De la Estrategia a la Ejecución

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1 De la Estrategia a la Ejecución El arte de la EJECUCION en los negocios Cómo hacer que las cosas se hagan

2 1. Estrategia 2. Ejecución 3. Diez cosas por hacer

3 1 Estrategia

4 El Proceso de la Estrategia La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: Ganar la preferencia del cliente y Crear una ventaja competitiva sostenible Aportar suficiente dinero a los accionistas La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección La esencia de cualquier estratégica puede resumirse en sus elementos constitutivos

5 Diamante de Michel Porter Factores Económicos BARRERAS DE ENTRADA Fuerzas Políticas PROVEEDORES Poder de Negociación RIVALIDAD Competidores Directos COMPRADORES Poder de Negociación Cultura Demográfico Social Gobierno SUSTITUTOS Si hay Sustitutos

6 Pero Qué es Estrategia

7 eestrategia competitiva Dónde compito? Cómo compito? Cómo ejecuto? Cultura y su estructura

8 Un poderoso plan estratégico debe responder las siguientes preguntas Cual es la evaluación del ambiente externo? Qué tan bien entiendes a los mercados y los clientes? Cual es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento? Quién es la competencia? Puede el negocio ejecutar la estrategia? Se encuentran equilibrados el corto y el largo plazo? La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección Si una estrategia no define los COMOS se convierte en un candidato al fracaso

9 Cómo conducir una revisión de estrategia PREGUNTAS POR FORMULAR DURANTE A REVISION DE LA ESTRATEGIA: Qué tanto conoce de la competencia cada equipo de la unidad de negocio? Qué tan fuerte es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia? Está dividido el enfoque del plan o tiene el enfoque correcto? Estamos seleccionando las ideas correctas? Están claros los vínculos entre el personal y las operaciones?

10 Estrategia Logística en Grupo Familia Visión Logística: ser un proveedor cercano a sus clientes y reconocido como el proveedor más rápido y confiable Tres Vectores Ser cercano al cliente, velocidad y confiabilidad son los tres vectores que dirigen la logística en Familia

11 Habilidades Capacidad de distribución totalmente concentrada y estrictamente desplegada que es capaz de manejar altos volúmenes Crear una capacidad flexible, crear ventajas eficientes y capacidad de armonizar volumen y flexibilidad que sea diferenciador Desarrollar las mejores personas Velocidad hacia los estantes

12 Posicionamiento estratégico Su posicionamiento estratégico es en término de sus clientes SA sirve a los viajeros sensibles al precio y la conveniencia La estrategia competitiva significa ser diferente: Lo que quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor La esencia de la estrategia yace en las actividades: realizar actividades de forma distinta o ejecutar actividades diferentes de las de los rivales

13 Cómo compite-sistema de actividades de Southwest Airlines No hay Salidas Frecuentes y confiables No se asignan asientos Rotación en la puerta de 15 a 20 minutos comidas Servicio limitado a los pasajeros Sistema de Distribución Uso limitado de agentes de aviones Factores clave de éxito No se transfiere equipaje No hay conexión con otras líneas Flota estandarizada de aviones Rutas cortas de punto a punto entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios Alta compensación a los empleados Equipos pequeños y altamente productivos en tierra y puertas Máquinas automáticas Gente con actitud, sin experiencia Precios muy bajos Su cultura Southwest, la aerolínea de tarifas bajas Contratos sindicales flexibles Muchos empleados tiene acciones Alta utilización de los aviones Monitoreo de l costo asiento

14

15 2 Ejecución

16 Sin ejecución El pensamiento innovador se desorienta El aprendizaje no agrega valor La gente no agrega sus metas precisas Y la revolución fracasa en su inicio

17 Pero qué es ejecución? Es acerca de lograr que las cosas se hagan Es acerca de dirigir a la compañía hacia el logro de las metas Pero Cómo hacer que las cosas se hagan?

18 Para comprender la ejecución, es preciso que tengas en mente tres aspectos: La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organización

19 Qué es la ejecución? Es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia y vincular las recompensas a los resultados

20 El corazón de la ejecución consiste en tres procesos El proceso del personal El proceso de la Estrategia El proceso de las operaciones

21 La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios El líder debe estar a cargo de que las cosas se hagan al: Dirigir los tres procesos básicos Escoger a otros líderes Establecer la dirección estratégica Conducir las operaciones Esas cosas son la sustancia de la ejecución y los líderes no pueden delegarlas sin importar el tamaño de la organización y deben dirigir esas cosas con intensidad y rigor

22 Entonces por qué la gente no lo entiende? El verdadero problema es que la ejecución no suena muy sexy, ES ALGO QUE UN LIDER DELEGA El desafío intelectual de la ejecución consiste en llegar al corazón de un problema por medio de un examen cuidadoso, persistente y constructivo El liderazgo que carece de ejecución está incompleto y no es efectivo

23 7 conductas esenciales que conforman el primer elemento integrante de la ejecución Conoce a tu personal y a tu negocio Insiste en ser realista Fija metas y Prioridades claras Da seguimiento a las metas Los ejecutores están donde está la acción Conocen ampliamente sus organizaciones Conoce a su personal realmente Debes forjar una conexión personal El realismo es el corazón de la ejecución No trata de evitar o disimular la realidad (por comodidad) No Quieren evitar las conforntaciones Debes empezar a ser relista contigo mismo Los líderes se enfocan en un número pequeño de prioridades que todos pueden comprender Pocas metas se pueden cumplir más fácilmente Las metas no tienen significado si nadie las toma en serio Diga quién debe hacer qué y cuándo

24 7 conductas esenciales que conforman el primer elemento integrante de la ejecución Recompensa a quienes hacen las cosas Amplia la capacidad de las personas por medio De la dirección Conócete a ti mismo Si deseas que las personas produzcan resultados específicos debes recompensarlas de la misma forma Se debe distinguir entre quienes logran los resultados y quien no lo hace Dirección es la diferencia entre impartir ordenes y enseñar a las personas cómo lograr que las cosas se hagan Observar las personas y dar retroalimentación Se debe tener fortaleza emocional Esta proviene del descubrimiento y del dominio de uno mismo Conocer sus fortalezas y sus debilidades La habilidad para dirigir es el arte de hacer preguntas que hagan 4 cualidades que constituyen la fortaleza emocional: aparecer las realidades y proporcionar a las personas la ayuda que necesitan para corregir los problemas Autenticidad Conocimiento propio Autocontrol Esta se amplia con educación de sus subalternos Humildad

25 Por qué las personas correctas no adecuados están en los trabajos 1 2 Falta de conocimiento El factor de la comodidad psicológica Se enfocan a criterios equivocados Aceptan recoemndación ambigua y carente de significado No se tiene un buen conocimiento de los requisistosmismos del empleo No sabe que cosas debe hacer la persona para tener éxito La mayoría de la gente conoce a alguien que en la organización no tiene un buen desempeño y se las arregla para preservar el empleo la razón, el líder carece de fortaleza emocional para enfrentarlo Personas = Resultados Los líderes están cómodos con las personas Han trabajado con ellos por mucho tiempo y confían en sus juicios No se le dedica tiempo a la selección del personal, no se toma como cosa prioritaria Falta de coraje La mas importante: 3 falta de compromiso personal 4

26 Qué clase de personas estás buscando? Como obtener a las personas correctas para los trabajos adecuados Dan seguimiento Transmiten energía a la gente Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas Tienen una actitud decidida ante los problemas díficiles

27 Qué logra el seguimiento? Asegura que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado Pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones Obliga a lograr la especificidad que es esencial para sincronizar las partes en movimiento de una organización Nunca des por terminada una reunión sin aclarar cuál será el seguimiento, quién lo hará, y cuando tendrá lugar la próxima revisión, así como quienes participaran

28 Resumen El líder debe estar a cargo de que las cosas se hagan al: Dirigir los tres procesos básicos Escoger a otros líderes Establecer la dirección estratégica Conducir las operaciones Esas cosas son la sustancia de la ejecución y los líderes no pueden delegarlas sin importar el tamaño de la organización y debe dirigir esas cosas con intensidad y rigor

29 El proceso de las operaciones: creando el vínculo con la estrategia y el personal El proceso de la estrategia define dónde quiere ir el negocio, y el proceso del personal define quién lo va a llevar a ese lugar, el plan operativo proporciona el camino para esas personas, el plan operativo se enfoca en los cómos La importancia de la SINCRONIZACION La sincronización es fundamental para logra la excelencia en la ejecución y para proporcionar energía la corporación La SINCRNIZACION significa que todas las partes en movimiento de la organización tienen PREMISAS comunes sobre el ambiente externo para el año de operaciones y una comprensión común, la mano izquierda sabe lo que está haciendo la derecha, incluye hacer que las que las metas de las partes interdependientes correspondan entre si, y logra que haya una vinculación de las prioridades en otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos

30 PREMISAS SÓLIDAS: LA CLAVE PARA FIJAR METAS REALISTAS de qué tipo de premisas estamos hablando?, las premisas cubren muchos campos; todo aquello que pueda afectar tu negocio requiere de algún tipo de premisa, veamos algunas Quién es el cliente? Cómo compra y por qué? Cuál es la necesidad? Cuánto durará la necesidad? Qué está haciendo la competencia? Es tu propuesta de valor lo suficientemente buena? Qué sabes a cerca de los productos que tu competencia piensa introducir? Atacaran tu territorio? Tus proveedores: Serán capaces de entregar suficientes insumos, justo a tiempo, a los precios correctos? Tus canales de distribución Están entregando tus productos a tiempo y facturando con precisión? cuentas con os mejores canales? La economía Cuáles la perspectiva no solo en su conjunto si no en los segmentos y regiones que tu atiendes?

31 La elaboración del plan operativo Una vez que se han fijado las premisas el siguiente paso en el proceso de las operaciones es la creación del plan operativo mismo que tiene lugar en la revisión operativa Es un proceso de tres partes Fija tus objetivos Desarrolla planes de acción Obtener el acuerdo de todos los participantes, establecer medidas para dar seguimiento con el fin de asegurarse que las personas están cumpliendo sus compromisos o para implementar mediadas correctivas si no lo hacen El arte de hacer compensaciones

32 Los resultados del proceso de las operaciones Un resultado del proceso de las operaciones consiste en identificar objetivos que reflejan de manera clara y especifica no sólo lo que el negocio desea lograr si no aquello que tiene probabilidades de lograr, debido a que están basados en premisas más relistas y en las maneras de lograr dichos objetivos Las revisiones operativas son soberbias sesiones de dirección

33 El seguimiento y las contingencias El líder debe estar seguro de que cada persona se ha llevado la información correcta y ha asumido la responsabilidad por lo que él o ella ha acordado Una técnica poderosa consiste en enviar a cada persona un memorando que mencione los detalles de los acuerdos Otras dos partes del seguimiento son los planes de contingencia y las revisiones trimestrales Las revisiones trimestrales permiten mantener actualizados los planes y reforzar la sincronización. También proporcionan al líder una buena idea acerca de las personas que están al tanto de sus negocios, de quienes no lo están y de lo que estas últimas necesitan hacer

34 Diez cosas 3 por hacer

35 1. Ocúpese de los detalles oportunamente 2. Nunca salga de una reunión sin decir que se hará, quién lo hará y para cuando 3. Póngase metas realistas y esfuercece al máximo por cumplirlas 4. Haga que el aprendizaje le agregue valor 5. Haga seguimiento

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