PROJECT MANAGEMENT: UNA HERRAMIENTA DE GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES

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1 ROJT ANAGNT: UNA HRRANTA D GSTON ARA LAS ORGANZAONS arcelo Briola (Universidad de Buenos Aires) l individuo, la organización y la sociedad están altamente relacionados, la problemática actual en la Gestión de dentro de las organizaciones hace que se focalice en la sinergia entre la metodología y la gestión de forma equivalente. ste trabajo refiere a la Gestión de (roject anagament) y será muestra con el inicio de la problemática existente en las organizaciones, la descripción del concepto metodológico y de gestión con la finalidad de poder minimizar las problemáticas actuales y así poder gestionar proyectos de manera eficiente dentro de un marco ético y de responsabilidad profesional. 1. FORULAON DL ROBLA n la actualidad, el desarrollo de los proyectos no son abordados con la metodología ni con la gestión adecuada en cada nivel de management. sto implica que los proyectos sean ejecutados con costos mayores a los estimados, con fechas de finalización que luego no se cumplen, y con alta desmotivación del equipo de proyecto. Application Development Trenes 1 publicó las siguientes métricas que muestran la problemática actual: 16% de los proyectos se completan en tiempo, dentro del presupuesto establecido y con la funcionalidad comprometida 61,5% de todos los proyectos en las empresas grandes han tenido mayores costos, durado más tiempo que el previsto y/o no han cumplido con la funcionalidad esperada. De este 61,5 % se desprende el siguiente análisis: Los mayores costos promedio han sido del 189% Los tiempos de ejecución han excedido en promedio el 222% ás de un 25% de los proyectos se completan con solamente entre el 25% y el 49% de funciones y dispositivos originalmente comprometidos n promedio, sólo se completa el 61% de las funciones y dispositivos originalmente comprometidos or otra parte, el Standish Group 2 realizó una encuesta con un selectivo equipo de anagement jecutivo con la finalidad de conocer su opinión sobre los factores que causan que los proyectos sean deficientes, y/o cancelados. A continuación se detalla la distribución por clasificación con su correspondiente porcentaje de distribución: ROYTOS DFNTS 1. Falta de input de usuario 12.8% 2. specificaciones de requerimientos incompletos 12.3% 3. ambios a requerimientos y especificaciones 11.8% 4. Falta de soporte ejecutivo 7.5% 5. ncompetencia tecnológica 7.0% 6. Falta de recursos 6.4% 7. xpectativas irrealistas 5.9% 8. Obetivos por claros 5.3% 9. Tiempos irrealistas 4.3% 10. Nueva Tecnología 3.7% 11. Otros 23.0% 1 Fuente : nforme Standish nternacional nc. 2 Fuente : Reporte haos, 1

2 ROYTOS ANLADOS 1. Requerimientos incompletos 13.1% 2. Falta de involucramiento de usuarios 12.4% 3. Falta de recursos 10.6% 4. xpectativas irrealistas 9.9% 5. Falta de soporte ejecutivo 9.3% 6. ambios a requerimientos y especificaciones 8.7% 7. Falta de planificación 8.1% 8. Falta de relevamiento 7.5% 9. Falta de anagement 6.2% 10. Falta de conocimiento tecnológico 4.3% 11. Otros 9.9% 2. ARO TORO l roject anagement nstitute () 3 promulga una metodología de Gestión de que contempla todas las variables posibles con la finalidad de administrar proyectos en forma integrada y eficiente. sta metodología se basa en analizar el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto para abordar posteriormente todos los pasos metodológicos necesarios relacionando procesos con áreas de conocimientos, cohesionados con la gestión y responsabilidad profesional. n la Gestión de es muy importante conocer en primera instancia su concepto. or tal motivo a continuación se menciona lo promulgado por el roject anagement nstitute: -, es un entregable que: es temporario y tiene una fecha definida de comienzo y finalización. se desarrolla para llevar a cabo un producto o servicio único. - Gestión de, es: la aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas a las actividades del proyecto, subproyectos y programas para alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los stakeholders. - Los stakeholders del proyecto son: aquellas personas que tienen un interés o rol en el proyecto. LO D VDA DL RODUTO Rita ulcahy 4 menciona que el ciclo de vida de un producto evoluciona desde su concepción hasta su retiro. Un producto puede requerir muchos proyectos durante su vida. Un proyecto durante su concepción puede ser para determinar las necesidades del cliente, y un proyecto durante su madurez puede ser para analizar la competencia. oncepción recimiento adurez Declive Retiro 3 Líder mundial que promulga la práctica del roject anagement 4 Rita ulcahy, xam rep. Sexta dición. 2

3 LO D VDA DL ROYTO Se necesitan dos metodologías para completar un proyecto: La primera es para el ciclo de vida del proyecto para poder completar el trabajo, y la segunda es una metodología de Gestión de para gestionar el proyecto. xistes diferentes ciclos de vida de proyectos, dependiendo de la industria. Algunos ejemplos pueden ser: onstrucción: nicio, planificación, diseño, producción, comienzo Tecnología de la información: Diseño de alto nivel, diseño detallado, codificación, testing, instalación, conversión, listo para operar. TODOLOGA D ROYTO sta metodología integra cinco grupos de procesos - inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre con siete áreas de conocimientos gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión del costo, gestión de la calidad, gestión de recursos humanos, gestión de la comunicación y gestión de riesgos. Grupos de rocesos l ciclo de vida del proyecto describe lo que el gerente de debe hacer para completar el trabajo. Los procesos en un proyecto describen lo que el gerente de necesita hacer para administrar el proyecto. nicio l proceso de inicio formalmente comienza un nuevo proyecto o una nueva fase autorizando el proyecto y provee al Gerente de con la información necesaria para comenzar. Además, identifica a los stakeholders y sus necesidades que son incorporadas al proyecto para su evaluación. l roject harter, stakeholders identificados, y la estrategia para gestionar a esos stakeholders son las mas importantes salidas de este proceso. lanificación La planificación del proyecto determina si los objetivos iniciales en el roject harter pueden ser logrados, así también cómo el proyecto cumplirá los procesos y las áreas de conocimientos asociadas. sto significa que el gerente del y el equipo de determinarán qué procesos son apropiados, para evitar consumir recursos sobre actividades que no son relevantes en ese caso en particular. La planificación de un proyecto es iterativa. ada proceso puede usar los resultados, afectar o causar cambios al proceso previo. Luego que el análisis para la administración de los riesgos sea finalizado, se podrá concluir el roject anagement lan que es la salida de este grupo de proceso. l criterio utilizado es que luego de finalizar el análisis de riesgos estaremos en condiciones de poder determinar el costo y el cronograma final, que conformarán la línea base del proyecto. jecución l objetivo del proceso de ejecución es ejecutar lo definido en el roject anagement lan y reunir los objetivos del proyecto. n el proceso de planificación, se crea y aprueba el roject anagement lan con todas las áreas de conocimiento a ejecutar con la finalidad de ponerlas en práctica en este proceso. 3

4 onitoreo y ontrol onitoreo y ontrol significa medir la performance del proyecto teniendo en cuenta el roject anagement lan, los requerimientos de cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y la reparación de defectos. Un gerente consume tiempo y focaliza esfuerzos para controlar el alcance, tiempo, comunicación, riesgos, etc. stos conceptos se superponen y repiten en las áreas de conocimientos. ierre l proceso de cierre comienza cuando la ejecución del proyecto finaliza, es decir que el alcance fue finalizado. ste proceso es uno de los más ignorados de todos los procesos de Gestión de. l proyecto no está completo cuando el alcance del producto final es alcanzado, es completado solamente cuando el proceso de cierre es finalizado. ste esfuerzo incluye actividades administrativas tales como colección y finalización de todos los papeles necesarios para completar el proyecto, y trabajo técnico para verificar que el producto fue efectivamente aceptado. También incluirá el trabajo necesario para transferir el proyecto completo a quien lo usará y retornar los recursos a la organización que corresponda o al cliente. Relación entre los Grupos de rocesos de un 5 l siguiente diagrama ayudará a entender la relación entre los distintos grupos de procesos en un proyecto. 1 = nicio = lanificación = jecución & = onitoreo y control = ierre A continuación se detalla una posible estrategia de implementación para un proyecto. nvestigación Diseño onstrucción Testing Transición Áreas de conocimientos l roject anagement nstitute define áreas de conocimiento en un proyecto a aquellas áreas que deben ser analizadas y definidas a lo largo del ciclo de vida del mismo. Dichas áreas deben ser evaluadas por el equipo de proyecto hasta definir la línea base correspondiente. 5 Rita ulcahy, xam rep. Sexta dición. 4

5 sto significa que cada una será evaluada en forma gradual hasta conformar el roject anagement lan. s decir, cuando se obtiene un claro entendimiento, el proceso de planificación finaliza y es donde se genera la línea base con que se medirá el proyecto. Dentro del marco de las siete áreas de conocimiento, se encuentra estipulada una idea inicial de triple restricción para los Gerentes de s en donde se evalúa y balancea la demanda de requerimientos al proyecto. sta triple restricción alcanza a las áreas de Gestión de Alcance, Gestión del Tiempo y Gestión del osto. ientras la triple restricción es necesaria, se puede decir que no es suficiente debido a que los proyectos pueden haber reunido el alcance acordado, ser finalizados en tiempo, y con el costo estimado pero no necesariamente se haya logrado la satisfacción de los stakeholders. Una encuesta realizada por rojectize Group en a diferentes stakeholders identificó que los factores que contribuyen a que los proyectos sean exitosos son: Satisfacción de clientes y stakeholder, Reuniones de negocios objetivas, alidad del servicio Reuniones de gestión criteriosas, Realización de beneficios Un importante concepto para entender es que el alcance, tiempo y costo están relacionados a la salida del proyecto mientras que los otros factores, arriba mencionados, corresponden a las salidas del negocio, A continuación se detallan las siete áreas de conocimiento, que deben ser definidas en un proyecto en donde se incluyen las correspondientes a la triple restricción: Gestión del Alcance (Triple restricción) La administración del alcance es el proceso de definir qué es lo requerido para poder asegurar que todo el trabajo sea realizado. Determina lo que está y lo que no está incluido en el proyecto. l alcance es un factor crítico de éxito para el proyecto debido a que si el mismo se encuentra bien establecido y acordado con los stakeholders claves, el Gerente de podrá gestionar y asegurar que lo solicitado sea entregado. ara ello se deberá tener en cuenta lo siguiente: l alcance debe ser definido en función de los requerimientos. Los requerimientos deben ser bien entendidos por parte del equipo de proyecto. l alcance debe ser acordado y aprobado por los stakeholders claves. La medición del alcance del proyecto se realiza vs. el plan de proyecto y la medición del alcance del producto se realiza vs. los requisitos del producto. La finalización de un proyecto es medido contra el plan de proyecto mientras que la finalización de un producto es medido contra los requerimientos. ara gestionar el alcance, el establece cinco procedimientos a tener en cuenta: Recolectar los requerimientos, Definir el alcance, rear la Work Breakdown Structure (WBS), Verificar el alcance y ontrolar el alcance La salida de la gestión del alcance es el Scope anagement lan (lan de Gestión del Alcance) que debe ser incluido en el roject anagement lan. Gestión del Tiempo (Triple restricción) sta área de conocimiento es la que permite planificar que las actividades puedan cumplirse en las fechas estipuladas. lantea los pasos necesarios para poder asegurar la concreción del proyecto a tiempo, logrando el alcance, con los costos y la calidad requerida. ara gestionar el tiempo, el establece seis procedimientos a tener en cuenta: Definir actividades, Secuenciar actividades, stimar las actividades de recursos, stimar la duración de actividades, Desarrollar el cronograma y ontrolar el cronograma 5

6 La salida de esta área de conocimiento es el Schedule anagement lan (lan de Tiempo) que debe estar contemplado dentro del roject anagement lan. Gestión del osto (Triple restricción) xiste una fuerte conectividad entre Gestión del Tiempo y Gestión del osto. Las acciones de Gestión del Tiempo hablan sobre la identificación de actividades como componentes más pequeños de los Work ackages (paquetes de trabajo) mientras que en Gestión del osto los proyectos deben ser controlados y estimados en distintos niveles. l ciclo de vida del costo representa el costo total del proyecto durante todo el ciclo de vida del producto. s decir que incluye el mantenimiento del producto. ste concepto establece el costo total de todo el ciclo de vida del producto, no solo el costo del proyecto. ara gestionar el costo, el establece tres procedimientos a tener en cuenta: stimar costos, Determinar presupuesto y ontrolar costos. La salida de esta área de conocimiento es el ost anagement lan (lan de ostos) que debe estar contemplado dentro del roject anagement lan. Gestión de la alidad sta área de conocimiento aborda las actividades necesarias para garantizar la calidad de un proyecto y cumplir con los estándares y objetivos propuestos a partir de una adecuada planificación. Según el roject anagement nstitute, calidad es el grado en que el proyecto cumple los requerimientos. No se puede lograr la calidad esperada por los stakeholders si no se tienen todos los requerimientos que forman el proyecto. odemos decir que la administración de la calidad debe ser planificada y no inspeccionada e incluye crear y seguir las políticas y procedimientos para asegurar que el proyecto reúna las necesidades definidas, que son las requeridas por los stakeholders (cliente/usuario). ara gestionar la calidad, el establece tres procedimientos a tener en cuenta: lanificar la calidad, jecutar el aseguramiento de la calidad y jecutar el control de la misma. La salida de esta área de conocimiento es el Quality lan (lan de alidad) que debe estar contemplado dentro del roject anagement lan. Gestión de RRHH La gestión de recursos humanos es el área de conocimiento que contempla como decidir de manera estratégica el plan de recursos humanos que incluye el equipo de trabajo que desarrollará y estará al frente del proyecto. s necesario que ese equipo se encuentre trabajando junto y de la manera más eficiente posible y por ello, resulta fundamental tener en cuenta criterios para mejorar las habilidades y los vínculos de los miembros. ste aspecto refleja la importancia del trabajo en equipo y su impacto en el proyecto y en la organización. ara gestionar los recursos humanos, el establece cuatro procedimientos a tener en cuenta: Desarrollar lan de RRHH, Adquirir RRHH, Desarrollar quipo de y Gestionar quipo de La salida de esta área de conocimiento es el Human Resource lan (lan de alidad) que debe estar contemplado dentro del roject anagement lan. Gestión de la omunicación La comunicación es el problema más frecuente que un gerente tiene en cada proyecto a gestionar ya que involucra a todos los miembros intervinientes y los canales de relación formal e informal. 6

7 Administrar la comunicación contempla que todos los integrantes reciban y envíen información de manera adecuada y aseguren que la información sea generada en el momento necesario, con los datos precisos y que se distribuya a los stakeholders correctos. La efectividad y la eficiencia en la comunicación dependerá también de una adecuada planificación. ara mitigar los problemas, el gerente de debe invertir el 90% de su tiempo en comunicar, además de crear un lan de omunicación y reporte adecuado. ara ello, se deben considerar dos acciones previas: 1. Verificar con los stakeholders claves qué necesitan comunicar. 2. Generar reuniones de equipo para revisar problemas de comunicación. ara gestionar la comunicación, el establece seis procedimientos a tener en cuenta: dentificar a los stakeholders, lanificar la omunicación, Distribuir nformación, Administrar las expectativas de los stakeholders y Reportes de performance La salida de esta área de conocimiento es el omunication lan (lan de omunicación) que debe estar contemplado dentro del roject anagement lan. Gestión de Riesgos l objetivo del proceso de administración del riesgo es planificar todas las variables posibles para luego poderlas examinar y controlar, permitiendo así que los riesgos sean evidenciados en cada reunión y direccionados antes y después que ellos sucedan mediante un adecuado plan de respuesta. on la administración del riesgo, el Gerente de trabaja para incrementar la probabilidad y el impacto de las oportunidades del proyecto (eventos positivos), con la finalidad de hacer decrecer la probabilidad e impacto de las amenazas al proyecto (eventos negativos). ara gestionar los riesgos, el establece seis procedimientos a tener en cuenta: lanificación del riesgo, dentificación, Análisis cualitativo, Análisis cuantitativo, lan de respuesta a los riesgos y onitoreo y control de las respuestas a los riesgos. La salida de esta área de conocimiento es el Risk anagement lan (lan de Riesgos) que debe estar contemplado dentro del roject anagement lan. ntegración de procesos y áreas de conocimientos La integración de procesos con las áreas de conocimiento consiste en relacionar cada proceso/fase con las áreas de conocimiento correspondiente. l responsable de realizar la integración es el Gerente de y hasta se puede decir que es la razón de su existencia en el proyecto. A continuación se muestra un gráfico que integra los grupos de procesos de un proyecto con las áreas de conocimiento y sus correspondientes entradas y salidas. 7

8 Necesidades de Negocio inicio es completado ambios aprobados, incluyendo acciones correctivas y preventivas, requerir replanificació n planificación es completado ontrol de cambio integrado resulta en un roject anagagement lan cambiado omenzar una nueva fase del proyecto l proyecto tiene muchos problemas y se reevalúan las necesidades de negocio inicio para revisar el roject harter nicio roject harter omunicación planificación para replanificar partes del proyecto lanificación ntregable roject anagement lan Alcance Tiempo osto alidad RRHH omunicación Riesgos ontratos jecución alidad omunicación ontrato ambios requeridos, incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y reparación de defectos onitoreo y ontrol ejecución para reparar defectos Salidas de lanificación y jecución y ejecución Alcance Tiempo osto Riesgos ontratos l proceso de cierre no se encuentra graficado debido a que puede darse en cualquier proceso existente, ya sea por finalización de una fase, finalización o cancelación del proyecto. 3. RSONSABLDAD SOAL Y ROFSONAL NTGRADA ON LA GSTON l concepto de responsabilidad social y profesional implica, en el trabajo concreto, asumir y aplicar en los proyectos las mejores prácticas profesionales. Resulta necesaria la responsabilidad social y profesional cuando se está al frente de un proyecto y esto involucra el compromiso que debemos asumir por los resultados de nuestras acciones y por las consecuencias y el impacto que las decisiones profesionales que se toman generan en el proyecto que se está llevando adelante, en la empresa y en un contexto social en donde cada integrante del equipo debe promulgar este concepto con la gestión que realiza. Significa poner en la práctica la responsabilidad con la profesión y con la empresa en la que se trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la seriedad y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y en esto resulta fundamental tener criterios éticos para definir las acciones. También es importante trasladar y transmitir la responsabilidad social a todos los miembros de la organización para que estos principios sean parte de la cultura organizacional. 4. ONLUSON Las organizaciones deben tener un área que concentre los procesos metodológicos, tanto de gestión como operativos, con la finalidad que, en cada proyecto, el Gerente de pueda decidir cuáles de ellos utilizar y así poderlos adaptar al proyecto que va a gestionar. or otra parte, las organizaciones deben contar con profesionales con altas habilidades en gestión ya que esta habilidad debe estar integrada con el uso de la metodología que se va a utilizar en cada 8

9 proyecto. sto incluye poner en la práctica la responsabilidad con la profesión y con la empresa en la que se trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la seriedad y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y en esto resulta fundamental tener criterios éticos para definir las acciones. Tanto la metodología como la gestión deben ser tomadas como una sola práctica en donde las organizaciones deben capacitar a los profesionales en estas habilidades, que deben estar alineadas a los objetivos y cultura organizacional. Los equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vínculos que se establezcan garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos que vayan produciéndose de manera tal que den lugar a una tarea grupal mancomunada y estandarizada que favorezca el buen desempeño del proyecto y de la organización. La metodología combinada en forma equilibrada con la gestión permite obtener proyectos eficientes, con equipos altamente integrados y cohesionados en metodología y gestión, dentro de un marco ético y de responsabilidad profesional, posicionando a las organizaciones en el plano de responsabilidad social que deben tener. sto incluye poder detectar en forma temprana los problemas existentes y así resolverlos, minimizarlos o aceptarlos en función de su envergadura. Desde una perspectiva más amplia, le vigencia a través del tiempo sostiene finalmente que la gestión de proyectos, la ética, la responsabilidad empresaria y la rentabilidad son valores perfectamente compatibles. 5. BBLOGRAFA - John R. Adams (1997). rinciples of roject anagement. roject anagement nstitute - ulcahy Rita (2009). xam rep, Sexta dición. R - roject anagement nstitute(2008). BOK Guide, uarta dición. roject anagement nstitute nc. - roject anagement nstitute(2005). ractice Standard for arned Value anagement. roject anagement nstitute - Schlemenson A. (1990). La perspectiva ética en el análisis organizacional, un compromiso reflexivo con la acción. aidos. 9

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