QUIÉNES SOMOS Y QUÉ HACEMOS LOS HEADHUNTERS (*)

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1 QUIÉNES SOMOS Y QUÉ HACEMOS LOS HEADHUNTERS (*) Muchas veces me preguntan qué es un headhunter, qué hacemos, cómo nos aseguramos de encontrar a los potenciales candidatos para cada búsqueda, y cómo nos asegurarnos que damos un buen servicio al cliente y que entendemos bien el tipo de talento que necesitan buscar en el mercado. Por otro lado, algunos se preguntan si a pesar de las urgencias del cliente y el dinamismo del negocio, podemos entender bien lo que hace cada empresa, si llegamos a percibir la cultura que la distingue, y si podemos encontrar y evaluar a los candidatos con suficiente profundidad. Todos estos interrogantes y pensamientos son válidos y trataré de aclarar algunos de estos temas contándoles quiénes somos y qué hacemos los headhunters. Les comentaré brevemente nuestro background y les describiré nuestra cocina para que puedan entender mejor cómo operamos. Comienzo con quiénes somos los headhunters ya que esto es clave para responder varias de las preguntas e inquietudes antes descriptas. En general, somos hombres y mujeres que hemos tenido un pasado corporativo con responsabilidades de línea, lo cual es clave para poder entender el negocio de un cliente, su cultura y la estrategia empresarial a seguir. Les recuerdo que nosotros buscamos ejecutivos que van a tener impacto en el negocio, se trata de posiciones de top management que tendrán a su cargo gente y activos, y que deben generar un ROI para los accionistas y/o dueños. En los gráficos a continuación pueden ver qué tipo de búsquedas realizamos por función, tratándose en todos los casos de C Levels (CEO, CFO, CIO, CPO, CMO, etc.). (*) Transcripción de la presentación hecha por Eduardo Suárez Battán el viernes 13 de mayo en el Encuentro 2011 de Relaciones Institucionales de IDEA, como parte del Panel de Headhunters. La transcripción está preparada para el uso personal de clientes y amigos de SUÁREZ BATTÁN & ASOCIADOS. Está prohibida su reproducción o utilización para otros fines.

2 Además de esta experiencia de línea en una o más empresas habiendo manejado idealmente negocios regionales, tenemos que ser consultores de nuestros clientes, lo que requiere estar constantemente actualizados sobre lo que pasa en los sectores de industria donde cada uno de ellos opera, así como también sobre la coyuntura de los países en los que trabajan. Ser un consultor luego de haber trabajado como ejecutivo de línea requiere de toda una adaptación ya que pasamos a ser asesores, coachs e influenciadores activos pero sin ser los que tomaremos las decisiones. A los fines de que puedan entender mejor nuestro rol, les comento cuáles son las etapas que vamos cubriendo en todo proceso de búsqueda: o Entender los desafíos y alcance de la posición. Es la parte dura de las especificaciones, y se refiere a qué experiencia tiene que haber tenido el ejecutivo a encontrar, requerimientos de idiomas y formación académica, etc. Esto se refleja en la primera parte del denominado Job Specification. o Analizar la cultura, origen, governance, desafíos y estrategia del cliente, así como también entender el perfil de quien será el jefe de la posición. Aquí se mezclan temas duros y blandos siendo la cultura clave en todo proceso en términos de contribuir a la permanencia del nuevo ejecutivo en la organización. Muchas veces el jefe de esta posición será el mayor responsable de transmitir la cultura y también del posible fracaso en la inserción del nuevo ejecutivo (el 55% de los fracasos se deben a la falta de química con el nuevo jefe). Aquí esta uno de los mayores desafíos de los headhunters, lograr el fit cultural de los candidatos con la nueva empresa ya que para nosotros los candidatos son muy importantes y debemos cuidarlos, evitando forzar situaciones que no benefician a nadie. o Priorizar las competencias duras y blandas de los ejecutivos a ser atraídos. Aquí les pedimos a nuestros clientes que traten de indicarnos cuáles son las competencias claves; en general, las más difíciles de encontrar en los ejecutivos (independientemente de su nacionalidad) son las que tienen que ver con su parte soft como pueden ver en los cuadros que siguen.

3 o Acordar Job Description, Target Companies, y estrategia de la búsqueda. En esta etapa buscamos acordar el universo de búsqueda, empresas a las cuales iremos a huntear y a cuáles no, y el nivel de confidencialidad. o Consultas a referentes del sector y research de empresas target. Aquí estamos en pleno proceso interno, en esta fase generalmente llamamos a personas que conocen a buenos ejecutivos y referentes de la industria en que opera nuestro cliente, que nos pueden dar ideas interesantes de dónde buscar y qué tener en cuenta en cada industria. También buscamos por distintos medios (research) a aquellos que se destaquen en su función. o Entrevistas telefónicas y personales, presentación de candidatos finalistas. Generalmente se trabaja con un total de 100 potenciales candidatos por búsqueda y se va seleccionando a través de llamados telefónicos, de referencias, y del análisis de sus antecedentes quienes serán los 20/30 a ser entrevistados personalmente para poder presentar a los tres finalistas. o Soporte en la etapa final de cierre y en el proceso de on-boarding. Probablemente esta es una de las etapas más difíciles, en la que hay que ayudar a que un ejecutivo exitoso deje una empresa y pase a la otra con un paquete de compensación (salario y beneficios) que considere tanto lo que deja como el crecimiento a futuro para que resulte atractivo. Todo un desafío que incluye un detallado conocimiento y análisis de las variables que componen los complejos paquetes que generalmente tienen los ejecutivos actualmente. Finalmente, hay que ayudar en el proceso de onboarding, que en nuestro caso se traduce en un seguimiento durante 18 meses desde el ingreso del nuevo ejecutivo, período en el cual somos coachs de ambos lados para asegurar que la permanencia sea efectiva y productiva. Todo esto debe ser acompañado con mediciones de ciertas variables que nos permiten evaluar si estamos por el camino correcto. En los cuadros siguientes verán lo que medimos de nuestros procesos de búsqueda y las cifras relacionadas con la permanencia de los ejecutivos en sus nuevas posiciones.

4 ESTADÍSTICAS DEL SECTOR Para finalizar, déjenme hacerles unas observaciones y recomendaciones. Por un lado, y tal vez más aplicable a las empresas que nos piden candidatos, debe tenerse en cuenta que en general se tiende a pedir a Superman o no se sabe bien lo que se necesita o cuáles serán los desafíos del ejecutivo a buscar. Esto puede darse porque es una posición nueva, porque los desafíos cambiaron, o porque se quiere reemplazar a alguien que se fue conservando lo bueno que tenía y mejorando sensiblemente lo que no tenía, lo que convierte al ejecutivo a encontrar en un súper héroe. Para ayudar a nuestros clientes y conducir ordenadamente el proceso, usamos una metodología probada que como en todo proceso de consultoría nos permite ir paso a paso, pudiendo determinar lo importante y lo prioritario de cada búsqueda. Es una metodología de seis etapas que comienza con una reunión de "kick off" muy detallada y finaliza con la presentación de candidatos y proceso de "on-boarding", cubriendo todas las etapas que les fui detallando anteriormente. Por el otro, a todos aquellos que algún día puedan ser potenciales candidatos de una búsqueda de nivel ejecutivo, les dejo algunas recomendaciones: o Hay que seguir profesionalizándose y capacitándose toda la vida (por lo menos durante la vida corporativa). Parece una frase hecha pero muchas veces notamos la diferencia entre quienes están en carrera y quienes ya creen que llegaron. o Focalizarse/especializarse en algún tema o función pero sin dejar de ver el negocio en su conjunto. Aquí también notamos que muchos creen que conociendo su función o su especialización están seguros en su posición y que no necesitan más. Hoy en día todo es

5 muy dinámico, todo está muy relacionado y los cambios es lo único que estamos seguros que no dejarán de venir. o Buscar el balance entre el conocimiento de temas duros y blandos dentro de cada profesión o función. Por ejemplo, en recursos humanos, no sólo hay que saber desarrollar a la gente y medir el clima, sino que se debe saber negociar con los sindicatos y manejar estructuras salariales complejas. o Continuar desarrollando todas las competencias. Las más críticas son las blandas liderazgo, comunicación, espíritu de colaboración - porque son las más difíciles de enseñar y de transmitir de persona a persona pero son las más importantes cuando se crece en la pirámide del top management. Sin embargo, no dejen de apoyarse en aquellas buenas habilidades y competencias que les permitieron llegar adonde están y ser atractivos para los headhunters.

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