima expresión, todo con el fin de simplificar generando valor exclusivamente. El camino de mejora de un proceso consiste en un estudio del mapa de flujo de valor, o como se lo denomina en inglés Value Stream Mapping VSM. El mapa de flujo de valor para las funciones y relaciones administrativas establece, muy en resumen, cómo la información, la documentación, los análisis, los planes, o cualquier otro producto de estos procesos, se mueve en la organización y quiénes son los actores (funciones) que los transforman. En este análisis podemos encontrar, por ejemplo: - Actividades que no generan valor y que deben omitirse - Actividades que se repiten - Dualidad de funciones - Actividades que añaden valor pero que son innecesariamente complejas - Funciones que frenan y dificultan en lugar de facilitar - Funciones que añaden complejidad sin estar totalmente alineadas al negocio de producir o comercializar llantas - Actividades disociadas de la estrategia - Procesos repetidos por diferentes funciones Todas estos hallazgos se obtienen con un acucioso estudio en el que intervienen las partes más importantes (dueño del proceso y proveedor y clientes principales) con un facilitador de CBS, denominado coach, que es el experto en la herramienta de VSM. Cómo generar las ideas para mejora con el fin de desarrollar un VSM? Cada gerente debe ser el principal patrocinador de la mejora continua, habiendo tres caminos para identificar las oportunidades: 1. Pedido directo de un estudio, para lo cual el dueño del proceso identificará a un coach CBS externo al área (que no tiene relación alguna con el proceso en análisis) para facilitar el proceso de mapeo de la cadena de valor. 2. Búsqueda de oportunidades en reuniones y talleres con los gerentes de las diferentes áreas de la Compañía. En adelante la función de CBS en Continental (Tires) estará a coordinada por Ingeniería Industrial, por lo que será esta gerencia la que organice las reuniones de búsqueda de esas oportunidades. 3. Cada coach CBS, a medida que obtiene más experiencia, estará capacitado para descubrir las oportunidades en diversos procesos administrativos y sugerir estudios de mejora. Si bien el cambio no es una tarea fácil, la única manera de preparar el futuro es incrementando la competitividad por medio de ideas de mejora continua. Las posibilidades en los procesos administrativos son amplias. Sólo se necesita la convicción de que cada proceso puede mejorarse. Y de ahí en el adelante, continuar mejorándose. Santiago Hurtado Gerente de Ingeniería Industrial y Operaciones de Planta Telf. (+593-7) Ext Santiago.hurtado@conti.com.ec