Redescubriendo el compromiso

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1 Redescubriendo el compromiso Investigación de Hay Group / Economist Intelligence Unit ENERO 2011

2 Ficha técnica del estudio 3,000 entrevistas online a directivos y mandos intermedios Realizadas entre julio y agosto de 2010 A directivos y mandos intermedios/ jefes de equipo En Reino Unido, Holanda, Alemania, Arabia Saudí, Francia and España Pertenecientes a diferentes sectores de actividad Compañías desde 250 empleados hasta empleados 300 entrevistas online a Altos Directivos En cooperación con Economist Intelligence Unit Entrevistas con 150 Directores Generales y 150 miembros del Comité de Dirección En los mismos seis países Compañías de diversos sectores 50% de las compañías con ingresos anuales por encima de 500 millones de dólares 2

3 Resumen ejecutivo Los miembros de los comités de dirección muestran consistentemente una visión poco realista sobre lo que es el compromiso; visión que no es compartida por los mandos de niveles inferiores. Hay una clara falta de coherencia entre los dichos y los hechos de los directivos acerca del compromiso. Los mandos intermedios no son considerados como responsables principales del compromiso de los empleados. El 39% de los empleados españoles o no están comprometidos o no cuentan con los medios necesarios para hacer su trabajo todo lo bien que podrían. 3

4 Algo no funciona en el comité de dirección

5 La alta dirección sobrevalora el nivel de compromiso de sus empleados... Cual es el nivel de compromiso de sus empleados comparado con el los de sus competidores? (% respuestas) Otros mandos (mucho menos) 4 3 Alta dirección (mucho mas) 5

6 ... y tiene una visión optimista sobre su evolución en el tiempo Cual es el nivel de compromiso de sus empleados comparado con el hace 2 años? (% respuestas) Otros mandos Alta dirección (mucho menos) (mucho mas) 6

7 Los comités de dirección se ven como los responsables del compromiso... El estudio demuestra que los miembros de los comités de dirección tienden a mantener punto de vista sobre el compromiso marcadamente diferentes de los de el resto de los mandos. Esto es especialmente evidente cuando se les pide opinión sobre su papel en el nivel de compromiso global de la compañía: el 63% de ellos se ven como responsables principales del compromiso de los empleados. Ni uno sólo de los altos directivos encuestados señalaron a RRHH como responsable del compromiso, lo que sugiere que consideran a esta función poco importante en cuanto a compromiso se refiere. 7

8 ...además consideran que son ellos los más influyen en este compromiso Cuál de las afirmaciones siguientes describe mejor el impacto de la alta dirección en el compromiso de su compañía? NS/NC 3 (% respuestas de alta dirección) Los altos directivos no afectan al compromiso 1 La alta dirección puede deteriorrar más que impulsar el compromiso 4 El Codir tiene poco impacto a corto, pero es vital para cambiar la cultura 6 La alta dirección fija el tono general, pero su impacto desciende con cada nivel 12 El foco del Codir es crucial, pero hacen falta otras actividades de apoyo 27 El foco del Codir ha determinado el nivel de compromiso 47 8

9 Por eso, creen que su comunicación es la clave para el compromiso Qué métodos usan prioritariamente los altos directivos para mejorar el compromiso? Otros 5 (% respuestas de alta dirección) Mejora de las condiciones de trabajo y recompensas Asegurar que los jefes transmiten los valores corproativos Evaluación objetiva del desempeño Enfasis en promoción interna 16 Transmitir la cultura corporativa Asegurar que los mandos medios gestionan bien personas Dejarse ver por las instalaciones s motivacionales Impulsar programas de formación 32 Comunicaciones sobre estrategia 65 9

10 Palabras y hechos

11 Falta coherencia entre lo que se dice y lo que se hace La mayoría de los altos directivos entrevistados (87%) reconocen que la falta de compromiso de los empleados es una de las tres mayores amenazas potenciales para su negocio. Parecería, a tenor de lo anterior, que identificar, apoyar o eliminar a los empleados con bajo compromiso es una acción obvia. Pero sólo un 9% de los mandos cree que sus compañías hacen algo de forma sistemática y frecuente con aquéllos empleados que muestran continuamente bajo compromiso. El 14% de los miembros de comités de dirección entrevistados están de acuerdo con la afirmación anterior. 11

12 Esta ambivalencia se refleja en la agenda del comité de dirección La mayoría de los altos directivos entrevistados reconocen que el compromiso no es un tema frecuente en sus conversaciones Una cuarta parte (25 %) dicen que el comité de dirección nunca o casi nunca discute sobre el tema del compromiso y si incluimos aquéllos que responden que ocasionalmente este porcentaje pasa al 43% de las compañías Además los altos directivos encuestados a menudo no llevaron a cabo el tipo de iniciativas que podrían haber mejorado el compromiso de los empleados Sólo un 24% afirma que la Alta Dirección de sus empresas crea una visión compartida y una sólida cultura de mejora del compromiso 12

13 Lo que funciona y lo que no.

14 La Alta Dirección no tiene claro lo que es el compromiso o como mejorarlo Casi un cuarto (23%) de los mandos intermedios entrevistados afirman que sus compañías no miden nunca el nivel de motivación de los empleados. Hay también una falta de coherencia entre los métodos usados para mejorar el compromiso y cómo éstos son percibidos por los empleados. La mitad (50 %) de los altos directivos encuestados cree que dejarse ver por las instalaciones regularmente es uno de los métodos principales que pueden usar para mejorar el compromiso de sus empleados Pero sólo el 26 % de los mandos intermedios creen que esto es así. En las compañías que si se mide el nivel de motivación, el 40 % de los empleados no creen o bien no están seguros de que esto sirva para dar una visión real a la alta dirección de cuán motivados están los empleados. 14

15 Lecciones desde los directivos de empresas con alto compromiso Dedicar más atención al compromiso en las reuniones de comité de dirección: el 26% de aquéllos que creían que sus empleados están mucho más comprometidos que los de la competencia, afirmaban que el compromiso es un tema recurrente en las agendas de sus comités de dirección frente al 5% del resto. Actuar sobre la falta de compromiso: Un 84% de los encuestados que manifestaban que había alto compromiso en sus organizaciones afirmaban que al menos algunas veces en estas mismas organizaciones se confrontaba a los empleados con bajo compromiso. Por el contrario este porcentaje era solo del 68% en el resto. Enfocarse en autonomía, no en salario: Sólo para el 26% de las compañías con alto compromiso el salario es uno de los principales determinantes del compromiso, frente al 38% del total. Pero casi la mitad (47 % de los encuestados pertenecientes a organizaciones de alto compromiso creían que mayor autonomía de los empleados era clave para el compromiso, frente al 36% en el resto. Garantizar que los mandos intermedios están comprometidos Los mandos intermedios solo presentaban problemas de compromiso en el 4% de las compañías de alto compromiso, frente al 18% del resto. 15

16 Mandos medios: los grandes olvidados

17 La alta dirección no considera clave al mando medio para el compromiso Quién es el principal responsable del compromiso en su organización? NS/NC 3 (% respuestas de alta dirección) Marketing 0 RRHH 0 Comunicacion interna 1 Jefes de equipo 6 Mandos medios 7 Directivos 23 Codir 63 17

18 Para el resto de mandos, el jefe directo es la clave del compromiso Qué 3 cosas influyen más en la motivación de los empleados? Otros 2 (% respuestas de no alta dirección) Diversidad de la plantilla 4 Cantidad de interacción con la alta dirección 13 Carisma de la alta dirección 16 Entusiasmo del jefe inmediato Rentabilidad de la compañía Reputacion corporativa 24 Competencia del jefe inmediato 27 Visión clara desde la alta dirección 33 Valores impulsados por la alta dirección Una cultura informal y amigable La capacidad de motivar del jefe

19 Existen dos enfoques en la gestión del compromiso El Enfoque Transaccional, basado en el impulso de la alta dirección y frecuentemente usado en la mayoría de las compañías, mide el compromiso a través de encuestas de opinión de los empleados y establece planes de acción a partir de éstas. El compromiso es un conjunto de procesos transaccionales, diferente de la estrategia en lugar de una parte intrínseca de ella. El Enfoque Transformacional busca constantemente el punto de vista del jefe y de los empleados para ver cómo mejorar los productos y servicios, de manera que sus ideas están constantemente dando forma a la estrategia corporativa. Este método no sólo permite adaptar la estrategia a los cambios de entorno, sino que además refuerza el compromiso porque los empleados sienten que se les escucha y se les valora. 19

20 Existen dos enfoques en la gestión del compromiso Diversos estudios han demostrado que simplemente el hecho de tener conversaciones regulares con el jefe directo sobre desempeño, potencial y futura carrera da lugar a aumentos notables del nivel de compromiso. En épocas de crisis la figura del jefe directo es todavía más importante porque los empleados suelen estar con mayores niveles de ansiedad y preocupación sobre el futuro. Quieren saber qué va a pasar con ellos y se preguntan: Puedo contar con su apoyo? Entiende mi jefe los retos a los que me enfrento? Le importo? 20

21 Compromiso y Habilitación.

22 Un 43% de los empleados están poco comprometidos o poco apoyados Hay Group ha desarrollado un modelo de clima que demuestra que los resultados de una empresa mejoran hasta 4,5 veces cuando sus empleados están comprometidos (deseando dar lo mejor de sí mismos) y habilitados (tiene la posibilidad de hacerlo). Nuestro estudio demuestra que un 27% de los empleados en el estudio se sienten frustrados porque sus organizaciones no les dan el apoyo necesario para habilitarles para que den lo mejor de sí mismos. Casi la mitad de los empleados (43 %) en Europa y Oriente Medio se encuadran en las categorías de empleados frustrados, inefectivos o desapegados porque o bien no se sienten comprometidos o bien no cuentan con los medios necesarios para hacer su trabajo adecuadamente. 84% de los empleados se sienten comprometidos (listos para dar lo mejor de sí mismos) pero menos de dos tercios sienten que sus organizaciones les dan el apoyo necesario para ello. Sólo un 57% de los empleados pueden encuadrarse en la categoría de efectivos, es decir, comprometidos y habilitados. 22

23 Los resultados del estudio aplicados al modelo Hay de clima Frustrados (comprometidos, pero no habilitados) Efectivos (comprometidos y habilitados) 27% de la muestra 57% de la muestra Inefectivos (ni comprometidos, ni habilitados) Desapegados (sin compromiso, pero habilitados) 13% de la muestra 3% de la muestra 2010 Hay Group. All rights reserved 23

24 Cómo hemos medido el compromiso Nuestra medición del compromiso incorpora una gama de variables - Comprometido Los que se declaran comprometidos Motivación para ir más allá de la norma Ir más allá de las responsabilidades formales Motivación para contribuir por encima de expectativas Los que se declaran dispuestos a continuar trabajando cierto tiempo en la compañía Estas tres variables están muy correlacionadas Hemos tomado un promedio de las puntuaciones de estas tres variables para generar una sola medida de compromiso. + Comprometido 24

25 Cómo hemos definido la habilitación Nuestra medida de habilitación incorpora dos variables - Habilitado Las condiciones de mi trabajo me permiten ser tan productivo como soy capaz Mi compañía me facilita todo lo necesario para hacer bien mi trabajo Estas dos variables están altamente correlacionadas entre sí y con compromiso. Hemos calculado una puntuación promedio de estas dos preguntas para generar la medida de habilitación La productividad declarada no correlaciona con esta variables ni con el compromiso y por eso se ha excluido. + Habilitado 25

26 Resumen de resultados: Tipo de empleado por país Tipo de empleado UK Holanda Alemania Porcentaje de cada tipo Arabia Saudí Francia España Efectivo 50% 65% 67% 52% 50% 61% Frustrado 22% 25% 19% 34% 33% 27% Desapegado 7% 2% 2% 2% 3% 2% Inefectivo 22% 7% 12% 12% 15% 10% 26

27 Características de los empleados efectivos El análisis de los datos de la encuesta de mandos intermedios muestra algunas de las características de los empelados efectivos que son estadísticamente significativas. Dimensión Aspectos de motivación relacionados con el puesto Aspectos de motivación relacionados con la compañía Responsabilidad sobre la motivación Dirección General Carga de trabajo Medición de la motivación en la compañía Características de los empleados efectivos Aquéllos con mayor intención de permanencia en la compañía están más motivados por una clara conexión entre los objetivos de su puesto y los de la compañía Aquéllos con mayor intención de permanencia en la compañía están más motivados por la marca y la reputación de la compañía, la visión generada por el equipo directivo y los valores que la Alta Dirección comunica. Más propensos a creer que los directivos son los responsables principales de su propio nivel personal de motivación y compromiso, en lugar de sus jefes o el director general. Más propensos a considerar las comunicaciones de su director general como positivas, abiertas y honestas. Más propensos a decir que están trabajando más tiempo de lo que les corresponde no por la carga de trabajo o por la cultura sino por una decisión personal. Más propensos a afirmar que su carga de trabajo ha aumentado porque la compañía tiene más actividad en lugar de porque hay menos empleados para hacer el trabajo. Más propensos a pensar que su carga de trabajo actual es sostenible en el tiempo. La compañía es más propensa a medir el compromiso y el empleado a considerar que estas mediciones proporcionan una imagen adecuada de la realidad. Las compañías son más propensas a usar un abanico de métodos para mejorar el compromiso. 27

28 Diferencias entre empleados efectivos y frustrados Los empleados efectivos y los frustrados comparten muchas características (aunque se debe hacer notar que había relativamente pocas variables relacionadas con habilitación que ayudaran a su diferenciación), sin embargo hay algunas diferencias clave. Su empresa no tiene una idea clara acerca de la motivación Mientras que las empresas de frustrados y efectivos miden con similar frecuencia la motivación, sólo el 18% de los frustrados, frente al 53% de los efectivos, creen que estas medidas dan una idea acertada de la realidad. Una visión menos optimista del impacto de la alta dirección en la motivación Los empleados frustrados tienden a dar menos importancia a la alta dirección en esto (19%) que los efectivos (60%) La carga de trabajo se considera sostenible Tanto frustrados como efectivos ven que su carga de trabajo ha aumentado, pero el 20% de los frustradas (frente al 8% de los efectivos) declaran que no creen que sean capaces de soportar cargas tan altas de trabajo durante mucho más tiempo 28

29 La generación desilusionada.

30 La generación Y no es el mayor de los problemas en cuanto a compromiso... En qué dos grupos de empleados resulta más difícil aumentar su nivel de compromiso Alta dirección 8 9 (% respuestas) Jefes de equipo Talento clave Empleados < 25 años Mandos medios Empleados con alta antigüedad Alta dirección Resto mandos 2007 Hay Group. All Rights Reserved 30

31 ...los empleados con mayor antigüedad son más difíciles Los empleados jóvenes suelen ver que su carrera avanza relativamente rápido. En cambio, los más mayores pueden haber topado con su techo y comenzar a preguntarse si sus logros se corresponden con sus ambiciones originales. Consecuentemente en muchas compañías hay bolsas de bajo compromiso entre los empleados de años. El problema es que estos empleados con mayor antigüedad representan el auténtico motor de la compañía: tienen experiencia para hacer su trabajo bien y con autonomía, y al mismo tiempo pueden formar a los más jóvenes. Si no están comprometidos, toda la compañía sufre. 31

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