CUARTILLA CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES

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1 CUARTILLA CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES Ya conociendo que la administración coordina y supervisa las actividades laborales de otras personas de tal manera que se realicen de forma eficiente, usando correctamente los recursos evitando el desperdicio y eficaz, logrando los objetivos propuestos. Ultimamos que esta es necesaria en organizaciones de cualquier tamaño (grandespequeñas), todo tipo (lucrativas-no lucrativas), todos los niveles (inferiores-superiores) y todas las aéreas, caracterizándose por tener unos propósitos definidos unas estructuras deliberadas y personas que puedan coordinar la realización del trabajo. Estas personas denominadas gerentes enfocadas en conseguir los objetivos de la organización suele suceder que se clasifiquen en: gerentes de primera línea que dirigen el trabajo del personal involucrado directamente con la producción o el servicio a los clientes, gerentes de nivel medio que supervisan el trabajo de los ya mencionados y gerentes de nivel alto quienes son responsables de las decisiones que afecten a la totalidad de la empresa y definir sus objetivos. Teniendo estos objetivos definidos se alcanzan los propósitos establecidos ya en la organización caminando sobre una línea de funciones planteada por Henri fayol, ocupándose por la planeación estableciendo objetivos, estrategias y desarrollo de planes; organización determinando lo que se va a realizar, cómo y con quien; dirección motivando y dirigiendo al personal y control dando seguimiento a las actividades para garantizar el cumplimiento de lo planeado. Desde otra apariencia Mintzberg propone los roles gerenciales refiriéndose a las categorías específicas del comportamiento gerencial, roles interpersonales al involucrar personas y deberes tales como representantes y lideres, roles informativos que implican reunir, recibir y trasmitir como monitores y portavoces, y roles decisorios que conllevan a la toma de decisiones. En tal punto las habilidades necesarias gerenciales en los distintos niveles están divididas en conceptuales, humanas y técnicas respectivamente. Para poder lidiar con los cambios tecnológicos, cambios relacionados con amenazas de seguridad, mayor énfasis en la ética de la organización y mayor competitividad que aquejan actual y constantemente a las organizaciones. Concluyendo que los retos asumidos por los gerentes dentro de su trabajo administrativo de organizaciones son recompensados siendo ellos necesarios para las compañías ya que no hay nada mas riesgoso que no improvisar y son los gerentes quienes tienen la oportunidad de pensar creativamente y utilizar su imaginación para crear organizaciones sensibles al cliente que cubran el rápido cambio de las expectativas del cliente y el surgimiento continuo de competidores globales.

2 CUARTILLA CAPITULO 2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN Definiciones importantes: División del trabajo Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador. Se realizo la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Revolución industrial: Periodo (finales S. XVIII) cuando el poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvió más económico manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares. Administración científica: Taylor fue el padre de la Adm. Científica (1911) técnica que involucra el uso del método científico para determinar la mejor forma de realizar un trabajo. Diseñan sistemas de incentivos basados en resultados. Principios de la administración: 1-Division del trabajo, la especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los empleados. 2-Autoridad, tiempo espacio y equipo separado en las empresas por el organigrama y sociograma. 3-Disciplina, orientación temática y metodología (no hay organización sin disciplina). 4-Unidad de mando, todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior (disciplina temática). 5-Unidad de dirección, la organización debe tener un solo plan de acción (disciplina de metodología). 6-Subordinacion de los intereses, los intereses de cualquier empleado no debe tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo. Sin esto en una organización hay caos. 7-Remuneracion, como cuando y porque voy a pagar salarios. 8-Centralización, tipo de organización, de política etc. Aparece la departamentalización en las empresas. 9-Escalafón, línea de autoridad, cual va a ser mi lugar. 10-Orden, Conducir y socializar a los trabajadores. 11-Equidad, organizaciones que pueden convivir no se puede tener ambigüedad. 12-Estabilidad en los puestos del personal, dejar clara la competitividad al trabajador para mantenerle su puesto estable y así se motiva al personal. 13- Iniciativa, liderar la gestión. 14- Espíritu de grupo, igualdad entre iguales en el escalafón respetando los puestos de mando. Burocracia: Idea de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. (Estado de relaciones Weber)

3 Enfoque cuantitativo: También conocido como ciencia de la administración se resume en el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Comportamiento organizacional: Campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo. Estudios de Hawthorne: Serie de estudios realizados durante las décadas de 1920 y 1930, que proporcionaron nuevas ideas sobre el comportamiento individual y grupal. Sistema: Conjunto de partes interrelacionadas y interdependientes, dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Esto es una organización abierta o cerrada que funciona. -Cerrado, sistemas que no reciben influencias del entorno y no interactúan con él. -Abiertos, sistemas que interactúan con su entorno. Enfoque de contingencia: Plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y por ende requieren diferentes formas de dirección.

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5 CAPITULO 4 COMPRENSION DEL ENTORNO Y LA GLOBALIZACION Dirigir la talentosa fuerza de trabajo global de hoy en día, no es sencillo; ya que a pesar de que en el entorno económico nos plantean dos tipos importantes de economía de libre mercado (los servicios pertenecen y son controlados por el sector privado) y economía planeada (las decisiones se planean mediante un gobierno central) en realidad, ninguna economía es puramente de libre mercado o planeada. Pero es indispensable que los gerentes se esfuercen por comprender acerca del sistema económico de cada país porque de esta forma tienen el potencial de restringir las decisiones, conocer los tipos de cambio, tasas de inflación y diversas políticas de impuestos. El entorno económico-legal de un país no tiene que ser riesgoso o inestable para que sea motivo de preocupación para los administradores, el simple hecho de que difiera del país de origen es importante, entonces los gerentes deben reconocer estas diferencias para tener mayor partida y control en las restricciones y las oportunidades existentes; puesto que la revolución del tipo de cambio podría afectar el nivel de utilidades de una organización en mi propia opinión. Los principales retos al hacer negocios globalmente involucran la apertura asociada con la globalización y las diferencias culturales significativas para los países, para esto el programa de investigación sobre el liderazgo global y eficiencia en el comportamiento organizacional GLOBE que estudia los comportamientos de liderazgo interculturales, identificaron nueve dimensiones para evaluar la cultura de los países: Distancia del poder Rechazo a la incertidumbre Colectivismo grupal Orientación al desempeño Asertividad Orientación humana Orientación al futuro Colectivismo institucional Diferencias de genero Por último, el entorno político-legal puede ser una preocupación económica importante. Las leyes que rigen muchos países son más estrictas y restrictivas que las del país de origen de una organización, a diferencia de otras leyes que son más tolerantes. Lo que es una realidad es que varían de un país a otro y los gerentes necesitan información coherente y precisa sobre las normas fiscales de los países en los cuales operan para minimizar de este modo las obligaciones fiscales globales de su organización.

6 CAPITULO 5 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA Las organizaciones no son entidades independientes responsables únicamente con los accionistas, la empresa tiene la responsabilidad moral con la sociedad de participar en cuestiones sociales, legales y políticas hacer lo correcto. Los gerentes se afrontan a decisiones que tienen una dimensión de responsabilidad social, como aquellas que involucran relaciones con los empleados, definición de precios, preservación de recursos, calidad en el producto y seguridad. Decidir que tanto necesita una empresa ser socialmente responsable es tan solo un ejemplo de los oscurecidos temas de responsabilidad social y ética que los gerentes deben enfrentar cuando dirigen a su organización. En estos razonamientos críticos sobre ética nos presentaron términos como obligación social, definido como el compromiso de una empresa con acciones sociales derivado de su obligación de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales; el otro concepto refleja sensibilidad social definido como una empresa que se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. De esta forma la obligación social es tan solo para las organizaciones una imposición estatal y legal que les toca cumplir mientras que la sensibilidad social termina siendo el grado de la ley y un compromiso que las organizaciones desean hacer. Entonces los dos términos están reflejados en el cuidado de las personas en paralelo con los viene de las empresas. Otra forma de administración es aquella en la que se le da reconocimiento al vínculo que existe entre las decisiones y las actividades de una organización y su efecto en el entorno natural, conocida como administración verde. Los gerentes y las organizaciones pueden hacer muchas cosas para proteger y preservar el medio ambiente y un gran número de organizaciones han cambiado radicalmente sus productos y procesos de producción mediante la implementación de nuevas reglas. Finalmente, en el enfoque de las partes interesadas una organización trabaja para cumplir las demandas ambientales de varias partes comprometidas como empleados, proveedores, accionistas y la comunidad.

7 CAPITULO 6 LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES En la toma de decisiones independientemente del área en la que el gerente se desenvuelva y aunque estos tengan estilos diferentes cuando se trata de tomarlas, obtener información de fuentes diversas aumenta la probabilidad de generar soluciones y alternativas más creativas y únicas. Los gerentes también en el proceso de toma de decisiones deben considerar diversas perspectivas para una solución, y considerar el valor que obtendría de la diversidad de opiniones. Existen además errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones, estilo lineal, y heurística; que un gerente da preferencia a hechos y datos externos ó da preferencia a utilizar fuentes de información interna o simplemente se basa en aquellas reglas empíricas respectivamente. Si bien estos estilos permiten la toma de decisiones, también permiten disminuir la incertidumbre como tipo de condiciones para la toma de decisiones aunque la elección de alternativas se vea influenciada por la cantidad limitada de información disponible. Y una condición bastante más común es un riesgo, donde el gerente con certidumbre puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. Por encima del proceso de toma de decisiones los gerentes deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los síntomas de un problema e identificar los problemas eficazmente. Proceso de toma de decisiones en taller de indumentaria Identificación de un problema Identificación de los criterios de decisión Ponderación de criterios Desarrollo de alternativas Análisis de alternativas Selección de una alternativa Implementación de la alternativa Evaluación de la efectividad de la decisión Taller necesita maquinas nuevas Tipo de máquina Calidad Peso por transportarla Garantía - Tipos de puntada Tipo de maquina 2.Tipo de puntada 3.Calidad de la maquina 4.Peso por transportarla 5.Garantia Plana Collarín Fileteadora Industrial Familiar Singer Paff Brother Industrial plana Paff industrial plana

8 CAPITULO 7 FUNDAMENTOS DE LAPLANEACION Enfocando en el proceso de planeación en el diseño de indumentaria. La planeación proporciona dirección, al diseñador y también al resto de su equipo de diseño y empleados de talleres. Cuando las personas encargadas de patronar una línea de remeras y las operarias encargadas de su ensamble saben lo que el diseñador o el equipo de diseño intenta lograr con la línea de remeras dentro de la colección final y lo que ellos como satélites deben hacer para contribuir en el logro de las ventas de dicha línea, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre si y hacer lo necesario para cumplir con los tiempos estipulados, los estándares de calidad, y los detalles finales de cada una de las prendas. Luego la planeación reduce la incertidumbre, ya que desde este punto obliga al diseñador a ver el futuro, a anticiparse al cambio en tendencias, estaciones climáticas, paleta de colores, paleta de materiales y grandes pasarelas; a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas a las limitaciones no solo del diseño de indumentaria sino también del comercio y la industria textil. Aunque la planeación nunca elimina totalmente la incertidumbre, los emprendedores desde cualquier área planean para poder responder con eficacia. Además de planeación minimizar el desperdicio y la redundancia; cuando se coordinan las actividades laborales de un taller de confección en cuanto a planes, las ineficiencias como desperdicios de telas, tendidos mal organizados, tiempos perdidos y costuras repasadas, se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar, cuando el diseñador i un equipo de diseño planean, desarrollan objetivos de colección y planes de confección, fabricación o venta. Cuando controlan, ven si los planes dentro del taller se han llevado a cabo para finalizar las prendas y conducirlas a la tienda para su venta, es allí donde se estima si se cumplieron los objetivos estipulados desde su inicio ó estos jamás fueron alcanzados. La planeación nos permite definir los objetivos de la empresa, establecer las estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar los planes para integrar y coordinar actividades de trabajo, sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir, coordinar y evaluar el esfuerzo laboral de cualquier tipo de emprendimiento.

9 CAPITULO 8 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Conceptos y definiciones importantes encontrados durante la lectura del capítulo: Administración estratégica, es el proceso de desarrollar las estrategias de la organización, involucrando todas las funciones básicas de la administración, como planeación, organización, dirección y control. Modelo de negocio, diseño sobre la forma en la que la compañía va a ganar dinero; enfocándose en: si los clientes valoraran lo que produce la compañía y si la compañía puede ganar dinero produciéndolo. Proceso de administración estratégica, proceso que describe en sus cuatro primeros pasos la planeación que debe llevarse a cabo, la implementación como quinto y por último la evaluación. Análisis swot, estudio de las fortalezas, debilidades oportunidades o amenazas de una organización. Estrategia Corporativa, esta especifica en que negocios entra una compañía o en que negocios desea estar, y qué es lo que desea hacer con estos negocios. Estrategia de crecimiento, utilizada cuando una organización desea expandir el numero de mercados a los que sirve o lo productos que oferta a partir de sus negocios actuales o a partir de negocios nuevos. Estrategia de renovación, esta estrategia corporativa se centra en la búsqueda, detención y corrección de la disminución del desempeño. Estrategia de competitividad, proviene de las habilidades de la organización para la forma en la que la organización competirá en sus negocios a partir de su sello distintivo. UEN, unidades estratégicas de negocio individual de una organización para la forma en la que esta competirá en sus negocios. Estrategias funcionales, utilizadas por varios departamentos de una organización para apoyar la estrategia de competitividad de la empresa. Flexibilidad Estratégica, capacidad de las empresas de reconocer cambios externos importantes para destinar recursos rápidamente y reconocer cuando una decisión estratégica fue negativa o equivocada.

10 CAPITULO 9 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL Diseño de la estructura organizacional Una vez terminada la planeación por parte de los gerentes, empiezan a trabajar en el plan de acción lo que les implica diseñar una estructura organizacional adecuada. La especialización del trabajo es un mecanismo importante para organizar, pero puede generar problemas pues la visión contemporánea plantea que los conceptos de autoridad, responsabilidad y unidad de mando son menos relevantes en las organizaciones actuales. Según esta visión contemporánea depende de las habilidades del gerente y de los empleados, así como de las características de la situación. Las diferentes formas de departamentalización: funcional, la cual agrupa a los puestos según las funciones desempeñadas; por productos, agrupa a los puestos por líneas de productos; geográfica, agrupa a los puestos por región o zona; por procesos, que agrupa los puestos según un flujo de productos o clientes, y por clientes, la cual agrupa los puestos por grupos específicos y únicos de clientes. La centralización descentralización es una decisión estructural sobre quien toma decisiones, los gerentes de nivel alto o los empleados. La formalización tiene que ver con el uso de estándares y reglas estrictas para generar resistencia y control. Estructuras mecanicistas y orgánicas Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Una organización orgánica es muy adaptable y flexible. El tamaño de una organización puede afectar su estructura hasta cierto punto; una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de producción masiva, cuanto más incierto es el entorno de una organización, más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño orgánico.

11 Diseños organizacionales Estructur ade equipo: toda la organizacion esta formada por grupos o equipos de trabajo. ventajas Reducción de barreras entre áreas funcionales. desventajas No hay cadena de mando clara Estructura sin limites: no esta definida por limites artificiales horizontales, verticales, externos. Incluye organización virtual y de red. ventajas Utiliza el talento donde se encuentre. Flexible y receptiva desventajas Dificultades de comunicación, falta de control Estructura matricial: asigna especialistas de distintas areas funcionales a determinados proyectos, regresando a sus areas despues ventajas Toma de decisiones rápidas desventajas Conflicto de tareas y de personalidad Estructura de proyectos: los empleados trabajan y se mueven entre proyectos ventajas Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno desventajas Complejidad para asignar personal a los proyectos

12 CAPITULO 10 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS El proceso de administración de recursos humanos es importante para una organización ya que es una fuente de ventajas competitivas, es una parte esencial de las estrategias organizacionales y además han comprobado que la forma en que las organizaciones tratas a sus empleados afecta al desempeño organizacional. Los factores externos que más afectan la administración de recursos humanos son sindicatos, las leyes de cada gobierno y las tendencias demográficas. Una proyección real es importante ya que le da al posible candidato expectativas respecto del trabajo e incrementa la satisfacción del puesto de empleado reduciendo la rotación. Los diferentes mecanismos de selección de personal incluyen formas de solicitud, evaluaciones escritas, simulación del puesto, centros de evaluación, entrevistas y exámenes físicos, todos estos útiles para obtener información del empleado, verificar datos de solicitud y referencias y evaluar capacidades y propósitos de seguros. Una vez que se tenga un grupo de candidatos seleccionados, el siguiente paso es brindarles el conocimiento y las habilidades necesarias: - Capacitación general: habilidades de comunicación, aplicación y programación de sistemas de computo, servicio al cliente, habilidades tecnológicas y de conocimiento. Por medio de métodos tradicionales como:.manuales / cuadernos de trabajo, los empleados utilizan estos para obtener la información..cd-rom / cintas de video / podcasts, los empleados escuchan o ven medios seleccionados para transmitir información..videoconferencias / tv vía satélite, los empleados atienden mientras se demuestran ciertas técnicas..aprendizaje en línea, capacitación bajada en internet y simulaciones multimedia. - Capacitación específica: habilidades básicas de trabajo, vida, creatividad y concentración. Conocimiento del producto, ética, creación de equipos etc. Por medio de métodos tradicionales como:.en el trabajo, los empleados aprenden como hacer las tareas solo llevándolas a cabo después de una introducción..rotación de puestos, los empleados trabajan en diferentes puestos dentro de un área en particular.

13 .Mentoreo y entrenamiento, los empleados trabajan junto a un empleado experimentado que les proporciona información y soporte..conferencias en salón, asisten a conferencias diseñadas para transmitirles información determinada. Las organizaciones controlan los costos de recursos humanos mediante le manejo de los costos de los seguros médicos del empleado a través de iniciativas de salud y los planes de pensión mediante su eliminación o limitaciones severas. Los gerentes requieren comprender que la gente prefiere programas que dividan el trabajo de la vida personal, mientras que otros prefieren programas que integren estas dos, y no lidiar con problemas al no ofrecer beneficios en pro de la familia de sus trabajadores. Por medio de esto los gerentes pueden cumplir la importante tarea de conseguir el número correcto de personadas adecuadas en el lugar apropiado y en el momento oportuno para sus organizaciones.

14 CAPITULO 11 MANEJO DE EQUIPOS Las empresas estructuran el trabajo por medio de equipos y los gerentes necesitan entender lo que influye en el desempeño y satisfacción de estos equipos de trabajo. Palabras conceptos y definiciones importantes: Desarrollo de grupos Grupo: dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Definidos en grupos formales e informales que se desarrollan en cinco etapas. Etapa de formación: primera etapa de desarrollo de un grupo en la que las personas se unen al grupo y luego definen su objetivo, estructura y liderazgo. Etapa de tormenta: segunda etapa de desarrollo de grupos, se caracteriza por reflejar los conflictos al interior del grupo. Etapa de normalización: tercera etapa de desarrollo de grupos, y manifiesta las relaciones estrechas y de cohesión en la estructura de un grupo. Etapa de desempeño: cuarta etapa de desarrollo de grupos, y se presenta cuando estos son totalmente funcionales trabajando en sus tareas. Etapa de terminación: etapa quinta y final del desarrollo de grupos, durante la cual los miembros del grupo se centran en concluir las actividades mas que en el desempeño. Estructura de grupo Rol: patrones de comportamiento esperados de alguien que ocupa una posición dad en unidad social. Normas: estándares aceptados y compartidos por los miembros de un grupo. Pensamiento de grupo: fenómeno en el que un grupo ejerce una presión intensa sobre un individuo para alinear su opinión con la de los demás. Cohesión del grupo: etapa en el que los miembros se aceptan entre si y comparten los objetivos del grupo.

15 Conflicto y desempaño de grupos Conflicto: percepción de diferencias incompatibles que terminan en indiferencia u oposición. Conflicto tradicional: visión de que todo conflicto es malo debe evitarse. Conflicto desde las relaciones humanas: visión de que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo. Conflicto de interacción: visión de que se necesita algo de conflicto para el desempeño eficaz del grupo. Conflicto funcionales / disfuncionales: conflictos que respaldan los objetivos de un grupo y mejoran su desempeño / conflictos que evitan lograr los objetivos de un grupo. Conflicto de tareas: conflictos sobre el contenido y objetivos de trabajo. Conflictos de reacciones y procesos: conflictos basados en relaciones interpersonales y sobre cómo hacer el trabajo. Equipos de trabajo Equipos de trabajo: grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo especifico común. Equipos de solución de problemas: quipos del mismo departamento que está en esfuerzos para mejorar las actividades laborales. Equipo de trabajo auto dirigido: quipo que opera sin un gerente y es responsable de un proceso de trabajo. Equipo multifuncional: equipo formado por individuos de varias especializaciones. Equipo virtual: equipo que utiliza la tecnología para vincular a miembros dispersos para lograr un objetivo común.

16 CAPITULO 17 INTRODUCCION AL CONTROL Control dentro de una empresa es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar para saber realmente cómo se están desempeñando las unidades. El control ayuda a los gerentes a saber si están cumpliendo las metas organizacionales y las razones por las que en algún caso no se estén cumpliendo. Por el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados, el control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar los problemas potenciales. Los controles integrales de los gerentes y los planes de respaldo ayudaran a asegurar interrupciones laborales mínimas. Proceso de control - Paso 1. Medición Decidir cómo medir el desempeño real y qué medir. Usando las observaciones personales, reportes estadísticos y los reportes orales y escritos. - Paso 2. Comparación Involucra observar la variación entre el desempeño real y el estándar objetivo. Las desviaciones fuera de un rango aceptable de variación necesitaran atención. - Paso 3. Toma de acciones administrativas Puede ser no hacer nada que se explica por sí solo, corregir el desempeño que requiere diferentes acciones correctivas (inmediatas o básicas) ó revisar los estándares puede representar elevaros o bajarlos. Los gerentes en la empresa tienen la responsabilidad de administrar el desempeño organizacional, los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de su empresa. Deberán saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional (la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado), la efectividad organizacional (medida de la disposición de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas), y los rangos de la industria.

17 Tipos de control - Control preventivo: anticipa los problemas porque se da antes de la actividad real. - Control concurrente: corrige los problemas cuando ocurren, se da mientras una actividad está en progreso. - Control de retroalimentación: corrige los problemas después de que ocurren, el tipo de control más popular. Los conceptos de control son apropiados para una organización cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas ó que comprendan niveles culturales distintos, las técnicas de control pueden ser muy diferentes entre los diversos países.

18 REFLEXION VIDEOS EMPRENDEDORES, NEGOCIOS FAMILIARES Las familias que se han convertido en iconos por sus emprendimientos exitosos, así dos veces un huracán haya volado su idea de empresa, dos veces han tenido el espíritu emprendedor de reconstruirla. Siendo medianamente optimista y la otra mitad racional no solo estas familias, sino muchos otros grandes emprendedores esperan el momento preciso para encontrar el lugar donde un día las cartas se encajan y el punto es estar preparados para alcanzar lo que cada quien reconoce como cielo. Para estas familias la clave es encontrar el equilibrio entre lo creado y su posible rentabilidad y confieso que aprecié en sus videos un común denominador en sus carreras: destacando la importancia de la intuición empresarial y la inquietud en los mercados, características que andan siempre cerca de los emprendedores. Afirmaba Sarkany Mi papá, tercera generación de zapateros, hacia zapatos para las putas; no diseñaba el clásico Chanel ; revelándonos a los futuros empresarios la jerarquía de encontrar siempre algo distintivo, ya sea un material, una forma, un color, una oportunidad o una plaza no atendida, la importancia de innovar en el momento pertinente y encontrar la oportunidad donde otros solo ven crisis. Así permitiéndonos retornar a los orígenes de un emprendimiento en donde la importancia de observar las grandes empresas, como las diferentes organizaciones pertenecientes a la familia venezolana Cisneros nos permitirá aprovechar lo mejor de sus experiencias. Tener una visión emprendedora cede a reconocer que la mejor forma de saber una consecuencia es haciendo la causa y después ir monitoreándola para tomar las mejores decisiones. No significa necesariamente ir por un barranco cuando algo no está bien, pero la mejor forma en el tema de tomar acciones que no fueran esperadas es haciéndolo, como un día Gustavo Cisneros tomo las riendas del negocio de su padre cambiando de enfoque, obteniendo inversiones en varias compañías de diferentes ramas dando forma a la actual estructura de la Organización Cisneros. Así que, resulta bastante alentador comprobar cómo, en numerosas ocasiones, el hecho de una marca en el caso puntual Ricky Sarkany, presentarse en una nueva plaza para sus clientes logró la estructuración de su mercado y se pronosticó el éxito en su producto. Nosotros estamos realmente sometidos a una toma de decisiones constante y, desde ya, tenemos que tener un horizonte para reconocer el camino al cual dirigirnos y algún tipo de plan de negocios.

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