TEMA 8: NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

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1 TEMA 8: NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO ÍNDICE INTRODUCCIÓN 2 FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA.. 3 MODELO DE NEGOCIO 4 DEFINICIÓN.. 4 LOS NUEVE MÓDULOS. 4 IMPORTANCIA DE UN BUEN MODELO DE NEGOCIO. 6 EL PAPEL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN. 8 EJEMPLOS DE PATRONES. 9 BIBLIOGRAFÍA 10 1

2 INTRODUCCIÓN Hoy en día, en el contexto de crisis económica global en el que nos encontramos es imprescindible que las empresas desarrollen una capacidad de adaptarse a entornos turbulentos, pues solo de ese modo se garantizara su supervivencia. Para ello, las empresas tendrán que buscar nuevos modelos de negocio. Entendemos por modelo de negocio aquel que describe cómo la organización crea valor, lo distribuye y vuelve a capturar valor en el mercado. Resulta innegable que en la actualidad en nuestro país existe un gran número de empresas que están desapareciendo, o que han entrado en situación de insolvencia. Buena parte de esta expulsión de empresas del mercado se debe a la dinámica propia del capitalismo (el vendaval de destrucción y creación de empresas del que habla Schumpeter). Además, el número de empresas es muy elevado y es lógico que las menos eficientes o las que tienen las mayores debilidades sean eliminadas del tráfico mercantil. Es interesante destacar que la mayoría de las empresas en dificultades tienen la forma jurídica de sociedad limitada. No son empresas de gran tamaño, y una de cada tres está encuadrada en el sector de la construcción y promoción inmobiliaria (indudablemente el sector más castigado por la crisis). De la experiencia de crisis económicas del pasado (como la brasileña de los años 60 o la asiática de los 90), podemos extraer que la única pauta común a las empresas que salieron mejor paradas es que aquellas empresas habían invertido en mecanismos para lograr una mayor flexibilidad. En 2002, la consultora Deloitte desarrolló el llamado Modelo de Flexibilidad Estratégica : una hoja de ruta estratégica para tiempos turbulentos. Consiste en hacer un diseño de estrategias que consigan posicionar a la empresa como para que sea capaz de hacer frente a los ciclos de negocios, independientemente de si se encuentra arriba o abajo de los mismos, y de vencer así a sus competidores ante la incertidumbre del futuro. Para posicionar a las empresas, el modelo se basa en los enfoques tradicionales de formulación de estrategias, en el valor de la planificación por escenarios y en la teoría de contingencias; pero va más allá del modelo de Porter, ya que se apoya en la idea de que es necesario crear una implantación de la estrategia que no se quede paralizada por la ansiedad generada por la incertidumbre, sino que, al contrario, capitalice sus oportunidades. Nuestra pequeña y mediana empresa en media es más pequeña que la empresa europea. Este reducido tamaño hacen que tengan menos músculo, lastrando la competitividad de nuestras PYMES, con consecuencias negativas para la actividad exportadora y también para la productividad. De cara a la flexibilidad estratégica, esto es tan negativo como la excesiva burocracia y duplicidad de funciones que existe en las empresas más grandes (si a las anteriores les falta músculo, a estas les sobra grasa). 2

3 FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA En los últimos años estamos asistiendo a la emergencia de nuevas formas de competir que desafían la visión tradicional de la competencia y la estrategia empresarial: novedosos modelos de negocio que explotan las oportunidades que brindan cambios estructurales (tecnológicos, de regulación, hábitos...) para tomar ventaja de las vulnerabilidades de las empresas establecidas. En la visión tradicional de la estrategia, las empresas buscan configurar sus sistemas de actividades para alcanzar una ventaja competitiva sostenible (sea de bajo coste o diferenciación). Según Porter (1996), estrategia es la configuración de un sistema de actividades singular que posiciona a la empresa en su sector para lograr una rentabilidad superior a largo plazo. s, los objetivos de la estrategia son: incrementar la di erencia entre valor del producto para el cliente (la disponibilidad a pagar por el producto) y el coste por un lado, y establecer una ventaja competitiva, por otro lado. La competencia en modelos de negocio, en cambio, busca construir ciclos virtuosos y al tiempo debilitar los de los competidores. Para ello, es necesario formular estrategias que se diferencien de las tradicionales rígidas e inflexibles, siendo adaptables y contingentes para permitir a la empresa cambiar sus planes estratégicos y adaptarse al entorno cambiante actual. De esta forma, podemos definir la flexibilidad estratégica como la capacidad de una organización para identificar los grandes cambios en el entorno de forma rápida y decisiva, movilizando los recursos disponibles, siempre escasos, para responder a dichos cambios de manera efectiva y así explotar las oportunidades con éxito y reaccionar con tiempo a los desafíos. Dada la creciente complejidad del panorama económico (como los modelos de negocio en red), la mayor incertidumbre (provocada, por ejemplo, por las innovaciones tecnológicas) y las considerables disrupciones del mercado (inestabilidad económica, nuevas propuestas de valor disruptivas, etc.), el análisis constante del entorno ha cobrado relevancia. La comprensión de los cambios que se producen en el entorno ayudan a adaptar el modelo a las fuerzas externas con mayor eficacia. Un ejemplo muy significativo de empresa flexible en España a lo largo de los últimos 150 años ha sido Duro Felguera, constituida inicialmente para la explotación siderúrgica y la extracción de carbón. A lo largo del tiempo, su actividad ha discurrido por varios sectores y hoy día es un grupo especializado en la gestión de proyectos para el sector energético y la industria, desarrollando todo el proceso que requieren sus clientes para ofrecer un servicio integral que abarca desde la ingeniería hasta el montaje y mantenimiento de plantas industriales. Es un ejemplo de cómo una empresa puede, sin 3

4 alterar su misión y visión empresariales, servir a una variedad de clientes a lo largo del tiempo y en diferentes entornos. Su éxito de adaptación se explica por su agilidad y la utilización de sus activos y procesos para crear valor para sus clientes. La flexibilidad estratégica, en suma, constituye uno de los principales factores de éxito para aquellas compañías que quieran gozar de un buen posicionamiento en el mercado. La clave es la orientación de marketing que se da al modelo de negocio, centrado en el cliente, ya que, según Drucker, el principal propósito de una empresa es crear un cliente, así como la importancia de la innovación. Así, dados los niveles actuales de complejidad y el aumento de velocidad de respuesta requerido por el entorno, se requiere un cambio en la forma de pensar con respecto a la dirección, la innovación y el establecimiento de estrategias, apoyando este enfoque con procesos y estructuras que ofrezcan una plataforma firme para adaptarse a los cambios del mercado. MODELO DE NEGOCIO 3.1. DEFINICIÓN Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. El modelo de negocio trata de explicar cómo interactúan las distintas piezas que componen una organización para funcionar de forma coordinada. Los nuevos modelos de negocio se originan en la adhesión fundamental de las empresas hacia la creación de un cliente y en preguntarse cómo se puede crear valor para el cliente y hacerle llegar ese valor. Las innovaciones en los modelos de negocios son cada vez más frecuentes en la economía actual, donde todos los sectores son muy dinámicos. Encontrar el modelo de negocio adecuado resulta una ventaja competitiva para las empresas. Debemos entender que un modelo de negocio no es lo mismo que la estrategia empresarial, aunque se suelen utilizarse ambos términos indistintamente LOS NUEVE MÓDULOS Los modelos de negocio se sustentan sobre nueve módulos que definen el modelo y condicionaran su éxito. Estos nueve módulos son: Segmentos de mercado: en este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Debemos tener muy claro para quien creamos valor y quienes son nuestros clientes más importantes. 4

5 Propuesta de valor: en este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. Canales: en este módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia. Relación con los clientes: En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: Captación de clientes. Fidelización de clientes. Estimulación de las ventas (venta sugestiva). Fuentes de ingresos: este módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado. Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse: por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Recursos clave: en este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave. Actividades clave: en el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de 5

6 actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio. Asociaciones calve: en este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones: Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros Estructura de costes: en este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos. 3.3 IMPORTANCIA DE UN BUEN MODELO DE NEGOCIO En los últimos años estamos asistiendo a la emergencia de nuevas formas de competir que desafían la visión tradicional de la competencia y la estrategia empresarial: novedosos modelos de negocio que explotan las oportunidades que brindan cambios estructurales (tecnológicos, de regulación, hábitos...) para tomar ventaja de las vulnerabilidad es de las empresas establecidas Las empresas buscan configurar sus sistemas de actividades para alcanzar una ventaja competitiva sostenible, ya sea de bajo coste o de diferenciación. (ESTRATEGIA= 6

7 configuración de un sistema de actividades singular que posiciona a la empresa en su sector para lograr una rentabilidad superior a largo plazo [PORTER] ). Así, el objetivo de la estrategia es incrementar la diferencia entre valor del producto para el cliente y el coste y establecer una ventaja competitiva. La competencia en modelos de negocio, en cambio, busca construir ciclos virtuosos y al tiempo debilitar los de los competidores. Un modelo de negocio consiste en un conjunto de activos, actividades y una estructura de gobierno de los activos. [activos y actividades aparecen íntimamente unidos en el modelo de negocio]. Como se ha dicho, los modelos de negocio generan ciclos virtuosos entre los distintos elementos que los componen: ciclos de retroalimentación que en cada iteración fortifican el valor y posición de sus elementos. La importancia de los ciclos virtuosos radica en qué, en última instancia, éstos afectan directamente a la evolución de los beneficios. Beneficio= (Precio - Coste variable) * Volumen - Coste fijo Los modelos de negocio alimentan ciclos virtuosos entre sus distintos componentes, que mejoran paulatinamente su valor y afectan a la mejora de los beneficios. Distintos modelos de negocio generan distintos ciclos virtuosos. Dinámica competitiva y modelos de negocio El papel de un modelo de negocio no es únicamente incrementar los beneficios afectando directamente al precio, volumen o coste a través de los ciclos virtuosos que genera, sino también deteriorar y, si es posible, interrumpir los ciclos de los competidores. La competencia en modelos de negocio busca explotar los compromisos estratégicos de las empresas establecidas para que las ventajas de los líderes se conviertan eventualmente en cargas estratégicas. Podemos clasificar los modelos de negocio en tres estrategias complementarias de competencia: Construir nuevos ciclos virtuosos distintos a los de los competidores. Debilitar los ciclos virtuosos de los competidores. Construir ciclos virtuosos similares a los de los competidores pero que funcionen más eficientemente. 7

8 Consideraciones finales La sostenibilidad de la ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa de alimentar los propios ciclos así como impedir que los competidores los debiliten. No existe un único modelo de negocio óptimo para cada sector industrial. Pueden coexistir varios cuando los ciclos virtuosos que generan no se entorpecen entre sí. De esta manera, el valor de mercado de una empresa está íntimamente ligado a la capacidad del equipo directivo de configurar un modelo de negocio que genere ciclos virtuosos sostenibles. EL PAPEL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN En el momento actual es de particular importancia que el consejo de administración de las empresas de determinado tamaño sea lo más eficiente posible. Lo ideal es equilibrar las funciones del consejo para que la función de éste no se limite a una mera supervisión de la actuación de los directivos de la empresa. Los códigos de buen gobierno de nuestro país (que culminan con el Código Unificado de Buen Gobierno, o Código Conthe ), parecen inclinarse por una función general de supervisión. Esto puede ir en detrimento de la función de asesoramiento, vital para encontrar las vías de salida a la crisis. Para que el Consejo pueda realizar debidamente esta labor, la alta dirección debe poner en manos de los consejeros (particularmente de los independientes y externos) toda la información relevante para que su asesoramiento tenga mayor profundidad. Pero la alta dirección suele mostrarse reticente a ofrecer una información exhaustiva sobre la situación real y perspectivas de la empresa. En este punto cobra importancia lo que se ha denominado management-friendly boards (los consejos de administración amistosos con la dirección), donde los consejos ejercen por igual la función de asesoramiento y control. Esta eficiencia para ejercer la labor de asesoramiento implica que los consejos de administración deben contar con mayor número de consejeros auténticamente independientes, y no nombrados por razones de amistad, parentesco o experiencia política, como es el caso de algunas empresas del Ibex 35, que dan entrada a antiguos políticos por las posibles influencias que puedan ejercer todavía en algunos sectores sociales y económicos y no porque sean expertos en las líneas de negocio de la empresa. Otro punto importante es el tamaño de los consejos de administración, pues si éste es excesivo les resta eficiencia para tratar temas vitales para la empresa. Lo más apropiado serían consejos más reducidos, de 6 o 7 miembros, con gran dedicación para estudiar y asesorar sobre las posibles estrategias de la empresa. Una cuestión muy debatida es la que se refiere a la pertenencia de algunos miembros a varios consejos. A primera vista parece rechazable esta posibilidad, pero no son pocos los autores que no contemplan esta situación como una dificultad para el asesoramiento. Los estudios empíricos llevados a cabo al respecto, sobre todo en EEUU, no conducen a conclusiones claras. 8

9 EJEMPLOS DE PATRONES Patrón 1: desagregación de negocio El concepto de empresa «desagregada» sostiene e negocio que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes: relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructuras. Ejemplos: banca privada y empresas de telecomunicaciones. Patrón 2: la cola larga El principio de los modelos de negocio de larga cola (long tail) es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. Ejemplo: LEGO; grandes empresas editoriales. Patrón 3: Plataformas multilaterales. Las plataformas multilaterales reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes, siendo valiosas únicamente para cada grupo de clientes porque el resto de grupos están presentes. En este modelo la creación de valor se produce por la interacción entre los diferentes grupos. El valor aumenta a medida que se incrementa el número de usuarios, lo que se conoce como efecto red. Como ejemplos de empresas que sigan este modelo de negocio encontramos Google, Apple, Wii/PSP/Xbox o el periódico gratuito Metro. Patrón 4: GRATIS como modelo de negocio. En este modelo de negocio al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Es otra parte del modelo de negocio o del segmento de mercado la que permite que dichos productos o servicios se ofrezcan de forma gratuita, lo financia. Existen tres formas de conseguir un modelo de negocio GRATIS: Oferta gratuita basada en una plataforma multilateral. Se consigue la gratuidad mediante la publicidad. Ejemplo: periódico METRO. Modelo freemium: se ofrecen unos servicios básicos gratuitos y unos servicios Premium adicionales por un precio. Ejemplo: Skype. Modelo del cebo y el anzuelo: consiste en una oferta inicial gratuita o a un precio mínimo que induce a posteriores compras. Ejemplo: Gillete. 9

10 Patrón 5: Modelos de negocio abiertos. Este tipo de modelos se utilizan para la creación y captación de valor mediante la colaboración sistemática con socios externos, es decir, consiste en una apertura del proceso de investigación de las empresas. Existen dos vías de fuera adentro (outsidein) explotando ideas externas o de dentro afuera (inside out) transmitiendo a terceros ideas o activos que no se estés utilizando en la empresa. Se basa en el uso de licencias, propiedad intelectual y patentes. Como ejemplo del primer tipo podemos destacar la multinacional Procter & Gamble y como ejemplo del segundo los fondos comunes de patentes GlaxoSmithKline. BIBLIOGRAFÍA Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Generación de modelos de negocios ( 3º Edición) Dinámica competitiva y modelos de negocio. Ramon Casadesus Masanel (Harvard Business School/ IESE Business School) Organizaciones flexibles, la clave para el éxito Generación de los modelos de negocio, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 10