CFO Inteligente frente al Riesgo Convertir el riesgo en una oportunidad. Mauricio Roa Jorge A. Hernández

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1 CFO Inteligente frente al Riesgo Convertir el riesgo en una oportunidad Mauricio Roa Jorge A. Hernández

2 Tabla de contenido Relación de Valor, Riesgos y Procesos Retos y evolución del CFO CFO Inteligente frente al Riesgo Prepararse para lo esperado; esperar lo inesperado Usted es un estratega inteligente frente al riesgo? Distinguir entre algunos críticos y muchos triviales Está la Junta Directiva comprometida? Qué tan grande es su apetito al riesgo? Evitar una dudosa reputación Estar atento a correlaciones y riesgos en cascada El cumplimiento y la justicia se globalizan Convertir el riesgo en una oportunidad

3 RIESGOS CORPORATIVOS Relación de Valor, Riesgos y Procesos VALOR A LOS ACCIONISTAS Aumento de ingresos Optimización de costos Efectividad de los activos Atención de las expectativas Gobierno Corporativo Estratégicos Operacionales Financieros Regulatorios Monitor, Monitoreo Assure & Escalate 6 1 Sustain Mejora & Continuously Develop and 7 continua y Desarrollo Improve Deploy de sustentable estrategias Strategies Definir y Design probar & Test controles Controls 5 Risk Intelligence To Create & Preserve Value INTELIGENCIA EN RIESGOS 2 Identificar Identify riesgos Risks 3 Assess Evaluar and y Measure medir Responder Respond a riesgos Risks los to riesgos Risks 4 Procesos de Gobierno Corporativo Procesos Operacionales Procesos de Apoyo PROCESOS DE NEGOCIO CONTROL Y MONITOREO Auditoria Interna y Gestión de Riesgos

4 Retos Comunes que enfrentan los CFO Complejidad para el cumplimiento de estándares y regulaciones (IFRS, SOX, FCPA, SARs, Fraude) Obtener datos consistentes y comparables para propósitos analíticos es difícil, costoso y consume tiempo Uso limitado de tecnologías habilitadoras, las cuales podrían reducir el volumen de papeles de trabajo (por ejemplo digitalización, flujo de trabajo) Reducir costos sin comprometer controles internos o calidad de las funciones financieras Coordinar y alinear las iniciativas financieras con la estrategia general de la compañía

5 Evolución del Rol del CFO para la generación de valor Hay cuatro papeles que el CFO debe considerar en el futuro para proporcionar valor a la organización Estimular conductas en toda la organización para lograr los objetivos financieros y estratégicos Vanguardia Desempeño Proporcionar liderazgo financiero en la determinación de la dirección estratégica de negocio y alinear las estrategias financieras Proteger y preservar los activos de la organización Función CFO Financiera Focus Triangle Balancear las capacidades, costos y niveles de servicio para satisfacer las necesidades financieras de la organización

6 Actualmente Las organizaciones han venido aceptando riesgos importantes Pérdidas inmensas y repentinas Incertidumbre y difícil predictibilidad Irracionalidad Velocidad del cambio Complejidad e interconexión

7 CFO Inteligente frente al Riesgo La Junta y la alta dirección están haciendo preguntas difíciles sobre el riesgo y se dirigen hacia el CFO como un interlocutor válido en temas de riesgos. Los CFOs tienen una visión integral del riesgo: Entendimiento de los Estados Financieros, las transacciones corporativas y el negocio en general. Los CFOs están estratégicamente posicionados para reconocer, gestionar y reportar riesgos y oportunidades a los grupos de interés. La oportunidad para los CFOs: Involucrar el riesgo en cada estrategia, decisión y actividad. Tomar ventajas de las oportunidades que los riesgos pueden crear. Para obtener mas información sobre la incorporación del riesgo en la toma de decisiones, consultar: Gestión de las Empresas Inteligentes frente al Riesgo: Ejecución de las Empresas Inteligentes frente al Riesgo

8 Inteligencia frente al riesgo Nueve Principios para Hacer una Empresa Inteligente Frente al Riesgo Una Definición Común de Riesgo LA EMPRESA INTELIGENTE AL RIESGO Marco Común de Trabajo Frente al Riesgo Roles y Responsabilidades Transparencia en los Organismos Directivos Gobierno del Riesgo Supervisió n Mensaje desde la dirección Junta Directiva Infraestructura de Riesgo Común Responsabilidad de la Gerencia Aseguramiento Objetivo y Monitoreo Infraestructura y manejo del riesgo Infraestructura Común de Riesgo Personas Procesos Tecnología Gerencia Responsabilidad de las Unidades de Negocio Soporte de las funciones de toda la organización Propiedad del riesgo Unidades de negocio y funciones de soporte

9 CFO inteligente frente al riesgo

10 Prepararse para lo esperado; esperar lo inesperado Planes de acción y escalamiento, alarmas, y acciones mitigantes pueden estar activas para riesgos conocidos. Pero los riesgos desconocidos (generados por cambios en industria, mercados y estrategias, así como entorno económico y ambiental) con frecuencia exceden lo que una organización puede estar considerando en términos de riesgos. Recomendación: Crear planes con escenarios integrales Monitorear cuidadosamente el entorno para identificar nuevos riesgos y oportunidades Desarrollar un proceso que evalúe eventos relevantes de alto impacto, así sean poco probables Determinar la rapidez con que un evento puede ocurrir y lo que se necesita para responder Establecer un sistema de respuesta a incidentes para facilitar su comunicación Asegurar que las malas noticias se escalen oportunamente No esté cómodo con el status quo

11 Usted es un estratega inteligente frente al riesgo? Riesgos a la estrategia: los riesgos que afectan la ejecución de la estrategia. Ej.: Problemas recurrentes en la calidad de un producto o servicio Riesgos de la estrategia: la posibilidad que la estrategia misma puede fallar. Ej.: Los supuestos que soportan la estrategia cambian o ya no son válidos Recomendación: Reconocer que su estrategia no es resistente Identificar los riesgos tanto a y de la estrategia: Involucrar la dirección ejecutiva en las conversaciones estratégicas de riesgo. Considerar los riesgos que impactan tanto la creación de valor como los riesgos para la preservación de valor. Identificar los supuestos que podrían interrumpir su estrategia. Determinar cuales cambios en los supuestos en realidad podrían llegar a ser oportunidades. Para obtener más información sobre los riesgos a y de la estrategia, consultar: Desarrollo de una estrategia Inteligente frente al Riesgo: Enfrentar los supuestos para buscar riesgos y oportunidades

12 Distinguir entre algunos críticos y muchos triviales No es posible estar preparado para todo. Los riesgos se deben clasificar, agregar y catalogar entre algunos críticos de los muchos triviales, para hacer que los importantes realmente lo sean. Las cuatro categorías del riesgo más importantes desde la perspectiva de los grupos de interes. Cumplimiento Estratégico Riesgo Financiero Operacional Recomendación: Establecer alarmas y definir límites. Llamar la atención de la organización sobre eventos críticos, avances y oportunidades Focalizarse en cinco áreas clave (frente a 500 riesgos) Definir límites y escalar problemas si se exceden los límites

13 Está la Junta Directiva comprometida? Los nuevos requerimientos en control interno de reporte financiero y gobierno corporativo, refuerzan el enfoque de la inteligencia al riesgo, así como la importancia de trabajar con y a través de la Junta Directiva. Recomendación: Asumir el rol de educador en gestión de riesgos Involucrar a la Junta y comités claves directamente en la gestión de riesgos. Utilizar escenarios de planeación y herramientas y modelos de diagnóstico para identificar y evaluar riesgos y oportunidades. Comunicar proactivamente a la Junta estos programas y sus resultados Anticiparse a preguntas de la Junta y los comités clave: Son adecuados los riesgos revelados al público? Los riesgos que se revelan coinciden con los riesgos foco del programa de gestión de riesgos? Qué esta haciendo la organización para prevenir, detectar y mitigar los riesgos antes de que ocurran? Está la compañía fomentando el desarrollo de la gestión del riesgo como una competencia fundamental?

14 Qué tan grande es su apetito al riesgo? Las dos caras del riesgo Los riesgos no recompensados no se pueden ignorar, y el incentivo principal para enfrentarlos es la protección del valor. Ej.: Cumplimiento de regulaciones Los riesgos recompensados representan una apuesta estratégica para la compañía. La motivación principal para tomar riesgos recompensados es promover la generación de valor. Ej.: Desarrollar nuevos productos, entrar en nuevos mercados, o adquirir compañías. Los dos tipos de riesgo deben ser aceptados y gestionados, pero las compañías deben identificar áreas de riesgo y decidir dónde tienen poco apetito al riesgo y dónde podrían aceptar un mayor riesgo. Recomendación: Determinar los riesgos aceptables e inaceptables. Discutir el apetito al riesgo de la compañía con la Junta Definir el indicador La discusión de los riesgos debe estar en todas las agendas de la Junta La discusión debe incluir a la alta dirección y la Junta, y las decisiones deben ser tomadas, una vez se han considerado varios puntos de vista. El resultado final debe ser una política básica y una guías específicas, desarrolladas por la Gerencia y ratificadas por la Junta Directiva.

15 Riesgo recompensado vs. no recompensado Generar Desarrollo de Nuevos Productos Castigos, Multas Pérdidas Innovación en Productos Incrementos en Cuota de Mercado Castigos, Multas Pérdidas V A L O R Demandas Demandas Preservar

16 Evitar una dudosa reputación Desastres, re-cambio de productos, violaciones a la privacidad. El riesgo reputacional es uno de los críticos. La reputación construida con esfuerzo a través de los años, se puede perder en segundos. Declaraciones infortunadas pueden terminar crisis importantes de relaciones públicas. La capacidad de las redes sociales para comunicar al instante errores corporativos, reducen drásticamente el tiempo para gestionar un error garrafal. Recomendación: Controlar su riesgo de reputación. Considerar el impacto que pueden tener sus acciones en la reputación de la compañía. Desarrollar un proceso confiable que evalúe y gestione el riesgo durante la duración de contratos y relaciones con terceros. Involucre a la Junta: una Junta que se prepara para enfrentar una situación de crisis es menos probable que retrase la toma de decisiones, cuando el tiempo de respuesta es crítico. Monitoree las redes sociales para identificar tendencias en la opinión pública, y enfrentar los problemas antes de que afecten seriamente la imagen de la compañía.

17 Esté atento a correlaciones y riesgos en cascada Un riesgo individual puede no ser importante o tener un impacto significativo. Pero en combinación con otros, el impacto acumulado puede ser desastroso. Desafío: Relacionar incidentes aparentemente aislados para evaluar su impacto acumulado La falla en identificar y conectar estas amenazas puede transformar pequeños incidentes en un evento de riesgo de gran escala. Por ejemplo, fallas mecánicas aisladas, no reportadas adecuadamente, podrían no asociarse con una falla significativa de ingeniería que al final resulte en re-cambios/retiros significativos de productos Recomendación: Relacionar sus factores de riesgo Ser consciente de las correlaciones de eventos internos y externos que pueden afectar su organización Implementar un proceso o enfoque para determinar qué eventos, en forma agregada, podrían ser significativos Hacer uso de herramientas como: Árboles de eventos, mapas con factores de riesgo o diagramas de influencia. Los CFOs deben pensar sobre indicadores de riesgo en forma integral.

18 El cumplimiento y la justicia se globalizan Las operaciones, reglamentos y leyes extraterritoriales están creciendo en volumen y complejidad. Los altos niveles de escrutinio, requieren que todas las compañías en particular las multinacionales mejoren y pongan a prueba sus políticas y procesos de cumplimiento. Tener una verdadera función de riesgos, de clase mundial, implica un esfuerzo coordinado entre muchas áreas, desde Finanzas y Cumplimiento hasta Legal y Operaciones. Recomendación: Realizar prueba de estrés sobre el cumplimiento Los CFOs deben implementar o fortalecer programa de cumplimento en sus compañías Realizar pruebas de estrés que cubran áreas clave del riesgo de reputación, áreas de cumplimiento más relevantes, y la eficacia y madurez del proceso de cumplimiento y de gestión del riesgo. Entender y evaluar los riesgos geopolíticos, de país, y de corrupción que existen en los mercados emergentes.

19 Convertir el riesgo en una oportunidad Los puntos que los CFOs deben tener en cuenta en su esfuerzo por crear una organización Inteligente frente al Riesgo: Prepararse para lo conocido y lo desconocido. Monitorear el entorno para identificar los riesgos y las oportunidades y establecer un plan sobre como responder. Cuidado con a y de. Identificar supuestos que pueden poner su propia estrategia en riesgo, así como las amenazas en la ejecución de esa estrategia. Hacer los riesgos que importan. Determinar los riesgos más importantes y comunicarlos a la organización. Tener la Junta a bordo. Construir la participación con la Junta y el comité de auditoria directamente en sus procesos para enfrentar el riesgo. Conocer cuanto riesgo esta dispuesto a enfrentar. Discutir el apetito de riesgo de la compañía con la Junta para aprovechar tanto los riesgos recompensados como los no recompensados. Manejar su reputación con cuidado. Considerar el efecto que las decisiones y los eventos pueden tener sobre la reputación de la compañía y gestionarla activamente. Conectar los puntos. Pensar de manera global sobre el efecto individual de los riesgos interdependientes y en cascada, y los que se podrían tener en combinación. El cumplimiento no conoce limites. Estar al tanto del cumplimiento global y de sus cambios, y aumentar los esfuerzos de cumplimiento existentes de la compañía. Convertir el riego en una oportunidad. Hace que sucedan cosas buenas.

20 Valor a los Interesados Madurez de la Gestión de Riesgos 1. Cuál es competencia actual de la compañía para administrar el perfil de riesgo? 2. Qué tan competente necesita ser? 3. Cómo puede llegar a ese estado ideal de Competencia o madurez? Cuándo? Inteligencia al Riesgo Primitivo y Heroico Silos Especializados Top Down Administración de Riesgo Sistémica Riesgo No Compensado PrimitivoHeroico Ad-hoc/caótico Depende de capacidades individuales y sabiduría verbal Procesos y procedimientos no están definidos y/o no se aplican Madurez de administración de riesgo empresarial Integrada Silos Especializados Enfoque limitado en riesgos interrelacionados. Alineación limitada de riesgos con estrategias Funciones de monitoreo y reporte inconsistente Actividades principalmente realizadas por pocos especialistas en áreas de riesgo claves. De arriba hacia abajo Marco, programa de gobierno y políticas comunes y comunicados Evaluaciones de riesgo rutinarias, principalmente cualitativas Comunicaciones de riesgos claves a junta directiva y Comité Ejecutivo/Directivo Intercambio de conocimiento entre las funciones de riesgo La gestión de riesgo es parte de todas las unidades de negocio. Sistémica Actividades coordinadas de administración de riesgos a través de los Silos Definición de apetito al riesgo Monitoreo, Medición y Reporte del riesgo en toda la organización Implementación tecnológica Planes de Contingencia y procedimientos para escalar emergencias Entrenamiento en administración del Riesgo Riesgo Compensado Inteligencia al Riesgo Embebido en planeación estratégica, asignación de capital, desarrollo de productos, etc. Indicadores tempranos de alerta de riesgos Enlazado a medición del desempeño /incentivos Modelaje del riesgo /Escenarios Benchmarking en la industria

21 Preguntas / Comentarios Mauricio Roa Tel +57 (1) Jorge A. Hernández O. Tel +57 (1) 21 Comités de Auditoría Mejores Prácticas

22 About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte LLP and its subsidiaries. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regulations of public accounting. Copyright 2011 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

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