EJEMPLO DE PLAN DE ACCIÓN PARA UN CENTRO DE SALUD COMUNITARIO

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1 EJEMPLO DE PLAN DE ACCIÓN PARA UN CENTRO DE SALUD COMUNITARIO COMPONENTE GERENCIAL: Misión: Conocimientos La declaración de misión no se presentó sino hasta hoy; la mayoría de los miembros del no la conocen ni la entienden. Sin embargo, comparten la filosofía general y el compromiso que sirven de fundamento de la declaración. Declaración de misión definida y desarrollada con participación del 1. Presentar la declaración de misión en borrador en reuniones del y solicitar aportes de éste 2. Presentar a la junta las ideas planteadas por el 3. Traducir el borrador de declaración de misión al idioma local 4. Circular entre los clientes y solicitar sus aportes 5. Devolver la declaración a la junta, con todos los aportes, para su y aprobación 6. Reproducir, enmarcar y colocar la declaración en salas de espera, centros de trabajo, etc. 7. Incorporar la declaración de misión en actividades de orientación de y educación en servicio necesarios (Iniciales) Líderes de equipos LB MS RT RT Depto. de comunicaciones Depto. de 03/04 04/04 Continuo Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 1

2 COMPONENTE GERENCIAL: Estrategia: Vínculos a clientes potenciales No contamos con ningún mecanismo formal para evaluar las necesidades de la comunidad (p. ej., aportes de pacientes, encuestas para medir la satisfacción, conocimientos de competidores). La última evaluación de necesidades se hizo hace ocho años. Se encuentra en uso un mecanismo para evaluar la satisfacción de los pacientes Se ha instalado una caja para comentarios en cada sala de espera y cada sala de examen 1. Realizar encuesta de pacientes 2. Capacitar a un miembro de la junta y a tres voluntarios para que administren la encuesta 1. Instalar cajas 2. Preparar formulario preimpreso para comentarios, sugerencias en inglés y español: Qué cosas estamos haciendo bien? Qué cosas podemos mejorar? 3. Colocar sobre la caja para comentarios un tablero para boletines con un rótulo que diga: Estos cambios se efectuaron como resultado de sus comentarios. Colocar avisos de cambios efectuados en el tablero para boletines. Compra de formulario de encuesta a CRAN: $100/trimestre 4 cajas Reproducción de formularios Tablero para boletines ST 04/04 07/04 10/04 MP, Comité de MCC MP MP Comité de MCC Mensual Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 2

3 No tenemos un folleto que describa todos nuestros servicios. Folleto elaborado 4. Recoger a intervalos regulares los comentarios y sugerencias depositados en las cajas, revisarlos en las reuniones del Comité de MCC (mejoramiento continuo de la calidad), y responder adecuadamente. 5. Dar mantenimiento al tablero para boletines. 6. Hacer una revisión al final del período de prueba de tres meses. 1. Formar comité para ayudar a redactar el folleto 2. Explorar las ventajas y desventajas de tercerizar este trabajo Costos de elaboración y reproducción MP, Comité de MCC ST, comité por definirse Continuo 05/04 Los miembros del comité deberán identificarse y la primera reunión deberá realizarse: 28/ Folleto listo para distribuir: 06/04 Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 3

4 COMPONENTE GERENCIAL: Estructura: Papeles y responsabilidades (Los puntos de vista de las personas difieren, dependiendo de sus papeles y cargos en la organización.) La mayoría de las personas carecen de descripciones de puesto izadas, y aquellas descripciones de puesto que sí existen no siempre reflejan el trabajo que realiza la persona. Las personas desconocen los papeles desempeñados por sus compañeros de trabajo y no saben dónde dirigirse para obtener formación, ayuda y apoyo cuando tienen dudas. El cambio constante de papeles es un problema en ausencia de autoridad, responsabilidad y reconocimiento. Organigrama, descripciones y responsabilidades de los cargos izadas y disponibles a todo el 1. Revisar y aclarar el organigrama (se debe incluir la identificación de miembros del equipo gerencial de alto nivel) 2. Circular y colocar el organigrama revisado, con nombres vinculados a cargos 3. Recolectar descripciones de cargos izadas de supervisores y gerentes de alto nivel 4. Identificar deficiencias, comparando el organigrama con las descripciones de los cargos 5. Examinar las descripciones de cargos es y preparar nuevas según la necesidad ST y gerentes de alto nivel ST TM TM, Depto. de TM, Depto. de 15/ 01/ 06/04 10/04 Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 4

5 COMPONENTE GERENCIAL: Sistemas: Desarrollo de No hay suficiente para realizar funciones de. Los programas se amplían sin que se cuente con un número suficiente de empleados nuevos. No existe un programa de reclutamiento sistemático y retención de, con la excepción del clínico. Las decisiones de contratar a veces se toman sobre una base ad hoc. Existe la percepción de una alta rotación de, especialmente entre los asistentes médicos. No existe un manual de políticas y procedimientos; las políticas a menudo son arbitrarias e incoherentes a través de departamentos. Se ha contratado a otro asistente para las funciones de Se asigna un oficinista para apoyar exclusivamente las funciones de El grupo de políticas de (un subconjunto del Comité de MCC) elabora manual de políticas y procedimientos 1. Desarrollar papeles, responsabilidades y límites salariales del asistente de RH 2. Desarrollar presupuesto para RH 3. Entrevistar a candidatos y contratar 1. Contratar a secretaria ejecutiva para el director, ya sea a tiempo completo o parcial, según la necesidad 2. Definir el papel del oficinista que apoyará las funciones de RH 3. Proporcionar capacitación según la necesidad 1. Formar grupo en reunión del Comité de MCC de febrero Espacio para oficinas Computadora, otro equipo de oficina CL, LB, JR CL, PH CL, LB, JR TM, JE 4/04 TM, CL 03/04 10/04 (para visita de acreditación) Existe incoherencia a nivel de supervisión, especialmente en lo relacionado con las acciones correctivas. No existe un sistema de RH computarizado. La capacitación de supervisores se realiza mensualmente 1. Iniciar en enero TM, nuevo oficinista para RH, continuo Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 5

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