Evaluar los Recursos, Capacidades y Competitividad de la Empresa

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1 Evaluar los Recursos, Capacidades y Competitividad de la Empresa Ms. C. Marco Vinicio Rodríguez

2 Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastante fuertes para generar una ventaja competitiva sustentable Para determinar la pertinencia estratégica y el poder competitivo de los recursos y capacidades de una empresa, es necesario ir más allá de la mera identificación de dichos recursos y capacidades. El segundo paso del análisis de recursos y capacidades se diseña para ver cuáles recursos y capacidades tienen valor competitivo y en qué medida apoyan la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales. Esto implica sondear el calibre de los activos competitivos en relación con los de los competidores.

3 Ventaja Competitiva Sustentable Cuando una empresa tiene activos competitivos básicos para su estrategia, que son mejores que los de sus rivales, cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos. Si esta ventaja demuestra ser perdurable pese a los mejores intentos de los competidores por superarla, se dice que la empresa tiene una ventaja competitiva sustentable. Si bien puede ser difícil lograr ésta, es un objetivo estratégico importante porque otorga potencial para una rentabilidad atractiva y duradera. Una ventaja competitiva sustentable es una ventaja sobre los rivales que persiste pese a sus intentos de superarla

4 Las Cuatro Pruebas Del Poder Competitivo De Un Recurso El poder competitivo de un recurso o capacidad se mide según las pruebas que supere de las cuatro siguientes. 1. Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando? 2. Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él? 3. Es difícil copiar el recurso? 4. Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades?, se dispone de buenos sustitutos para el recurso? Las dos primeras determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja competitiva; las dos últimas, si la ventaja competitiva es sustentable frente a una competencia activa

5 Las Cuatro Pruebas Del Poder Competitivo De Un Recurso Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando? Para tener valor competitivo, un recurso o capacidad debe ser relevante en la estrategia de la empresa, al hacerla una competidora más efectiva, capaz de aprovechar oportunidades comerciales y superar amenazas externas; a menos que el recurso contribuya a la eficacia de la estrategia, no pasa esta primera prueba. Un indicador de su eficacia es si el recurso permite fortalecer el modelo de negocios mediante una mejor propuesta de valor para el cliente o fórmula de beneficios. Las empresas no deben pensar que si hacen algo bien necesariamente tiene valor competitivo. Ejemplo: El sistema operativo de Apple para sus computadoras de escritorio es a todas luces el mejor que existe (en comparación con Windows Vista y Windows 7), pero fracasó por completo en convertir su fuerza en el diseño de sistema operativo en un éxito competitivo en el mercado global de computadoras; representa apenas de 3 a 5% de la participación de mercado mundial

6 Las Cuatro Pruebas Del Poder Competitivo De Un Recurso Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él? Los recursos y capacidades que son comunes entre las empresas y que están disponibles no son una fuente de ventajas competitivas. Ejemplo: Todos los fabricantes de cereales de marca tienen capacidades de marketing y marcas valiosas, pues los factores de éxito básicos en la industria de cereales listos para consumir así lo exigen; son comunes. Un recurso o capacidad se considera poco común si sólo lo poseen unas cuantas empresas en una industria o dominio competitivo específico. Así, mientras las capacidades administrativas generales son comunes en sentido estricto, son relativamente escasas en algunas regiones poco desarrolladas del mundo y ciertos dominios comerciales

7 Las Cuatro Pruebas Del Poder Competitivo De Un Recurso Es difícil copiar el recurso? Si un recurso o capacidad es valioso y escaso, será competitivamente superior a recursos comparables de empresas rivales; de esta forma, es una fuente de ventajas competitivas. Mientras más difícil y costoso sea para los competidores imitarlo, más probable será que también otorgue una ventaja competitiva sustentable. Los recursos tienden a ser difíciles de copiar cuando son únicos (ubicación excelente, tecnología patentada, fuerza laboral inusualmente talentosa y motivada), cuando se desarrollan con el tiempo de forma difícil de imitar (una marca bien conocida, dominio de una tecnología de procesamiento compleja, una red global de distribuidores) y cuando implican desembolsos financieros u operaciones de gran escala que pocos miembros de la industria pueden emprender. Los recursos y capacidades difíciles de copiar son activos competitivos importantes, que contribuyen a la longevidad de la posición de mercado de una empresa y ofrecen el potencial de una rentabilidad sustentable

8 Las Cuatro Pruebas Del Poder Competitivo De Un Recurso Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades?, se dispone de buenos sustitutos para el recurso? Incluso los recursos y capacidades valiosos, escasos y difíciles de copiar pierden gran parte de su poder competitivo si los rivales tienen otra clase de recursos y capacidades de igual o mayor poder competitivo. Una empresa puede tener las plantas con la tecnología más avanzada y compleja disponible en la industria, pero toda ventaja de eficiencia de que goza puede nulificarse si los rivales son capaces de producir buenos productos con un costo menor al ubicar sus plantas en países donde los salarios sean relativamente bajos y se disponga de una fuerza laboral con habilidades adecuadas.

9 El Poder Competitivo De Un Recurso La vasta mayoría de las empresas no cuenta con muchos recursos o capacidades notables, capaces de superar estas cuatro pruebas sin esfuerzo. Casi todas las empresas cuentan con un conjunto mixto de recursos, uno o dos muy valiosos, algunos buenos, muchos de satisfactorios a mediocres. Los recursos y capacidades valiosos pasan la primera prueba. Como contribuyentes clave a la eficiencia y eficacia de la estrategia, son importantes para la competitividad de la empresa pero no garantizan una ventaja competitiva. No ofrecerán más que una paridad competitiva con los rivales.

10 El Poder Competitivo De Un Recurso Superar las dos primeras pruebas requiere más: recursos y capacidades no sólo valiosos, sino escasos. Es un obstáculo mucho mayor que sólo se supera con recursos y capacidades competitivamente superiores. Éstos son los verdaderos activos estratégicos de la compañía. Otorgan una ventaja competitiva sobre los rivales, aunque sea sólo en el corto plazo. Para superar las dos últimas pruebas, un recurso debe ser capaz de mantener su superioridad competitiva de cara a la competencia; además debe resistir los intentos de imitación y las acciones de los competidores de hallar recursos sustitutos de igual valía. Evaluar la disponibilidad de sustitutos es la prueba más difícil de todas, pues es más complicado reconocer sustitutos; sin embargo, la clave es buscar recursos o capacidades de otras empresas que desempeñen la misma función que los recursos y capacidades esenciales de la empresa

11 3: Es Capaz La Empresa De Aprovechar Oportunidades Comerciales Y Nulificar Amenazas Externas? Un elemento esencial al evaluar la situación general de una empresa es examinar sus recursos y capacidades competitivas en términos del grado al que le permiten aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas a su bienestar futuro. La herramienta más sencilla y fácil de aplicar para este examen se conoce ampliamente como análisis FODA, llamado así porque se trata de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como sus oportunidades y amenazas externas. De igual importancia, un análisis FODA excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas a su bienestar

12 4: Los Precios Y Costos De La Empresa Son Competitivos Respecto De Los Rivales Clave Y Tiene Una Propuesta De Valor Atractiva Para El Cliente? Los administradores de la empresa a menudo se sorprenden cuando un competidor recorta sus precios a niveles increíblemente bajos o cuando un nuevo participante en el mercado llega con fuerza y un precio muy bajo. Sin embargo, quizás el competidor no recurra al dumping (término económico para designar la venta de mercancías por debajo de su costo) para abrirse paso en el mercado con un precio muy bajo ni sea una acción desesperada para obtener ventas; tal vez sólo tenga costos sustancialmente menores. Una de las señales más reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posición comercial de una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relación con los rivales de la industria. Para que una compañía compita con éxito, sus costos deben estar alineados con los de sus rivales cercanos.

13 4: Los Precios Y Costos De La Empresa Son Competitivos Respecto De Los Rivales Clave Y Tiene Una Propuesta De Valor Atractiva Para El Cliente? El valor que se ofrece al cliente depende de la satisfacción de sus necesidades por lo que paga. Una buena satisfacción de las necesidades del cliente depende de la calidad percibida de un producto o servicio, además de otros atributos más tangibles. Mientras mayor sea el valor que la empresa ofrezca al cliente de manera rentable en comparación con sus rivales, menos vulnerable será a los ataques competitivos. Para los administradores, la clave es vigilar de cerca la rentabilidad con que la empresa otorga valor a los clientes en relación con sus competidores. Si ofrece la misma cantidad de valor con menos gastos (o más valor al mismo costo), mantendrá una ventaja competitiva.

14 4: Los Precios Y Costos De La Empresa Son Competitivos Respecto De Los Rivales Clave Y Tiene Una Propuesta De Valor Atractiva Para El Cliente? Hay dos herramientas analíticas en particular útiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: el análisis de la cadena de valor y el benchmarking (o puntos de referencia) 1. Concepto de la cadena de valor de una empresa: El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio. Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores

15 4: Los Precios Y Costos De La Empresa Son Competitivos Respecto De Los Rivales Clave Y Tiene Una Propuesta De Valor Atractiva Para El Cliente? 2. Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa son adecuados Una vez que una empresa cuenta con buenos estimados de costos y eficacia de cada una de las principales actividades en su propia cadena de valor y tiene suficientes datos relativos a las actividades de la cadena de valor de proveedores y socios de distribución, está lista para explorar cómo se compara en estas dimensiones con los rivales clave; aquí entra el benchmarking. El benchmarking (o punto de referencia) compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas cómo se administran los inventarios, cómo se ensamblan los productos, la rapidez con la que se colocan productos nuevos en el mercado, cómo se toman y despachan los pedidos de los clientes y después se contrastan los costos de estas actividades en la empresa. Los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber cómo otras compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeño de las actividades de benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas (competidoras o no).

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