UNIVERSIDAD DE COLIMA

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1 UNIVERSIDAD DE COLIMA PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE HOSPEDAJE EN TIEMPO COMPARTIDO TESIS Que para obtener el grado de MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN Presenta Ma. Lilia Sánchez Muñoz Asesor: M.A. Rogelio Félix Flores Colima, Col., Diciembre de

2 AGRADECIMIENTOS A mi familia, por su cariño y apoyo. A mis maestros por su dedicación y profesionalismo. A los Gerentes de Ventas de Tiempo Compartido: L.A.E.T. Héctor Mauricio Sánchez Ochoa del Hotel Club Maeva, Sra. Rosario Cárdenas Cobián de Kármina Palace, Sr. Ted Clethero de Hotel y Villas Palma Real e Isla Dorado, Sr. Mario Adán Alonso López del Hotel Vista Playa de Oro. Al personal de ventas de los desarrollos antes mencionados que con su trabajo y esfuerzo diario promueve, engrandece y dignifica esta importante rama de la industria turística. 6

3 Para la elaboración del presente trabajo se contó con la colaboración de la Institución Educativa C.B.T.i.s. No. 19 a través de su Autoridad Directiva al otorgar tiempo libre para llevar a cabo la investigación y recopilación de información También contribuyeron las dependencias gubernamentales SECTUR y PROFECO y las asociaciones ADETUR y AMDETUR. A todos ellos agradezco la confianza y disponibilidad al facilitar información y documentación para tal propósito. 7

4 ÍNDICE INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I 1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 1.1 Origen del Tiempo Compartido Evolución del Tiempo Compartido El Tiempo Compartido en México Distribución geográfica de la oferta en México Mezcla de unidades por formato y tipo de unidad Comportamiento de las ventas Condiciones de venta y cuotas Porcentaje de ocupación y periodo de estadía Características y procedencia de los propietarios de Tiempo Compartido en México por lugar de residencia y región de propiedad Uso y satisfacción de la oportunidad de intercambio Comparación con la industria turística tradicional Participación de turistas tradicionales y propietarios de Tiempo Compartido por su procedencia Comparaciones entre turistas tradicionales y propietarios de Tiempo Compartido internacionales CAPÍTULO II 2. GENERALIDADES DEL TIEMPO COMPARTIDO 2.1 Concepto Importancia y ventajas de la propiedad vacacional Diseño legal Modalidades, sistemas o programas de comercialización Fracciones

5 Semana y unidad fija a perpetuidad Puntos Cheques Semana dividida o split week Propiedad bianual o de uso alterno Unidades de alojamiento y características Financiamiento Tipos de financiamiento Financiamiento de crédito final Sistema de reservaciones Reservaciones para socios, propietarios de intercambios y arrendatarios Mantenimiento, sus cuotas y estructura de pagos CAPÍTULO III 3. COMERCIALIZACIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO 3.1 Ubicación del proyecto Acceso al desarrollo turístico Acceso a las atracciones del área Diseño del Tiempo Compartido Espacios públicos Comodidades del destino turístico Organización de la mercadotecnia Elección de una compañía de mercadotecnia externa Prospectos Generación Calificación de prospectos Medios para atraer prospectos Monitoreo de los programas de mercadotecnia Apego a la Ley

6 CAPÍTULO IV 4. VENTAS 4.1 Diseño del área de ventas Procedimiento de ventas Bienvenida y registro Calentamiento, warm up o romper el hielo Desayuno Llenado de la encuesta vacacional o survey Romper el pacto Presentación del desarrollo Tour o recorrido por las instalaciones del desarrollo Realizando la oferta Explicación del contrato de compra a). Contrato de compra de un Tiempo Compartido b). Reventas Después de la venta Personal de ventas y sus funciones Personal de sala de ventas a). Gerente de Sala b). Gerente de OPC s c). Capitán de OPC s d). OPC s o Promotores e). Chofer f). Host/Hostess o Anfitrión(a) g). Liner o Alineador h). Closer, Cerrador o Asesor financiero a). Material de trabajo del cerrador b). Estrategias de venta c). Tipos de cierre Cierres prueba

7 2. Cierres maestro Personal from to back a). Subgerente de ventas from to back b). Ejecutivo de ventas membresías Personal directivo y administrativo de alta gerencia a). Gerente de ventas membresías hotel b). Subgerente ejecutivo c). Gerente de ventas membresías foráneas d). Encargado de atención a clientes e). Secretaria de gerencia de ventas CAPÍTULO V 5. EL INTERCAMBIO VACACIONAL EN EL TIEMPO COMPARTIDO 5.1 Consideraciones en los programas de intercambio y de uso recíproco Servicios de intercambio Operaciones de intercambio Los intercambios en los propietarios de Tiempo Compartido Intercambio equitativo y potencial de intercambio Resort Condominiums International (RCI) Lo más destacado en RCI Razones del liderazgo de RCI a nivel mundial El intercambio vacacional en RCI Intercambio vacacional equitativo Potencial de intercambio Pasos para realizar el intercambio vacacional en RCI Primer paso: Depositar la semana vacacional Segundo paso: Solicitar el intercambio vacacional Tercer paso: Vacacionar Beneficios de la membresía RCI Programas de reconocimiento RCI

8 a). Para desarrollos afiliados b). Para el personal que labora en los desarrollos afiliados CAPÍTULO VI 6. LA NORMATIVIDAD EN EL TIEMPO COMPARTIDO Y ORGANISMOS QUE LO REGULAN 6.1 Normatividad en el Tiempo Compartido La normalización Ventajas de la normalización Etapas de la normalización Ámbitos de aplicación La normalización en México Tipos de normas a). Normas oficiales mexicanas b). Normas voluntarias Organismos gubernamentales y no gubernamentales que regulan el servicio de Tiempo Compartido SECOFI PROFECO AMDETUR H. Ayuntamiento Municipal de Manzanillo ADETUR CAPÍTULO VII 7. ÉTICA PROFESIONAL Y VALORES EN EL TIEMPO COMPARTIDO 7.1 Valor de la ética en las instituciones Las instituciones modelan el comportamiento individual Límites de un programa ético La integridad como ética gobernante El sistema de valores institucional Lineamientos para lograr la armonía

9 7.7 Código de ética profesional de AMDETUR CAPÍTULO VIII 8. IMPACTO ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO DEL TIEMPO COMPARTIDO 8.1 Impacto económico que genera el Tiempo Compartido Panorama general Comportamiento de las ventas Gastos de los consumidores Empleo e impuestos por empleo Gastos de viaje o transportación Gastos generados por comercialización y administración Impuesto al valor agregado Resumen de las contribuciones económicas Impacto administrativo: casos en desarrollos regionales que operan con la modalidad de Tiempo Compartido en Manzanillo, Colima, México Kármina Palace Club Vista Playa de Oro Palma Real, Hotel y Villas Isla Dorado Hotel Club Maeva CONCLUSIONES APÉNDICE NOM-029-SCFI ANEXOS Anexo 1 Contrato de Membresía de un Tiempo Compartido Anexo 2 Formato del documento que ampara la comercialización de Tiempo Compartido por el sistema de cheques

10 Anexo 3 Encuesta vacacional Anexo 4 Contrato RCI para el intercambio vacacional Anexo 5 Manifiesto de trabajo (daily manifest) Anexo 6 Hoja de trabajo del cerrador Anexo 7 Hoja de control de documentos en el cierre de la venta Anexo 8 Formato relación de documentos en el cierre de ventas Anexo 9 Políticas para calificación de parejas Q y NQ Anexo 10 Encuesta vacacional Kármina Palace Anexo 11 Programa vacacional Conozca Kármina Palace Anexo 12 Bonos y promociones para los prospectos de Tiempo Compartido Anexo 13 Certificado de regalo y cupón de alimentos Kármina Palace Anexo 14 Invitación vacacional Playa de Oro Anexo 15 Certificado vacacional Club Golden Shores y Playa de Oro Anexo 16 Ejemplo del documento usado para comercializar el Tiempo Compartido en la modalidad de certificados Anexo 17 Invitación vacacional Club Maeva Anexo 18 Encuesta vacacional Club Maeva GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA

11 TABLA DE CUADROS Y FIGURAS Cuadro 1.1 Distribución estimada de propietarios de Tiempo Compartido por Lugar de residencia Cuadro 1.2 Promedio de uso de la oportunidad de intercambio de los 633,000 propietarios de Tiempo Compartido en México en el año de Cuadro 5.1 RCI: Proveedor integral de productos y servicios para la industria de La propiedad vacacional Formato 6.1 Solicitud de licencia municipal Formato 6.2 Solicitud de refrendo de licencia municipal Cuadro 8.1 Impactos generados por los visitantes en la industria de Tiempo Compartido en todo México y Manzanillo en el año de Cuadro 8.2 Resumen anual de gastos generados por los consumidores de Tiempo Compartido, durante sus vacaciones en Cuadro 8.3 Concentrado de los gastos de consumo anuales generados por la industria de Tiempo Compartido en México durante Cuadro 8.4 Total anual de gastos de consumo generado en México y Manzanillo Por la industria de Tiempo Compartido Cuadro 8.5 I.V.A. generado por la industria de Tiempo Compartido en el año de 1998 en México y Manzanillo Cuadro 8.6 Resumen de las contribuciones económicas generadas por la industria de Tiempo Compartido en Cuadro 8.7 Kármina Palace. Relación volumen de puntos adquiridos-costo Cuadro 8.8 Kármina Palace. Tabla de uso de puntos Cuadro 8.9 Interclubs Management Services Cuadro 8.10 Relación interdepartamental del Hotel Kármina Palace con Reef Vacation Club, S.A. de C.V Cuadro 8.11 Golden Shores y Playa de Oro. Programa vacacional para una unidad de una recámara

12 Cuadro 8.12 Golden Shores y Playa de Oro. Ocupación máxima y en privacía por tipo de unidad Cuadro 8.13 Palma Real, Hotel y Villas. Tabla de uso de certificados Cuadro 8.14 Palma Real, Hotel y Villas. Ocupación máxima y en privacía por tipo de unidad Cuadro 8.15 Palma Real, Hotel y Villas. Cuotas de mantenimiento Cuadro 8.16 Palma Real, Hotel y Villas. Costo de membresía por sistema de semanas con vigencia de 99 años Cuadro 8.17 Isla Dorado. Costo de membresía con vigencia de 99 años Cuadro 8.18 Isla Dorado. Ocupación máxima y en privacía en unidad de tres recámaras Cuadro 8.19 Hotel Club Maeva. Tabla de uso de la chequera vacacional Cuadro 8.20 Hotel Club Maeva. Costo de membresía por habitación Cuadro 8.21 Hotel Club Maeva. Cuotas de mantenimiento Cuadro 8.22 Hotel Club Maeva. Temporadas vacacionales Figura 8.1 Foto Manzanillo, Colima, México Figura 8.2 Fotografía Kármina Palace, Golf & Spa Resort, Manzanillo, México 194 Figura 8.3 Organigrama de Interclubes Leisure Group Figura 8.4 Organigrama Reef Regency Vacation Club S.A. de C.V Figura 8.5 Fotografía del personal de ventas Figura 8.6 Fotografía del personal de ventas Figura 8.7 Fotografía Playa de Oro Figura 8.8 Fotografía del personal de ventas Figura 8.9 Organigrama de Club Golden Shores Figura 8.10 Fotografía Palma Real Figura 8.11 Organigrama Palma Real, Hotel y Villas Figura 8.12 Fotografía del personal de ventas Figura 8.13 Fotografía del personal de ventas Figura 8.14 Fotografía Isla Dorado

13 Figura 8.15 Organigrama Isla Dorado Figura 8.16 Fotografía Club Maeva Figura 8.17 Organigrama Club Maeva Figura 8.18 Fotografía del personal de ventas Figura 8.19 Fotografía del personal de ventas

14 RESUMEN El presente proyecto hace referencia a los elementos más importantes que conforman el sistema de hospedaje de Tiempo Compartido, tratando aspectos como origen, evolución y desarrollo; así como su concepto, modalidades, beneficios y ventajas; programas de comercialización, financiamiento, procedimiento de ventas, estrategias de cierre y personal de ventas y sus funciones. Se consideran también los temas relativos a los servicios y operación de un programa de intercambio vacacional, la normatividad y organismos reguladores de esta modalidad vacacional, la importancia de aplicar la ética profesional y los valores, al igual que el impacto de los procesos en esta materia en términos económicos y administrativos. Lo anteriormente expuesto, engloba un estándar organizacional de la industria de la propiedad vacacional considerando herramientas de las ciencias administrativas como la administración de recursos humanos, desarrollo organizacional y administración estratégica, basado en la experiencia de los sistemas que utilizan los principales desarrolladores ubicados en la localidad de Manzanillo, Colima, México en esta rama turística.. 18

15 ABSTRACT This project refers to the most important elements that belong to the time sharing lodging system treating aspects such as origin evolution and development, concept, modalities, benefits and advantages, comercialization programs, financing sale procedures, closing strategies, personnel and its functions. It is also considered the related subjects to the services and operation of vacation exchange program, rules and regulations of time sharing, and the importance of applying ethics and values as well as the impact of the processes about this subject in economic and administrative terms. The above said aforemention includes an organizing standard that is described in this work according to vacation property industry, considering tools of the administrative sciences as the human resources administration, organizing development and strategical administration based on the experience of the systems that are used by the main developments in the touristic branch located in Manzanillo, Colima, México. 19

16 INTRODUCCIÓN El sector turístico es uno de los pilares fundamentales de la economía nacional; México se ubica actualmente como uno de los principales destinos a nivel mundial, manteniéndose entre los diez países más visitados, según datos publicados por la Organización Mundial de Turismo (OMT). El volumen de ingresos que el país percibe por este concepto (equivalente al 8% del PIB) lo colocan como el tercer generador de divisas, después de las manufacturas y el petróleo. En el ámbito latinoamericano, México se posiciona en el primer lugar por el volumen de visitantes que recibe, participando con el 45% del total de turistas y casi una tercera parte de los ingresos generados por turismo en los países de la región. Hoy en día los prestadores de servicios turísticos replantean estrategias para enfrentar los retos de un entorno internacional más competitivo, incorporando esquemas novedosos de comercialización, desarrollo de modernas tecnologías, capacitación en todos los niveles, elevación de la calidad en instalaciones y servicios, fomento a la inversión nacional y extranjera, así como mayor número de campañas promocionales, con el propósito de ser más eficientes. (1) El Tiempo Compartido es la respuesta económica a los cambios y modas de hacer turismo. La globalización ha llevado a las empresas turísticas a buscar utilidades en función del costo y volumen, ya no tanto del precio. Al adquirir un Tiempo Compartido también se congela el precio de las vacaciones futuras sin importar el país o la moneda, ya que cada cliente paga al desarrollo al que está afiliado, intercambiándose solamente el producto, espacio por espacio, derivándose con esto un sinnúmero de ventajas que se describen en el presente volumen. Esta industria ha encontrado un ámbito favorable en su desempeño y su penetración en el ámbito turístico es tal, que la oferta de hospedaje en establecimientos de calidad turística en los principales destinos turísticos del mundo ofrecen algún programa en la modalidad de Tiempo Compartido. Esta nueva estrategia de comercialización que abarca el derecho de uso de una unidad de hospedaje y el intercambio vacacional ha cobrado gran importancia dentro de la (1) RCI Libro Informativo del Tiempo Compartido en América Latina: pp

17 hotelería por la contribución decisiva que reporta en la captación de mayores ingresos al permitir a los desarrollos turísticos incrementar su porcentaje de ocupación, sobre todo en temporada baja. Las ciencias administrativas, sin embargo, han desatendido los procesos de sistematización y desarrollo organizacional en esta materia, descuidando aspectos claves como estrategia, estructura, definición de perfiles, así como los relacionados con los principios organizacionales tales como estándares de comercialización, administración de ventas, sistemas de financiamiento, estrategias de negociación, normatividad e impacto de los procesos. Bajo esta panorámica, la presente investigación tiene un enfoque general sobre la industria de Tiempo Compartido en el país y en la localidad de Manzanillo, Colima, que resalta la importancia de esta modalidad para la economía del país y de los lugares donde se ubican los desarrollos que ofertan esta rama turística tanto en términos monetarios como administrativos. Constituye una guía introductoria para todos aquellos que quieran adentrarse en el conocimiento de la industria de Tiempo Compartido, así como en los diversos factores que lo conforman e intervienen en su operación. En consecuencia, los objetivos específicos que se persiguen con este estudio sobre la planeación e implementación de un sistema administrativo de hospedaje en tiempo compartido plantean: a). Identificar los procesos del tiempo compartido. b). Definir los aspectos críticos en su administración. c). Establecer un modelo administrativo que sirva como estándar para la comercialización eficiente del tiempo compartido. d). Identificar y estandarizar la estructura organizacional, así como el procedimiento de gestión para la venta de tiempo compartido. e). Señalar la importancia de las redes de ocupación para ofrecer alternativas de intercambios bajo un modelo internacional. f). Conocer la estructura normativa del tiempo compartido así como los organismos encargados de su regulación. g). Analizar los elementos clave para el establecimiento de un marco de referencia del tiempo compartido sustentado en valores. 8. Conocer el impacto organizacional y económico del tiempo compartido. 21

18 Los objetivos mencionados se plasman en cada apartado en que se divide esta texto, junto con otros temas que los complementan. En el primer capítulo se presenta el origen de la propiedad vacacional y su evolución, así como cifras estadísticas sobre la dimensión, oferta, demanda y otros aspectos de esta industria en el país. El segundo capítulo comprende conceptos y generalidades que darán un conocimiento global de lo que abarca la propiedad vacacional: importancia y beneficios, modalidades de comercialización, características de las unidades de alojamiento, financiamiento, sistema de reservaciones para cualquier programa de tiempo compartido y la cuota de mantenimiento y su propósito. El tercer capítulo trata sobre las actividades más importantes que comprende la mercadotecnia en el ramo de la propiedad vacacional en su tarea por dar a conocer el producto que oferta, su disponibilidad y en asegurar un flujo constante de clientes potenciales hacia su mercado. En el cuarto capítulo se citan las técnicas de ventas de tiempo compartido así como el diseño del área de ventas, el procedimiento de ventas y las funciones del personal de dicha área. El capítulo quinto explica la afiliación a una compañía de intercambio vacacional, así como las consideraciones a tomar en cuenta en dichos programas, sus servicios y operaciones; pasos a seguir para efectuar un intercambio y los beneficios de tener una membresía con la Compañía Resort Condominiums International. El capítulo sexto señala la importancia de contar con una legislación que regule y fomente la actividad del servicio de tiempo compartido, incluye para tal propósito la NOM-O29 SCFI-1993, además de leyes y reglamentos expedidos por dependencias u organismos gubernamentales y no gubernamentales. El séptimo capítulo enfatiza la obligación de considerar a la Ética en la administración de las empresas, definiendo los valores de la organización para lograr prácticas legales y un clima de comportamiento ejemplar de los empleados. Se presenta el Código de Ética Profesional de la Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C. El capítulo octavo detalla información sobre el impacto económico que genera la industria de Tiempo Compartido en México y en el Puerto de Manzanillo, Colima; se 22

19 presentan cifras económicas sobresalientes que esta modalidad aporta a la actividad económica nacional, además de avances significativos en su desarrollo e infraestructura desde sus orígenes. El capítulo también incluye los desarrollos más importantes localizados en Manzanillo, Colima que cuentan con el sistema de Tiempo Compartido, describiendo sus aspectos generales, sistema de comercialización, funciones del personal, entre otros, que dará a los lectores un conocimiento real de lo que comprende la propiedad vacacional en su aspecto operativo. La metodología para la elaboración de este trabajo contempló una investigación mixta, ya que se contó con información documental y se realizó investigación de campo en los desarrollos turísticos que aquì se presentan. Se recabó información impresa consistente en manuales, folletos, revistas y libros informativos sobre el tema; se efectuaron entrevistas con el personal de las empresas y se observó el procedimiento de trabajo para recabar la información. Se visitaron las dependencias gubernamentales SECTUR, PROFECO, SECOFI, H. Ayuntamiento Municipal de Manzanillo y la asociación de ADETUR de Manzanillo quienes proporcionaron documentación sobre normas y reglamentos sobre la propiedad vacacional. 23

20 CAPÍTULO I ANTECEDENTES HISTÓRICOS 24

21 CAPÍTULO I 1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 1.1 ORIGEN DEL TIEMPO COMPARTIDO El Tiempo Compartido surge como un procedimiento para comercializar cualquier bien inmueble destinado a hospedar turistas en sus períodos vacacionales. En sus inicios resultó de la fragmentación de la propiedad de condominios o residencias en lugares turísticos, y en otros casos, como solución financiera para algunos hoteles de poco éxito. El Tiempo Compartido tiene sus orígenes en Europa, principalmente en Suiza en el año de 1963, donde la empresa Hapimag inicia su primer proyecto de propiedad vacacional con el propósito de asegurar a su clientela habitaciones disponibles en los principales centros turísticos de Europa Central. En 1966, un grupo de inversionistas japoneses promovió un proyecto similar al que desarrolló la empresa Suiza llamado Japan Villa Club, su éxito fue tan rotundo que a la fecha cuenta con 300 centros turísticos y 250,000 miembros. Posteriormente el Señor John H. de Haan exporta la idea a los E.U.A., convirtiéndose en uno de los pioneros de esta modalidad. Para 1969 Estados Unidos emprende su primer proyecto de Tiempo Compartido en Kavikailari, Hawai. En 1972 se desarrolla este concepto en Bird Rock Falls, Carolina del Norte y en 1973 se inicia otro desarrollo en Lake Tahoe, California. A finales de la década de 1970, esta nueva modalidad de hospedaje tuvo un auge extraordinario en diversos países del mundo, extendiéndose a Canadá, Australia, Sudáfrica, el Caribe, México, Israel y países del Este de Europa. Con el ingreso de Estados Unidos a este mercado, las ventas de Tiempo Compartido en el ámbito mundial crecieron en el orden del 500%, pasando de 10 millones en 1970, a más de 500 millones de ventas en Hoy por hoy, este nuevo y revolucionario concepto de vacacionar es ya una tendencia mundial y una exitosa realidad que vertiginosamente se está imponiendo en todo el mundo. 25

22 1.2 EVOLUCIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO Desde su origen en los Alpes Franceses a mediados de los años de 1960, la propiedad vacacional se ha convertido en el segmento de mayor crecimiento en la industria turística, incrementando su volumen mundial de ventas anual a una tasa del 15.8 % desde Actualmente, más de 4.5 millones de familias en el mundo poseen intervalos vacacionales en 5,351 desarrollos localizados en 98 países. (2) Si bien el concepto básico de Tiempo Compartido se mantiene igual: múltiples familias compartiendo el uso de una unidad de hospedaje para vacacionar durante diferentes semanas en el año; su valor, utilidad, imagen y popularidad han provocado que los observadores de la industria pronostiquen que está a punto de convertirse en la opción número uno de los vacacionistas en el mundo en el transcurso de los próximos años. No obstante lo anterior, otros cambios han ocurrido en los últimos 20 años, la comercialización de los intervalos vacacionales se ha hecho más flexible y fácil de usar e intercambiar. Cuando al inicio solo se contaba con la modalidad de venta de semanas fijas, actualmente existen semanas flotantes, semanas divididas, fracciones y puntos (ver modalidades de comercialización en el capítulo II). Esta nueva flexibilidad es lo que atrae al consumidor, aunado a los servicios que ofrece y a la profesionalización y capacitación del personal que labora bajo un código de ética de ventas. En 1999 se registraron ventas por un total de más de $6.9 Billones de dólares anuales en el mundo. Las razones de compra más citadas por los propietarios de Tiempo Compartido a nivel mundial son: Los altos estándares de calidad del hospedaje y el servicio ofrecido en los desarrollos de Tiempo Compartido que poseen e intercambian. La flexibilidad ofrecida por los sistemas de intercambio. El costo de la propiedad vacacional. Las estadísticas señalan que cerca de una tercera parte de los propietarios de Tiempo Compartido compran intervalos adicionales después de haber experimentado con el sistema. Esta tendencia es aún mayor con los propietarios que adquirieron hace 8 años o (2) ARDA, American Resort Development Association. 26

23 más una propiedad vacacional, ya que el 41.2% de ellos ha comprado tiempo adicional (más semanas) durante esos años. Con el arribo de nombres de marca reconocida como Westin, Four Seasons, Marriot, Sheraton, Hilton, Disney y Hyatt, entre otros, se ofrece actualmente un producto que garantiza una seria reconsideración para quien gusta de vacacionar y ahorrar a largo plazo. Además, el continuo crecimiento del sector turístico y el apoyo que esta actividad está recibiendo por parte de inversionistas y autoridades permiten tener un alto grado de certeza respecto a positivos pronósticos en esta modalidad vacacional. En México, desarrolladores comprometidos a ofrecer productos más competitivos y programas más eficientes han logrado consolidarse en el mercado, atendiendo a un público cada día más selectivo. El año 2000 representó un período de crecimiento para la oferta de propiedades vacacionales en el país, así como para el número de condominios de reciente afiliación como producto de la mayor participación de nuevos grupos de inversionistas y cadenas hoteleras prestigiadas que han visto en la actividad del Tiempo Compartido una buena oportunidad de negocios. A corto plazo, las tendencias de esta industria a nivel mundial giran en torno al incremento de la inversión en nuevos proyectos, la construcción de unidades más grandes y de mejor calidad, la integración a productos "todo incluido" y la habilitación de programas más flexibles y sistemas de ventas a través de puntos u otras modalidades. (3) 1.3 EL TIEMPO COMPARTIDO EN MÉXICO En México, el concepto de Tiempo Compartido también ha cobrado una particular relevancia y es una modalidad que ha floreciendo rápidamente. De hecho, después de los Estados Unidos donde se impulsó y diversificó esta modalidad, México es el segundo país en el ámbito mundial en el desarrollo y comercialización de proyectos de este tipo. Países como España, Francia, Australia y Japón lo siguen de cerca. (3) RCI. (2000). Libro Informativo sobre Tiempo Compartido en América Latina:2000. p. 43,58. 27

24 En 1970 aparecen los primeros proyectos en México; para 1974 se inicia la operación del primer proyecto de Tiempo Compartido, pero es hasta la década de 1980 cuando realmente comienza a desarrollarse la industria con un procedimiento sistematizado para comercializar inmuebles bajo este concepto. Para 1987 ya operaban bajo esta modalidad 180 condominios turísticos. El concepto de vacacionar a través del Tiempo Compartido ha sido ampliamente aceptado por el consumidor. Prueba de ello fueron las ventas hechas en México durante el periodo de 1985 a 1996 de aproximadamente 919,733 semanas de Tiempo Compartido, que con un costo promedio de $ 7, dólares, representaron una suma de más de 6 billones de dólares por ventas realizadas. Esto significa que poco más de tres millones setecientas noventa mil familias que compraron en la República Mexicana en ese lapso, están vacacionando bajo esta modalidad. En términos de hotelería significa, si se multiplica las semanas vendidas de 1985 a 1996 por 7 noches y por 20 años, que es el promedio de vigencia en México de los planes de esta naturaleza, se obtiene que se vendieron cerca de 128 millones, 760 mil cuartos/noche garantizados que serán utilizados a futuro. Lo anterior se traduce en ingresos constantes para el desarrollador y para la comunidad donde se localiza el destino turístico, por cuando menos dicho período. A continuación se presenta información sobre características y magnitud de la oferta y demanda de la propiedad vacacional en el país y en la localidad de Manzanillo, Colima extraída del estudio titulado La Industria de Tiempo Compartido en México: 1998, llevado a cabo por RCI para AMDETUR Distribución geográfica de la oferta en México En México la oferta de Tiempo Compartido se concentra principalmente en los destinos de playa. En 1998 se registraron 278 desarrollos de Tiempo Compartido en México afiliados a una compañía de intercambio especializada, lo que representó el 6% del total mundial. Dichos desarrollos se ubicaron en tal año en Puerto Vallarta (49), Cancún (40), Acapulco (31), Mazatlán (27), Los Cabos (21), Ixtapa (19), Manzanillo (12), Cozumel (6), Huatulco (3), y en destinos del interior y en otros desarrollos costeros del país (70). 28

25 Recientes inversiones han incursionado en otros destinos de las costas mexicanas menos tradicionales pero también de gran belleza, que ofrecen amplias posibilidades de esparcimiento; es por ello que grupos de desarrolladores se ubican cada vez más a lo largo de la Bahía de Banderas, perteneciente a los Estados de Jalisco y Nayarit, y sobre el corredor turístico Cancún - Playa del Carmen Mezcla de unidades por formato y tipo de unidad La comercialización de programas de intercambio más flexibles han repercutido favorablemente en las ventas, ofreciendo grandes ventajas de uso para el consumidor y un mayor equilibrio en la estacionalidad de los desarrollos. Las modalidades de unidadessemanas flotantes y los sistemas de puntos son los más demandados (ver modalidades de comercialización en el capítulo II), los cuales representan en su conjunto el 75% de la oferta en México (unidad-semana fija: 25.4%, unidad-semana flotante: 65.0%, puntos: 9.7%). La tendencia en México a corto plazo se orienta cada vez más hacia los programas de puntos, los cuales promueven principalmente los desarrollos con varios destinos, y a la incorporación de otros productos vacacionales como boletos de avión, renta de autos y cruceros, por mencionar algunos. En México, el inventario o número de unidades destinadas a la operación de Tiempo Compartido participa con un equivalente a la quinta parte de la oferta hotelera tradicional de los principales destinos turísticos: % a nivel nacional, y 21.3% en Manzanillo. Destinos como Puerto Vallarta, Cancún, Los Cabos, Mazatlán y Acapulco poseen el mayor volumen de unidades bajo esta modalidad. La oferta de las unidades se concentra en un 80% en las de tipo hotelero, estudio y con una recámara, sin embargo la mezcla varía en los diferentes destinos. Así plazas como Acapulco, Huatulco, Los Cabos, Mazatlán y Puerto Vallarta superan el promedio en unidades de una recámara y estudio; en tanto que Cancún, Cozumel e Ixtapa cuentan con una oferta mayor de cuartos hoteleros respecto a la media del país. En 1998 existían 21,460 unidades de Tiempo Compartido en la oferta de alojamiento en todo México y 767 en Manzanillo. Del primer total, 19.4% correspondió a 29

26 unidades hoteleras, 20.3% a unidades estudio, 41.2% a unidades de una recámara, 17.1% a unidades de dos recámaras y 2.0% a unidades más grandes Comportamiento de las ventas Hasta el año de 1998, las estadísticas muestran que más de $7.1 billones de dólares del inventario de Tiempo Compartido ha sido vendido en México, y aproximadamente $245 millones en Manzanillo. En este último destino costero, esto representa 33,400 intervalos vendidos a 20,475 propietarios mexicanos y 3,375 a socios extranjeros, de esta última cifra el 88.7% de los compradores residen en los Estados Unidos. A esa fecha, los 633,000 propietarios registrados en México representaron alrededor del 17% del total mundial. Por lo que respecta al renglón de intervalos de Tiempo Compartido, aproximadamente $875 millones de dólares fueron vendidos en México (alrededor del 14% del total mundial) y alrededor de $25 millones de dólares en Manzanillo durante La proporción de ventas realizadas por mexicanos y extranjeros en los nueve destinos costeros mencionados tiene variaciones significativas: En Manzanillo, por ejemplo, el 85.8% de las ventas históricas fueron a mexicanos, mientras que en Los Cabos la proporción fue solamente del 2.3%. Otras áreas con el más grande volumen de ventas realizadas a mexicanos incluyeron Huatulco con 90%, Ixtapa con 76.5% y Acapulco con 76.2%. Las áreas con el mayor volumen de ventas efectuadas a extranjeros abarcan Cozumel con 88.6%, Cancún con 77.7%, Puerto Vallarta con 69.8%, Mazatlán con 65.7% y otros destinos con el 50.9% Condiciones de venta y cuotas A nivel general, los propietarios de desarrollos han llevado a cabo programas de mercadotecnia más eficientes que les han permitido elevar el nivel de cierre en las operaciones de venta y reducir en cierta medida los costos. Las condiciones de financiamiento de los intervalos vacacionales de Tiempo Compartido en los desarrollos turísticos del país abarcan generalmente entre el 30% y 40% de enganche con una tasa de 30

27 interés promedio del 15% anual en dólares y un plazo de liquidación que fluctúa entre los tres y cinco años. El promedio general de las cuotas de mantenimiento anuales por periodo semanal de Tiempo Compartido en México en el año de 1998 fue de $395 dólares, mientras que el precio promedio neto por intervalo de Tiempo Compartido se ubicó en $12, 579 dólares. Dicho importe varió desde $5,496 dólares para un cuarto hotelero en temporada baja, hasta $24,008 dólares para una unidad de dos recámaras en temporada alta (semanas de Año Nuevo y Navidad) Porcentaje de ocupación y período de estadía En 1998 el porcentaje promedio de ocupación en desarrollos de Tiempo Compartido en el país fue de 78.2%, comparado con el 56.5% de la industria hotelera tradicional. Los vacacionistas de Tiempo Compartido permanecen en promedio 9.4 noches en sus periodos vacacionales, porcentaje que incluye la estadía tanto en sus unidades de Tiempo Compartido como en otros tipos de hospedaje. El promedio del tamaño de los grupos visitantes en esta modalidad fue de 3.8 personas. Estas cifras indican que la industria de Tiempo Compartido generó en el año de 1998 cerca de 28 millones de visitantes en México y alrededor de 841,650 en el destino turístico de Manzanillo Características y procedencia de los propietarios de Tiempo Compartido en México por lugar de residencia y región de propiedad La mayoría de los propietarios de Tiempo Compartido en México corresponden a familias con ingresos de nivel socio económico medio alto cuyas edades fluctúan entre los 40 y 60 años, los cuales tienen estudios de nivel medio alto. El ingreso medio anual de los propietarios en el país es de alrededor de $71,000 dólares, y casi una tercera parte de ellos tienen ingresos anuales de cerca de $100,000 dólares. Históricamente, el 38.4% de los intervalos vendidos en México han sido a propietarios mexicanos, otro 51% fue comprado por jefes de familia estadounidenses, y el 31

28 restante 10.6% fue adquirido por residentes de otros países alrededor del mundo. Si se aplican estas cifras a los 633,000 propietarios existentes en México hasta el año 1998, esto significa que 243,100 mexicanos son propietarios de aproximadamente 340,300 intervalos de Tiempo Compartido en México, 322,800 jefes de familia estadounidenses lo son de 451,950 intervalos aproximadamente, y 67,100 jefes de familia de otras partes del mundo son dueños de alrededor de 93,950 intervalos vacacionales. En Manzanillo la distribución de la procedencia de los dueños fue de 20,475 propietarios mexicanos, 3,000 estadounidenses y 375 propietarios procedentes de otros países. En el año 2000 los segmentos de demanda se mantuvieron en una proporción del 35% de intervalos vacacionales adquiridos por residentes del país y 65% para usuarios procedentes de otras partes del mundo. A pesar de que el total de propietarios mexicanos redujo su participación en dicho año debido a la crisis económica de mediados de 1990, las principales zonas metropolitanas y con mayor población continúan siendo las más grandes generadoras de demanda de la modalidad de Tiempo Compartido (ver cuadro 1.1). El comprador estadounidense conforma el segmento mayoritario procedente de otros países, siendo el Estado de California el que contribuye con el porcentaje más alto de compra de propiedad vacacional. Los desarrollos ubicados en la Costa del Pacífico mexicano son altamente atractivos para los residentes de la Ciudad de México y su área metropolitana, así como para los residentes de California, Estados Unidos. Los destinos más populares para los propietarios mexicanos son Acapulco, Cancún e Ixtapa; mientras que las localidades más atractivas para los socios estadounidenses están representadas por Puerto Vallarta, Cancún, Mazatlán y Los Cabos. En los destinos del Caribe mexicano los compradores extranjeros dominan el mercado con una participación de tendencia creciente que en el año 2000 alcanzó el 78%. La región de Baja California por su parte, es el destino por excelencia de la demanda estadounidense. Cabe destacar en este punto que un tercio del inventario comercializado está en posesión de residentes de California, Estados Unidos, que es su mercado natural. 32

29 CUADRO 1.1 DISTRIBUCIÓN ESTIMADA DE PROPIETARIOS DE TIEMPO COMPARTIDO POR LUGAR DE RESIDENCIA LUGAR Distrito Federal 12.00% 11.00% 9.90% 9.30% Estado de México 5.70% 5.30% 5.00% 4.80% Jalisco 4.20% 3.90% 3.50% 2.40% Nuevo León 2.10% 2.10% 2.10% 2.30% Guanajuato 2.20% 2.10% 1.90% 1.90% Otros lugares de México 14.40% 14.00% 13.40% 14.20% Subtotal México 40.50% 38.40% 35.90% 34.90% California 13.30% 13.50% 14.30% 14.80% Illinois 2.20% 2.30% 2.40% 2.50% Nueva Jersey 1.60% 1.60% 1.70% 1.70% Nueva York 2.90% 2.80% 2.80% 2.80% Texas 2.90% 2.90% 3.10% 3.10% Washington 3.70% 3.90% 4.20% 4.40% Otros lugares de E.U % 24.10% 25.70% 26.40% Subtotal E.U % 51.00% 54.20% 55.60% Canadá 5.60% 5.60% 5.70% 5.50% Otros países 4.20% 4.90% 4.10% 4.00% TOTAL % % % % Fuente: RCI. (2000). Libro Informativo sobre Tiempo Compartido en América Latina:2000. p Uso y satisfacción de la oportunidad de intercambio La gran mayoría del total de los propietarios (alrededor del 75 %), expresan satisfacción con la unidad de Tiempo Compartido adquirida en México y más del 80% manifiesta que lo obtenido supera sus expectativas originales. Las razones más mencionadas por los propietarios para comprar un Tiempo Compartido son la oportunidad de intercambio, vacacionar en otros destinos, ahorrar dinero en los costos vacacionales y una mayor facilidad para planear las vacaciones. 33

30 Los propietarios de Tiempo Compartido en el país están muy satisfechos con su compañía de intercambio y su más reciente experiencia de intercambio, y han usado su unidad en propiedad, así como otra en intercambio frecuentemente en México. En promedio, los propietarios de Tiempo Compartido en México (633,000) durante 1998 solicitaron la cantidad de 4.12 intercambios a través de RCI, de los cuales se confirmaron 3.8 intercambios. Dentro de México realizaron 1.9 intercambios y 1.2 intercambios fuera del país (ver cuadro 1.2). También en dicho año, el 82.5% de los propietarios mexicanos intercambiaron en un desarrollo de Tiempo Compartido en México. Más de la mitad (52.9%), hicieron intercambios tres o más veces y el 19.7% efectuaron intercambios seis o más veces. Por lo que respecta a los propietarios estadounidenses, casi la mitad de ellos (45.5%) también usaron la oportunidad de intercambio con RCI en México. El 16.1% realizó tres o más intercambios y el 4.2% efectuó seis o más intercambios. CUADRO 1.2 PROMEDIO DE USO DE LA OPORTUNIDAD DE INTERCAMBIO DE LOS 633,000 PROPIETARIOS DE TIEMPO COMPARTIDO EN MÉXICO EN EL AÑO DE 1998 Número de intercambios Promedio Mexicanos Estadounidenses Solicitados Confirmados Usados en México Usados en otros lugares También resulta interesante conocer que el 47.5% de los propietarios mexicanos han hecho uso del servicio de intercambio en desarrollos fuera de México, como lo hicieron igualmente el 70.4% de los propietarios estadounidenses en México Comparación con la Industria Turística Tradicional Para finalizar este capítulo resulta interesante efectuar comparaciones entre la 34

31 industria de Tiempo Compartido y la industria turística convencional en México. A continuación se presentan algunas tendencias en varios indicadores relativos a estas dos ramas del turismo en México durante el periodo de 1988 a a). El número de cuartos hoteleros se incrementó un 36.3%, en comparación con el 290.9% de aumento en el número de unidades de Tiempo Compartido. b). La cantidad de noches turista en cuartos de hotel se incrementó en un 56.0%. Durante este periodo, el número de propietarios de Tiempo Compartido aumentó en 506.0%. c). El número de noches en cuartos de hotel creció un 47.4%, mientras que en este lapso el volumen total de ventas en la industria de Tiempo Compartido aumentó en 217.4%. d). El índice de ocupación anual en hoteles se incrementó ligeramente de 54.1% a 56.5%. En desarrollos de Tiempo Compartido que operan apropiadamente, el índice anual de ocupación es cerca del 85% en su inventario vendido, y probablemente mayor. e). El promedio de incremento en arribos de pasajeros aéreos fue cerca del 9.9% anual. Durante el lapso de 1988 a 1997, el promedio de incremento en nuevos propietarios de Tiempo Compartido fue alrededor del 29.1% por año. f). El incremento promedio de los gastos de turistas internacionales fue cerca del 9.1% anual. En este tiempo, el promedio de incremento en el volumen de ventas en Tiempo Compartido fue alrededor del 21.7% anual. Se hace notar que el cálculo de turistas internacionales no incluye los catalogados como excursionistas o fronterizos, que son turistas que ingresan a las ciudades colindantes para visitas diarias. Cerca del 18.9% de todos los turistas internacionales que visitan los principales destinos de playa en México ocupan unidades de Tiempo Compartido. De los 4.3 millones de turistas internacionales, cerca de 808,770 permanecen en unidades de Tiempo Compartido. El rango varía de 0.2% en Huatulco a 50.2% en Mazatlán. En esta última comunidad se estima que 111,750 de los 222,400 turistas internacionales son vacacionistas de Tiempo Compartido. En Manzanillo cerca de 8,175 de los 34,200 turistas 35

32 internacionales que visitan este destino costero son vacacionistas de Tiempo Compartido, es decir, alrededor del 23.9%. En el resto del país, solamente cerca del 3.0% de los turistas internacionales son vacacionistas de Tiempo Compartido. Cuando se incluyen los principales destinos de playa turísticos, esto significa que alrededor del 9.7% de los turistas internacionales que visitan México son vacacionistas en esta modalidad de hospedaje. Cerca del 8.3% de todos los cuartos-noche en México son unidades de Tiempo Compartido. Esta proporción es del 16.2% en los principales destinos turísticos y de 2.5% en el resto de México. En Mazatlán esto representa el 30.4%, en Puerto Vallarta el 32.0%, en Los Cabos el 35.6% y en Manzanillo alrededor del 14.6% Participación de turistas tradicionales y propietarios de Tiempo Compartido por su procedencia Cuando se analizan los principales destinos turísticos, se observa que la participación de turistas tradicionales mexicanos (vacacionistas que no utilizan la modalidad de Tiempo Compartido) es mayor que la de los propietarios de Tiempo Compartido: 47.3 % y 36.3%, respectivamente. Los lugares donde la participación de propietarios de Tiempo Compartido es significativamente más alta que la de los turistas tradicionales son: Huatulco (91.6% comparado con un 70.6%) e Ixtapa (76.5% contra un 58.5%). Las áreas donde la proporción de propietarios mexicanos de Tiempo Compartido es significativamente menor que la de los turistas tradicionales son: Cozumel (11.4%, comparado con el 21.7%), Los Cabos (2.3% contra el 11.1%), Mazatlán (34.2% contra el 72.3%) y Puerto Vallarta (30.2%, comparado con un 43.9%). La participación es casi exactamente la misma en Acapulco, Cancún y Manzanillo Comparaciones entre turistas tradicionales y propietarios de Tiempo Compartido internacionales Los vacacionistas internacionales que son dueños de un Tiempo Compartido 36

33 representan el 9.7% de todos los visitantes extranjeros que llegan al país. El promedio de estadía de los primeros es mucho más larga ya que permanecen 9.4 días, comparada con 3.8 días de los visitantes internacionales que utilizan el sistema de hospedaje tradicional. Además los vacacionistas internacionales de Tiempo Compartido generan el 23.9% de todos los días turista del total de visitantes internacionales que visitan México. Los gastos directos por persona por día son más bajos para los vacacionistas internacionales de Tiempo Compartido que para los visitantes extranjeros del turismo tradicional. Esto es principalmente porque los turistas de Tiempo Compartido ya han pagado sus noches de hospedaje por vía de la compra de su Tiempo Compartido, mientras que los visitantes internacionales tradicionales tienen que pagar por cuartos hoteleros. El promedio de gastos por persona por día para vacacionistas de Tiempo Compartido es de $65 dólares, contra $78 dólares para los turistas internacionales de la industria tradicional. Si los costos de hospedaje fueran eliminados de los patrones de gastos de los turistas internacionales tradicionales, el promedio para los vacacionistas de Tiempo Compartido sería más alto. Cerca del 19.9% de los gastos efectuados por todos los turistas internacionales que visitan México son generados por vacacionistas de Tiempo Compartido, lo que equivale a cerca de $600 millones de dólares anualmente. Este total no incluye gastos indirectos generados por el efecto multiplicador (*), por erogaciones hechas por propietarios mexicanos de Tiempo Compartido. (*) Término manejado por SECTUR que describe que cada dólar erogado directamente por un visitante de Tiempo Compartido genera indirectamente otros dos dólares adicionales aproximadamente en la comunidad donde se ubica el desarrollo donde vacaciona. 37

34 CAPÍTULO II GENERALIDADES DEL TIEMPO COMPARTIDO 38

35 CAPÍTULO II 2. GENERALIDADES DEL TIEMPO COMPARTIDO El Tiempo Compartido es una modalidad dentro de la industria turística que se ha desarrollado rápidamente en México y en todo el mundo, que consiste en el derecho del adquiriente de usar y disfrutar de una unidad habitacional vacacional equipada, de los bienes muebles que en ella se encuentren, así como de las instalaciones, áreas y servicios comunes del desarrollo durante un número determinado de días anualmente, por un período específico de años. Esta industria vacacional se fundamenta en una serie de esfuerzos que van dirigidos a elevar la calidad del servicio y atención al turista. Su punto de partida es el cliente mismo, sus necesidades, reacciones y deseos de compra. 2.1 CONCEPTO El Tiempo Compartido, conocido también con los términos de Intervalo o Propiedad Vacacional, se puede definir en forma básica como la pre-compra de una vacación cuya duración u hospedaje comprende un número particular de días cada año. Tal concepto implica la copropiedad con otros socios de la unidad, suite o condominio adquirido, así como el pago de los gastos de conservación y mantenimiento de dicha unidad de alojamiento. La propiedad de un Tiempo Compartido es muy similar a la de un condominio, excepto que los derechos de uso están limitados a un cierto periodo de tiempo durante el año. El concepto básico consiste en dividir una unidad de hospedaje en 52 intervalos de uso, conocidos como semanas, para ser vendidos individualmente. Es importante entender que una propiedad vacacional es una comodidad que es comprada para ser disfrutada y utilizada a través de los años. Nunca se debe adquirir un Tiempo Compartido con la intención de revenderlo para sacar un provecho económico, aunque esta situación rara vez sucede. Las vacaciones son un tiempo de esparcimiento por 39

36 el que se paga dinero para relajarse y disfrutar; es una inversión en el estilo de vacacionar y una opción para las personas que gustan de esta modalidad y de ahorrar a largo plazo. Otras acepciones que definen el Tiempo Compartido son: Es la venta del servicio de uso de diferentes tipos de unidades hoteleras por un determinado plazo. (4) Consiste en el derecho del cliente de usar, gozar y disfrutar una unidad vacacional, de los bienes inmuebles que en ella se encuentran, instalaciones, servicios, y áreas comunes, limitando el ejercicio de este derecho a un número determinado de días al año, por un período determinado de años. (5) Todo acto jurídico por el cual se pone a disposición de un usuario o grupo de usuarios el uso, goce y demás derechos que se convengan sobre un bien o parte del mismo en una unidad variable, dentro de una clase determinada, por periodos previamente convenidos mediante el pago de alguna cantidad, sin que, en ningún caso, se transmita el dominio de los establecimientos afectos al servicio. (6) El Tiempo Compartido es el pago adelantado del hospedaje a futuro en algún hotel o condominio turístico; esto es, por un precio fijo descontado y una cuota anual de mantenimiento, se adquiere el uso o goce de un periodo vacacional al año, normalmente en base semanal, para ser disfrutado durante un determinado número de años (de 20 a 30), en una unidad con capacidad para dos, cuatro, seis o más personas. (7) 2.2 IMPORTANCIA Y VENTAJAS DE LA PROPIEDAD VACACIONAL El Tiempo Compartido es considerado sumamente importante dentro de la actividad turística del país, y cada vez son más los desarrollos que se acondicionan y comercializan como Tiempo Compartido. (8) Dicha modalidad no representa una (4) Hotel Kármina Palace. Av. Vista Hermosa No. 13. Col. Península de Santiago. Manzanillo, Col., México. (5) Asociación de Desarrolladores Turísticos del Estado de Colima A.C. (ADETUR). (6) Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. (7) AMDETUR, A.C. (2000, 7 febrero). Obtenido en la Red Mundial: guiabreve.htm. (8) AMDETUR, A.C. (Primavera, 2000, Año XI). Revista Notitur. Organo Informativo de la Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C.,2 p.3. 40

37 competencia a la hotelería, al contrario, es complementaria de las demás ramas de la industria turística como restaurantes, arrendadoras de autos, sistemas de transportación foránea, agencias de viajes, comercio de artesanías, centros de espectáculos, etc. En algunos casos garantiza a los hoteles un nivel constante de ocupación, evitando las diferencias tan marcadas entre las temporadas altas y bajas. En forma general, beneficia a las comunidades y territorios donde éste existe, porque se crean corrientes permanentes de turistas, y con los intercambios vacacionales, ingresan nuevos vacacionistas que serán, a su vez, voceros de todo lo que un destino de Tiempo Compartido puede ofrecer en la inmensa gama de lugares y valores turísticos que posee. El Tiempo Compartido beneficia tanto al turista, como a los propietarios de los desarrollos y a las regiones donde éstos se ubican. Algunas de las ventajas que esta rama turística reporta a cada uno de estos sectores, son, entre otras: a). Beneficios para el turista: Compartir el precio de un condominio de lujo con otros turistas. Tener la posibilidad de comprar por adelantado vacaciones futuras a un costo congelado, en un lugar específico o en cualquier parte del mundo por la posibilidad de intercambio. Tener la certeza de reservaciones aseguradas sin preocuparse de la inflación en años futuros. La posibilidad de intercambiar la semana o periodo vacacional que se tiene en desarrollos turísticos ubicados alrededor del mundo. El Tiempo Compartido es una inversión que representa un patrimonio, ya que a largo plazo se reducen los costos para vacacionar; además el usuario puede heredar, prestar su membresía u obtener ganancias por vender o rentar su semana vacacional. 41

38 b). Beneficios para el desarrollador: Acelera el tiempo de recuperación de la inversión mediante: Pago por adelanto de un servicio a futuro (membresía o propiedad vacacional). Ingreso permanente durante la vigencia de la membresía por el pago de cuotas de mantenimiento. Incrementa las tasas de ocupación del Hotel por socios, intercambios, fly and buy (ver glosario) y referidos. Ingresos permanentes por consumo de alimentos y bebidas generados por una mayor ocupación e invitaciones que realizan el personal de ventas a prospectos out house (ver glosario). c). Beneficios para el municipio Para las comunidades y los países, el Tiempo Compartido reporta importantes beneficios que van más allá de lo que representa la hotelería tradicional, ya que fomenta el turismo repetitivo, normaliza las curvas de estacionalidad de la afluencia turística y prolonga los días promedio de estancia en el destino que oferta dicha modalidad, con su consecuente derrama del gasto que se genera en la población. El Tiempo Compartido también es generador de empleos, así como de impuestos y cuotas, tales como impuesto predial, impuesto al activo, impuesto sobre la renta, impuesto al hospedaje, impuesto al valor agregado, impuesto sobre el producto de trabajo y cuotas de I.M.S.S., S.A.R., I.N.F.O.N.A.V.I.T. y aportaciones sindicales que representan también un ingreso a las economías de los países. Con el propósito de que el lector se familiarice y comprenda el entorno que rodea a la industria de la propiedad vacacional, se presenta a continuación de manera general los conceptos y aspectos más importantes que abarca esta rama de la industria turística. 42

39 2.3 DISEÑO LEGAL Un desarrollo turístico de Tiempo Compartido puede diseñarse desde el punto de vista legal (mediante un contrato de compra de un intervalo vacacional) como un derecho a propiedad, derecho de uso, membresía de club o como un producto basado en arrendamiento a largo plazo. Por lo general un desarrollo turístico está estructurado como un condominio en el cual el propietario de una unidad semanal recibe un acta de derecho a propiedad, similar a cualquier otra compra de bienes raíces. Los propietarios pueden mantener su unidad semanal por siempre, rentarla, venderla o heredarla en su testamento. El derecho de uso, como su nombre lo implica, otorga a los propietarios acceso a la unidad por una cantidad específica de tiempo, y al término del plazo los derechos regresan al desarrollador. El derecho a uso no confiere ninguna propiedad sobre el bien raíz involucrado. Estos planes actualmente son los más utilizados por nuevas compañías de alto renombre y funcionan como una membresía de club. La membresía de club es una forma del derecho a uso más popular en países como México, donde los extranjeros no tienen permiso de poseer bienes raíces en las áreas más populares de desarrollos turísticos (ver anexo 1). Un ciudadano Mexicano puede mantener un bien raíz en un fideicomiso para un desarrollador con residencia en los Estados Unidos, quien construye el desarrollo turístico y maneja el club. Los consumidores pagan los derechos de membresía por los privilegios de utilizar el alojamiento e instalaciones durante cualquier tiempo del año que ellos hayan adquirido y acuerdan cumplir con los requerimientos de membresía. 2.4 MODALIDADES, SISTEMAS O PROGRAMAS DE COMERCIALIZACIÓN Es indiscutible que el Tiempo Compartido existe porque hay demanda estimulada, así como leyes y reglamentos que protegen al usuario y en donde se especifican las responsabilidades del desarrollador y/o operador, lo que aunado al nivel de satisfacción 43

40 del cliente por una mayor calidad en el producto ofrecido, ha propiciado su enorme crecimiento. Es por eso que en los últimos años organizaciones tradicionalmente hoteleras han ingresado al mercado del Tiempo Compartido para complementar su estrategia de comercialización, como por ejemplo, Krystal, Posadas De México, Melía, Sheraton, Hilton y la gran corporación Disney, entre otras. Los intervalos vacacionales pueden ofertarse, independientemente de la modalidad de comercialización, sobre la base de tiempo fijo o tiempo flotante. El Tiempo fijo significa que el comprador posee la misma semana de Tiempo Compartido en el mismo tipo de unidad o condominio cada año durante el tiempo que establezca el contrato de propiedad vacacional. Con el Tiempo flotante los propietarios no tienen asignada un tipo de unidad específica y una semana, como se aplica en los sistemas de comercialización por cheques y puntos; por tanto, el propietario debe reservar con anticipación la fecha deseada de sus vacaciones anuales, ya que la confirmación de la reservación se efectúa sobre la base de que la primera solicitud que llega es la primera que es atendida de acuerdo a la disponibilidad de espacios del desarrollo (ver punto 2.7: Sistema de reservaciones). La diferencia en precios se determina por la demanda de la temporada adquirida. En algunos desarrollos turísticos con tiempo flotante la semana del propietario puede flotar dentro de una temporada en especial, otros permiten que los propietarios ingresen al desarrollo en cualquier temporada del año sujeto a una reservación anticipada. Varios desarrollos turísticos con tiempo flotante permiten al propietario dividir las semanas, para que reserven dos días primero, dos días más tarde y tres días en otro momento. Este método es popular en áreas urbanas en las que las personas de ciudades cercanas desean pasar fines de semanas. Actualmente existen varios tipos de programas para comercializar el Tiempo Compartido que permiten al cliente escoger el tipo de Propiedad Vacacional que mejor le convenga o se ajuste a sus necesidades. Entre las modalidades más comunes se encuentran las mencionadas a continuación: 44

41 Fracciones Algunos desarrollos turísticos venden fracciones, lo que corresponde a intervalos mayores a la unidad-semana de Tiempo Compartido tradicional, permitiendo a los consumidores comprar una cantidad mayor de semanas, generalmente entre 4 y 26, a un costo menor. Esta modalidad es popular en destinos de ski o playa. Las fracciones se pueden estructurar de diferentes maneras, incluyendo docenas, que incluyen cuatro semanas al año, generalmente una semana en cada una de las estaciones; decenas, que otorgan cinco semanas al año; y posibilidades trimestrales, en las que se ofrecen doce semanas en algunos años y trece en otros. Los propietarios de dichos productos pueden utilizar algunas semanas para uso personal, para intercambio o para regalar a sus amigos, familiares o asociados de negocios. En épocas de demanda alta, muchos propietarios dejan al menos una o dos semanas para renta Semana y unidad fija a perpetuidad En esta modalidad el comprador recibe una escritura que permite el uso de un condominio específico, en una semana determinada, cada año y para siempre, igual que comprar una casa. Las ventajas pueden incluir el beneficio fiscal de la propiedad, más el derecho a participar en la administración del desarrollo. Bajo este acuerdo, el propietario puede rentar, revender, intercambiar o donar el intervalo vacacional. Las semanas son vendidas tomando en consideración la temporada, tipo de unidad y lugar donde se ubica el destino vacacional. En todos los desarrollos turísticos se estipula que la semana que no se usa se pierde, a menos que se deposite en la compañía de intercambio en la cual puede permanecer dos años, y solamente para ser intercambiada en un centro vacacional diferente. De igual forma, el socio puede rentar la semana mediante sus propios medios. En cualquiera de ambos casos, se tiene que pagar la cuota de mantenimiento. 45

42 2.4.3 Puntos En algunos desarrollos, el cliente en lugar de comprar una membresía de una semana vacacional, adquiere una cierta cantidad de puntos que pueden ser utilizados de acuerdo a su elección y a la disponibilidad del centro vacacional. Una ventaja importante cuando un cliente se une a un sistema de este tipo es la flexibilidad del producto ya que los clientes no compran una semana fija, unidad, tamaño de unidad, temporada, desarrollo turístico o número de días para vacacionar cada año, sino que pueden elegirlos en el momento que lo decidan. Los puntos son usados como "moneda de circulación" para acceder a distintos tamaños de suite, temporada o número de días. El costo de una semana vaccional se determina por el número de puntos comprados y la cantidad de puntos requeridos para comprarla varía de acuerdo a la demanda del desarrollo, la temporada y el tamaño de la unidad de alojamiento. Los puntos pueden ser utilizados de diversas formas, pero la elección del lugar y la disponibilidad de éste son limitados. Los socios para hacer uso de sus puntos, primero deben pagar la cuota anual de mantenimiento. Debido a la gran flexibilidad que ofrecen, los sistemas basados en puntos están obteniendo una gran popularidad en el mercado. Normalmente, un socio comprará una cantidad anual de puntos que pueden gastarse para obtener hospedaje u otros beneficios del desarrollo turístico. El número total de puntos asignados a cada unidad de hospedaje no se pueden cambiar durante el término de la membresía de un afiliado. Además, el número máximo de puntos para cada desarrollo turístico no se puede incrementar durante la membresía, para adquirir más puntos es necesario realizar una nueva compra. El software requerido para correr un sistema de puntos, en caso de contar con uno o adquirirlo, es sofisticado y especializado. El programa debe abarcar un sistema funcional para reservaciones, facturación y contabilidad de puntos; además de ser específico para cada desarrollo o club vacacional. 46

43 2.4.4 Cheques Este programa de comercialización opera por medio de documentos manejados a través de una chequera vacacional (ver anexo 2). La membresía adquirida tiene una duración en años, la cual incluye un paquete mínimo de cheques. El plan puede incluir o no el servicio de alimentos dependiendo del desarrollo. La membresía vacacional a través de cheques otorga al socio la comodidad de reservar el número de noches que quiera utilizar, ingresando al Hotel cualquier día de la semana, por lo que sólo entregará cheques por noches usadas. Algunos desarrollos permiten que si el socio no vacaciona en un año, éste no paga mantenimiento ni pierde el uso de los cheques adquiridos, siempre y cuando no exceda la vigencia de la membresía a partir de la firma del contrato. En el año siguiente o posteriores, puede reiniciar el uso de éstos Semana dividida o split week La semana dividida son programas demandados por personas que prefieren vacaciones más cortas y que permite dividir el intervalo en dos o tres visitas separadas, comúnmente una por 3 noches y otra por 4 en dos diferentes fechas en el año. Las reservaciones son generalmente confirmadas sobre la base de "primera llamada, primera confirmación", y están sujetas a disponibilidad Propiedad Bianual o de uso alterno Esta modalidad permite el uso de la propiedad únicamente cada dos años. Su costo más económico que el de la propiedad anual resulta atractivo para aquellas personas que no vacacionan cada año, o que no cuentan con los recursos económicos para adquirir el plan completo. 47

44 2.5 UNIDADES DE ALOJAMIENTO Y CARACTERÍSTICAS El alojamiento constituye un factor importante en la decisión de compra de quienes gustan vacacionar bajo la modalidad de Tiempo Compartido. En sus orígenes las unidades habitacionales eran sencillas y estaban destinadas simplemente a hospedar turistas, ofreciendo únicamente un lugar donde los viajeros pudieran llegar y alojarse. Actualmente se perciben cambios notables que van desde la variedad en el tipo de unidades de alojamiento hasta las comodidades, funcionabilidad y servicios que se integran a ellas como consecuencia tanto de la transformación y evolución de la propiedad vacacional y de las exigencias cuantitativas y cualitativas de los vacacionistas como de la competencia en este ramo de la industria turística. Básicamente se pueden distinguir cuatro tipos disponibles de unidades habitacionales en el inventario de la oferta de Tiempo Compartido de acuerdo a la configuración y equipamiento que cada una de ellas incluye: a). Unidad hotelera. Cuenta con un cuarto dormitorio, baño, y generalmente excluye facilidades de cocina. b). Unidad estudio. Incluye una área de sala que se adapta como sofá cama, un dormitorio, y con frecuencia, algún tipo de facilidades de cocina. c). Unidad de una recámara. Tiene un dormitorio, dos sofás-cama individuales en la estancia, baño y cocina. d). Unidad de dos recámaras. Consta de dos dormitorios, dos baños completos, sala comedor, dos sofás-cama individuales y cocina equipada. La gran mayoría de las unidades de propiedad vacacional con dos recámaras cuentan con dos habitaciones y dos baños completos, y pueden alojar hasta 6 personas. Las unidades de una sola habitación están amuebladas para alojar a 4 personas. Las unidades tipo estudio y hotelera típicamente alojan a 2 personas. Por otro lado, las unidades de una, dos, tres o más recámaras cuentan generalmente con facilidades de cocina, las cuales pueden abarcar: Cocina completa. Incluye elementos de lujo como refrigeradores de gran tamaño, fregadero, estufa convencional, lava vajillas, hornos de microondas, licuadoras, 48

45 extractores de jugo y barras o mesas informales como desayunador. Minicocina. Cuenta con algunos accesorios básicos, como una cocina completa, pero éstos pueden ser más pequeños que los estándar. Cocina parcial. Contiene solamente algunos de los accesorios básicos encontrados en una cocina completa. No tener cocina. Excluye cualquier accesorio de cocina.. Además del equipamiento anterior, las unidades habitacionales pueden contar o no con aire acondicionado y/o teléfono. Muchos desarrollos turísticos específicamente construidos también tienen unidades de lavado y secado. Una nueva modalidad es la unidad divisible ("lockoff" o "lockout"), la cual puede consistir de dos habitaciones y dos baños, o tres habitaciones y tres baños. Este tipo de unidades están diseñadas para que el propietario pueda ocupar la sala y una o dos habitaciones y ofrezca el resto del espacio en renta. Junto con la diversidad de tipos de unidades de alojamiento construidas especialmente para este fin, han surgido características de lujo como techos de doble alto, terrazas, balcones, chimeneas de madera, tinas de agua caliente, jacuzzis, saunas, bidets y centros de entretenimiento que cuentan con televisores de pantalla grande, videocasetera y servicios premium de televisión por cable o satelital. Todas las unidades construidas ofrecen diferentes grados de lujo, lo cual tiene un impacto inmediato en el comprador prospecto. Al entrar a la unidad habitacional los futuros propietarios son recibidos por un diseño lujoso a gran escala. La atmósfera y el entorno se ven acentuados por tapicerías elegantes y tipos de ventana que ofrecen una privacidad completa cuando es necesario, sin limitar las vistas panorámicas. Las habitaciones están adornadas con cubrecamas elegantes y toques románticos, además cuentan con mesas, modulares con televisores y videocasetera. Como puede apreciarse, todo se diseña especialmente para crear un sentimiento y ambiente de espacio y comodidad. 2.6 FINANCIAMIENTO El Financiamiento, el proceso de obtener, gastar y repagar el dinero de otras personas, es muy importante en todos los aspectos de la industria de las vacaciones 49

46 compartidas. Los desarrolladores y sus proyectos requieren que exista el financiamiento para la construcción de desarrollos turísticos y los compradores lo necesitan para poder diferir el impacto de su compra en un plazo de varios años Tipos de financiamiento El financiamiento en los tiempos compartidos es una serie de transacciones interrelacionadas dentro de un proceso que se extiende a través de toda la vida del proyecto turístico. El proceso de financiamiento típicamente incluye los siguientes elementos o tipos de financiamiento: a). Financiamiento de capital, que constituye el dinero semilla para iniciar el Proyecto. b). Financiamiento de adquisiciones, para comprar el lugar del proyecto. c). Financiamiento del desarrollo, para preparar el sitio del proyecto para su construcción. d). Financiamiento de construcción, para construir el producto de propiedad vacacional en el lugar (en algunos casos, para equipar amueblar y comercializar el producto). e). Financiamiento de préstamo final, para permitir a los compradores adquirir la propiedad vacacional con un pago inicial bajo y pagos mensuales que se extienden durante un periodo de varios años. Existe una serie de formas para obtener financiamiento. Antes de buscar el financiamiento de un proyecto, un desarrollador inteligente hará proyecciones precisas y globales del flujo de efectivo en una base mensual para determinar la cantidad, tipo y tiempo del financiamiento necesario para el proyecto. Algunos de los factores que deben incluirse para predecir los requerimientos mensuales de efectivo son: gastos de arranque, ritmo y temporalidad de las ventas, costos de venta y comercialización, plazos o vencimientos para calificar a las ventas por cobrar para el financiamiento del préstamo final y el tiempo de financiamiento de las cuentas por cobrar del préstamo final. 50

47 2.6.2 Financiamiento de crédito final Para los fines que persigue el presente texto, sólo se hará mención en forma general del financiamiento de crédito final. El financiamiento de crédito final es otorgado por el desarrollador y consiste en la apertura de un crédito por la cantidad del saldo a pagar, que permite a los socios liquidar sus membresías en pagos mensuales durante un plazo de tiempo establecido. Las condiciones de financiamiento comprenden por lo general entre 30% y 40% de enganche sobre el valor de la propiedad vacacional, con una tasa de interés promedio del 15% anual en dólares y un plazo de liquidación que varía de tres a cinco años. Algunos desarrollos financian el resto de la compra a seis ó doce meses sin cobrar intereses. Si se desea prolongar el periodo de pago, se cobra un porcentaje de interés sobre saldos insolutos de acuerdo a la inflación. Para obtener un crédito del desarrollador, los compradores de un Tiempo Compartido firman un contrato y documentos que amparan el financiamiento de la compra. 2.7 SISTEMA DE RESERVACIONES El sistema de reservaciones es el corazón de cualquier programa de Tiempo Compartido, la expectación creada en el punto de ventas es que aunque el procedimiento de reservaciones se basa en "disponibilidad de espacio", y en que el "primero que llega es el primero que reserva", el socio del desarrollo turístico podrá razonablemente obtener hospedaje u otros beneficios con una "fácil llamada telefónica". Para tener éxito al cumplir con las expectativas del cliente, el desarrollador de Tiempo Compartido debe crear, rentar o comprar un sistema de reservaciones adecuado. Este sistema debe proporcionar acceso amistoso a los usuarios y a los beneficios que ofrece el desarrollo sobre una base consistente. Existe un número creciente de estos sistemas disponibles en el mercado y los desarrolladores básicamente tienen tres opciones: desarrollar su propio software, comprar o rentar un sistema ya hecho, o contratar el servicio de reservaciones con un tercero. Cualquiera que sea el caso, se deben tomar medidas de 51

48 seguridad adecuadas para proteger esta parte esencial del desarrollo en caso de fallas por parte del desarrollador Reservaciones para socios, propietarios de intercambios y arrendatarios Para funcionar en forma eficiente, la entidad administrativa que opera el Tiempo Compartido debe conocer las unidades que estarán ocupadas en una semana dada y quién las ocupará, y transmitir esta información a todas las personas involucradas en la operación del destino vacacional. En los desarrollos turísticos que ofertan semanas fijas vendidas, todos los propietarios deben saber la semana específica en la que caerá su intervalo vacacional. Para ayudar a los propietarios de una membresía de Tiempo Compartido los desarrollos turísticos publican calendarios que cubren varios años y muestran las fechas de entrada y salida para cada semana. Los propietarios de semanas fijas necesitan únicamente comunicarle al personal de reservaciones del desarrollo turístico al que están afiliados si van a asistir o no. En los destinos en donde se venden semanas flotantes, la administración en turno mantiene un grupo de semanas que pueden ser solicitadas por los propietarios en base al sistema de primeras llamadas, primeras reservaciones. Debido a que la administración necesita conocer la preferencia de los propietarios lo más pronto posible para ubicar sus unidades-semana eficientemente, muchos desarrollos turísticos con tiempos flotantes solicitan a sus propietarios que seleccionen durante el verano o principios del otoño sus semanas para el siguiente año. Los propietarios que quieren intercambiar, deben primero preguntar al desarrollo turístico para que les asigne la semana que tendrá con la compañía de intercambio a cambio de una semana en algún otro lugar. Con esta información a la mano, el personal de reservaciones puede tener un perfil del desarrollo turístico semana a semana, mostrando las unidades que serán ocupadas por sus propietarios y las que estarán disponibles para ubicar a las personas que realizan intercambios. La compañía de intercambio es responsable de confirmar a los socios las reservaciones de los intercambios en el desarrollo turístico con anticipación a su llegada. 52

49 Algunos propietarios prefieren rentar, en lugar de ocupar o intercambiar sus unidades. Las rentas se pueden llevar a cabo a través de la oficina de reservaciones del desarrollo turístico quien manejará la transacción y cobrará una comisión sobre el monto total de renta. Los propietarios que no rentan a través del desarrollo lo pueden hacer a través de un corredor de bienes raíces independiente o realizar arreglos personales con familiares o amigos. En estos casos pueden surgir contratiempos y confusiones cuando la gente llega a registrarse sin previo aviso, a menos que se le informe al personal de reservaciones por adelantado acerca de dichos arreglos. En desarrollos turísticos con unidades no vendidas disponibles para ser ocupadas, la compañía administradora encargada de la propiedad debe estar instruida para ofrecerlas en renta directamente, o a través de un agente de rentas. Todo el personal relacionado con la operación del desarrollo turístico debe estar informado del perfil de ocupación semanal en cuanto al número de personas que llegarán en un momento dado y las unidades que estarán ocupando. Muchos centros turísticos tienen reuniones semanales para propietarios e invitados huéspedes, y algunos cuentan con entretenimientos nocturnos para los cuales se debe tener las cantidades suficientes de alimentos y suministros. La fuerza de ventas también necesita conocer el perfil de ocupación semanal para poder motivar a los propietarios a que compren semanas adicionales e invitar a las personas que están en intercambio, así como para poner a consideración de los que rentan, la compra de vacaciones en el desarrollo turístico. Hasta hace poco tiempo, la recepción en la mayoría de los desarrollos turísticos de propiedad vacacional era simplemente una oficina en la que el vacacionista entraba para anunciar su llegada, recoger las llaves de su unidad habitacional y recibir cualquier paquete de información que el desarrollo turístico hubiera reunido para los propietarios y huéspedes que llegaran. Conforme la industria turística ha crecido, también lo han hecho las operaciones de la recepción, especialmente en desarrollos turísticos que ofrecen propiedad vacacional como un componente en un desarrollo de uso mixto. Dichos desarrollos normalmente mantienen una recepción estilo hotel que recibe a los huéspedes transitorios así como a los propietarios y huéspedes de propiedad vacacional. 53

50 En estos centros vacacionales, la recepción ofrece los mismos servicios que los huéspedes esperan encontrar en los hoteles principales: registro y liquidación del huésped, entrega de llaves, manejo de mensajes y correo, servicios de botones (incluyendo almacenaje de equipaje) y respuesta a preguntas. Algunos desarrollos turísticos también ofrecen servicio de valet parking. En muchos de los desarrollos de propiedad vacacional, todo el mundo registra la entrada y salida al mismo tiempo. Los hoteles más grandes pueden crear confusión al registrar algunas unidades de entrada y de salida en sábados, otros en viernes y/o domingos. Esto funciona si la transportación está disponible todos los días. La hora típica de salida de los socios de la unidad habitacional en la mayoría de los desarrollos de Tiempo Compartido es a las 10 a.m., dejando seis horas para que el personal de ama de llaves limpie las unidades, antes de que el registro de la próxima entrada inicie a las 4 p.m. 2.8 MANTENIMIENTO, SUS CUOTAS Y ESTRUCTURA DE PAGOS Las cuotas de mantenimiento están destinadas a cubrir el aseo diario de las unidades habitacionales destinadas al servicio de Tiempo Compartido, así como los servicios de mantenimiento de mobilario y equipo, agua, electricidad, gas y aire acondicionado (en caso de existir éste último), recolección de basura, mantenimiento de jardines y áreas públicas, mantenimiento de edificios e instalaciones comunes, reemplazo de utensilios en las unidades, salarios y gastos requeridos para el personal de administración y operación, entre otras. El propósito de las cuotas de matenimiento es mantener en óptimas condiciones físicas y en operación todas las instalaciones del desarrollo turístico. Dicha cuota queda establecida en el contrato de membresía y generalmente es actualizada anualmente en forma razonable. Los pagos puntuales de las cuotas de mantenimiento corrientes son importantes para la satisfacción de los propietarios en cuanto a limpieza, buen funcionamiento y aspecto físico de las unidades habitacionales. 54

51 CAPÍTULO III COMERCIALIZACIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO 55

52 CAPITULO III 3. COMERCIALIZACIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO En la industria de la propiedad vacacional la comercialización y mercadotecnia son términos que tienen mucho valor y que significan distintas cosas para diferentes personas en variadas circunstancias, lo cual implica descubrir las necesidades del cliente para posteriormente, a través del proceso de ventas persuadirlo de que el producto o servicio que se le ofrece satisface plenamente sus necesidades. Todos los desarrolladores funcionan como comercializadores cuando eligen los sitios donde se ubicará el desarrollo; cuando diseñan los productos y las comodidades que se presentarán a cierto tipo de clientes; cuando formulan los precios y términos de venta y cuando planean una trayectoria de ventas para maximizar los ingresos y satisfacer los requerimientos del cliente. Las organizaciones externas que utilizan las técnicas de mercadotecnia directa para atraer prospectos a un proyecto o desarrollo turístico obviamente funcionan como comercializadores. La mercadotecnia comprende la creación, satisfacción y manejo continuo de la demanda de un producto o servicio que incluye: a). Investigación de mercado para saber quiénes son los clientes prospectos y qué quieren comprar. b). Desarrollo del producto para adaptar los artículos y servicios a las necesidades y deseos del mercado. c). Realización de anuncios y otras actividades profesionales para inducir a los prospectos a que compren. d). Actividades posteriores a la venta para asegurarse de que los clientes están contentos con su adquisición y con el producto tiempo después de que se ha realizado la compra. En la industria de la propiedad vacacional, la mercadotecnia tiene dos objetivos principales: 1. Informar al público acerca del producto y de su disponibilidad. 56

53 2. Asegurar el flujo de prospectos calificados hacia la propiedad en donde pueden estar expuestos al producto y a un proceso de ventas detallado y planeado para persuadirlos a comprar. A diferencia de muchas industrias que llevan sus productos al mercado, la industria de la propiedad vacacional depende casi en su totalidad de atraer el mercado al producto. Algunos desarrolladores trabajan con éxito en oficinas de ventas fuera del destino vacacional, pero la mayoría de ellos trasladan a los prospectos al desarrollo turístico y limitan sus operaciones de venta al lugar del desarrollo. Por lo tanto, la mercadotecnia dentro de la industria de Tiempo Compartido emplea una amplia gama de estrategias para persuadir a los compradores prospectos para que acudan al desarrollo turístico y participen en el proceso de ventas. Un desarrollador que lleva a cabo un proyecto de propiedad vacacional puede decidir manejar las operaciones de comercialización y ventas de forma interna o contratar una organización de mercadotecnia externa. A continuación se presenta una descripción general de las actividades más importantes que abarca la mercadotecnia en el ramo de Tiempo Compartido. 3.1 UBICACIÓN DEL PROYECTO La ubicación de un proyecto de propiedad vacacional puede significar la clave para su éxito. Los propietarios de desarrollos que son afortunados para encontrar dicha ubicación y que cuentan con los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, deben involucrarse en una planeación de tierra muy sofisticada para maximizar el uso de la propiedad y para satisfacer los requerimientos ambientales y de zonificación que pudieran encontrar. Muchos desarrollos turísticos exitosos están ubicados en áreas de destinos regionales que son lugares que atraen a la clientela, principalmente de centros de poblaciones cercanos desde donde pueden llegar rápidamente. El atractivo de un desarrollo turístico regional necesariamente está limitado, pero si existe un mercado suficiente puede tener éxito. 57

54 3.2 ACCESO AL DESARROLLO TURÍSTICO Un desarrollo turístico debe tener un fácil acceso. Si los prospectos se topan con obstáculos en su camino hacia el centro vacacional, arribarán a él con una primera experiencia de lo difícil que fue llegar ahí, aspecto que limitará las actividades de mercadotecnia y de ventas del desarrollo turístico. El acceso al destino turístico por vía terrestre o transporte aéreo son factores persuasivos en la venta de una propiedad para vacacionar. También los embotellamientos y el acceso limitado disminuirán el disfrute de la experiencia vacacional que la propiedad podría ofrecer. Por consiguiente, el acceso al sitio debe ser un aspecto importante cuando el desarrollador decide adquirir una propiedad para construir un desarrollo turístico. 3.3 ACCESO A LAS ATRACCIONES DEL ÁREA Cada desarrollo turístico incluye entre sus beneficios la proximidad a varias atracciones e instalaciones recreativas que complementen las comodidades del lugar tales como campos de golf, playas, marinas, estadios, paseos de esquí, parques, teatros, restaurantes y centros comerciales. Es importante colocar literatura descriptiva y mapas en el vestíbulo del desarrollo, área de ventas y unidades individuales e incluir información de los accesos del desarrollo turístico hacia dichas atracciones e instalaciones, así como incorporar servicios de traslado (autobuses o camionetas) que lleven a los huéspedes a las atracciones cercanas y proporcionar pases gratuitos para el transporte público de la ciudad. 3.4 DISEÑO DEL TIEMPO COMPARTIDO El diseño del producto de Tiempo Compartido tiene una gran influencia en las estrategias de mercadotecnia de un destino vacacional y abarca las características totales del desarrollo turístico, sus comodidades y servicios. 58

55 Un desarrollo turístico de propiedad vacacional es un producto en el cual se mezclan los talentos de arquitectura, ingeniería y diseño de interiores para crear un ambiente de descanso. Esta sinergia se aprecia visualmente en las unidades habitacionales individuales; en la elección del mobiliario, accesorios y equipo y en las comodidades del condominio turístico. El diseño y la construcción de los desarrollos construidos para Tiempo Compartido es cada vez más importante dentro de la industria de la propiedad vacacional de lo que fue en sus orígenes. La industria comenzó con modificaciones de moteles y la venta de tiempos compartidos dentro de apartamentos en condominios previamente construidos, aún no vendidos. A partir de esos inicios, el diseño se ha hecho cada vez más sofisticado. Actualmente la planeación de una propiedad vacacional, además de los atributos físicos, incluye el diseño legal de la relación del comprador con el intervalo vacacional y la elaboración de un calendario bajo el cual los propietarios pueden utilizar lo que han adquirido. 3.5 ESPACIOS PÚBLICOS Mas allá de las unidades habitacionales individuales dentro de un desarrollo turístico de propiedad vacacional, la variedad de espacios públicos puede incluir áreas de hospitalidad como pueden ser el vestíbulo (que contiene la recepción, el conserje y el cajero), cuartos de juego, restaurantes, pasaje comercial, etc. En los desarrollos turísticos de propiedad organizados como condominios, estos espacios públicos son elementos comunes dentro de los cuales cada uno de los propietarios puede tener un interés indivisible. La configuración de estas áreas y sus instalaciones reflejan el crecimiento de la propiedad vacacional dentro de una rama de buena fe en la industria hospitalaria proporcionando los servicios tradicionales de hotel como servicio de registro las 24 horas, manejo de equipaje, servicio de conserje y servicio a cuartos. El vestíbulo puede ser íntimo u opulento, de cualquier forma es una visión definitiva sobre el ambiente que pretende proporcionar el desarrollo turístico a todo aquel que ingresa a sus instalaciones. 59

56 Los espacios comunes también incluyen los paisajes exteriores del destino turístico. En el pasado simplemente eran un punto más, la arquitectura de paisaje se ha convertido hoy en día en un componente importante de cada desarrollo, pues no solamente añade una dimensión visible del atractivo y valor de la propiedad, sino que también demuestra la conciencia e interés del condominio en las consideraciones ambientales, lo cual puede añadir valor a las semanas de vacaciones que se venden y mejorar la categoría del desarrollo turístico y su desarrollador. 3.6 COMODIDADES DEL DESTINO TURÍSTICO Cada desarrollo turístico de propiedad vacacional intenta incluir las máximas comodidades que mejoren el tiempo libre dependiendo del espacio que tenga para acomodarlas. El paquete de comodidades puede incluir piscinas techadas y abiertas, acceso privado a la playa, campos de golf, canchas de tenis y raqueta, paseos de esquí, bicicletas y caminos para pasear en ellas, instalaciones ecuestres, botes y marina, muelles de pesca y aparejos, centros comerciales en el lugar, restaurantes gourmet, teatros, centros nocturnos y servicios de transportación a atracciones fuera del lugar. Obviamente, no todos los desarrollos turísticos pueden incluir todas estas cosas, pero pueden esforzarse en ofrecer un paquete de comodidades tan amplio y atractivo como sea posible. Pocos propietarios o huéspedes aprovecharán todo lo que ofrece el condominio vacacional en una sola semana, pero disfrutarán el hecho de que estén ahí para aprovecharlos. Para facilitar el uso de las comodidades a los propietarios o huéspedes, el vestíbulo y la recepción deberán proporcionar información completa sobre ellos y la posibilidad de tener acceso a los mismos. Esta información también debe estar disponible en cada unidad, además de proporcionar boletines y comunicaciones directas a los propietarios en forma regular sobre las comodidades del desarrollo. 3.7 ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Cada desarrollo debe decidir si establecerá una organización de mercadotecnia 60

57 interna o contratará una comercializadora externa para ofertar el Tiempo Compartido del destino vacacional. Algunos desarrolladores restringen a su comercializador externo a la generación de prospectos y retienen la función de ventas en forma interna. Otros proporcionan a la organización de mercadotecnia externa la responsabilidad de la mercadotecnia en las operaciones de ventas incluyendo el reclutamiento, la capacitación y la administración de ventas. Algunas organizaciones de mercadotecnia de servicio completo proporcionan incluso los fondos para la generación de prospectos y las operaciones de ventas a cambio de un porcentaje muy alto de los ingresos de ventas. Los criterios para tomar esta decisión incluyen: a). Que el desarrollador ya cuente con una organización de mercadotecnia que haya comercializado y vendido con éxito un proyecto y esté listo para moverse hacia otro. Si dicha organización existe, el mantenerla intacta podría ser un buen activo. b). Que el desarrollador tenga que crear una organización desde el inicio, lo cual incluye no solamente el reclutamiento, capacitación y supervisión, sino también todos los gastos de una operación de personal amplia. c). Que una compañía de mercadotecnia externa esté disponible, que cuente con un conocimiento profundo del área del mercado del desarrollador y con una base de clientes potenciales. d). Que una comercializadora externa cargue con todos los costos de mercadotecnia y de ventas mediante un porcentaje de comisión. Al tomar una decisión entre la contratación de una organización de mercadotecnia interna o una compañía externa, los desarrolladores deben evaluar el costo-beneficio de cada enfoque. Los desarrolladores inteligentes compararán los costos en detalle antes de establecer una organización de mercadotecnia. 3.8 ELECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA DE MERCADOTECNIA EXTERNA El desarrollador que busque contratar a una comercializadora externa debe hablar con varias compañías y comparar sus servicios, percepciones de las necesidades de mercadotecnia del desarrollo turístico, compromisos del personal y estructura de honorarios. Entre otras características, también se deben tomar en cuenta: 61

58 a). Un de su trayectoria. La compañía debe demostrar un alto grado de satisfacción entre clientes anteriores y un compromiso inflexible con respecto a la integridad y honestidad. b). Una amplia base geográfica de experiencia. Se debe preferir una compañía con experiencia internacional, nacional, o al menos regional con respecto a otra que solamente limita sus actividades a un solo mercado. La diversidad geográfica proporciona a una compañía de mercadotecnia conocimiento de las técnicas que han sido probadas en otros lugares y que pueden ser aplicables en el proyecto que tiene en mano. c). Libre de competencia en el mercado local. Una compañía que esté trabajando con un desarrollo turístico no debe contratarse con otro que compita directamente con el primero. Aún si la compañía promete establecer ventas y personal de mercadotecnia completamente independientes, no puede evitar conflictos de intereses en los niveles de administración donde se formulan las estrategias. d). Personal con experiencia. Es indispensable que la comercializadora cuente con administradores que entiendan la industria de propiedad vacacional y los objetivos de mercadotecnia específicos de un desarrollo turístico, además de un personal corporativo que proporcione los recursos para que las operaciones en el sitio sean exitosas. e). Capacidad de investigación y desarrollo. Se debe permitir a la comercializadora probar y evaluar la efectividad de sus programas de mercadotecnia antes de su instrumentación y durante la operación de ventas del desarrollo turístico. f). Sistemas de reporte precisos y puntuales. Los desarrolladores deben pedir a las compañías de mercadotecnia prospecto, reportes muestra que demuestren la capacidad de las mismas para reunir, reportar y analizar información importante que permitirán a ambos detectar y reaccionar debidamente ante desviaciones de resultados de ventas anticipadas. g). Una estructura de honorarios basada principalmente en el desempeño bajo condiciones específicas de proyecto. Se deben considerar y establecer los honorarios y costos relacionados con el volumen de ventas que cobrará la 62

59 comercializadora, así como los gastos administrativos fijos. Todo lo anterior tomando en cuenta el logro de los objetivos de ventas promedios. h). Publicidad. Para el desarrollador que contrate una compañía de mercadotecnia externa, los servicios de la misma deben incluir la publicidad. Los desarrolladores que realicen su propia mercadotecnia deben decidir el concepto de publicidad que manejarán de acuerdo a los medios económicos disponibles y tamaño del mercado y del desarrollo turístico. El modo más simple para elaborar los anuncios es obtener ayuda de representantes de ventas publicitarias en los medios (periódicos, radio, estaciones de televisión y/o compañías de anuncios panorámicos), en donde el desarrollador pretende comprar espacio o tiempo. La mayoría de los anunciantes que no se apoyan en recursos basados en medios de comunicación se dirigen a una agencia de publicidad, cuya selección tendrá como base tanto la simpatía personal como los servicios disponibles. Se debe proporcionar a la agencia la mayor información posible sobre el destino vacacioal para que pueda trabajar con conocimiento y para coordinar la publicidad y los esfuerzos de ventas en maximizar la recuperación del dinero destinado a publicidad. Si el desarrollador cuenta con un presupuesto importante para publicidad, puede organizar un departamento de publicidad interno. Para garantizar dicho departamento, el inversionista debe realizar suficiente publicidad para justificar la contratación de personal que sea lo suficientemente competitivo. 3.9 PROSPECTOS Generación de prospectos En las propiedades vacacionales la generación de prospectos es el ingrediente más costoso en la mezcla de mercadotecnia. La atracción de prospectos incluye los costos de correo directo, representantes de contacto fuera de las instalaciones (Promotores), obsequios, y hasta en algunos casos, mini vacaciones que se ofrecen a costos menores o sin cargo para los prospectos. Asimismo, la tasa de cierre de ventas puede tener un promedio 63

60 tan bajo como un comprador de cada diez prospectos. Ejemplo: un desarrollador que paga $l00.00 pesos (incluyendo el regalo o premio) para generar un prospecto y cierra solamente un prospecto por cada 10, de hecho ha gastado $1, para generar un comprador. Las crisis incrementan aun más el costo por posibilidad productiva o prospecto Calificación de prospectos Debido a que la mayoría de los desarrolladores deben pagar por cada prospecto que genera un comercializador, buscan maximizar sus ingresos en sus costos al llevar de visita solamente a los prospectos con posibilidades de compra. Cada destino vacacional tiene un perfil de prospecto con criterios de calificación predeterminados al cual los generadores de prospectos se apegan. Dichos perfiles no pueden discriminar sobre raza, color, religión, sexo, edad, capacidad física o nacionalidad. Los esfuerzos para calificar a los prospectos requieren la máxima atención para asegurar que se cumple con las leyes antidiscriminación y para que los prospectos no pierdan el interés de visitar un desarrollo turístico. La mayoría de los candidatos llegan en parejas, generalmente esposo y esposa (la mayoría de los desarrollos turísticos prefieren hacer la presentación de ventas a familias). Los desarrollos turísticos también tienen límites de edad superiores e inferiores para su flujo de prospectos con objeto de concentrarse en personas dentro de cierto grupo de edad que ya han demostrado disposición para comprar. Además los comercializadores buscan candidatos que tienen empleo y demuestran capacidad crediticia portando tarjetas de crédito de prestigio. En general, la propiedad por intervalos atrae a parejas casadas cuyas edades oscilan entre los 30 a 50 años y que tienen un ingreso anual que va de los 30,000 a los 100,000 dólares, aunque existen excepciones para este perfil. Como un medio para buscar compradores con menor resistencia a los precios, algunos desarrolladores construyen unidades más grandes y lujosas dirigiendo su objetivo hacia prospectos con ingresos altos. Otro segmento de la industria de Tiempo Compartido está desarrollando un producto con menor precio, a corto plazo y listo para usar (con una vigencia de 5 ó 10 años, en oposición al estándar tradicional de derecho de uso de 30 ó 40 años) con el propósito de 64

61 atraer tanto a prospectos más jóvenes con ingresos menores como a clientes de mayor edad que no desean involucrarse en un compromiso a largo plazo. El producto listo para usarse a corto plazo puede venderse en menor precio debido a que está sujeto a la requisición y reventa en un corto plazo. Los desarrolladores deben decidir si los volúmenes de ventas para dicho producto serán suficientes para absorber los gastos de mercadotecnia necesarios y proporcionar un beneficio base Medios para atraer prospectos Con los medios electrónicos disponibles hoy en día y los avances para recabar y almacenar información sobre la población, los comercializadores de generación de prospectos establecen objetivos en segmentos preseleccionados de la misma en un esfuerzo para llegar a las personas con mayores posibilidades para comprar, tomando en cuenta sus características demográficas y psicográficas. La demografía comprende el estudio estadístico de las poblaciones humanas. Describe su tamaño, densidad, distribución y características vitales, incluyendo edad, género, etnias, educación, ocupación y nivel de ingresos. La Psicografía estudia como el modo de estilo de vida de la persona afecta los patrones de consumo. Entre los medios alternativos para allegar o atraer prospectos al destino vacacional se encuentran los siguientes: a). Bases de datos ó Listas Las organizaciones de mercadotecnia calificadas dirigen constantemente sus investigaciones a la actualización y expansión de sus archivos de bases de datos. Este cúmulo de conocimiento y la capacidad de colocarlo para que sea costeable, es lo que los desarrolladores compran cuando contratan a una organización de mercadotecnia externa para generar prospectos. Por supuesto los desarrolladores deben contar con una organización de ventas capacitada para aprovechar los tipos de prospectos que estas 65

62 técnicas generan. La organización de ventas puede ser parte del desarrollador o puede estar suministrada por la misma comercializadora externa que genera los prospectos. b). Correo directo El propósito del correo directo es atraer al prospecto a la propiedad, y para hacer eso se debe abrir, leer y considerar material escrito. Por esa razón, el correo directo se elabora palabra por palabra y línea por línea para crear un paquete irresistible. Todo lo que involucra el correo directo: texto, gráficas, colores y tipo de estilos, tamaño de los sobres y anexos, y hasta el papel están diseñados para atraer la atención de las personas que lo reciban y para persuadirlos a que lean y respondan a la carta. El obsequio o premio es obviamente un aliciente importante y debe representar un valor que sea lo suficientemente importante para hacer que alguien responda. c). OPC (Outside Public Contact) La abreviación OPC significa contacto fuera de las instalaciones o consultor externo de propiedades. La función del OPC, también llamado Promotor, es ocupar una locación fuera del proyecto para invitar a personas que cumplen con ciertos criterios predeterminados de calificación a un paseo turístico. Para lograr esto, los OPC s pueden ofrecer a los prospectos potenciales una variedad de bonos tales como un desayuno gratis, un boleto a una atracción o un regalo. Debido a que los OPC s son llamativos y están ubicados estratégicamente para tener una mayor flexibilidad, han sido objeto de crítica y existe una legislación restrictiva para realizar su trabajo. Las restricciones varían de lugar a lugar y pueden incluir limitar la presencia de los Promotores en kioscos u otras ubicaciones fijas, limitaciones en las horas de solicitud, limitación en el número de OPC s o ubicaciones que un desarrollo turístico puede tener y el requerimiento de que el OPC se registre ante la delegación de la ciudad, municipio u otra jurisdicción gubernamental. Para tener éxito, un Promotor necesita una ubicación con tráfico peatonal que se ajuste al perfil de mercadotecnia del desarrollo turístico. Los quioscos en los centros 66

63 comerciales, los vestíbulos de los hoteles, lugares cercanos a centros recreativos y las locaciones estratégicas son ejemplos para este propósito. De acuerdo con esto, el primer trabajo de la organización de generación de prospectos es asegurar ubicaciones de OPC s adecuadas. Las ubicaciones de OPC s no son gratis. La decisión de cuánto vale un lugar incluye el cálculo de su productividad potencial, la cual abarca consideraciones de horas, tráfico, competencia, número de OPC s que se permite en ese lugar, y si la ubicación que ha sido considerada también es atractiva para la competencia. El método de pago no es estándar y está sujeto a negociación entre el dueño de la tierra y el tenedor. La calidad de los Promotores varía desde los principiantes hasta aquellos con amplia experiencia. Cada desarrollador y organización de mercadotecnia busca reclutar OPC's con experiencia que han demostrado su capacidad para generar la mayor cantidad de prospectos. La capacitación básica de los OPC s incluye la instrucción de las técnicas para tratar al público, hacer una breve presentación y el conocimiento del desarrollo turístico. El OPC debe atraer a un prospecto (generalmente un paseante) para establecer una breve conversación para calificar al prospecto y arreglar una cita durante la cual ofrecerá algún aliciente (desayuno, obsequio, etc.). El desarrollo turístico paga a los Promotores una tarifa establecida por cada prospecto calificado que se presente en el desarrollo. Además de una cierta cuota mínima por día o semana, el desarrollo turístico también puede pagar a los OPC s una tarifa de incentivo por prospectos calificados adicionales. d). Programas de buzones Un programa de buzones consiste en buscar que la gente llene alguna tarjeta u hojas de papel con su nombre, dirección y teléfono con la condición de recibir algo de valor por hacerlo. El generador de prospectos debe asegurar la ubicación del buzón en lugares como tiendas, restaurantes, vestíbulos de hoteles y otras locaciones con alto tráfico. A diferencia de las ubicaciones de los OPC s, las localizaciones de los buzones solamente requieren un ingreso de renta pequeño. 67

64 En estas ubicaciones el generador de prospectos coloca un buzón atractivo o un exhibidor de mostrador llamativo y recoge regularmente las respuestas, las cuales tienen seguimiento por medio de ventas por teléfono. La gente que responde a estos programas de buzón esperan ser contactadas, sin embargo, no han pasado por un proceso de calificación. El vendedor por teléfono debe calificar a estas personas antes de ofrecer un obsequio que los convenza a hacer una cita para realizar un paseo por la propiedad vacacional. e). Ventas por teléfono Hace solamente unos años las ventas por teléfono eran un medio persuasivo incipiente. Ahora se han convertido en un factor principal en los programas de mercadotecnia de todo tipo de la industria de propiedad vacacional. Los programas de ventas por teléfono se utilizan para una diversidad de propósitos incluyendo: Generación de prospectos. Calificación y establecimiento de citas para personas que responden a otros tipos de programas de generación de prospectos. Realización de ofertas especiales a compradores y no compradores. Búsqueda de referencias. En el caso de compañías de intercambio, para la renovación y extensión de membresías. Los avances en la automatización han estimulado el crecimiento de las ventas por teléfono, tales como el equipo de marcación automática que incrementa el número de contactos que un vendedor puede hacer durante una jornada de trabajo. A diferencia de muchas industrias que utilizan mensajes grabados, las propiedades vacacionales generalmente utilizan una persona para hablar con los propietarios y los prospectos trabajando sobre la base de escritos desarrollados cuidadosamente. Las ventas por teléfono es una actividad que busca localizar a las personas en sus casas y que se puede desarrollar de noche y en los fines de semana. Ser un vendedor por teléfono exitoso incluye combinaciones de habilidades que van desde la capacidad de ventas hasta la diplomacia. Los vendedores por teléfono pueden trabajar por comisión o mediante una cuota por hora, más un bono por "prospecto 68

65 calificado". También necesitan capacitación en cuanto a qué decir y qué no acerca del producto y de cualquier oferta que realicen en sus conversaciones. Cualquier operación de ventas por teléfono debe ser monitoreada en una base continua. Las personas responsables para cumplir con los estatutos, reglamentos y normas no pueden ignorar lo que los representantes de telemarketing dicen cada noche en relación a la veracidad y calidad de la información de los productos que ofertan. Este medio de atraer prospectos es un negocio con mucha presión en donde los vendedores están comprometidos constantemente para hacer tantos contactos como sea posible en cada jornada de trabajo y para cumplir con las normas legales y hasta para maximizar su éxito. f). Regalos y bonos La industria de propiedades vacacionales utiliza premios y bonos para inducir a la gente a visitar un desarrollo turístico y recibir una presentación de ventas del producto. Los desarrolladores promueven sus regalos y bonos en el correo directo, en los escritos de los OPC s y en las ventas por teléfono. Todo desarrollador obtiene catálogos que describen premios y bonos de todos tamaños, formas, descripción y precio. De esta variedad, los desarrolladores seleccionan a sus proveedores basándose tanto en las ventas de éstos últimos y sus esfuerzos de mercadotecnia, como en el presupuesto disponible que tiene el desarrollo turístico para los bonos. La promoción de estos regalos y bonos recae en la suposición de que mientras más atractivo y valioso sea un premio, la respuesta será más grande. Los desarrolladores y comercializadores tienen obligación consigo mismos y con la industria, como un todo, de definir con precisión la naturaleza y la calidad de sus regalos y bonos. g). Certificados de vacaciones Un certificado de vacaciones, o "bono" como generalmente se llama, es tradicionalmente una hoja de papel que permite a la persona que lo recibe disfrutar una 69

66 estancia gratis en un desarrollo turístico, o con una tarifa menor (ver anexo 14). En la industria de la propiedad vacacional las mini vacaciones generalmente atraen prospectos a un desarrollo turístico por solamente una noche o un fin de semana junto con una visita de ventas. El desarrollador absorbe los costos como parte del gasto total de mercadotecnia. De acuerdo con fuentes de la industria, los prospectos generados a través de mini vacaciones proporcionan tasas de cierre de negocios muy respetables. h). Materiales impresos Todo esfuerzo de mercadotecnia está apoyado por algún tipo de material impreso como folletos, cartas de ventas, exhibidores de punto de ventas, libros de presentación, paquetes para llevar a casa, etc. Muy frecuentemente en un desarrollo turístico que emplea una amplia gama de material impreso, las piezas individuales tienen poca similitud una con otra debido a que han sido formuladas en momentos diferentes, por gente distinta y para propósitos diversos. La alta gerencia debe reconocer la necesidad de alcanzar una unidad de diseño gráfico para que cada pieza de la literatura que describe y promueve el desarrollo turístico sea similar entre sí en términos de logotipo, tipografía, tono y estilo del texto, contenido y estilo de las ilustraciones, papel y hasta en las dimensiones físicas. En la vida de un desarrollo turístico el contacto con propietarios, arrendatarios, personas que realizan intercambios y hasta no compradores se extenderá a lo largo de los años. Todas las personas que reciban un ejemplar de material impreso de un centro vacacional deben poder relacionarlo con ejemplares que hayan recibido anteriormente. Un desarrollo turístico debe buscar el mismo nivel de reconocimiento instantáneo y aceptación para sus comunicaciones impresas. i). Programación Cuando los desarrolladores planean un proyecto, y especialmente cuando buscan financiamiento, deben formular una trayectoria de ventas proyectada que enfatize sus ingresos y predicciones de gastos. Al establecer la trayectoria de ventas, los propietarios de desarrollos toman en cuenta diversos factores tales como competencia, características de la 70

67 ubicación del proyecto, variaciones de las estaciones del año en cuanto a la facilidad de acceso al proyecto, demografía, tamaño del mercado y disponibilidad, y la mezcla del producto que el desarrollo turístico ofrecerá. La industria de Tiempo Compartido ha encontrado que en mercados turísticos los prospectos que visitan un destino vacacional durante su tiempo libre generalmente compran una propiedad, cosa que no necesariamente ocurre con prospectos invitados. En cualquier caso, el programa de mercadotecnia debe generar el número de prospectos que se requieren en la temporada adecuada con la finalidad de cumplir los requerimientos del trayecto de ventas. De este modo los comercializadores deben programar sus envíos por correo, campañas de telemarketing, ofertas de premios y otras herramientas y técnicas para que resulten efectivos cuando lo requieran. Para lograr lo anterior es necesaria efectuar una estimación cuidadosa tanto del tiempo necesario para producir y distribuir las piezas de mercadotecnia, como del lapso de tiempo que transcurre entre la recepción y la respuesta, y la programación de más citas para visitas. Si el tiempo constituye un pilar en el cual se apoya la actividad de la mercadotecnia, el otro es el presupuesto. Los comercializadores deben hacer el trabajo sin gastar más del costo comtemplado o asignado. j). Recargas Los mejores prospectos para productos de Tiempo Compartido frecuentemente son personas que ya adquirieron uno. Ellos entienden el concepto de la propiedad vacacional, y si están satisfechos con lo que han adquirido, es muy probable que compren más. Algunos propietarios de hecho, compran intervalos de vacaciones en más de un desarrollo turístico. Para que un programa de recarga tenga éxito, requiere un número substancial de propietarios satisfechos. Este medio de atraer prospectos será atractivo para propietarios que ya se han alojado en el desarrollo turístico y disfrutaron de su estancia. Se debe contar con suficientes propietarios para garantizar el gasto de estructurar un programa que sea de interés para ellos. Las recargas pueden venderse por correo directo o por ventas por teléfono basándose tanto en el conocimiento del producto de los propietarios existentes como en la 71

68 relación que ya tienen con el desarrollo turístico y su personal de ventas. Algunos desarrolladores requieren que un agente de ventas establezca y mantenga amistad personal con los compradores a los que les ha vendido, y que de vez en cuando les ofrezca oportunidades especiales para comprar intervalos adicionales. Una técnica de recarga común es ofrecer a los propietarios intervalos adicionales mientras utilizan lo que ya poseen. Algunos desarrollos turísticos también ofrecen a los propietarios de intervalos una semana adicional sin cargo. Un método utilizado para vender recargas es otorgar facilidades de financiamiento basándose en el estado de crédito actual de la semana que un prospecto o propietario está pagando. De acuerdo a esto, los desarrolladores invitan a los propietarios existentes a adquirir intervalos adicionales añadiendo el costo a su saldo de crédito o extendiendo los plazos de pagos. k). Referencias Muchos negocios utilizan referencias basándose en la suposición de que una recomendación de un cliente satisfecho sea el mejor medio de obtener otro cliente, concepto al que la propiedad vacacional se apega mucho. La mayoría de los proyectos inician programas de referencia ofreciendo a los propietarios un premio tangible (siempre y cuando las leyes estatales lo permitan) para que permitan el uso de sus nombres para hacer contactos con familiares y amigos que pueden visitar el centro vacacional y acudir a una presentación de ventas. Muchos destinos cuentan con programas especiales de minivacaciones para referencias que llegan al desarrollo turístico y algunos de ellos proporcionan alojamiento tanto para la persona de origen como para la referida. Cada fuerza de ventas tiene sus propios impulsores que trabajan en su inventario o banco de propietarios para obtener referencias a través de ellos. Los programas individuales de referencia pueden tener mucho éxito con beneficios tangibles tanto para los vendedores como para los propietarios de los desarrollos. 72

69 3.10 MONITOREO DE LOS PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA El monitorear la efectividad de un programa de comercialización incluye el seguimiento continuo de sus resultados para determinar si se ha cumplido, excedido o incumplido con los cálculos originales. Estos cálculos, basados en una investigación cuidadosa, deben predecir el éxito de un programa en términos cuantitativos. Entre las variables claves se incluyen: a). Tasa de respuesta. Porcentaje de personas que responden a una oferta. b). Tasa de registro. Porcentaje de personas que programan una visita en respuesta a un programa de mercadotecnia. c). Tasa de asistencias. Porcentaje de prospectos programados para visitas que realmente acudieron al desarrollo turístico. d). Tasa de conversión. Porcentaje de prospectos que visitaron las instalaciones y que realmente compraron. e). Valor promedio por compra. Representa el costo medio del total de compras entre el número de prospectos que visitaron el desarrollo. f). Costo del programa. Importe total que genera el programa de comercialización. g). Porcentaje neto del cierre. Porcentaje de prospectos, neto de rescisiones, de personas que de hecho compraron. h). Costo por venta. Costo por generar una venta expresado como un porcentaje de un valor en particular al evaluar los programas de mercadotecnia individuales. i). Costo del programa por comprador y como un porcentaje del ingreso total de ventas. Para probar estas predicciones efectuadas a lo largo del tiempo, cada programa de mercadotecnia requiere un mecanismo integrado para rastrear el cumplimiento del plan de prospectos y de visitas con respecto a ventas. El comercializador debe de compilar estos resultados y preparar reportes semanales, mensuales, anuales y a lo largo de toda la vida del proyecto para identificar las tendencias que puedan indicar la necesidad de modificar los programas y estrategias de mercadotecnia. 73

70 3.11 APEGO A LA LEY Todos los programas de comercialización utilizados en la industria vacacional deben cumplir con las leyes, normas y reglamentos que señalan lo que los comercializadores pueden o no hacer. En general, ningún proyecto (propiedad fraccional o Tiempo Compartido) se puede vender en una área geográfica si no cumple con los requerimientos de registro que existan para tal fin. Los programas de mercadotecnia que utilizan cualquier tipo de oferta, regalos, bonos o certificados de vacaciones deben asegurarse de cumplir con los requerimientos legales aplicables para el lugar en donde está ubicado el desarrollo turístico y de donde son originarios los prospectos. Además al intentar encontrar a los prospectos más calificados, los comercializadores deben cuidar no violar las diversas leyes federales y estatales contra la discriminación. Los propietarios de desarrollos y su personal legal deben asegurarse que las actividades de mercadotecnia y sus programas cumplen con las leyes. Los propietarios de desarrollos generalmente son responsables de todas las violaciones que se cometan en su representación, aún si desconocían lo que se estaba realizando. 74

71 CAPÍTULO IV V E N T A S 75

72 CAPÍTULO IV 4. VENTAS La venta en el Tiempo Compartido es el proceso de persuadir al cliente a comprar e incluye todos los aspectos de la relación entre el vendedor y el prospecto. Inicia con el ambiente de ventas y la llegada del cliente a un desarrollo turístico o a la oficina de ventas del mismo, y concluye cuando el prospecto se convierte en un comprador o no. Las reglas básicas para vender requieren que el vendedor se conozca a si mismo, al producto, a los clientes, y en caso de duda, confíe en su sentido común. El ámbito de ventas ha cambiado radicalmente: los clientes se han vuelto más sofisticados descubriendo de inmediato cuando alguien pretende venderles; manejan mayor información acerca de sus necesidades para adquirir un producto; cuentan con más alternativas de compra y acceso inmediato a la información sobre dichas opciones; son más difíciles de abordar, y cuando se logra establecer contacto, argumentan no disponer del suficiente tiempo para escuchar al vendedor. El arte de la venta, especialmente en la industria de la propiedad vacacional, requiere dominar tres técnicas: a). Prospectar. b). Presentar. c). Cerrar. a). Prospectar. Consiste en valorar a una persona, determinando si ésta es potencialmente económica para adquirir una membresía. b). Presentar. En esta técnica se hace labor de venta dando a conocer: Planes de la membresía Ventajas y beneficios de ser socios del desarrollo (rebatir todas las objeciones que se presenten para comprar). Temporadas vacacionales. Capacidad de las unidades habitacionales. Precios (comparación entre ser socio y no). Financiamiento y formas de pago. 76

73 Servicios de intercambios vacacionales. Descuentos, etc. c). Cerrar. Consiste en efectuar la venta de la membresía. Para ello se solicita al cliente: tarjeta de crédito, nombre del poseedor de la membresía, etc. En este punto, la habilidad que tenga el vendedor para vencer las objeciones del cliente le dará el éxito en la venta; si ésta se efectúa, se procede al llenando de la documentación requerida. En caso de no tener éxito en la primera presentación para vender la membresía, se buscará una segunda cita para la toma de la decisión final. 4.1 DISEÑO DEL ÁREA DE VENTAS Cada proyecto de propiedad vacacional debe crear un ambiente de ventas en el que intervienen las áreas de recepción, ventas y el personal responsable de la venta de membresías. Dentro de este ámbito la interacción ocurre no solo entre el personal de ventas y los prospectos, sino también entre éstos y el ámbito físico en que se desarrolla la venta: trato, decoración, música ambiental, etc. Para influenciar la forma en que los vendedores y sus prospectos actúan y reaccionan entre sí, el ambiente de ventas debe tener un efecto muy real sobre la receptividad del prospecto al que se le va a vender. Los elementos claves de un ambiente de ventas incluyen: a). Sillas en las que se sienta la gente. Deben ser cómodas para que los prospectos no se distraigan por incomodidad física durante el proceso de ventas. b). Mesas. Estos muebles proporcionan un ingrediente esencial: la distancia entre el vendedor y el cliente. A muchas personas no les agrada un contacto demasiado cercano y puede que se retiren si alguien se les acerca demasiado. La mesa también permite que el vendedor pueda presentar ante el prospecto el libro de presentación y otros materiales para una mejor visión y discusión. c). Iluminación. Si es posible, la sala de ventas debe tener ventanas amplias o puertas de cristal hacia el desarrollo que permitan traer la atmósfera y ambiente del mismo hacia el centro de ventas y asegurar que es una parte de la experiencia del desarrollo. Si el centro de ventas depende de luz artificial, su diseño e instalación 77

74 deberá producir una iluminación no obstruida, libre de resplandores y sombras. La luz incandescente es preferible debido a que la mayor parte de la gente la encuentra halagadora. d). Decoración de las paredes. La dimensión de las paredes en cualquier sala o centro de ventas requiere de esfuerzos para su decoración. Las posibilidades incluyen fotografías e imágenes del desarrollo turístico, carteles de ventas, fotografías de los funcionarios y del personal, imágenes de los destinos de intercambio, presentaciones de los trofeos que haya recibido el desarrollo de diferentes fuentes, certificados de membresías de las asociaciones industriales y de la participación en los programas educativos, además del código de ética de AMDETUR. Estas presentaciones deberán tener sentido, llevar un mensaje positivo y estar presentadas de una forma coordinada y adecuadamente iluminadas. Para un efecto mayor, el vendedor deberá referirse a los desplegados como parte de la presentación de ventas. e). Control del clima. En una sala de ventas normal el aire acondicionado está diseñado para proporcionar un control climático a lo largo del año. Los niveles de temperatura deben de monitorearse para lograr un nivel óptimo de comodidad, si los prospectos y el personal tienen demasiado frío o calor, esta incomodidad física puede interferir en el proceso de la venta. f). Ventilación. El área de fumar debe estar limitada a una zona específica. Existen leyes que varían de Estado a Estado y de un país a otro. El personal o los prospectos podrán tener el derecho legal, si muestran una causa justificada, del reembolso por visitas a médicos u otros servicios si el fumar les causa cualquier tipo de incomodidad o enfermedad a largo plazo. g). Acústica. El sonido del área de ventas deberá mejorar la comunicación de persona a persona. El rumor de las conversaciones es contraproducente. Las tejas acústicas, alfombras, cortinas, tapices y los muebles tapizados ayudan a reducir el ruido. Si se utiliza música de fondo, ésta deberá ser suave y no molesta. 78

75 4.2 PROCEDIMIENTO DE VENTAS El proceso de ventas en el Tiempo Compartido se lleva a cabo a través de una secuencia de pasos que abarca recibir al prospecto, ofrecerle una explicación introductoria sobre la industria de Tiempo Compartido, guiarlo en una visita por el desarrollo turístico, identificar sus necesidades, presentar las ventajas de ser socio de un desarrollo vacacional y efectuar el cierre de la venta. Asimismo, el proceso de ventas está diseñado para relajar a los prospectos, construir su confianza, romper cualquier acuerdo que tengan para no adquirir una propiedad vacacional y crearles la necesidad y urgencia de compra. En dicho proceso interviene personal especializado y capacitado en el manejo de técnicas y estrategias para desempeñar con éxito dicha labor. En forma general, se describe a continuación el procedimiento de ventas que efectúan los desarrollos vacacionales para comercializar el servicio de Tiempo Compartido Bienvenida y registro Un desarrollo turístico debe contar con personal especialmente capacitado para recibir y registrar a los prospectos que van llegando. El personal que atiende a los clientes debe verificar sus nombres, direcciones y compararlos con la lista de citas del desarrollo turístico o la relación de las personas contactadas por el OPC. La forma en que los prospectos sean atendidos y el grado de calidez real y bienvenida que perciban constituye en sí un estimulante o un desalentador. El personal que recibe a los prospectos no debe limitarse únicamente a cumplir con su trabajo, ya que esto no será suficiente, la bienvenida debe ser sincera y genuina. La mayoría de los prospectos que llegan a un desarrollo turístico han sido atraídos por la promesa de un regalo o bono que esperan recibir inmediatamente cuando llegan y el cual los desarrollos turísticos generalmente entregan una vez concluida la presentación de ventas. Como parte del registro, el personal que recibe a los prospectos debe estar preparado para explicar este procedimiento a los mismos. 79

76 4.2.2 Calentamiento, Warm up o Romper el hielo. El personal de ventas debe lograr simpatizar con los prospectos instantáneamente; los buenos vendedores obviamente hacen ventas, pero primero hacen amigos. Para hacer esto deben proyectar la imagen adecuada, abarcando presentación personal, lenguaje corporal, sonrisa, timbre de voz y estilo para hablar. El objetivo de este punto es conocer acerca de la pareja, hacerlos sentir relajados y confortables y conseguir su confianza haciendo comentarios agradables y preguntas comunes sobre su origen, conocimiento y opinión del desarrollo y del lugar donde éste se ubica. Asimismo deben estar atentos a las diferencias culturales en el lenguaje corporal y a la distancia social, ya que los vendedores que entienden y se adaptan a las particularidades culturales de sus prospectos son los más exitosos, pues logran su confianza en cada venta Desayuno Una vez hechas las presentaciones y habiendo entablado una plática de amigos, se invita a la familia a desayunar o a tomar un refrigerio para continuar con el calentamiento, enfocando la charla hacia la credibilidad del destino turístico y a la compra de unas vacaciones. Los refrigerios van desde el café y los refrescos, hasta desayunos completos, algunos desarrollos ofrecen bebidas alcohólicas. El desayuno sirve para identificar las necesidades, preferencias y hábitos vacacionales de la pareja, las cuales son anotadas en el survey junto con los nombres de los invitados y la información genérica de la misma Llenado de la encuesta vacacional o survey para conocer el perfil del cliente El survey es un formato de investigación que representa una herramienta muy útil para el cierre de la venta (ver anexos 3 y 10). El prospecto proporciona la información requerida en el formato a través del vendedor quien debe anotarla con cuidado y agrega cualquier dato adicional que se considere importante para ofrecer al cliente un programa 80

77 vacacional adecuado. Cualquier cosa que se olvide anotar o pasar de alto puede ocasionar la pérdida del control del prospecto o permitir que éste se aleje de la presentación Romper el pacto El vendedor debe deshacer cualquier pacto o acuerdo privado entre la pareja para no comprar y obtener de ella un firme compromiso para atender y disfrutar de la presentación de ventas con una actitud abierta para que se convenza y entusiasme a realizar la compra. En este punto el vendedor debe estar capacitado para tratar con todo tipo de personas, ya sea si éstas viajan por paquete, si pagan por noche, si vienen por intercambio o si son miembros del desarrollo. Se les pregunta además si les agrada el club, si desean ser socios del mismo y pueden comprar. Si se logra una respuesta afirmativa a estas interrogantes, se sella el acuerdo con un apretón de manos Presentación del desarrollo Después del registro y bienvenida al prospecto, se continúa con la presentación del desarrollo, ya sea en forma física a través de un recorrido por las instalaciones, empleando un medio visual como el video, o haciendo uso de ambos métodos. La gran mayoría de los desarrollos turísticos que venden Tiempo Compartido utilizan una demostración para presentar a sus prospectos el desarrollo turístico y el concepto de propiedad vacacional. Dicha presentación otorga a un presentador experimentado y preparado llegar a un grupo mayor de prospectos que lo que permitiría una interacción de uno a uno, además de efectuar una presentación abierta en un modo estandarizado. El presentador puede utilizar pantallas gráficas y mostrar transparencias, película o vídeo acerca del desarrollo turístico. Después de la presentación los prospectos realizan un recorrido por el desarrollo turístico, sus unidades habitacionales y sus comodidades. El vendedor da a cada prospecto una orientación verbal general en cuanto a la propiedad vacacional y el desarrollo turístico antes de iniciar el recorrido. 81

78 Muchos destinos vacacionales utilizan el video como parte de sus presentaciones de ventas mostrando el desarrollo en sus aspectos más diversos e impactantes y a los socios disfrutando de todas sus instalaciones. En este tipo de herramienta visual generalmente se incluye un rico conjunto de mensajes que alientan a los prospectos a hacer una decisión de compra afirmativa Tour o Recorrido por las instalaciones del desarrollo Una vez efectuada la presentación, el vendedor ha establecido simpatía con los prospectos y está listo para llevarlos a una visita por el desarrollo turístico y sus unidades de alojamiento. Este es un momento muy importante en el proceso de ventas ya que se mostrará a los clientes lo que se les va a pedir que compren. Mientras visitan el desarrollo y las unidades con los prospectos, el vendedor debe proporcionales una visión completa de los servicios y beneficios que obtendrán al comprar una propiedad vacacional. El vendedor también debe enfocarse a conocer acerca del estilo de vida de los prospectos y sus preferencias vacacionales a partir de sus reacciones durante el recorrido. Algunos prospectos mostrarán claramente por sus preguntas que están listos para comprar. El recorrido debe seguir un programa estricto, al que cada miembro del personal de ventas debe adherirse rigurosamente. Se debe planear cuidadosamente la visita a la unidad modelo para evitar que coincidan dos o más vendedores con sus prospectos y para que no disminuya la buena impresión que la unidad debe dar. Además las multitudes también afectan de modo adverso la relación entre el vendedor y los prospectos, una visita que es demasiado larga y detallada puede cansar, y en última instancia, confundir a los clientes. Ninguna persona vende el mismo producto en la misma forma, cada vendedor desarrolla su propio estilo. El vendedor debe enfatizar cada beneficio del desarrollo en proporción a la retroalimentación que obtiene de los prospectos. Cuando los prospectos finalizan el recorrido, el vendedor debe preparar su conclusión y tener ya una idea bastante cercana de lo que podría motivar a los prospectos a comprar. 82

79 4.2.8 Realizando la oferta Después de que los prospectos han visitado el desarrollo y regresado a la oficina o área de ventas, el vendedor debe dirigirse hacia el cierre de la venta. Algunos propietarios de desarrollos permiten a quien acompaña al prospecto en el recorrido completar la venta; otros establecen que el vendedor lleve a los prospectos con otra persona que es responsable de concluir la misma. En el momento crítico, el vendedor o la persona que completa la venta debe pedir al prospecto que haga una decisión de compra afirmativa. Una técnica común para muchas organizaciones de ventas de centros vacacionales es el cierre de comprobación, en el cual el vendedor o la persona que concluye la venta revisa los beneficios del producto y busca un acuerdo de los prospectos en el aspecto de que ciertos beneficios son particularmente importantes. El cierre de comparación se utiliza para superar y vencer cualquiera de las objeciones del prospecto (incluyendo el costo), responder a estas objeciones y en última instancia, confirmar que el prospecto haga una decisión de compra afirmativa. Como parte del proceso de cierre el vendedor o persona que completa la venta debe ayudar a los prospectos a entender completamente los privilegios del intercambio vacacional que vienen con su adquisición. Para ayudar en esta fase de la venta las principales compañías de intercambio proporcionan literatura mediante directorios coloridos del desarrollo turístico. Durante el cierre, cuando el prospecto valora los pros y los contras, el intercambio vacacional (ver capítulo referente a este tema) puede alentar la compra debido a que añade un valor visual al producto. En el proceso de cierre, el vendedor que completa la venta cotiza el precio estándar del intervalo que está comentando. Dicho precio variará de acuerdo con el tamaño de la unidad, temporada vacacional, ubicación del desarrollo turístico y otros factores pertinentes. El vendedor puede ofrecer al prospecto algunos descuentos con respecto al precio estándar, los cuales pueden incluir: a). Descuento adicional por venta en efectivo. b). Descuento adicional por comprar más de una semana. 83

80 La oferta de estos incentivos constituye un punto muy importante en la venta, ya que implica que el prospecto ha tomado una decisión afirmativa y el vendedor procederá ahora a comentar los términos específicos de la compra Explicación del contrato de compra El comprador, al adquirir un Tiempo Compartido, firma un contrato de compra donde el vendedor le expresa completamente los términos de este documento y sus obligaciones para asegurarse de que entienda lo que está comprando y las condiciones en las que ha firmado. Este entendimiento añade confianza a los clientes sobre el personal de ventas y su producto. Excepto por la venta en efectivo, los términos de la compra incluirán un financiamiento. El vendedor explica las condiciones de financiamiento del desarrollo turístico, que está sujeto a la ley de préstamos que requiere que los términos del éste se aclaren totalmente en el momento de la compra, incluyendo los descuentos que se proporcionan en casos de pagos en efectivo. Estas explicaciones y aclaraciones ayudan a reducir el riesgo de rescisión. Los periodos de rescisión o cancelación de compra de un Tiempo Compartido varían de 3 a 15 días. Durante este lapso los compradores pueden cambiar de idea y cancelar sus contratos sin recibir ninguna sanción por ello. La meta de todos los desarrollos turísticos es tener la tasa de rescisión más baja posible. a). Contrato de compra de un Tiempo Compartido En cualquier transacción entre un comprador y un vendedor, un contrato define los términos de la relación entre ambos y como tal, es un documento legal. Quienes elaboran contratos de compra para desarrollos turísticos de propiedad vacacional ponen gran atención en los detalles de redacción e interpretación y la reglamentación de sus contenidos específicos contempla los requerimientos de las jurisdicciones aplicables (ver anexo 1). En general, el contrato de compra para una propiedad vacacional de Tiempo Compartido además de incluir el costo total de la propiedad vacacional, nombre y domicilio 84

81 del desarrollo turístico, ubicación de las oficinas corporativas del desarrollador, nombre, residencia legal y beneficiarios del comprador, contiene también los siguientes elementos principales que definen los términos y condiciones de la compra: 1. Número de noches, tipo de unidad y temporada adquiridas. 2. Forma de uso del programa vacacional de Tiempo Compartido adquirido (puntos, semanas, cheques, etc.). 3. Vigencia del contrato. 4. Forma de pago y financiamiento que especifica las fechas de pago y el tiempo límite para liquidar el financiamiento. 5. Especificación de cargos por atraso en los pagos, expresado en un tanto por ciento mensual. 6. Sanciones por incumplimiento en los pagos (rescisión). 7. Pólizas de seguro por responsabilidad civil a beneficio del comprador para sus pertenencias y acompañantes; así como contra daños y siniestros que pudiera sufrir el desarrollo en sus instalaciones o reparaciones. 8. Responsabilidades del desarrollador por incumplimiento en la prestación del servicio. 9. Notificación del proveedor a la asamblea general de consumidores sobre modificaciones importantes a las instalaciones del desarrollo, para su aprobación. 10. Especificación de cuotas de mantenimiento y uso. 11. Hacer mención de la compañía de intercambio a la que está afiliada el desarrollo y costos de dicho beneficio. 12. Cesión de derechos. 13. Plazos de cancelación del contrato y su reembolso. 14. Cláusula que señala los organismos y las leyes del Estado que regirán la relación contractual entre las partes en caso de que se presente cualquier litigio a partir del contrato. b). Reventas Los prospectos frecuentemente se hacen la pregunta acerca de posibilidades de 85

82 reventa. La propiedad vacacional no es una inversión de bienes raíces y los prospectos no deben verla como tal ya que están comprando un servicio para disfrutar, algo que añadirán a su calidad de vida y los ayudará a tomar mejor ventaja de su tiempo de descanso. Su propiedad puede tener un valor de reventa pero no debe verse como un bien raíz que puede liquidarse cuando se quiera. Bajo ninguna circunstancia las personas que toman parte en el proceso de ventas deben sugerir a un prospecto que la propiedad vacacional tiene cualquier tipo de potencial de reventa, o peor aún, un potencial de beneficio en caso de reventa Después de la venta Después que los compradores firman el contrato de membresía, reciben su documentación de cierre, literatura promocional del desarrollo turístico y el bono por haber efectuado la visita, algunos desarrollos turísticos proporcionan además un regalo adicional por la compra. Diversos desarrollos turísticos establecen en sus procedimientos de ventas un seguimiento vía telefónica con los compradores con el propósito de reforzar la decisión de compra y evitar la rescisión. Lo ideal es que cuando los compradores se vayan, no sólo sientan satisfacción de su compra, sino que también tengan un nuevo amigo en el vendedor. Algunos de los mejores vendedores en esta industria se mantienen en contacto con sus compradores y reportan que dicha amistad da como resultado algunas referencias y ventas de intervalos adicionales. En ocasiones el cliente requiere apoyo después de haber comprado, de manera que no sienta que ha hecho una mala decisión al adquirir una membresía. Por lo anterior es de suma importancia que el asesor financiero después de cerrar la venta tenga una reunión con la pareja, ahora ya como nuevos socios, con el propósito de responder todas sus dudas y preguntas, así como para brindarles cualquier ayuda que puedan solicitar y para hacerlos sentir contentos, calmados y en confianza al haber tomado una excelente decisión para ellos y su familia. Dicha reunión se debe efectuar al día siguiente después de cerrar la venta. 86

83 4.3 PERSONAL DE VENTAS Y SUS FUNCIONES La actividad de ventas constituye el punto medular de la industria de la propiedad vacacional ya que es la generadora y captadora de los posibles y futuros vacacionistas de Tiempo Compartido; por lo tanto, es de suma importancia contar con personal talentoso que posea los conocimientos y habilidades requeridos para cada puesto y el crear entre ellos un ambiente de trabajo armonioso que se refleje en la imagen externa que el desarrollo de Tiempo Compartido desea proyectar a sus socios y clientes. Cada persona que interviene en el proceso de ventas de Tiempo Compartido debe tener definidas sus reponsabilidades y funciones. Es importante que cada uno desempeñe su trabajo correctamente y conozca a fondo el producto de propiedad vacacional que oferta, ventajas y diferencias del mismo con el de la competencia y el por qué representa la mejor alternativa, ya que si alguno de los vendedores llega a fallar, puede ocasionar que la venta fracase y no se lleve a cabo. Actualmente la industria de Tiempo Compartido está conformada por personal especializado que abarca las áreas de diseño y operación de desarrollos, finanzas, mercadotecnia y administración. A grosso modo, el personal que trabaja en esta industria, y que en el año de 1998 significaban 27,000 personas en México, se encuentra distribuido en la proporción siguiente: 45% en el área de comercialización, 50% en operación y 5% en el rubro de los desarrolladores. La fuerza de ventas que labora en los distintos desarrollos turísticos de Tiempo Compartido se desempeña en dos tipos de mercado: en uno de ellos se invita y/o busca a personas que no conocen el desarrollo turístico y no son socios del mismo (prospectos out house), mientras que en el otro mercado los prospectos están constituidos por las personas afiliadas al centro vacacional y las que se hospedan en él (prospectos in house). Para efectuar su labor, el personal de ventas se ubica físicamente en dos áreas, dependiendo del tipo de mercado externo o interno que abarcan: a). Sala de ventas ó Cuarto de logística para clientes que se captan fuera del hotel, en la calle (prospectos out house). b). From to back (Oficina de Ventas Membresías) para personas hospedadas en el desarrollo, sean socios o no (prospectos in house). 87

84 Estos dos sitios constituyen una parte esencial de la venta en el Tiempo Compartido y favorecen el ambiente para que los prospectos que se captan compren. En ambos se utilizan las mismas técnicas de venta, pero existen diferencias en el procedimiento de llevarla a cabo y en el personal que interviene en cada una de estas áreas. Independientemente de los directivos de la alta gerencia que se ocupa de las funciones administrativas en la actividad de Tiempo Compartido, el cual es descrito en páginas posteriores, a continuación se menciona al personal que directamente venden una membresía e intervienen en el proceso de la venta realizando un contacto directo con los clientes o prospectos en cada tipo de mercado Personal de sala de ventas El personal de la sala de ventas generalmente se integra por un Gerente de Sala, Cerradores, Liners, Host/Hostess, Gerente de OPC s, Capitán de OPC s, OPC s y Chofer. En este esquema de trabajo, habitualmente el Chofer es empleado de la empresa y el resto del personal labora por comisión. Las actividades que cada uno de ellos realiza se listan a continuación. a). Gerente de Sala. Funciones específicas: Abrir y cerrar la oficina de Sala de Ventas. Coordinar los turnos de Cerradores, Alineadores y Host/Hostess. Calificar a las parejas para ver si son: Q s. Familias que califican de acuerdo a las políticas manejadas por cada desarrollo de Tiempo Compartido. NQ s. Familias que no califican como prospectos por incumplir los requisitos establecidos en las políticas del destino vacacional. La clasificación anterior se emplea también para efectuar el pago de las comisiones a los OPC s, como para el rol de trabajo en los turnos de Alineadores y Cerradores. 88

85 Coordinarse con el departamento de alimentos y bebidas para el abastecimiento adecuado de refrescos, cerveza, café, vasos, platos, servilletas, etc. que se ofrecen a los prospectos. Capacitar y realizar juntas de estrategias y de motivación al personal de ventas. Coordinar el orden y disciplina del personal en la Sala de Ventas. Llevar el control de los cortes diarios de la terminal punto de venta (terminal para tarjetas de crédito). Controlar la línea telefónica. Relevar a los vendedores en los casos de ventas difíciles. Realizar juntas estratégicas al inicio de cada mes para mostrar el presupuesto mensual y establecer compromisos y cuotas mensuales de ventas, tanto de Liner s, OPC s y Closer s. Controlar el stock de papelería para abastecimiento y verificación de los contratos. Autorizar desayunos a familias, precalificando si éstas son acreedoras (buenos prospectos). b). Gerente de OPC s. Actividades: Controlar y supervisar a los Choferes, así como el funcionamiento y uso de los vehículos que utilizan. Controlar los vales de gasolina, comprobándolos de manera semanal. Realizar juntas diarias de motivación y verificación de resultados con capitanes OPC s y Promotores. Gestionar el pago a OPC s por las parejas calificadas. Efectuar planes estratégicos de incentivos adicionales por prospectos captados de acuerdo a los meses del año, sobre todo en temporadas bajas. Llevar el control de asistencia y la aplicación de sanciones para OPC S, según amerite el caso. Cumplir con los requerimientos indicados por el Gerente de Sala. 89

86 c). Capitán de OPC s. Actividades: Organizar a todos los OPC s, ubicándolos en las locaciones o áreas del desarrollo y territorio cercano al mismo, previamente asignadas. Dichas zonas pueden abarcar el frente del desarrollo, oficinas propias localizadas en centros comerciales y otros comercios turísticos. Verificar el trabajo de los OPC s efectuando recorridos por las áreas mencionadas en el punto anterior. Llevar el control de vales para gasolina. Organizar reuniones motivacionales para la integración de todos los OPC s. d). OPC o Promotor El OPC es la persona encargada de realizar la promoción de la empresa, se le define como: Outside Public Contac: (Promotor o Contacto Externo de Tiempo Compartido). La función de este elemento es la de localizar y contactar a prospectos en el exterior del desarrollo, tarea por la cual percibe un ingreso si la persona contactada califica de acuerdo a las políticas que cada desarrollo mantiene para tal fin. Su área de trabajo es exclusivamente fuera del hotel para el cual trabaja y su labor finaliza al ingresar al prospecto a éste y dejarlo en el área previamente especificada. Existen miles de turistas que visitan un destino vacacional cada año para divertirse y descansar. El trabajo del OPC consiste en abordar y platicar con tantos de ellos como se pueda e invitarlos a visitar el desarrollo turístico, considerando que son personas que califican como prospectos. El OPC es el primer enlace entre el turista y el destino vacacional, es el primero de una serie de vendedores que tienen una meta final: ganar dinero, pero lo más importante, es una persona con inquietudes, aspiraciones, intereses y deseos de logro tanto personales como profesionales, con capacidad y habilidades para ser creativo y para relacionarse con la gente. El propósito principal de este vendedor es promover el desarrollo vacacional del cual forma parte, así como las actividades recreativas, eventos y paseos que se realizan en la localidad en 90

87 que éste se ubica. Asimismo, debe explicar las bondades de adquirir un Tiempo Compartido y las ventajas que ello implica. Los Promotores son los primeros en la estructura de ventas de todo desarrollo de Tiempo Compartido y constituyen una parte importante en la comercialización de la industria vacacional, ya que sin ellos no habría clientes para el resto del personal de ventas: Host/Hostess, Alineadores y Cerradores La actividad del Promotor está enfocada a turistas nacionales y extranjeros, es por ello que debe tener conocimientos sobre las diversas actividades recreativas y culturales de la localidad donde se encuentra el desarrollo de Tiempo Compartido. Asimismo en su trato con el turista debe ser cortés y amable, y sobre todo, respaldar y cuidar la imagen del destino turístico. En este sentido, la labor del OPC como primer contacto es de suma importancia, ya que infunde al turista la confianza y los deseos de regresar al destino vacacional. Cualidades de un Promotor: Tener conocimientos sobre Tiempo Compartido y actividades recreativas como paseos, cruceros, restaurantes y fiestas de la localidad. Ser bilingüe. Una actitud mental positiva. Habilidades y facilidad para establecer relaciones interpersonales. Ambición por triunfar. Creatividad. Cortesía y amabilidad en su trato. Sentido de responsabilidad. Tener actitud directiva. Aptitud para vender. Deseos de superación y ambición por el logro. Persuasión. 91

88 Principales actividades del OPC: Promocionar el club vacacional, así como identificar, seleccionar y contactar clientes potenciales para el desarrollo turístico de Tiempo Compartido para encauzarlos a los procesos de la venta del intervalo vacacional. Contactar a los futuros clientes o prospectos, de preferencia familias (parejas), a fin de platicar con ellos acerca de las ventajas de tener una membresía en el desarrollo donde labora, e invitarlos a visitar el club vacacional, ofreciéndoles a cambio de su tiempo las siguientes consideraciones: La oportunidad de vacacionar a un bajo costo en un hotel de lujo. Una forma de planear sus vacaciones a futuro con reservaciones aseguradas y una forma de invertir su dinero. Boletos de descuento para las mejores actividades, o certificados de alimentos en los mejores restaurantes de la ciudad donde se ubica el desarrollo turístico. Llevar a los prospectos a la Sala de Ventas o Logística del Hotel para que sean atendidos por la Host/Hostess, Liner y Closer. Contar con folletería del desarrollo e información sobre el lugar donde éste se ubica. e). Chofer. Actividades: Realizar los recorridos indicados por el Capitán de OPC s y los Promotores en el vehículo oficial destinado para contactar prospectos. f). Host/Hostess o Anfitrión(a) El Host/Hostess es la persona encargada de dar la bienvenida a los prospectos que acuden a una presentación de ventas, así como de calificarlos y asignarles un Liner. 92

89 Actividades: Recibir del supervisor de OPC s, antes de empezar el turno de trabajo, el reporte de prospectos que visitarán el desarrollo, junto con los depósitos que éstos entregaron para confirmar su visita. Recibir a la pareja llevada por el OPC y solicitarle la invitación que éste le entregó. Entregar a las parejas en el momento que llegan a la presentación el depósito solicitado por el OPC con anterioridad. El Host/Hostess tiene que romper el pacto de la familia (predisposición a no comprar) antes de pasarla con el Liner. Sondear a la pareja para averiguar si son personas que califican. Este punto representa un filtro para lograr que únicamente pasen a la explicación del programa de ventas las personas que cumplan las políticas establecidas por cada desarrollo para tal fin y asegurarse de que disponen de 60 a 90 minutos de su tiempo. Iniciar el llenado de la encuesta vacacional (survey) anotando los datos más importantes de la familia, los cuales deciden su calificación: nombre, procedencia, ocupación, ingresos, edad y tarjetas de crédito que maneja. Preguntar a la pareja su interés por el programa vacacional, posibilidades económicas, deseo de adquirir vacaciones y si puede decidir la compra en el momento. Entregar línea de asistencia de los Liner s y Closer s. Entregar reporte de depósitos. Manejar la papelería, vales para desayunos y bonos autorizados por el gerente de ventas. Al final del día elaborar una lista de los vales y bonos que se otorgaron a las parejas que calificaron y que no necesariamente compraron. Entregar a las parejas el regalo o bonos ofrecidos por el OPC al efectuar la invitación. 93

90 Presentar a la familia que ya calificó con el Liner para que le explique el programa vacacional comunicando a este vendedor el grado de interés que tiene la pareja por la compra de unas vacaciones. g). Liner o Alineador Anfitrión profesional cuyo objetivo principal es recibir y dar la bienvenida a los invitados al desarrollo vacacional (en caso de no existir Host/Hostess) y acompañarlos hasta el fin de la presentación de ventas con entusiasmo, haciéndolos sentir confortables y relajados, como si estuvieran en su propia casa. El Liner recibe al prospecto por parte del OPC o Host/Hostess, según sea el caso (ya que algunos desarrollos no incluyen en su personal a éste último), y su labor es la de encaminarlo en forma rápida y jovial a conocer el producto, presentando las ventajas del mismo, pero sin tocar puntos económicos. Asimismo, se encarga de acompañar al prospecto y a su familia durante el desayuno de cortesía y posteriormente a un recorrido preestablecido por las áreas del desarrollo. En términos generales, enfila al prospecto que llega al desarrollo hacia la operación de compra. Como anfitrión profesional tiene que interactuar y platicar con la pareja para abrir sus mentes y hacerles sentir tanto la necesidad de comprar como curiosidad para que pregunten acerca del programa del destino vacacional y responder a todas sus preguntas. El Liner debe atender a las parejas con cordialidad, romper el pacto de la misma para no comprar, así como crearles la urgencia y el deseo para que se afilien al desarrollo y adquieran una membresía. Su labor es ser agradable y cortés con la pareja, crear un ambiente de confianza y lograr transmitir su entusiasmo y animación a la misma. Principales actividades del Liner: Registrar su asistencia en el rol de trabajo, para conocer cuando le toca pasar a atender un prospecto. 94

91 Recibir del Host/Hostess el perfil de la pareja y conocer de manera general los datos de la misma. Completar el llenado de la encuesta vacacional (survey) para precisar detalladamente lo que la pareja puede comprar en base a sus ingresos y preferencias: datos generales, hábitos vacacionales y obtener información acerca de donde viven, número de hijos, número de semanas que vacacionan al año, actividades favoritas cuando vacacionan y lugares preferidos para vacacionar. Promocionar el destino para el que trabaja explicando los beneficios de la propiedad vacacional, tipo de habitaciones, servicios y ventajas de estar afiliado al Hotel y a una empresa de intercambio vacacional. Lograr que la pareja se entusiasme con el desarrollo turístico. Dar la bienvenida a la pareja y causar en ella una buena impresión desde el principio. Romper el pacto o predisposición de la pareja para no comprar. Mostrar maquetas, fotografías o videos para enseñar la distribución y ubicación de las instalaciones del Hotel. Realizar preguntas a la pareja que solo tengan respuestas afirmativas (minicierres) antes de pasarla con el Cerrador: Les gustó el programa?. Lo disfrutarán?. Si se les ofrece un plan 100 % accesible a su economía, les gustaría pertenecer al desarrollo y lo tomarían?. En este punto es importante identificar la motivación creada y el grado de interés de la pareja por comprar. Obtener la lista de referidos de la pareja. Llamar al Cerrador y permanecer con él en la mesa apoyando y reforzando el cierre. Se informa al Cerrador sobre el estado económico de la pareja y transmite correctamente las intenciones de compra de la misma. Despedir a la pareja y dejar una buena impresión e imagen del desarrollo, una vez que se retira del mismo. 95

92 h). Closer, Cerrador o Asesor Financiero El Cerrador es considerado un asesor financiero y constituye la parte final de una labor en equipo, ya que con anterioridad el Host/Hostess y Liner explicaron en un 30% los beneficios de pertenecer a un desarrollo vacacional durante el proceso de ventas. Este vendedor a través de una presentación entretenida e informativa demuestra a sus clientes cómo un programa vacacional es la mejor alternativa para sus hábitos vacacionales y los convence para comprar una membresía. Como vendedor profesional debe interactuar exitosamente con gente que acaba de conocer y procurar que se sientan confortables escuchando la presentación para que estén atentos e interesados en participar y puedan hacer preguntas. Lo anterior dará la oportunidad de crear la urgencia y el deseo apropiados para que el cliente tome la decisión de comprar y pertenecer al desarrollo. El procedimiento de venta utilizado por el Cerrador comprende: Bienvenida o presentación. Saludar a la familia causándole una buena impresión, mirándola siempre a los ojos. Calentamiento. Crear un ambiente cómodo con la familia (obtener su atención y despertar su interés) y hacer preguntas para permitir que las personas aporten datos que ayuden a ofrecerle un programa vacacional que cubra sus necesidades. Rompimiento del pacto. Explicar a la pareja el motivo de la invitación y romper la predisposición de la misma para no comprar. Explicación del sistema vacacional. Mencionar costos, tipos de unidades, temporadas, derechos, obligaciones y programa de intercambio vacacional disponible convenciéndolo de los beneficios del mismo. Cierre. Lograr la decisión de compra y firma del contrato. En caso de lograr la venta, entregar algún obsequio (limitativo), para que la pareja se vaya contenta y agradecida. a). Material de trabajo del Cerrador Antes de vender una membresía, el Cerrador debe tener a la mano listas de 96

93 precios, calculadora, lapiceras, directorio de la compañía de intercambio vacacional afiliada al desarrollo, block de hojas amarillas para notas, hoja de clasificación de temporadas, cupones de promoción, contrato de afiliación a la compañía de intercambio contratada y el mapa del desarrollo para mostrar las instalaciones y servicios de cada área. Lo anterior con la finalidad de no molestar al cliente y perder tiempo en el cierre de la venta. b). Estrategias de venta Una venta debe contemplar métodos o tácticas que permitan lograr el éxito de la misma, es decir, que los prospectos decidan la compra. Dentro de las estrategias se consideran reglas y normas: Reglas para un buen cierre. 1. Procurar simpatizar con la pareja. 2. Realizar preguntas personales a la pareja. 3. Permanecer cerca de la pareja, crear unidad. 4. Ganar el respeto de la pareja actuando con ética. 5. Reusarse a aceptar el NO como respuesta. 6. Preocuparse por las necesidades de la pareja. 7. Observar todo acerca de la pareja. 8. Escuchar con atención a la pareja. 9. Mostrar a la pareja interés y aprecio por ellos. 10. Considerar que las emociones son la clave para realizar un buen cierre. 11. Agradecer a la pareja cuando compren. Diez normas para el vendedor Existen vendedores que irradian optimismo a su alrededor, disfrutan de su trabajo, se sienten realizados como personas y ostentan magníficos niveles de vida. Se podría decir 97

94 que han dominado el arte de las ventas, porque el vender es un arte, ya que requiere de talento y gran sensibilidad. Se pueden proponer diez postulados prácticos y útiles para todas aquellas personas interesadas en las ventas, en todos los niveles y para diversos productos o servicios. 1. Nadie gana el dinero por nada. Lo que gana un vendedor (salario y/o sus comisiones) se justifica por el servicio al cliente. Su éxito y sus ganancias dependerán de su habilidad para satisfacer las necesidades de otros. Una actitud egoísta es el peor enemigo del vendedor. Esto trae como consecuencia que necesita pensar más en los demás que en él mismo. 2. Enfocar las ventas y manejarlas, no como en una competencia en la que el vendedor gane, sino como una búsqueda en común. No se trata de vencer al cliente como en una pelea, su tarea es más fina y noble: consiste primero en conocer a fondo sus necesidades y luego convencerlo de que puede satisfacerlas a un precio razonable y justo para él. 3. Poner atención, no sólo al cliente, sino también a los objetos que negocia, ya sea que venda artículos o servicios, es su obligación conocerlos en forma plena y saber cómo cada uno de ellos es un satisfactor de necesidades. La mejor manera de convencer de algo es estar convencido de ello, la mejor manera de mostrar interés es estar realmente interesado. 4. Desarrollar y mantener una actitud positiva hacia el trabajo: El vendedor debe reconocer que realiza una labor de alto contenido social, que es un servidor de sus semejantes y un promotor de cosas valiosas; de este modo, la tónica habitual será la alegría hacia el trabajo y el deseo de realizarse a través de él. 5. Ganar la confianza del interlocutor. Para lograr este punto se debe entablar una relación humana, calurosa y cordial con el prospecto. Esto será fácil si el vendedor conoce y cree en sus productos, y si desea sinceramente ayudar a precisar las necesidades del cliente para satisfacerlas. 6. Cultivar el sentido de pertenencia. Identificarse con la empresa en la se labora, aunque sea un empleado llegado hace pocas semanas y considerar el negocio como propio, pensar en las relaciones laborales en forma abierta y plural. El trabajo de 98

95 vendedor lo convierte en un colaborador, no sólo del cliente sino de sus compañeros de trabajo y del negocio. 7. En cada venta ser: abierto, firme, directo, enérgico y vivaz; hablar con voz clara; ver de frente y con aplomo. Evitar los rodeos e ir al grano. 8. Desterrar los achaques y las enfermedades. No pensar que la salud es algo que simplemente viene o es negada por los dioses. La salud corporal la construyen los hábitos y actitudes que cada uno asume ante el mundo y la vida y es también una responsabilidad propia. 9. Organizar y planear las actividades. Cumplir las tareas en plazos razonables y distribuirlas adecuadamente, comparando una y otra vez las etapas de ejecución con lo planeado, de este modo su control será eficiente y su evaluación oportuna. 10. Cultivar el dominio de las emociones. Conservar la paz mental y la serenidad, considerando los problemas como parte de toda actividad. Es notorio que para muchos grandes hombres, los obstáculos han sido pruebas que cuando se superan conducen al triunfo. c). Tipos de cierre El cierre de una venta constituye una ayuda para que la gente que va a comprar tome una decisión, puede definirse como el acto final que éste efectúa mediante los esfuerzos combinados de encanto, persuasión, conocimiento del producto y entusiasmo para convencer a un cliente a comprar un producto, en un preciso momento y lugar. Para vender se puede decir lo que se quiera, solo que hay que hacerlo en forma de pregunta. Es importante formular interrogantes que solamente tengan una respuesta afirmativa, de esta forma el prospecto sentirá que es idea de él y lo creerá; además el vendedor obtiene el control y descubre las áreas de interés con lo cual puede saber el momento preciso de cuando usar un cierre maestro y concluir la venta. Existen dos clasificaciones diferentes de cierre que el asesor financiero puede utilizar para concluir la venta: 1. Cierres Prueba. 2. Cierres Maestro. 99

96 1. Cierres prueba El cierre prueba es una secuencia de aprobaciones menores en el transcurso de la presentación de ventas. Se dice que antes de llegar a un cierre maestro, deben aplicarse un mínimo de cinco cierres prueba. Antes de lanzar un cierre prueba el vendedor debe conocer las respuestas, ya que éstas no siempre son claras y en ocasiones el sí es expresado a través del lenguaje corporal: un movimiento de cabeza, una respiración profunda, un movimiento de cejas, etc. Tipos de cierres prueba: Cierre prueba Puerco Espín. En este cierre se contesta una interrogante con otra, con el propósito de convertir una pregunta en un cierre. Por ejemplo en la compra de un mueble: Prospecto: Lo tiene en color caoba? Si el vendedor contesta afirmativamente, no logrará nada y estará lejos del cierre. Usando la técnica del puerco espín respondería: Vendedor: Lo quiere en color caoba? Si el cliente responde sí, qué pasa?... ya compró! Cierre prueba El Amarre. El amarre viene siendo una frase con una pregunta al final, donde el vendedor usa palabras como: verdad?, no cree?, no le parece?, no es cierto?, no está usted de acuerdo?, etc. Ejemplo: Vendedor: Es importante hacer negocio con una compañía establecida, verdad?. A esta cuestión el prospecto sólo tiene una respuesta. Cierre prueba El Envolvente. En este cierre, la pregunta se le formula al prospecto después de comprar. Ejemplo: Vendedor: La computadora la piensa instalar en su oficina y luego poner una línea con su secretaria para que también tenga acceso?. Lo que este cierre hace es enviar la mente del cliente hacia detalles a futuro, para así dejar atrás el momento de la decisión y dar la compra por un hecho. 100

97 Cierre prueba La Doble Alternativa. Debe ser usado en toda venta, ya que el vendedor nunca debe esperar a que el cliente se decida, sino que debe decidir por él, y luego ofrecerle dos opciones. Ejemplo: Vendedor: Incluimos a su esposa también como titular de la membresía o solamente a usted? Este cierre deberá usarse siempre, nunca se debe preguntar algo en lo cual no se sepa que se va a contestar, se deben olvidar preguntas como: que le parece?, como ve?, lo compra?, etc. Cierre prueba El Equivocación. En este cierre el vendedor se equivoca a propósito al solicitar algunos datos referentes a la venta misma, y al ser corregido por el cliente, automáticamente éste confirma que va a comprar. Ejemplo: Vendedor: Decía que necesitaba los muebles para el día primero? Prospecto: No, los necesito para el día 15. Vendedor: De acuerdo, calle Miguel Hidalgo, número... Si el vendedor hubiera preguntado qué día se le entregamos?, el prospecto hubiera contestado: todavía no he dicho que lo quiero comprar Cierre prueba El Boomerang. Este cierre se utiliza principalmente cuando el prospecto arremete directamente al vendedor, permitiéndole usar la misma intensidad con que se le atacó, para devolver al cliente sus propias palabras como un boomerang. Ejemplo: Prospecto: El precio es ridículo! El vendedor debe hacer una pausa, bajar drásticamente la voz y repetir exactamente las mismas palabras diciendo... Vendedor: El precio es ridículo? (luego se calla). Aquí, el silencio que guarda el vendedor después de haber lanzado el boomerang, hará que el prospecto justifique lo que dijo. Cierre prueba De Comprobación ó Por Demostración. Es recomendable usar este cierre a la mitad de la presentación, una vez que el vendedor ha mostrado el producto al cliente y éste último tenga una idea de lo que quiere. El vendedor debe cerciorarse de que el producto encaje dentro del presupuesto del 101

98 futuro comprador, la clave para utilizarlo es que el vendedor posee una idea de lo que desea el cliente y sabe también que tiene lo que éste busca. Ejemplo: Vendedor: Sr. prospecto, daría usted a mi compañía dos dólares diarios por aproximadamente cinco años, si al final de ese periodo mi compañía le devuelve todo su dinero más 1,500 dólares y una cobertura de vida de 100,000 dólares?. Ahora todo lo que el vendedor tiene que hacer es comprobar lo que ha ofrecido y preparar muy bien la manera como va a demostrarlo, ya que con este cierre, se tiene el 50% de la venta hecha. 2. Cierres maestro El cierre maestro es la suma de varios sí, los cuales se van a lograr por medio de varios cierres prueba, aproximadamente cinco. Tipos de cierres maestro: Cierre maestro Del Avión El cierre del Avión es apropiado para la objeción: no estoy seguro... ya que una decisión de compra como ésta es muy difícil de tomar. Este cierre, en la mayoría de las ocasiones, es más efectivo en clientes de mayor edad que suelen sentirse atemorizados al comprar un producto e inseguros al cuestionarse si tomaron una decisión correcta. Además se le hace sentir al cliente de una manera gentil y lógica cual ridícula es su objeción. Ejemplo: Prospecto: Pues realmente no sé, es una decisión difícil Vendedor: Comprendo cómo se siente, se que le gusta mi producto, verdad? Entonces sólo le resulta difícil tomar la decisión, de acuerdo?, tranquilícese, eso es muy normal, la mayoría de la gente todavía después de que toma la decisión se pregunta si fue la correcta o no, pero realmente es como subirse a un avión. Sabía usted que todos los días, de todos los aviones que salen, sólo un 3% de ellos sufre un accidente?, 102

99 tome en cuenta que le estoy hablando de todos los aviones de todos los países del mundo que despegan diariamente, se sabe que sólo el 3% de ellos no llegan a su destino. Así pues, dígame, sabiendo que el 3% de los aviones se estrellan va por eso a dejar de abordar un avión si tiene una emergencia o algo importante que hacer?. Claro, miles de personas lo hacen a diario porque saben que están en manos de personal altamente capacitado, aunque tal vez se sientan un poco nerviosos depositan su confianza en los profesionales, verdad?. Es exactamente lo mismo al adquirir el producto, tal vez esté un poco inquieto al tener que decidir, pero comprenda que está en manos de profesionales, tenga en cuenta que tengo años en la empresa y estoy calificado para ayudarle, se lo que le conviene. Así que bienvenido a bordo, cuál le gusta más? el plan A o el B. Cierre maestro Benjamín Franklin Este cierre usa la lógica para hacer llegar el argumento del vendedor al cliente. Se usa con clientes del tipo pensador, reservados o muy cautelosos cuando compran un producto. Es la mejor herramienta para una venta, no hay cierre que lo pueda reemplazar. Aunque la gran mayoría de los vendedores han oído hablar de él o lo conocen, sólo el 8% lo usa, siendo el padre de los cierres maestros. Una de las objeciones más comunes al final de la presentación de ventas es la de: lo quiero pensar. Al aprender este cierre, cada vez que un cliente utilice esta frase el vendedor sabrá qué hacer y le dará gusto escucharla. Ejemplo: Vendedor: Entonces, desea empezar con el plan A ó el B de una vez?. Prospecto: Con ninguno todavía, no me gusta hacer decisiones rápidas y lo quiero pensar. Vendedor: Muy bien. El Cerrador comienza a ordenar sus cosas y a prepararse para marcharse, mientras el prospecto cree que ya es el final de la presentación y mentalmente baja la guardia, diciendo: tal vez yo me comunique en cuanto decida. Prospecto: Perfecto señor..., y ya cuando está a punto de levantarse, se le dice al cliente: 103

100 Vendedor: Señor prospecto, supongo que lo quiere pensar porque quiere tomar una buena decisión, verdad? De todo lo que le dije, solamente un 25% se le habrá quedado en su memoria, por qué no me permite un minuto más de tiempo para dejarle más información que le ayudará a tomar una mejor decisión? Sin esperar respuesta, el vendedor traza una línea horizontal y otra vertical, en forma de T, en el lado superior izquierdo anota ventajas, y en el lado derecho desventajas. En el lado izquierdo anota rápidamente en forma de lista todas las ventajas del producto, ayudando al prospecto a pensar en ellas y tratando de que recuerde todos los beneficios que se le mencionaron. Del lado derecho se escriben todas las desventajas. En este momento el vendedor se calla, dejando que solamente el cliente las nombre, no le ayuda, deja que éste piense. Aquí el cliente solo menciona objeciones y el vendedor ya está preparado para rebatirlas y volver a la venta. VENTAJAS Familiar Cercano Diversión Instalaciones Flexible Intercambios Todo incluido DESVENTAJAS No dinero No tiempo Prospecto: Porque no tengo dinero, porque ya tengo uno, etc. Cualquiera que sean las respuestas del prospecto, el vendedor verá que la lista de ventajas siempre será mayor que la de las desventajas. El silencio aquí se puede prolongar después de comprobar que la lista de ventajas es mayor, e inmediatamente después se le debe mencionar al cliente: es bastante obvio, verdad?. Aquí se creará otro silencio (ya que es la pregunta cierre), no debiendo prolongarlo por mucho tiempo ya que podría 104

101 matar la venta; para evitar esto el vendedor debe mirar al cliente a los ojos, y tomando la solicitud y la pluma, decir con voz suave: Mi madre me enseñó, que el que calla otorga PERSONAL FROM TO BACK Cuando se realizan ventas From to Back, se captan prospectos hospedados en el desarrollo que ya conocen los beneficios del mismo, así como las instalaciones y servicios que ofrece. El personal de ventas involucrado en este tipo de mercado son los Subgerentes de Ventas y los Ejecutivos de Ventas Membresías quienes operan como comisionistas y cuyas actividades se describen a continuación. a). Subgerente de Ventas From to Back. Funciones: Controlar y suministrar los contratos recibidos a través de la oficina de administración de ventas que serán entregados a la fuerza de ventas. Recibir los contratos por las ventas efectuadas y hacer entrega de valores según la modalidad de venta (como en el caso del sistema por cheques). Entregar a la administración de ventas un reporte detallado de los contratos y valores por las ventas realizadas. Realizar juntas de motivación e información con los Ejecutivos de Ventas. Capacitar constantemente a los Ejecutivos de Ventas y personal de nuevo ingreso. Controlar la asistencia y producción de los Ejecutivos de Ventas a su cargo. Solicitar al Gerente de Ventas la aplicación de promociones de acuerdo a las condiciones de mercado. De acuerdo a la ocupación del hotel y a la situación económica, organizar brigadas estratégicas de ventas en áreas geográficas del país donde exista afluencia de clientes potenciales para su captación. Gestionar el otorgamiento de incentivos autorizados por la empresa a los Ejecutivos de Ventas más sobresalientes por su desempeño laboral. 105

102 Controlar los incentivos otorgados a los clientes para lograr una venta (petición especial del cliente, bonos, regalos, desayunos, etc.). Cumplir con los requerimientos planteados por la administración en cuanto a políticas, condiciones de ventas y arqueos. Atender todas las solicitudes del Gerente de Ventas. b). Ejecutivo de Ventas Membresías El Ejecutivo de Ventas Membresías que labora en From to back cumple con las tareas del OPC, Host/Hostess, Liner y Cerrador anteriormente descritas, debido a que atiende únicamente a las personas que se encuentran hospedadas en el desarrollo, sean o no socios. La función específica del Ejecutivo de Ventas Membresías consiste en cumplir las cuotas de ventas fijadas mensual y anualmente, así como captar prospectos a través de los socios o en ventas directas. Actividades: Generar una cartera de prospectos. Realizar ventas dentro del desarrollo vacacional. Efectuar ventas en el interior del país. Participar en las brigadas de ventas membresías. Cumplir la cuota de ventas mensual asignada por su jefe inmediato. En lo posible, superar las metas que le sean establecidas por su jefe inmediato. Realizar semanalmente reporte de itinerario de trabajo. Generar el reporte de ventas realizadas. Conocimientos Técnicas de negociación. Técnicas de ventas. 106

103 Cualidades Facilidad de palabra. Ser interactivo. Carismático. a). Venta de seguimiento El Ejecutivo de Ventas Membresías también tiene entre sus funciones efectuar la venta de seguimiento con el propósito de ubicar a los prospectos que llegan al desarrollo y quienes por falta de tiempo, o porque no desean escuchar la presentación en dicho momento, prefieren que se les llame o visite posteriormente. La situación anterior da origen a que se realicen brigadas de ventas que consisten en viajar al lugar de origen de los prospectos para poder lograr la venta, la cual puede concretarse o no. Cada vez que se visita una ciudad o plaza, el vendedor solicita a la administración de ventas membresías un listado de los socios vigentes y con membresías vencidas a quienes llama por teléfono para que le recomienden prospectos entre familiares, amigos y conocidos con posibilidad de adquirir una membresía Personal directivo y administrativo de Alta Gerencia El personal de alta gerencia que labora tanto en Sala de Ventas como en From to Back está integrado habitualmente por Gerente de Ventas, Gerente de Ventas Foráneas, Encargado de Atención a Socios y Secretaria de Gerencia. Las funciones más importantes que desempeña cada uno de ellos se mencionan a continuación. a). Gerente de Ventas Membresías Hotel Su función específica consiste en la comercialización del hotel a través del sistema de Tiempo Compartido (membresías) y tiene la responsabilidad general del personal que trabaja tanto en la Sala de Ventas como en From to Back. 107

104 Actividades: Vender membresías con el fin de lograr los resultados estipulados en el plan anual de negocios de cada año. Coordinar las estrategias de ventas para cada mes. Supervisar el proceso de comercialización de membresías, tanto en el Hotel como en brigadas y oficinas foráneas. Administrar y controlar todo el proceso de venta con el fin de evitar manejos inadecuados. Crear promociones. Hacer cumplir las políticas y procedimientos de membresías. Colaborar con las actividades de operaciones del hotel. Elaborar el plan anual de negocios. Elaborar el plan anual de mercadeo. Supervisar los procesos de atención a socios para lograr un buen servicio. Capacitar al personal a su cargo. Efectuar cursos de motivación. Conocimientos y habilidades. Conocimientos técnicos en los sistemas de ventas. Procedimientos, políticas y presupuestos de ventas. Elaboración de planes y presupuestos. Planteamiento y planeación de objetivos. Elaboración de planes de trabajo. Manejo y aplicación de juntas. Control presupuestal. Manejo de personal. Conocimientos técnicos en: División cuartos. Alimentos y bebidas. 108

105 Ventas. b). Subgerente Ejecutivo. Actividades: Cubrir a la Dirección de Ventas durante la ausencia de su titular. Involucrarse en el cumplimiento de las cuotas mensuales de cada uno de los subgerentes. Apoyar con motivación, capacitación e inducción al equipo de ventas y sus subgerentes. Atender y cumplir los requerimientos solicitados por la Gerencia de Ventas Membresías. c). Gerente de Ventas Membresías Foráneas Este directivo planea, dirige y controla las actividades de ventas y desarrolla estrategias de mercadotecnia encaminadas a buscar y abrir nuevos mercados para la prospectación de clientes potenciales en la región que le corresponde o se le asigne. Actividades: Atender y asesorar a los clientes en las dudas, aclaraciones o problemas que se susciten. Dar respuesta a correspondencia recibida. Administrar y controlar la fuerza de ventas en el interior de la empresa. Proponer las políticas de pago e incentivos del personal de ventas. Participar en juntas, seminarios, asociaciones, clubes, etc., tanto locales como nacionales. Diseñar y elaborar estudios de competitividad y mantener buenas relaciones con la competencia. 109

106 Fomentar excelentes relaciones con las autoridades locales, estatales y nacionales con el fin de ser tomados en cuenta en proyectos o asesorías, para opinar en actividades que se pretendan llevar a cabo o auxiliar en la toma de decisiones. Planear y diseñar programas de publicidad en prensa, radio, revistas, cine y televisión. Supervisar y aprobar el reclutamiento, selección y capacitación de personal de nuevo ingreso a la fuerza de ventas. Mantener actualizado el manual del vendedor que utiliza el desarrollo. Elaborar reportes estadísticos de ventas. Dirigir y coordinar al personal a su cargo en la realización de las actividades encomendadas. Elaborar reportes y mantener informado de las novedades de la industria a la Dirección de Ventas Membresías. d). Encargado de Atención a Clientes La función específica de este personal consiste en atender y resolver los problemas de los socios del hotel con la debida oportunidad y cortesía para que utilicen su membresía sin ningún contratiempo, apegándose a las normas y políticas de ventas de la empresa. Actividades: Depurar diariamente la agenda de pendientes. Recibir y avalar la correspondencia y solicitudes de los socios, proporcionando información y efectuando las aclaraciones correspondientes. Servir de enlace y apoyo entre los socios y las diferentes ubicaciones del desarrollo en otros lugares, con la finalidad de proporcionarles cualquier información que soliciten. Canalizar adecuadamente las quejas de los socios con objeto de evitar cancelaciones de membresías, por medio de memorándums dirigidos al personal involucrado. Tramitar cambios de direcciones de socios, ya sea personal o telefónicamente. 110

107 Realizar funciones de apoyo laboral y telefónico a las oficinas foráneas del desarrollo. Apoyar a las fuerzas de ventas de todos los hoteles del desarrollo. Auxiliar al personal ventas a realizar intercambios vacacionales especiales para los socios que condicionen una venta. Apoyar a los socios que soliciten ayuda para depositar su semana en el banco de espacios de la compañía de intercambio e informarles qué hacer para obtener éste. Atender diariamente tanto las consultas de los Ejecutivos de Ventas acerca del estado que guardan las membresías de los socios o prospectos, como los planteamientos de apoyo para la realización de los cierres de ventas. Recibir solicitudes de cancelación de membresías vía personal, telefónica, fax o correo. Elaborar expedientes de los socios locales y regionales para el trámite de su credencial de acceso. Recibir la solicitud del socio de trámite de cartas de referido vía fax, telefónica o personalmente. Hacer las reservaciones de los socios que se lo soliciten e informarles de las tarifas y promociones vigentes. Conocimientos y habilidades Servicios que ofrece el Club. Políticas y procedimientos para socios con membresías. Ley Federal del Consumidor. Elaboración y control de contratos compra-ventas. Sistema de intercambio R.C.I. Técnicas de negociación. Relaciones humanas. Relaciones públicas. Toma de decisiones. Análisis y solución de problemas. 111

108 Correspondencia. Redacción. Mercadotecnia. Estadística. e). Secretaria de Gerencia de Ventas La Secretaria de Gerencia de Ventas tiene a su cargo efectuar trabajos de mecanografía de correspondencia diversa, realizar inscripciones al sistema de intercambio vacacional afiliado al desarrollo, controlar el archivo y atender y hacer llamadas telefónicas. Actividades: Realizar trabajos de mecanografía. Clasificar, ordenar y archivar correspondencia y documentación diversa que se recibe y genera en el departamento, así como mantener los archivos actualizados y ordenados. Efectuar inscripciones de socios al sistema de intercambio vacacional. Recibir y transferir llamadas telefónicas. Controlar la papelería y útiles de oficina del departamento. Operar fotocopiadora. Apoyar al Encargado de Atención a Clientes en los trabajos que éste le asigne. Participar en juntas de trabajo, círculos de calidad y cursos de entrenamiento. Conocimientos y habilidades Mecanografía. Taquigrafía. Redacción. Ortografía. 112

109 Archivonomía. Relaciones públicas. Operación del sistema de intercambio vacacional. 113

110 CAPÍTULO V EL INTERCAMBIO VACACIONAL EN EL TIEMPO COMPARTIDO CAPITULO V 114

111 5. EL INTERCAMBIO VACACIONAL EN EL TIEMPO COMPARTIDO En sus inicios, una de las mayores desventajas del Tiempo Compartido fue que los socios quedaban obligados a pasar la misma semana, en el mismo desarrollo, año tras año. Actualmente esto no es problema, ya que a través de las compañías de intercambio los propietarios de Tiempo Compartido pueden utilizar intervalos de vacaciones en desarrollos similares alrededor del mundo. La mayoría de los desarrollos que ofertan Tiempo Compartido están afiliados con una compañía de intercambio y ofrecen esta posibilidad a sus socios. Hoy en día, R.C.I. (Resort Condominiums International) e I.I. (Interval International) son las empresas de intercambio en la industria vacacional con mayor número de desarrollos afiliados y que ofrecen más alternativas de destinos turísticos para vacacionar. La afiliación a estas compañías es voluntaria y requiere del pago de una membresia anual, así como el de una cuota de confirmación de intercambio cada vez que éste se realice. El pago de la membresía anual de intercambio es recomendable ya que estas compañías además de editar directorios anuales de los desarrollos afiliados que incluyen fotos y una breve descripción de éstos, los cuales envían a los socios. También imprimen revistas trimestrales con tips, reportajes, nuevos desarrollos afiliados, promociones de viaje y descuentos especiales en tarifas aéreas y renta de autos que resultan de gran ayuda si realmente se gusta de vacacionar. Al estar afiliado a una compañía de intercambio se goza del derecho de acumular intervalos, es decir, si por alguna razón a un socio no le es posible utilizar su intervalo en un año determinado, puede depositar este periodo vacacional en el banco de espacios para que éste quede disponible para otros propietarios, y en un plazo máximo de dos años, solicitar la confirmación de esa(s) semana(s) acumulada(s) para su uso en cualquier otro desarrollo afiliado. Otro beneficio obtenido es la posibilidad de adelantar los intervalos de años futuros para ser usados en el presente. Este valor agregado hace que la propiedad vacacional tenga más sentido para las personas que generalmente planean sus vacaciones con poca anticipación. 115

112 La afiliación a una compañía de intercambio sólo es posible siendo propietario de un intervalo vacacional en los desarrollos afiliados a ella, dicha admisión generalmente es tramitada por el desarrollador al momento de la compra. Puede ser reiniciada pagando la cuota de afiliación correspondiente (aproximadamente 200 dólares americanos), en caso de decidir contar con dicho beneficio posteriormente. 5.1 Consideraciones en los Programas de intercambio y de uso recíproco a). Los programas de intercambio (como un desarrollo de Tiempo Compartido), de uso recíproco (tales como desarrollos turísticos de campamento) y todos los demás programas en los cuales se ofrecen derechos de uso o privilegios de cualquier tipo de otra ubicación como un beneficio secundario para el cliente en la información o la venta de un desarrollo, deberán establecerse en forma precisa y clara. b). La firma y el operador del programa (compañía de intercambio u organización de uso recíproco) no deberá garantizar oportunidades mayores para el consumidor de las que sean posibles para el desarrollo. c). El vendedor deberá proporcionar al cliente la información del programa antes de la celebración de un contrato para la venta de un desarrollo, cuya información deberá incluir: 1. Nombre y dirección de la compañía de intercambio o la compañía de uso recíproco. 2. Declaración de que el contrato del cliente con la compañía u organización que ofrece el programa de intercambio es un contrato por separado y distinto del contrato del cliente con el vendedor del desarrollo (ver anexo 4). 3. Si la participación del cliente en el programa de la compañía de intercambio depende de la afiliación continua del desarrollo con dicho programa. 4. Declaración en cuanto a que si la participación del cliente en el programa es voluntaria u obligatoria. 5. Descripción completa y precisa de los términos y condiciones de la relación contractual del cliente con el programa y el procedimiento mediante el cual se podrán realizar cambios al contrato. 116

113 6. Explicación completa y precisa del procedimiento para calificar y efectuar intercambios, usos recíprocos, derechos o privilegios similares. 7. Descripción completa y precisa de todas las limitaciones, restricciones o prioridades utilizadas en la operación del programa, incluyendo las limitaciones basadas en la estacionalidad, tamaño de la unidad o nivel de ocupación; en el caso de que las limitaciones, restricciones o prioridades no se apliquen en forma uniforme por el programa, una descripción clara de la forma en la que se aplican. 8. Si los intercambios, usos recíprocos, derechos o privilegios similares se arreglan sobre la base de espacio disponible; y si se hace cualquier garantía para que el programa cumpla con solicitudes específicas. 9. Las cuotas, rango de cuotas o cuotas para los distintos niveles de participación por parte de los clientes en el programa; una declaración en cuanto a si dichas cuotas pueden alterarse por el operador del programa o la firma; y las circunstancias bajo las cuales se podrán hacer o proponer cambios. 10.Si, y bajo qué circunstancias, un cliente al tratar con un programa de intercambio de Tiempo Compartido puede perder el uso y ocupación del período vacacional en cualquier aspecto, sin que el programa de intercambio le proporcione un hospedaje alterno. d). Las disposiciones mencionadas anteriormente sólo aplican a los ofrecimientos o contratos iniciales y no a renovaciones ofrecidas directamente por la compañía de intercambio, la organización de uso recíproco, etc. 5.2 SERVICIOS DE INTERCAMBIO En desarrollos con ventas de tiempo flotante, los propietarios reservan sus semanas cada año sobre la base de que los primeros que llegan son los primeros que reservan, normalmente dentro de una temporada que determina su deseo y el precio de la unidad por semana. Los propietarios que desean intercambiar una semana fija simplemente la tienen que ofrecer a su compañía de intercambio. En cambio los propietarios de semanas flotantes deben contactar primero a su desarrollo turístico y reservar una unidad-semana para poder 117

114 pasarla a la compañía de intercambio. El desarrollo turístico o la entidad administradora en turno debe proporcionar al propietario una unidad-semana del tamaño y valor adecuados. Los propietarios de semanas en temporada alta esperan entregar a la compañía de intercambio una semana de temporada alta, lo cual les permitirá elegir su intercambio en una semana de igual temporada en algún otro lugar. Asimismo, los propietarios quienes compraron en temporada baja o en temporada regular, también deben recibir una unidadsemana apropiada para la calidad y precio de la temporada que ellos poseen. Para cumplir con esas solicitudes, el desarrollo turístico debe proporcionar unidades-semana que no han sido reservadas por los propietarios, tarea que es relativamente fácil de hacer cuando el desarrollo turístico es nuevo y tiene un gran inventario de unidades-semanas no vendidas. Después, cuando el inventario no vendido disminuye, el sistema de asignación se vuelve menos flexible y más complicado de administrar. 5.3 OPERACIONES DE INTERCAMBIO Con una semana del desarrollo turístico a la mano, un propietario puede contactar a la compañía de intercambio y solicitar su intercambio. Tanto Resort Condominiums International como Interval International tienen que elaborar procedimientos escritos para obtener un intercambio, pero debido a que ambos mantienen grandes bancos de líneas telefónicas 800 gratuitas, muchos de los miembros simplemente hacen sus intercambios por teléfono. La mayoría de los afiliados saben qué tipos de experiencia vacacional están buscando y cuándo y dónde desean ir. Si la compañía de intercambio tiene exactamente lo que el socio desea, el propietario pude tener su intercambio confirmado inmediatamente por teléfono. La operación de un sistema de intercambio que satisfaga a todas las llamadas no sólo depende de la experiencia y del sistema de computación con que se cuente, sino también del tacto y la diplomacia. Si la compañía de intercambio no puede satisfacer inmediatamente a un socio en particular, el consejero de intercambios puede preguntar si el afiliado preferiría cambiar el desarrollo turístico o las fechas de viaje. Si la preferencia del desarrollo turístico predomina, el consejero intentará reservar al miembro en ese mismo desarrollo en una semana diferente. Si predomina la preferencia de fecha, el consejero 118

115 ofrecerá espacio en otro desarrollo turístico en la misma área en general, o en un desarrollo turístico que ofrezca una experiencia vacacional similar. De cualquier forma, los afiliados que tienen que enfrentar dicha opción pueden aceptar lo que ofrece el consejero o esperar que el intercambio que desean esté disponible posteriormente. El valor de la semana ofrecida para intercambio también complica el proceso de intercambio. Algunas semanas se encuentran en destinos de desarrollos turísticos extremadamente populares, otros se ubican en áreas que cumplen con experiencia vacacional igualmente satisfactoria pero que no son tan populares. Así el socio que tiene propiedad de una semana en temporada alta en un desarrollo turístico de alta demanda, tiene mejor oportunidad para obtener una semana de igual calidad a partir del grupo de intercambio. 5.4 LOS INTERCAMBIOS VACACIONALES EN LOS PROPIETARIOS DE TIEMPO COMPARTIDO No necesariamente todos los propietarios de un Tiempo Compartido desean hacer intercambios. Una pareja que compra una semana durante el verano (en agosto), y espera todo un año para la disponibilidad de su primera semana probablemente la utilizará en lugar de intercambiarla. De la misma forma, otra persona que compra una semana en un desarrollo turístico con mucha demanda desea usarla todos los años. Así pues, varios propietarios de tiempos compartidos nunca realizan intercambios. Por otro lado, algunos compradores adquieren semanas en desarrollos turísticos con alta demanda para intercambiar cada año por las grandes ventajas que esto representa, esperando alojarse en desarrollos turísticos de similar calidad, incluso durante temporadas bajas. La mayoría de las personas que intercambian disfrutan sus vacaciones y muchos de ellos realizan el intercambio año tras año. Las compañías de intercambio incluyen en sus directorios instrucciones detalladas del intercambio y cuentan con videos que presentan desarrollos turísticos en forma individual. Los miembros reciben visitas, revistas y otras publicaciones a lo largo del año, y con frecuencia, invitaciones para disfrutar de semanas de vacaciones adicionales sin tener que deshacerse de las propias. Dichas semanas de bonos 119

116 están disponibles cuando una compañía de intercambio busca ubicar semanas extra en su grupo de inventario, o para estimular la demanda para viajar a un desarrollo turístico o área de destino vacacional en particular. Las compañías de intercambio también ofrecen a sus miembros paquetes de viaje con descuentos atractivos. Tanto I.I. como R.C.I. son propietarios y operadores de agencias de viajes con servicios completos. Debido al gran flujo de socios que cada año necesitan boletos de avión y coches rentados para transportarse, estas agencias de viajes han podido asegurar tarifas extremadamente competitivas a partir de los proveedores de servicios de viaje. La industria de la propiedad vacacional y las compañías de intercambio disfrutan de una relación simbiótica, una depende de la otra para incrementar su propia efectividad y aumentar sus utilidades. Por supuesto, los beneficiarios reales de esta relación son los propietarios de las semanas vacacionales cuyas compras en un desarrollo turístico proporcionan oportunidades de intercambio en diversos desarrollos turísticos alrededor del mundo. 5.5 INTERCAMBIO EQUITATIVO Y POTENCIAL DE INTERCAMBIO El funcionamiento y nivel de satisfacción de los vacacionistas de Tiempo Compartido están directamente ligados a las características y el tipo de propiedad vacacional que posean. Tomando en cuenta que el 78% de los propietarios eligen comprar con la intención de intercambiar en otros destinos, es muy importante conocer los factores que determinan un mayor potencial y posibilidad de obtener un Intercambio Vacacional. Dichos factores son: a). La oferta y demanda tanto del intervalo vacacional (# de semana) como del desarrollo en el que el socio es dueño, así como la ubicación del destino turístico y la capacidad máxima de la unidad. Ejemplo: No tiene el mismo valor de intercambio un intervalo de septiembre en el Caribe, comparado con un intervalo de Navidad, del mismo desarrollo y de la misma capacidad de personas. b). Evaluaciones físicas realizadas al desarrollo por la compañía de intercambio. Dichas calificaciones se efectúan a través de visitas de evaluación, además de 120

117 cursos de capacitación y seminarios de actualización impartidos al personal de ventas, las cuales otorgan un reconocimiento al destino turístico en cuanto a calidad en servicio e instalaciones. c). Resultados de evaluaciones realizadas por otros propietarios en intercambio, mediante tarjetas de comentarios donde los socios que tienen la oportunidad de intercambio evalúan su estancia en el desarrollo donde vacacionan. d). Anticipación con que se deposite la semana en el banco de semanas, el cual constituye un inventario de las intervalos disponibles para que otros propietarios los elijan y soliciten en intercambio. e). Las características del desarrollo, amenidades, calidad y equipamiento de la unidad de que se es dueño. De acuerdo a lo anterior, existe una diversidad de alternativas a escoger de acuerdo a las expectativas en mente. Cabe mencionar entonces que la regla de oro para intercambiar un intervalo vacacional es: " Valor por Valor " y Calidad por Calidad. A diferencia de la renta de uno o varios cuartos hoteleros que requiere del pago cada vez que se solicite el servicio y cuyas tarifas generalmente se incrementan año con año, la propiedad de un Tiempo Compartido permite a los vacacionistas disfrutar un desarrollo cada año, por un tiempo acordado, a través de un desembolso total de compra y el pago de una cuota de mantenimiento anual. Esto asegura a los propietarios de un intervalo vacacional el ahorro en el cada vez más alto costo de hospedaje a largo plazo, y al mismo tiempo, disfrutar del confort de una casa dentro de un desarrollo turístico. 5.6 R.C.I. (Resort Condominiums International) Resort Condominiums International es la prestadora de servicios de Tiempo Compartido más importante del mundo que ofrece una amplia gama de productos y servicios para condominios afiliados y propietarios de Tiempo Compartido. Brinda a los dueños de un Tiempo Compartido variedad, flexibilidad, ahorros y oportunidades en sus vacaciones, ofreciendo a sus socios la posibilidad de vacacionar en fechas y destinos diferentes a los de su propiedad vacacional, a través del sistema de intercambio. 121

118 RCI es una organización autónoma que pertenece y opera bajo el liderazgo de CENDANT CORPORATION, empresa líder a nivel mundial en servicios para consumidores y compañías en bienes raíces, servicios de membresías y viajes, servicios hipotecarios y de reubicación de personal ejecutivo Lo más destacado de Resort Condominiums International. (9) 1974 Se funda en Indianápolis, Indiana, USA. Primer desarrollo afiliado. 453 socios inscritos Primer Directorio Mundial de Condominios Apertura de oficina en México Apertura de oficina en Londres. Se automatiza el sistema de intercambios Implementación del servicio de agencia de viajes Apertura de oficinas en Mónaco y Australia Apertura de oficinas en Japón y Florida Apertura de oficina en Argentina Apertura de oficina en Sudáfrica Apertura de oficina en Francia ,000 desarrollos afiliados alrededor del mundo Apertura de oficinas en Alemania e Italia Apertura de oficina en Portugal Apertura de oficinas en Dinamarca y Cancún, México Un millón de familias inscritas. CUADRO 5.1 (9) R.C.I. Folleto: Lo que usted debe saber sobre RCI y la propiedad vacacional. 122

119 RCI: Proveedor Integral de Productos y Servicios para la Industria de la Propiedad Vacacional (10) RCI Travel Servicios completos de Agencia de Viajes. Acceso a proveedores preferenciales. Programas de generación de prospectos. Paquetes vacacionales. RCI Consulting RCI Los consultores más reconocidos en la industria. Estudios de factibilidad. Investigación de mercado. Análisis de impacto económico. Diseño de producto, clubes y sistema de puntos. Consultoría en ventas y mercadotecnia. Planeación estratégica, operacional y financiera. RCI Management Global Points Network Servicio mundial de intercambio basado en puntos para la mejora del sistema tradicional de intercambio uno a uno. Los socios podrán comprar puntos a a los desarrollos afiliados al mismo sistema e intercambiarlos por días o semanas en desarrollos afiliados a Global Points Network o por Semanas completas en otros desarrollos afiliados a RCI. Es una de las más grandes y exitosas empresas de administración integral de desarrollos en el medio. Servicios especializados de reservaciones, cobranza y operación hotelera, entre otros. Servicios integrados a la carta. La más extensa red mundial de servicio Apertura de oficinas en Tenerife, Málaga, Venezuela y Grecia Apertura de oficinas en Madrid, Canadá, Finlandia y Puerto Vallarta, México. (10) Resort Condominiums Internacional de México S. de R. L. de C. V. (2000). Seminario RCI para el personal de ventas de Club Maeva Manzanillo, Colima. 123

120 1992 Apertura de oficinas en Singapur, India y Brasil. Un millón de intercambios confirmados durante este año alrededor del mundo Apertura de oficina en Turquía Apertura de oficinas en Egipto e Israel Dos millones de familias inscritas a RCI. Se inauguran las oficinas de Colombia y Chile Apertura de oficina en Rusia. Adquisición de RCI por HFS Incorporated HFS y CUC se fusionan para crear Cendant Corporation RCI celebra su 25º aniversario. Se lanza el Programa de Intercambio con Cruceros Lanzamiento del Sistema Global de Puntos RCI Razones del liderazgo de R.C.I. a nivel mundial (11) a). RCI cuenta con más de 3,500 desarrollos afiliados alrededor del mundo. b). Más de 2.6 millones de familias inscritas, viviendo en más de 200 países. c). Desde 1974, R.C.I. ha confirmado más de 8 millones de intercambios vacacionales. d). En 1999 RCI confirmó más de 2 millones de intercambios vacacionales, lo que significa más de 6.5 millones de viajeros en el mundo. e). RCI ofrece los más altos estándares de calidad en la Industria de la Propiedad Vacacional: 32% del total de los desarrollo afiliados son reconocidos por su alta calidad: Gold Crown y RID (ver punto 5.6.8: Programas de Reconocimiento RCI). RCI realizó más intercambios Gold Crown en 1999 que el total de intercambios de su competencia. (11) Resort Condominiums Internacional de México S. de R. L. de C. V. (2000). Seminario RCI para el personal de ventas de Club Maeva Manzanillo, Colima. 124

121 f). RCI cuenta con 51 oficinas en 32 países y emplea a más de 4,000 profesionales a nivel mundial. g). 7 de cada 10 desarrollos de la Industria de la Propiedad Vacacional en el mundo están afiliados con RCI. h). El 75% de los dueños de Propiedad Vacacional inscritos a una empresa de intercambio vacacional están con RCI. i). 8 de cada 10 intercambios vacacionales son confirmados por RCI anualmente El intercambio vacacional en RCI El intercambio vacacional es el principal beneficio de la membresía RCI. Gracias a éste, el socio y su familia tienen acceso a más de 3,500 desarrollos alrededor del mundo en más de 90 países, además de que puede visitar nuevos destinos cada año o viajar en fechas distintas a las adquiridas originalmente. La base del intercambio es el depósito, sin el cual no hay intercambio, el afiliado tiene que ceder la semana de su propiedad a RCI para viajar al desarrollo de otro socio y para que éste pueda hacerlo igualmente. Para confirmar un intercambio vacacional es necesario que se cumplan dos situaciones: a). Que un socio haya depositado en RCI la semana que otro socio está buscando y, b). Que el valor de esa semana sea similar a la que el afiliado está dando a cambio. Cualquiera que sea el tipo de propiedad que el socio posea (semanas, puntos, cheques, etc.), RCI opera con períodos vacacionales de una semana (8 días y 7 noches) Intercambio vacacional equitativo RCI realiza sus intercambios con base en un concepto de equidad entre lo que los socios dan y solicitan, dicho sistema ha sido diseñado para ofrecer a los socios un Intercambio Equitativo con relación al Potencial de Intercambio, es decir, el valor que RCI asigna a la semana depositada por el socio en el Banco de Espacios RCI. 125

122 5.6.5 Potencial de intercambio Una vez que el valor del depósito queda establecido, RCI asigna un valor idéntico a la solicitud de intercambio del socio, aún cuando ésta se reciba después. A dicho valor se le designa Potencial de Intercambio, el cual permanece constante durante el proceso de búsqueda y confirmación. De esta manera RCI asegura que el socio reciba un Intercambio Vacacional Equitativo. El potencial de intercambio se determina con base en seis factores: 1. Temporada de la semana depositada por el socio Si la temporada de la semana que posee el socio tiene mucha demanda (por ejemplo, Navidad o Semana Santa), se asigna un mayor valor que aumenta el potencial de intercambio, lo que significa que la solicitud de intercambio tendrá mayores posibilidades de ser confirmada si se pide una semana equivalente a la temporada de la semana del socio, o inferior. Por el contrario, si la semana que se posee es solicitada con poca frecuencia, sólo se podrá intercambiar por una de menor o igual demanda. Existen tres tipos de temporada en RCI: a). Roja: Para la época del año que tiene mayor demanda. b). Blanca: Para la fecha de demanda media en el año. c). Azul: Para la época de menor demanda anual. Con base en la clasificación anterior, el socio, Si posee temporada: Puede solicitar temporada: Roja Roja, blanca y azul. Blanca Blanca y azul. Azul Azul. 2. Oferta, demanda y uso de la semana 126

123 Se refiere a la demanda y oferta que tiene la semana depositada por el socio. Para determinar la oferta se registra el número de unidades depositadas en una semana específica, en cada condominio. Para calcular la demanda, se registra el número de socios que soliciten esa semana en particular. Finalmente, se considera el uso que se le da a dicha semana. 3. Oferta y demanda del destino donde se ubica el desarrollo La demanda que tiene el destino donde se encuentra la propiedad vacacional del socio, entre más solicitado sea, mayor será su valor y potencial de intercambio. 4. Capacidad y características de la unidad que se posee Mientras mayor sea el número de habitaciones, baños, tamaño, equipamiento de la cocina y otros servicios e instalaciones con los que cuenta la unidad vacacional, mayor será su valor. Para determinar esto se toma en cuenta: Número de recámaras. Facilidades para cocinar. La máxima ocupación y ocupación con privacía que ofrece la unidad, considerando adultos y niños. Ejemplo: Si se posee una unidad: Se puede solicitar una unidad: De 2 recámaras De 2 recámaras o menor. De 1 recámara De 1 recámara o menor. Estudio Estudio o menor. Hotelera Hotelera. En este punto también se toma en consideración la ocupación máxima, ocupación en privacía y si la unidad habitacional cuenta con unidades Lockoff. Ocupación máxima 127

124 Se refiere al número máximo de personas que pueden ocupar cómodamente una habitación o una unidad incluyendo los niños, siendo el criterio para definirla el siguiente: a) Las ocupaciones son determinadas por el número de sofás cama y camas fijas. Las camas móviles no son aceptadas en este caso, todas las estructuras de camas deben ser permanentes. b) Las unidades deben contar con suficientes blancos, así como cubiertos, platos, sillas, etc., para el número de personas consideradas en la ocupación. c) Los baños pueden tener acceso a través de las áreas privadas para dormir. d) Los metros cuadrados del área que ocupa la unidad, deben ser suficientes para que sea lo bastante confortable para las personas que la utilicen. Ocupación privada Está basada en el criterio de que dos adultos duerman en un área determinada, sin que se interrumpa su privacía: a) El acceso del baño no debe interferir con ninguna área privada de dormir. b) No debe haber más de dos personas dentro de un área privada de dormir. c) Dentro de las áreas de dormir las estructuras de cama deben ser permanentes, así como las puertas y las paredes. d) Las unidades deben tener suficientes sábanas, sillas, cubiertos, platos, etc., para la ocupación asignada. e) Los metros cuadrados del área que ocupa la unidad, deben ser adecuados para que la unidad sea confortable para quienes la ocupen. Unidades Lockoff Una unidad Lockoff es aquella que se compone de dos o más áreas de estar intercomunicadas una con otra, y que pueden al mismo tiempo estar ocupadas independientemente. 5. Perfil de experiencia vacacional 128

125 Dicho perfil se establece a través de las Tarjetas de Comentarios que RCI envía a sus socios después de que visitaron un condominio afiliado para que evalúen la experiencia vacacional que tuvieron en los desarrollos donde vacacionaron. La Tarjeta de Comentarios es una valiosa herramienta de control de calidad para RCI y sirve además para que los condominios afiliados corrijan las fallas reportadas por los socios. El afiliado califica tanto el condominio que visitó en intercambio como la unidad que ocupó y el área en general. La evaluación se combina con las de otros socios de RCI que también han disfrutado vacaciones en ese mismo lugar, y considerando la suma de todas ellas, RCI determina el Perfil Vacacional para cada condominio evaluado. Las mejores evaluaciones tendrán un mayor valor y por lo tanto, un mayor potencial de intercambio. El perfil vacacional se revisa regularmente para asegurar que la información esté actualizada. 6. Anticipación con que ha sido depositada la semana Los primeros cinco criterios descritos en los párrafos anteriores establecen el valor de la Semana Vacacional depositada por el socio. Este valor será influenciado por la anticipación que RCI tiene para ofrecer y utilizar la semana depositada. Por lo tanto, es importante que el socio deposite su semana cuanto antes para asegurarse de obtener el máximo valor para su semana vacacional. A más anticipación, mayor será el potencial de intercambio de la semana depositada por el socio. La anticipación con la que el socio deposita su semana es importante, porque mientras más pronto la efectúe, más tiempo tiene RCI para satisfacer las solicitudes de intercambios vacacionales remitidas por otros socios. Una anticipación recomendable para depositar una semana conservando el mayor valor posible es 12 meses antes de la fecha de inicio del periodo vacacional Pasos para efectuar el intercambio vacacional en RCI a). Primer paso: depositar la semana vacacional 1. Qué hacer: 129

126 Cubrir la cuota de mantenimiento anual del condominio. La membresía con RCI debe estar vigente durante las fechas de la semana que se desea depositar. La mayoría de los desarrollos turísticos requieren que todas las obligaciones financieras y legales de los socios con ellos (cuota de mantenimiento anual y pagos mensuales de membresía) estén totalmente cubiertas antes de depositar la semana con RCI. Pedir al desarrollo afiliado que asigne una semana para depositar en RCI. El desarrollo proporcionará al socio los datos de la semana que va a depositar en RCI como: fecha de inicio de la semana vacacional, número de unidad y capacidad de la misma. Si se es propietario de un período fijo en el año, los datos estarán en el contrato de Tiempo Compartido firmado. Depositar la semana en el Banco de Espacios RCI. Se tiene que depositar la semana vacacional en el Banco de Espacios RCI antes de solicitar un intercambio. El número de semanas que se deposite tiene que ser igual al número de semanas que se desea retirar o solicitar. 2. Cuándo depositar Se puede depositar la semana vacacional desde 24 meses hasta 14 días antes del inicio de la semana que se desea almacenar. La anticipación es el factor más importante para determinar el Potencial de Intercambio en el proceso de búsqueda y confirmación. A mayor anticipación, mayor valor. Una semana depositada en RCI tiene una vigencia de 2 años después de la fecha de inicio, este es el plazo que el socio tiene para intercambiarla. 3. Cómo depositar La semana vacacional puede depositarse vía teléfono o correo. Cuando el socio se comunique con RCI para hacer el depósito, debe tener a la mano: Nombre del condominio al que está afiliado. Número y fecha en que inicia la semana que desea depositar. Tipo de unidad que quiere depositar (hotelera, estudio, una recámara, etc.). Número de recibo de pago del mantenimiento de la unidad (la cuota debe estar cubierta). 130

127 Número de identificación de socio RCI que aparece en su credencial. (*) 4. Cancelación del depósito la Semana Vacacional Si los planes del socio cambian, éste puede retirar su depósito del Banco de Espacios RCI. El depósito es una transacción final, sin embargo bajo circunstancias especiales se puede retirar la semana depositada. Para solicitar un retiro el afiliado debe llamar por teléfono al Banco de Espacios RCI o solicitarlo por correo. RCI podrá devolver la semana si el socio no ha recibido una confirmación de intercambio contra ese depósito y si la semana vacacional del mismo no ha sido asignada a otro socio RCI. b). Segundo paso: solicitar el intercambio vacacional 1. Qué hacer: Consultar el Directorio Mundial de Condominios. Este directorio cuenta con información acerca de todos los destinos disponibles, tipos de unidades, amenidades y actividades con las que estos desarrollos turísticos cuentan. Solicitar el Intercambio Vacacional. Llamar a RCI y solicitar el intercambio de la semana previamente depositada. Un consejero vacacional tomará los datos de las opciones de destinos y fechas de viaje elegidas, si el espacio se encuentra disponible, se podrá confirmar en ese momento cubriendo la cuota de intercambio vigente. En caso contrario, el consejero ofrecerá otras alternativas disponibles para elegir entre confirmar alguna de ellas o dejar abierta la solicitud. Para ello se tendrá que dejar cubierta la cuota de intercambio vigente y RCI se comunicará periódicamente hasta confirmar las vacaciones que el socio eligió. Una solicitud de intercambio remitida correctamente debe incluir por lo menos cuatro diferentes alternativas en cuanto a desarrollos vacacionales y/o fechas en que se desea viajar. En el proceso de búsqueda todos los condominios seleccionados tienen la misma importancia. Por tal razón se debe solicitar (*) Si se es propietario de una semana de Tiempo Fijo la fecha y unidad que le corresponde están especificadas en el contrato, si la semana es de Tiempo Flotante, pedir al condominio afiliado que asigne por escrito la unidad y semana que le corresponde, la cual depositará en el Banco de Espacios RCI. 131

128 únicamente aquellos condominios que se aceptaría en intercambio y sólo las fechas en las que se pueda viajar. Si cualquiera de las opciones solicitadas está disponible en el Banco de Espacios RCI, será confirmada automáticamente. RCI no cuenta con un inventario propio de semanas, éste se integra con las semanas que depositan los socios alrededor del mundo, por lo que es recomendable para una mayor probabilidad de encontrar la semana que se desea, ser flexible en cuanto a las opciones de desarrollos turísticos y fechas a intercambiar. 2. Cuándo solicitar Se puede solicitar el intercambio desde 2 años hasta 2 días antes de la fecha en que se desea viajar. Si únicamente se puede viajar en fechas muy demandadas (vacaciones escolares, días de fiesta, etc.), o se solicita un destino de alta demanda, es recomendable solicitar el intercambio con mayor anticipación. Las fechas de viaje que se pueden solicitar deben estar comprendidas en un periodo que va desde 12 meses antes hasta 24 meses después del comienzo de la semana que se depositó. 3. Cómo solicitar? Por Teléfono. El intercambio vacacional se puede solicitar por teléfono y pagar la cuota de intercambio con tarjeta de crédito. Antes de llamar a RCI para efectuar el intercambio, se debe tener a la mano: Número de identificación de la membresía RCI. Los condominios o destinos que se quiere visitar. Fechas en que se desea viajar. La temporada de la semana solicitada debe coincidir con la de la semana depositada. La cantidad total de personas que viajarán (incluyendo niños), y que no debe exceder la capacidad de la unidad. La cuota de intercambio nacional o internacional y el número de cuenta y la fecha de vencimiento de la tarjeta de crédito. Por correo. Si el miembro de RCI prefiere solicitar por correo, debe llenar y enviar al Banco de Espacios RCI la solicitud con la cuota de intercambio correspondiente. 132

129 4. Consideraciones a tomar en cuenta al solicitar un Intercambio Vacacional Además del condominio o fecha del intercambio solicitado, incluir cuatro alternativas adicionales (condominios/fecha) adecuadas a las expectativas vacacionales. Tomar en cuenta la capacidad máxima y en privacía que mejor se adapte al número de personas que viajan en total, el cual debe corresponder a la capacidad de la unidad que se depositó en el Banco de Espacios RCI. Confirmar el día de entrada a los destinos turísticos en caso de querer registrarse en un día en particular. En caso contrario, el intercambio se confirmará en cualquier día de registro disponible. Remitir con anticipación la solicitud de intercambio y la fecha en que se desea viajar con anticipación para aumentar las probabilidades de viajar al desarrollo vacacional. c). Tercer paso: vacacionar! 1. Qué hacer: Recibir la confirmación del intercambio vacacional. Cuando RCI confirma el intercambio vacacional, el socio recibe una papeleta de confirmación que contiene información relacionada con el número, tipo y capacidad de la unidad asignada, fechas de viaje, hora y día de registro. Si no se puede llegar en el día o a la hora indicada, será responsabilidad del socio llamar y notificar al departamento de reservaciones del condominio que visitará. Presentar la papeleta de confirmación del intercambio vacacional al registrarse en el desarrollo, así como la tarjeta de identificación RCI. Disfrutar y Calificar las vacaciones. Llenar y enviar a RCI la Tarjeta de Comentarios que el socio recibirá en su domicilio días después de regresar de vacaciones. Con lo anterior, RCI toma acciones sobre la calificación que los socios dan al servicio brindado por el desarrollo que visitaron en intercambio. 2. Si los planes cambian, el socio RCI puede cancelar el intercambio vacacional, u obsequiarlo a otra persona. 133

130 El socio debe notificar a RCI por lo menos 2 días antes de la fecha en que comienza el intercambio, si sus planes de vacaciones cambian. Si es así, se puede solicitar otro intercambio sin tener que depositar una semana adicional cubriendo nuevamente la cuota de intercambio. Sin embargo el Potencial de Intercambio será menor, ya que deposita su semana cancelada en el Banco de Espacios RCI y posteriormente solicita un intercambio contra este nuevo depósito. Si el socio no puede viajar durante las fechas que confirmó para el intercambio vacacional o simplemente desea regalar una semana vacacional a un familiar o amigo, puede solicitar un Certificado de Invitado que sólo es válido para personas mayores de edad. En caso de faltar solamente 10 días para el inicio del intercambio, solicitar el Certificado de Invitado por teléfono Beneficios de la membresía RCI El ser socio RCI brinda no sólo la oportunidad de conocer el mundo a través del intercambio vacacional, sino además el gozar de una gran variedad de servicios adicionales y tener acceso a un mundo de beneficios, tales como: CREDENCIAL DE SOCIO La identificación como socio de RCI es la llave para adquirir descuentos y promociones en prestigiosos establecimientos, tanto en México como en Estados Unidos. INTERCAMBIO VACACIONAL Los socios con membresía RCI tienen el beneficio de la variedad y flexibilidad en sus vacaciones al tener la oportunidad de vacacionar en fechas y destinos diferentes a los de su propiedad vacacional, a través del sistema de intercambio vacacional. 134

131 PUBLICACIONES Con la finalidad de brindar información y orientación en los aspectos relacionados con el intercambio vacacional y los beneficios de la membresía, RCI ofrece publicaciones de primera línea: Kit de Bienvenida. Paquete de bienvenida a nuevos socios de RCI al mundo de la propiedad y el intercambio vacacional. Directorio Mundial de Condominios. Libro que presenta fotografías, información y descripciones de los desarrollos afiliados a RCI y que los socios reciben cada dos años. Revista Vacaciones sin Límite y E ndless Vacation. Ambas publicaciones contienen interesantes artículos sobre destinos vacacionales, tips de viajes, servicios y promociones de RCI e información de los nuevos condominios afiliados. La primera revista es cuatrimestral y va dirigida a socios mexicanos y centroamericanos, la segunda se edita bimestralmente y está enfocada a socios norteamericanos. Revista RCI Premier y Timeshare World. Publicaciones dirigidas a los desarrolladores de la industria turística y de Tiempo Compartido editadas por RCI Indianápolis y RCI Europa respectivamente que incluyen información sobre tendencias y oportunidades del turismo, así como del lanzamiento de nuevos productos y servicios que ofrece RCI para los desarrollos afiliados. Libro Informativo del Tiempo Compartido en Latinoamérica. Volumen que presenta información estadística relevante sobre la industria de la propiedad vacacional en el mercado latinoamericano. RCI TRAVEL A través de esta agencia de viajes el afiliado RCI tiene acceso a una amplia gama de servicios: Boletos de avión. Paquetes vacacionales y reservaciones en hoteles. Renta de automóviles. 135

132 Cruceros. Seguro vacacional con cobertura amplia, asistencia y asesoría legal. Pases de entrada a los parques Walt Disney World Resort con los precios más bajos del mercado. CERTIFICADO DE INVITADO El socio puede otorgar el derecho de uso de su semana confirmada a familiares o amigos a través de este certificado, pagando únicamente una cuota adicional. PROGRAMA ESCÁPESE Permite a los socios de RCI hacer uso de tiempo adicional de vacaciones a precios especiales y sin necesidad de depositar semanas de su propiedad, con la opción de utilizar semanas completas o fines de semana (4 días y 3 noches). ρ PROGRAMA VACACIONES INSTANTÁNEAS Permite a los socios hacer uso de vacaciones adicionales reservando con 2 a 8 días de anticipación y sin necesidad de depositar semanas de su propiedad, con la opción de utilizar semanas completas o fines de semana (4 días y 3 noches). TARJETA DE CRÉDITO RCI BANAMEX Tarjeta de crédito marca compartida con servicio nacional e internacional, aceptada en más de 13 millones de negocios y más de 250,000 cajeros permanentes en el mundo. Creada para la comodidad de los socios de RCI, ofrece los siguientes beneficios: Uso de las tarjetas: Visa Internacional. Clásica Internacional. Oro Internacional. 136

133 La mejor aceptación en México y el mundo. Pago automático de servicios. Renovación automática de membresía RCI con cuotas preferenciales. Una semana adicional de vacaciones. Seguro contra robo o extravío. Incorporación inmediata al programa Tarjetahabiente Cumplido. Participación en el programa: Banamex... Premia y Punto, previa inscripción. CERTIFICADOS DE WEEK) SEMANA VACACIONAL (DEVELOPERS BONUS RCI ofrece a los desarrollos afiliados Certificados Vacacionales para uso de semanas de RCI que se entregan a los prospectos como incentivo para la compra de una propiedad vacacional. Los certificados no contemplan las semanas vacacionales más demandadas, así como algunos destinos turísticos. OFERTAS Y PROMOCIONES PARA SOCIOS En este concepto los socios tienen el beneficio de participar en diferentes concursos, descuentos y promociones exclusivas durante todo el año. INTERCAMBIO EN CRUCEROS Beneficio que ofrece a los afiliados intercambiar su semana en propiedad por cruceros en Hawai, Canal de Panamá, Alaska, el Caribe, Bermudas, Bahamas y México. Los socios pueden reservar hasta 6 camarotes en una misma salida depositando una sola semana y pagando una sola cuota de intercambio, así como tener acceso a excelentes tarifas que cubren comidas, entretenimientos nocturnos, actividades diarias, impuestos portuarios y mucho más. 137

134 RCI PREMIER GOLF CLUB Premier Golf Club provee a los desarrolladores un producto rentable como valor adicional a la membresía RCI, el cual ofrece a los socios acceso a exclusivos campos de golf, paquetes de viaje exclusivos para los socios de este Club, descuentos en accesorios y escuelas de golf; así como prioridad de intercambio en desarrollos con campos de golf. PÁGINA EN INTERNET El socio puede depositar su semana, solicitar un intercambio vacacional, renovar su membresía RCI y más, las 24 horas del día y desde la comodidad de su hogar vía Internet en la dirección electrónica: SEGURO VACACIONAL El seguro vacacional RCI protege al socio y su familia desde que sale hasta que regresa a su casa, con la mejor y más amplia cobertura que le puede ofrecer un seguro de viaje. Las coberturas deben consultarse con el consejero vacacional. RCI KIDS CLUB Programa especial para los hijos y nietos de los socios RCI a través del cual se tienen beneficios adicionales como credencial de minisocio, cupones con minipuntos acumulables para aplicarlos a productos y servicios de RCI (plumas, llaveros, gorras, etc.), beneficios otorgados por los desarrollos afiliados; así como concursos y promociones patrocinados por Walt Disney World Resort y Delta Airlines. OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LOS DESARROLLOS Programas de Capacitación: 138

135 Timeshare University. Programa curricular completo que brinda información actualizada sobre la industria de Tiempo Compartido. Seminario STAR (Seminario de Servicios y Tecnología para Afiliados RCI). Programa de entrenamiento dirigido al personal de administración, recepción, reservaciones y operaciones de los desarrollos afiliados para un mejor conocimiento sobre la industria de Tiempo Compartido, el intercambio vacacional, funcionamiento de RCI y de los productos y servicios que esta compañía ofrece. Seminario RCI para el Personal de Ventas. Capacita al personal de ventas de los desarrollos asociados sobre el sistema de intercambio vacacional y beneficios de la membresía RCI. Productos y Programas de Soporte a Ventas y Administración de los desarrollos: ResortLink2000: Programa de enlace entre RCI y desarrollos afiliados por medio de Internet. RCI Plus. Programa utilizado por asistir a una presentación de ventas o como incentivo para el cierre de la misma y que ofrece beneficios como: descuentos a través del programa RCI Vacation Escapes, certificado de invitado RCI sin costo, certificados de ahorro en líneas aéreas y plan de descuentos en hoteles y restaurantes. Disponible sólo para residentes en estados Unidos. Membresías de Prueba. Programas creados para brindar oportunidades adicionales a los desarrollos afiliados en el cierre de ventas y ayudarles a recuperar costos de mercadotecnia que permiten mostrar a los prospectos de cualquier nacionalidad que no compran después de una presentación de ventas, los beneficios de adquirir una Propiedad Vacacional y una membresía RCI, abriendo la posibilidad de que se conviertan en futuros compradores. Multimedia/ CD-Rom. 139

136 Software que proporciona información sobre la propiedad e intercambio vacacional a través de fotos, texto, sonido, video y animación. Programa Alianzas Estratégicas. Sistema que otorga descuentos a los desarrollos afiliados a través de negociaciones con proveedores de productos y servicios de Tiempo Compartido. Materiales para Puntos de Venta/Apoyo para Sala de Ventas: Posters. Video RCI. Folletos RCI At-A-Glance (Lo que debe saber sobre RCI). Guías vacacionales Member Handbook (Club Vacacional del Mundo). Describen a detalle los beneficios de ser socio RCI. Folleto de Beneficios. Listado de los desarrollos con reconocimiento Gold Crown. Wall Tours. Exhibiciones que combinan textos e imágenes atractivas de un destino vacacional y de RCI para impactar a los prospectos y despertar su interés Programas de reconocimiento RCI a). Para desarrollos afiliados La creciente aceptación de la Industria de la Propiedad Vacacional ha motivado ha que los desarrolladores turísticos construyan día con día desarrollos de alta calidad, para los cuales RCI ha diseñado los siguientes reconocimientos: Reconocimiento Gold Crown Es la mayor distinción que RCI otorga a los desarrollos que exceden y mantienen los más altos estándares en calidad y servicio año con año de acuerdo a lineamientos 140

137 establecidos por RCI y a las más altas calificaciones que los socios otorgan en la tarjeta de comentarios sobre la experiencia vacacional que tuvieron en el desarrollo donde se hospedaron. Dicha evaluación contempla: Calidad de las unidades. Hospitalidad. Limpieza. Mantenimiento de las unidades y del desarrollo. Registro de entrada y salida. Sólo los desarrollos que obtienen excelentes calificaciones en las tarjetas de Comentarios RCI son visitados y evaluados por esta compañía de intercambio vacacional. Los desarrollos visitados también deben alcanzar evaluaciones satisfactorias en las inspecciones periódicas que realizan tanto una empresa externa como el personal de RCI, quienes analizan y verifican que éstos cumplan con los más altos niveles de satisfacción en los aspectos de: Instalaciones y actividades del condominio. Amenidades. Servicio al huésped. Equipamiento de las unidades. Interiores de la unidad. Este reconocimiento constituye una herramienta de venta para el desarrollo, ya que los socios afiliados a éste podrán percibir que la Propiedad Vacacional que adquirieron es exclusiva pues tiene una categoría reconocida a nivel mundial con acceso a vacacionar en condominios similares al suyo alrededor del mundo. Para el año 2000 RCI contaba con 685 desarrollos en el mundo con reconocimiento Gold Crown, de los cuales 96 estaban ubicados en América Latina y 340 en Estados Unidos de América. Reconocimiento RID: Resort of International Distinction (Desarrollo de Distinción Internacional). 141

138 Distintivo otorgado anualmente a los desarrollos que ofrecen un alto nivel de satisfacción a los socios y que han mostrado tener niveles sobresalientes en calidad y servicio a lo largo de doce meses de acuerdo con las tarjetas de comentarios enviadas por los socios en las que exponen y reflejan sus opiniones y experiencias del condominio que visitaron calificando los factores de: Calidad de las unidades. Hospitalidad. Limpieza. Mantenimiento de las unidades y del desarrollo. Registro de entrada y salida. Con este reconocimiento RCI valora el esfuerzo de los desarrollos por mantener el nivel de calidad requerido para satisfacer las exigencias del mercado de la Propiedad Vacacional. Su beneficio es que los socios perciban que el Tiempo Compartido que adquirieron tiene una categoría reconocida a nivel mundial. En el año 2000 RCI distinguía a 484 desarrollos con este reconocimiento, de los cuales 48 están ubicados en América Latina y 242 en Estados Unidos de América. Distinción Excellence in Service Reconocimiento que se otorga anualmente a los desarrollos que brindan un alto nivel de calidad en el servicio a los socios que viajan en intercambio. Se evalúa con base en las calificaciones dadas por los socios en las tarjetas de comentarios en los rubros de hospitalidad y registro de entrada y salida. Reconocimiento Top Producer Esta distinción la reciben anualmente los desarrollos con mayor volumen de ventas de membresías reportadas a RCI en el año. 142

139 b). Para el personal que labora en los desarrollos afiliados RCI también valora el esfuerzo y la dedicación de las personas que hacen posible el crecimiento de esta industria turística, por ello se han establecido los reconocimientos Top Seller y Diamante. Distinción Top Seller Reconocimiento anual otorgado al esfuerzo que realiza la fuerza de ventas, para motivarlos y reconocerlos en su labor diaria. Esta evaluación la llevan a cabo los Directores o Gerentes de Venta de los desarrollos afiliados eligiendo a los mejores vendedores que realizaron el mayor número de ventas en un periodo de un año y notificándolo a RCI para el envío de un reconocimiento especial. Reconocimiento Diamante Reconocimiento personalizado otorgado anualmente al personal administrativo y de operaciones de los desarrollos afiliados por su constante apoyo a RCI en el desempeño de sus funciones en las áreas de Suscripciones, Verificaciones, Crédito y Cobranza, Quality Assurance y Gerencias Regionales. 143

140 CAPÍTULO VI LA NORMATIVIDAD EN EL TIEMPO COMPARTIDO Y ORGANISMOS QUE LO REGULAN 144

141 CAPÍTULO VI 6. LA NORMATIVIDAD EN EL TIEMPO COMPARTIDO Y ORGANISMOS QUE LO REGULAN La experiencia ha demostrado que por si solos los novedosos sistemas administrativos, la eficacia y la eficiencia como metas organizacionales no han sido suficientes aún para que una organización permanezca con vida productiva en los mercados actuales, ya de por sí intensamente competidos. Es necesario contar con una legislación que regule la actividad del Tiempo Compartido para ofrecer protección y seguridad al consumidor y para definir los elementos fundamentales que una legislación de este tipo debe incluir para lograr un marco jurídico que propicie el sano desarrollo de esta rama de la industria turística. 6.1 NORMATIVIDAD EN EL TIEMPO COMPARTIDO La implantación y desarrollo de las Normas se concibe hoy en día, como las regulaciones técnicas que ha llevado a diversos países, empresas y organismos al liderazgo en el suministro de productos y/o servicios que cumplen y superan las necesidades y expectativas de sus clientes. Una Norma es el establecimiento de reglas unificadas para la realización de un proceso o procedimientos para obtener como resultado final un producto o servicio. Representa una herramienta técnica que otorga, en lo interno, alentar el desarrollo tecnológico, fortalecer la estructura productiva de la industria, propiciar orden en el comercio y brindar una adecuada protección al consumidor. En el ámbito externo permite hacer más competitivos y aceptables los productos y servicios. Las Normas incluyen los criterios de desempeño, campos de aplicación, evidencias de desempeño y de conocimiento. 145

142 6.1.1 La Normalización En los últimos años, el concepto de Normalización ha recibido mayor atención y especial interés de parte del sector empresarial, gubernamental y educativo. En un mundo en el que se requieren mejores sistemas de comunicación, con un creciente comercio internacional y una mayor demanda de bienes manufacturados y de servicios cada vez más complejos; la Normalización sistemática se ha convertido en una actividad clave que debe ser llevada a cabo si es que se desea disfrutar de los bienes y servicios que se están demandando. La Normalización representa una actividad encaminada a establecer, respecto a problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso común repetido, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado. La Normalización se define como el proceso mediante el cual se regulan las actividades desempeñadas por los sectores, tanto privado como público, en materia de salud, medio ambiente en general, comercio, industria y trabajo; estableciendo reglas, directrices, especificando atributos, características, o prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio considerando debidamente las condiciones funcionales y los requisitos de seguridad. De igual manera, la Normalización se entiende como la especificación técnica, un documento que establece las características de un producto o servicio, tales como niveles aceptables de calidad, comportamiento, seguridad o dimensiones. Puede incluir o tratar exclusivamente aspectos de terminología, símbolos, clasificación, determinaciones o requerimientos de métodos de prueba, operación o funcionamiento, calidad de productos, calidad en los servicios, calificación de personal, sistemas de administración, etc. La Normalización día a día adquiere mayor interés mundial, ya que se considera como un paso indispensable para que las empresas alcancen mejores niveles de desarrollo y de productividad Ventajas de la normalización La Normalización reporta una serie de ventajas tanto a nivel general como para productores y consumidores: 146

143 Ventajas a nivel global: Es una alternativa para la profesionalización del personal, para la optimización de los procesos y servicios que prestan las empresas, así como para el reconocimiento formal de la experiencia, conocimientos y habilidades de los mismos. Contribuye al mejoramiento de la calidad y eficiencia en la elaboración de los productos, procesos, prestación de servicios, así como en el desempeño laboral de los trabajadores. Brinda un gran apoyo en la elaboración de los programas de capacitación de las empresas en el sentido que se sistematizan los contenidos y se elaboran planes específicos. No se pierde dinero ni tiempo tanto de la empresa como de los trabajadores en cursos que no tienen aplicación directa con las funciones a realizar. Es un gran apoyo para diseñar instrumentos de evaluación del desempeño de los trabajadores, así como para implementar o mejorar las bolsas de trabajo. Ventajas para el Productor: Mejor transparencia al comercio en el territorio nacional. Mayor competitividad. Disminuye el rechazo de productos. Favorece prácticas equitativas en el comercio. Facilita la venta de productos. Impide la importación de productos de mala calidad. Ventajas para el Consumidor: Garantiza la seguridad de los usuarios y del medio ambiente. Ayuda en la elección de mejores productos. Aumenta la seguridad y buen funcionamiento de los productos Etapas de la Normalización La creación de una Norma requiere de una serie de etapas o pasos que incluyen: 147

144 a). Formulación: Actividad que puede llevar a cabo cualquier persona o grupo de personas a partir de sus conocimientos, experiencias, investigaciones, revisiones bibliográficas, etc. Lo importante es que el documento formulado incorpore los elementos deseables para la actividad que está destinado y sea sometido a revisión por todos los sectores que van a estar relacionados con su aplicación. b). Aprobación: Esta etapa debe llevarse a cabo por consenso entre todos los sectores relacionados con su aplicación, de tal forma que se asegure que el documento es acorde con la realidad, aplicable, valioso y que podrá ser utilizado como referencia industrial o comercial. c). Emisión: Se refiere a la publicación de la norma, de tal forma que sea accesible a los sectores relacionados con su aplicación. Esta actividad es llevada por un organismo de Normalización y es sumamente importante porque se busca que la Norma esté al alcance de los usuarios en modo, tiempo, lugar y costo. d). Aplicación: Es la etapa más importante del proceso de Normalización, ya que significa que la norma después de haber sido formulada, aprobada y emitida, por fin llega al usuario final y en consecuencia la empresa pueda utilizar los elementos técnicos o requisitos incorporados en ella. e). Verificación: Consiste en constatar de manera práctica y confiable, la correcta aplicación de los elementos que incorpora la Norma emitida. f). Certificación: Es la última etapa del desarrollo de la Norma y se da cuando una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas (Organismo de Tercera Parte), manifiesta que existe la certeza de que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, cumple una Norma u otro documento normativo Ámbitos de aplicación Las normas tienen los siguientes ámbitos de aplicación: a) Nivel Internacional.- Cuando resultan de la cooperación y acuerdo entre varios países con intereses comunes y se consideran de aplicación mundial. Como ejemplos de estas Normas están las expedidas por la Organización Internacional 148

145 de Normalización (ISO), Comisión Electrotécnica Internacional (IEC), Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y Comisión Europea de Normalización (CEN). b) Nivel Nacional.- Cuando son promulgadas a través de un organismo nacional de Normalización reconocido para emitir tales Normas. En México se cuenta con organismos de Normalización como ANCE, CONSEJO REGULADOR DEL TEQUILA, INTEX, NYCE, IMNC Y COTENNOTUR (Comité Técnico Nacional de Normalización Turística). c) Nivel Empresarial.- Normas emitidas por una compañía individual, o grupo de ellas, preparadas por acuerdo entre varios departamentos de la(s) misma(s) empresa(s) para guiar sus compras, producción, ventas u otras operaciones La Normalización en México Cabe destacar que hasta finales de la década de 1980, el sector gubernamental era el encargado exclusivo de la actividad de Normalización. Es hasta la emisión de la Ley Federal de Metrología y Normalización (LFMYN) publicada en el Diario Oficial de la Federación el día l de julio de 1992, cuando se faculta al sector privado para participar en la elaboración de las Normas y en la promoción de las actividades de Normalización en los renglones que considere importante esta Ley. Dicha Ley tiene por objeto regular las tareas de Metrología y Normalización en el territorio nacional en materia de congruencia de criterios internacionales, especialmente en lo referente a calidad, seguridad, información y características de productos y servicios producidos en México. La Ley Federal de Metrología y Normalización abarca seis grandes títulos: Título 1. - Disposiciones Generales Precisa el objeto de la ley y se definen conceptos. Título 2. Metrología Establece el sistema general de unidades de medida, los requisitos que deben cumplir los instrumentos y aparatos para medir, el Sistema de Calibración y especifica las funciones del Centro Nacional de Metrología. 149

146 Título 3. - Normalización Determina las actividades que en materia de Normalización corresponde a las Secretarías de Estado; específica la finalidad de las Normas Oficiales Mexicanas y su observancia; y precisa las actividades de la Comisión Nacional de Normalización, de los Comités de Consultoría Nacional de Normalización y de los Organismos Nacionales de Normalización. Título 4. - Acreditación y Certificación Determina los requisitos que deben cubrirse para obtener la acreditación y certificación de un organismo de certificación, laboratorio de prueba y unidad de verificación. Titulo 5. - Verificación. Establece el procedimiento a seguir para las tareas de verificación de cumplimiento de Normas Oficiales Mexicanas. Titulo 6. - Incentivos, Sanciones y Recursos Determina que la Dirección General de Normas de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (dentro del esquema de ISO) es el Organismo Acreditador en México. Por consiguiente, la Dirección General de Normas es quien acredita a los Organismos de Certificación Tipos de normas Como resultado del nuevo esquema de Normalización en nuestro país, la aplicación y cumplimiento de la Ley Federal de Metrología y Normalización genera dos tipos de Normas: Normas Oficiales Mexicanas (NOM) y Normas Mexicanas Voluntarias (NMX). a ). Normas Oficiales Mexicanas (NOM) Las Normas Oficiales Mexicanas son de carácter obligatorio y tienen por objeto regular las características de los productos y servicios cuando dañen o pongan en peligro la seguridad y la salud humana, animal, vegetal o el medio ambiente general y laboral. 150

147 Tienen como propósito también, preservar los recursos naturales y proporcionar información al consumidor. El marco jurídico que reglamenta la expedición y cumplimiento de las Normas Oficiales Mexicanas es la Ley Federal sobre Metrología y Normalización. Estas Normas las expiden las dependencias oficiales de gobierno a través de un procedimiento prolongado de concertación con la iniciativa privada, universidades y consumidores entre otros, para posteriormente ser emitidas. En materia de servicios turísticos, esta tarea corresponde a la Secretaría de Turismo. El proceso de liberación de las NOM se lleva a cabo por medio de los comités consultivos nacionales de Normalización de conformidad con las finalidades establecidas en el artículo 40 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, los cuales están constituidos por cada dependencia según el área de su competencia (comercio, medio ambiente, agricultura, turismo, etc.). 1. Productos que deben cumplir con la NOM Existen Normas que regulan a diversos productos en diversos ámbitos de la industria textil, eléctrica, turística, electrónica, de la construcción, tequilera, etc. No solamente los productos están sujetos a las Normas, sino también los servicios que se ofrecen al público. Existen también Normas Ofíciales Mexicanas de instrumentos de medición que garantizan equidad, uniformidad y transparencia en las transacciones comerciales; así como la seguridad y salud de los consumidores. Es común que en algunos productos se encuentre la contraseña NOM, la cual representa la garantía de que cumplen con los requerimientos de seguridad para el usuario. 2. Las Normas Oficiales Mexicanas tienen como finalidad establecer: La nomenclatura, expresiones, abreviaturas, símbolos, diagramas o dibujos que deberán emplearse en lenguaje técnico industrial, comercial, de servicios o de comunicación. 151

148 La determinación de la información comercial, sanitaria ecológica, de calidad, seguridad e higiene y requisitos que deben cumplir las etiquetas, envases, embalaje y la publicidad de los productos y servicios para dar información al consumidor o usuario. Las características y/o especificaciones que deben reunir los equipos, materiales, dispositivos e instalaciones industriales, comerciales, de servicios y domésticos para fines sanitarios, acuícolas, agrícolas, pecuarios, ecológicos, de comunicaciones, de seguridad o de calidad; particularmente cuando sean peligrosos. Los requisitos y procedimientos que deberán observarse en la elaboración de Normas Mexicanas y en la certificación del cumplimiento de las mismas. Elaborar otras en que se requiera normalizar productos, métodos, procesos, sistemas o prácticas industriales, comerciales o de servicios de conformidad con otras disposiciones legales. b). Normas Voluntarias (NMX) Las NMX son normas mexicanas de carácter voluntario que establecen los requisitos mínimos de calidad para los productos, procesos y servicios, las cuales son elaboradas por los particulares involucrados en cierto sector industrial o económico con representatividad en el ámbito nacional. La participación del gobierno en estas Normas Voluntarias se limita exclusivamente a colaborar en el proceso de desarrollo de las mismas. Este tipo de Normas son expedidas por los denominados organismos nacionales de Normalización o por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial en ausencia de ellos. Las NMX tienen como propósito determinar aspectos de calidad para los productos y servicios de que se trate, particularmente para protección de los consumidores. Con respecto a la actividad turística, las NMX se basan en todos los aspectos relacionados con la calidad de los servicios turísticos. 152

149 6.2 ORGANISMOS GUBERNAMENTALES Y NO GUBERNAMENTALES QUE REGULAN EL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO El gran crecimiento de la industria de la propiedad vacacional en México fue la razón que impulsó a los desarrolladores, comercializadores y operadores a conformar una figura jurídica que permitiera su legislación y reglamentación, con el propósito fundamental de armonizar los derechos y obligaciones en este ramo, y que a su vez, se convirtiera en un elemento importante para mejorar el servicio en esta modalidad turística. Prueba de ello es el apoyo que autoridades como la Secretaría de Turismo (SECTUR), la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) y la Procuraduría Federal de Protección al Consumidor (PROFECO), entre otras, han brindado para la elaboración en forma conjunta de disposiciones jurídicas para proteger y regular la industria de Tiempo Compartido. En el ámbito legal, el servicio de Tiempo Compartido cuenta con la Norma Oficial Mexicana 029, Leyes y Reglamentos expedidos por dependencias gubernamentales y no gubernamentales que lo regulan y lo fomentan en el sentido de proporcionar seguridad a los adquirientes dentro de un esquema jurídico que permita también a los desarrolladores el cauce adecuado para que la industria del Tiempo Compartido prospere y se desarrolle. La normatividad que rige al sistema de Tiempo Compartido es clara y precisa e impide operaciones fraudulentas en su comercialización. Además a nivel local, nacional e internacional, los desarrolladores turísticos se han agrupado en diferentes organismos (ADETUR COLIMA (a), AMDETUR (b), LADETUR (c), GATE (d), etc.) para garantizar un estricto apego a la ética profesional, tanto de las empresas, como de las personas que intervienen en la comercialización de esta industria SECOFI El 30 de Noviembre de 1993 la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial expide (a) Asociación de Desarrolladores Turísticos de Colima, A.C. (b) Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C. (c) Federación Latinoamericana de Desarrolladores Turísticos. (d) Global Alliance for Timeshare Excellence. 153

150 la Norma Oficial Mexicana NOM-029-SCFI-1993 INFORMACIÓN COMERCIAL- ELEMENTOS NORMATIVOS DEL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO", en donde se destacan los requisitos mínimos a cumplir para la prestación del servicio, para el caso de las Preventas y Ventas. Posteriormente esta norma es sustituida por la NOM-029- SCFI-1998 PRÁCTICAS COMERCIALES-REQUISITOS INFORMATIVOS PARA LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO para garantizar que los servicios que se comercialicen en territorio nacional contengan la información comercial y reglas a que deben sujetarse los prestadores del servicio con el fin de lograr una efectiva protección de los derechos de los usuarios (ver apéndice). Para que el prestador pueda realizar, directamente o a través de comercializadoras, la venta o la preventa del servicio de Tiempo Compartido, debe notificar previamente a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial el inicio de las operaciones. Para tal efecto, debe cumplir con los siguientes requisitos: 1.- Presentar escrito de notificación en el que se especifique el nombre, denominación o razón social del prestador y, en su caso, de su representante legal, así como los datos relativos al lugar en el que se ofrece la prestación del servicio de Tiempo Compartido. En el caso de presentar el escrito a través de un representante legal, éste debe acreditar su personalidad adjuntando copia simple del documento comprobatorio, previo cotejo con su original. 2.- En el caso de personas morales, además de lo señalado en el punto anterior, acompañar copia del acta constitutiva, en la que el objeto social admita la prestación de servicios de Tiempo Compartido PROFECO En materia de Tiempo Compartido PROFECO cumple con dos funciones importantes: 1. Efectuar el registro del contrato de adhesión de quienes comercializan Tiempo Compartido para garantizar los requisitos mínimos de prestación del servicio. Este registro se tramita ante la Dirección General Jurídico Consultiva de la PROFECO y todas las 154

151 oficinas en el interior del país actúan en este trámite como oficialía de partes a fin de facilitar el trámite al usuario. Es obligación legal del prestador del servicio el contar con los datos registrables en los que quedó inscrito el contrato ante la PROFECO y mostrar esta constancia cuando en un proceso de verificación sea requerido. 2. Llevar a cabo procedimientos de verificación para determinar básicamente lo que se denomina comportamiento comercial, que entre otras cosas comprende checar que se exhiban los precios de los productos que se ofrecen y que se cumpla con las promociones y ofertas prometidas. Adicionalmente, PROFECO también verifica que se cumpla con las disposiciones de la Ley Federal de Metrología y Normalización, donde de acuerdo a la NOM 029 el personal de verificación de PROFECO comprueba que se cumplan todos y cada uno de los requisitos que especifica dicha norma. Por su parte, la Ley Federal de Protección al Consumidor hace referencia al servicio de Tiempo Compartido en los siguientes artículos: Artículo 64. La prestación del servicio de Tiempo Compartido, independientemente del nombre o de la forma que se de al acto jurídico correspondiente consiste en poner a disposición de una persona o grupo de personas el uso, goce y demás derechos que se convengan sobre un bien o parte del mismo, en una unidad variable dentro de una clase determinada, por periodos previamente convenidos, mediante el pago de alguna cantidad, sin que, en el caso de inmuebles, se transmita el dominio de éstos. Artículo 65. La venta o preventa de un servicio de Tiempo Compartido sólo podrá iniciarse previa notificación a la Secretaría, y que el contrato correspondiente especifique: I. Nombre y domicilio del proveedor. II. Lugar donde se prestará el servicio. III.Determinación clara de los derechos de uso y goce de bienes que tendrán los compradores, incluyendo períodos de uso y goce. IV.Costo de los gastos de mantenimiento para el primer año y la manera en que se determinarán los cambios en este costo en períodos subsecuentes. 155

152 V. Las opciones de intercambio con otros prestadores del servicio y si existen costos adicionales para realizar tales intercambios.; y VI.Descripción de las fianzas y garantías que se otorgarán a favor del consumidor.. (12) AMDETUR A nivel nacional, los inversionistas en el ramo del turismo se han agrupado para formar la "Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos", A.C., que conjunta a personas físicas y morales cuya actividad preponderante sea el desarrollo, la comercialización o la operación de inmuebles destinados a fines turísticos o servicios relacionados con los mismos, para promover el desarrollo turístico del país. Entre los principales objetivos de AMDETUR, se encuentran: Asumir, como organización nacional de los desarrolladores turísticos en México, la defensa de los intereses de sus agremiados, coordinando la intervención y participación del sector privado ante organismos internacionales y nacionales, así como autoridades federales, estatales y municipales. Avocarse al estudio del Turismo, con el propósito de presentar soluciones a los problemas relativos al crecimiento de esta área prioritaria del desarrollo económico. Fomentar la inversión de capitales nacionales y extranjeros para impulsar el crecimiento del Turismo en la República Mexicana, tanto en los aspectos inmobiliarios, de servicios e infraestructura turística. Establecer permanentemente canales de acercamiento y comunicación con las asociaciones de prestadores de servicios turísticos ya existentes en el país, con el propósito de unificar y armonizar criterios de participación del Sector Privado. Fomentar el espíritu de unión de todos los asociados y desarrolladores en general, elevando la ética en sus transacciones comerciales. Estudiar y difundir las leyes, reglamentos y disposiciones administrativas que expidan las autoridades federales, locales y municipales, en relación con las (12) Procuraduría Federal del Consumidor. (1999). Ley Federal de Protección al Consumidor (versión ilustrada). México, D.F.: PUBLICIDAD SUCESS. p

153 actividades turísticas, participando en sus procesos de creación, reforma, así como derogación o abrogación de las ya existentes. Fomentar y sostener una política nacional de respeto al turista y dignificación del prestador de servicios turísticos; constituirse en órgano de consulta para las autoridades federales, estatales y municipales; participar como negociadores, árbitros o conciliadores de buena fe en los problemas que enfrenten sus asociados; difundir a través de un órgano informativo periódico las actividades de la Asociación y actuar como órgano de consulta de sus asociados en problemas de política comercial y de estructura financiera y jurídica, entre otros. AMDETUR busca la forma de normar el criterio de los desarrolladores sobre aspectos de interés general y de esta manera lograr una plataforma que coadyuve a las relaciones con las diferentes entidades tanto de la iniciativa privada como del sector público. La Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C. está presente y activa en la industria de Tiempo Compartido, por ello busca conjuntar a todos los profesionales en este ramo e invitarlos a que cumplan con el compromiso de mantener en alto este nuevo concepto vacacional. AMDETUR tiene la convicción de que solamente a través de una armoniosa conjugación de esfuerzos entre quienes intervienen en esta industria, se podrá impulsar el desarrollo de la actividad turística y el crecimiento del país. Por ello, el reto de AMDETUR es ampliar el desarrollo potencial que se tiene en materia turística y prepararse para los grandes cambios que se están viviendo en forma acelerada en el ámbito mundial, y posicionar a México como una de las principales potencias del mundo en materia turística H. AYUNTAMIENTO MUNICIPAL DE MANZANILLO A nivel municipal y haciendo referencia a Manzanillo, Colima, el H. Ayuntamiento solicita a los desarrolladores que cumplan con documentación y requisitos específicos para explotar el servicio de Tiempo Compartido, entre los que se encuentran la solicitud de licencia, refrendo de licencia y documentos de diversa índole que se anexan a éstos (ver inciso a de este punto y formatos 6.1 y 6.2). 157

154 FORMATO 6.1 H. AYUNTAMIENTO CONSTITUCIONAL DE MANZANILLO TESORERÍA MUNICIPAL SOLICITUD DE LICENCIA MUNICIPAL EJERCICIO: NOMBRE O RAZÓN SOCIAL: NACIONALIDAD: GIRO O PROFESIÓN: NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO: DOMICILIO DEL NEGOCIO: REFERENCIAS: TELÉFONO: FECHA DE APERTURA: NÚMERO DE LICENCIA ANTERIOR: DERECHOS PAGADOS Y NÚMERO DE RECIBO: CAPITAL SOCIAL O PERSONAL: CLAVE CATASTRAL: No. DE EMPLEADOS: 1 APERTURA DEL ESTABLECIMIENTO O LOCAL 2 REFRENDO DE LICENCIA MUNICIPAL 3 CAMBIO DE DOMICILIO 4 CAMBIO DE PROPIETARIO MANZANILLO, COL. A DE DE Vo.Bo. DIRECTOR DE REGLAMENTOS Y APREMIOS Nombre y Firma Atentamente: Nombre y Firma del Interesado 158

155 FORMATO 6.2 ESCUDO H. AYUNTAMIENTO CONSTITUCIONAL DE MANZANILLO TESORERÍA MUNICIPAL SOLICITUD DE REFRENDO LICENCIA MUNICIPAL EJERCICIO C. TESORERO MUNICIPAL NOMBRE O RAZÓN SOCIAL NACIONALIDAD GIRO O PROFESIÓN NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO DOMICILIO DEL NEGOCIO LOCALIDAD FECHA DE APERTURA NÚMERO DE LICENCIA ANTERIOR DERECHOS PAGADOS Y NUM. RECIBO MANZANILLO, COL., A DE DE. A T E N T A M E N T E NOMBRE Y FIRMA DEL INTERESADO Vo. Bo. EL TESORERO MUNICIPAL FIRMA 159

156 a). Requisitos necesarios que deben acompañar a la solicitud de licencia para explotar el giro de Tiempo Compartido en Manzanillo, Colima, México. 1. Documentación que acredite la personalidad o representación del propietario. 2. Copia certificada de la escritura de propiedad del inmueble. 3. Copia certificada del acta constitutiva de la sociedad encargada de la venta y promoción de la venta y promoción del servicio turístico. 4. Descripción general del inmueble, número de habitaciones y fotografías. 5. Declaración unilateral de la voluntad del propietario para afectar el terreno y construcción al sistema de Tiempo Compartido en el porcentaje solicitado, debidamente inscrita en el registro público de la propiedad. 6. Registro ante la PROFECO del Tiempo Compartido. 7. Copia del alta en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. 8. Registro ante la Coordinación de Turismo del Estado de Colima y aquellos requisitos que establezcan las leyes vigentes sobre operación y venta del sistema de Tiempo Compartido. 9. Afiliación a la Asociación de Desarrolladores Turísticos del Municipio de Manzanillo. 10.Contar con un inmueble dentro de la circunscripción geográfica del Municipio de Manzanillo. 11.Inscripción ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público ADETUR DE COLIMA A.C. Esta asociación civil fue constituida el 12 de noviembre de 1990 con una duración de 99 años con domicilio en Manzanillo, Colima y forma parte del esfuerzo nacional por dignificar la industria de Tiempo Compartido y ofrecer al turista la seguridad de una opción favorable de vacaciones debido a la seriedad y veracidad de la propuesta de todas y cada una de las empresas asociadas a este organismo. El objeto de esta asociación se resume en forma general en promover y participar en el fomento de la actividad turística en apoyo a la comercialización de unidades 160

157 habitacionales, de hospedaje y membresías vacacionales en sus diferentes formas de funcionamiento, unificando usos, costumbres y prácticas de comercialización entre sus asociados, con el fin de promover y fomentar la ética moral y profesional. Asimismo, sostiene una política de dignificación frente al turista y una política de comunicación, cordialidad y respeto con las demás empresas del sector turístico en beneficio de la comunidad. El reglamento interno de operaciones de ADETUR DE COLIMA A.C. establece, entre otros aspectos, lo siguiente: a). Registro del personal que labora en vía pública Todos los Promotores, Host/Hostess y Conductores deben estar registrados en la Asociación, mediante carta del desarrollo donde se encuentren laborando, con el objeto de que la Asociación expida las credenciales que los acrediten como personal de empresas afiliadas. 1. Documentación. 3 Solicitud de afiliación a Adetur de Colima, A.C. 3 Copia del acta de nacimiento. 3 Copia del R.F.C. 3 Copia del FM2 o FM3 en el caso de extranjeros que tengan permiso de trabajo por la Secretaría de Gobernación. 3 Examen de capacitación acreditado 3 Carta de liberación, en el caso de haber trabajado para algún otro desarrollo afiliado. 3 Fotografías recientes tamaño infantil para el expediente y la credencial. 161

158 2. Relación mensual de personal Los desarrollos están obligados a entregar dentro de los cinco primeros días de cada mes a las oficinas de ADETUR, la relación mensual de Promotores, Host/Hostess y Choferes. En caso de existir cambios, bajas o altas de personal durante el mes, deberán notificarlo por escrito a ADETUR y según sea el caso, deberán liquidar la parte correspondiente a la fecha del mes. En el caso de bajas no hay reintegro. El desarrollo que no entregue la relación mensual o los avisos de altas o bajas, pagarán una sanción a la asociación determinada por el Consejo Directivo. 3. Obtención de credenciales. La credencial es elaborada por ADETUR y autorizada por la autoridad municipal. Este documento se expedirá solo al personal que tenga completa su documentación, la cual deberá presentar a más tardar en siete días hábiles, a partir de su afiliación. La credencial tiene vigencia de dos meses. En los primeros cinco días de cada bimestre, el personal deberá presentarse en las oficinas de la Asociación, para que se le actualice su credencial. Para obtener la credencial se requiere: 3 Contar con la documentación completa. 3 Aprobar el examen de capacitación. 3 No adeudar multas. 4. Examen de capacitación Todos los Promotores y Host/Hostess están obligados a presentar un examen que acredite su capacitación para el trabajo. Se entregará a cada uno un manual de autoinstrucción que contiene la información requerida para el óptimo cumplimiento de su labor. Posteriormente se le aplicará un examen individual en las oficinas de ADETUR con la participación de un representante del H. Ayuntamiento, quien avalará la legalidad del 162

159 mismo. Si el personal no pasa el examen, no tendrá derecho a obtener su credencial, sin embargo tendrá varias oportunidades para aprobarlo. 5. Cuota por credenciales Cada desarrollo tiene derecho a un máximo de Promotores para laborar en la calle. Cada credencial tiene un costo específico según sea Promotor o Host/Hostess, el cual es revisado en reunión de asamblea ordinaria y cualquier modificación es aprobada por la misma a través de votación. Un supervisor de ADETUR verificará las credenciales del personal que labora en los desarrollos, si localiza trabajando en la calle a un Promotor deudor, se aplicará una multa, se le retendrá la credencial y se sancionará al desarrollo para el cual labora. 6. Cuotas extraordinarias. Todos los desarrollos están obligados a pagar una cuota extraordinaria, en caso de que se requiera por algún motivo especial bajo acuerdo de asamblea. 7. Convenios de exclusividad. Los desarrollos están obligados a presentar por escrito a las oficinas de ADETUR, los convenios de exclusividad que tengan con hoteles, restaurantes, comercios, etc., con el fin de hacerlos respetar por los demás desarrollos afiliados. 8. Varios. El personal que cambie de lugar de trabajo deberá presentar obligatoriamente su carta de liberación. En el caso de Promotor boletinado no se aceptará su alta en los desarrollos afiliados. 163

160 En el caso de conflicto grave y comprobable con un Promotor, el Consejo Directivo de la Asociación gestionará en relación al conflicto escuchando a las partes involucradas en audiencia por separado, así como tomando en cuenta las opiniones del gerente y supervisión de la Asociación. b). Obligaciones y prohibiciones a los Promotores 1. Obligaciones Estar afiliado a ADETUR DE COLIMA A.C. Los Promotores deberán portar a la vista la credencial que los acredita para laborar en la vía pública. 2. Prohibiciones Trabajar sin portar la credencial correspondiente. Trabajar sin uniforme que le proporciona el desarrollo para el cual labora. Realizar una actividad distinta de la expresamente autorizada para el establecimiento en que se encuentre asignado, además efectuar promoción para otro comercializador distinto al que está autorizado. Podrán desplazarse por la vía pública, pero se abstendrán de realizar la promoción en áreas restringidas como son: Área destinada a los desarrollos afiliados y áreas de influencia de los mismos. Frente o dentro de cualquier establecimiento sin tener previa autorización del mismo. Dentro de los fraccionamientos residenciales sin previa autorización de los propietarios. En playas del municipio en general y en zonas que determine la autoridad correspondiente. 164

161 No laborar en estado de ebriedad, ni bajo los efectos de alguna droga o estimulante. No realizar promoción con presiones o acoso al turista, mediante retenes o cualquier otro uso indebido que sea molesto a las personas. No realizar persecución en automóvil con el objeto de contactar al posible prospecto. No participar en disputas o peleas durante el desarrollo de sus funciones. No utilizar ademanes, insultos o palabras altisonantes, ni entre ellos mismos y mucho menos con el turista y la ciudadanía en general. Los Promotores podrán entrar a las áreas restringidas solamente para trasladar al usuario-turista previamente contactado y que se encuentre hospedado. Tiene la obligación de reportarse en la recepción para que ésta llame al huésped, teniendo el Promotor 20 minutos para que el vehículo espere a su prospecto. 165

162 CAPÍTULO VII ÉTICA PROFESIONAL Y VALORES EN EL TIEMPO COMPARTIDO CAPÍTULO VII 166

163 7. ÉTICA PROFESIONAL Y VALORES EN EL TIEMPO COMPARTIDO Es importante considerar a la Ética dentro de la administración, Empresas, Actividades Comerciales y Entorno Social debido a que a través de ella se reflejan los Valores, las Actitudes, Creencias, Lenguaje y Patrones de Comportamiento que finalmente definen la cultura institucional operativa. Es obligación de los directivos reconocer el papel que les corresponde en la forma que dan a la Ética institucional y asumir la oportunidad de crear un clima que pueda fortalecer las relaciones y reputaciones en que descansa el éxito de la Institución. Los directivos que ignoran la Ética corren el riesgo del engaño individual y peor aún, del institucional, en medio de un ambiente caracterizado por una mayor regulación legal. 7.1 VALOR DE LA ÉTICA EN LAS INSTITUCIONES Rodeadas por un entorno de regulaciones legales, muchas organizaciones están desarrollando Programas de Ética diseñados por Consejos Directivos cuya meta es prevenir, detectar y castigar las conductas erradas. Sin embargo, la Ética institucional va más allá de evitar prácticas ilegales y suministrar a los empleados un «libro de reglas», el cual sólo sería un pequeño paliativo. Para forjar un clima que encauce un comportamiento ejemplar, las organizaciones necesitan de un enfoque holístico que supere el esquema de las penalizaciones. El objetivo de la Ética profesional es lograr prácticas legales y un clima de comportamiento ejemplar de los empleados en las organizaciones y no el de prevenir, detectar y castigar conductas erradas. Las empresas deben practicar un enfoque holístico basado en la integridad que combina una preocupación por el entorno legal y la conducta Ética. Aunque las estrategias para fomentar la integridad y la honestidad pueden variar en diseño y alcance, todo radica en definir los valores rectores de la organización, así como las aspiraciones y los patrones de pensamiento y conducta. Cuando estas estrategias se integran a las operaciones diarias de la organización se pueden prevenir daños éticos al modelar los impulsos humanos por pensamiento y acción moral. Sólo entonces, el Sistema de Valores o 167

164 Marco Ético deja de ser un punto de referencia que regula la acción para convertirse en el Ethos Institucional 7.2 LAS INSTITUCIONES MODELAN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL A la luz de la disminución de ingresos, la reducción de mercados y el incremento en el nivel competitivo, se establecen metas y cuotas que los empleados deben cumplir y se otorgan incentivos o comisiones que refuerzan su cumplimiento. Estas presiones pueden significar fuertes tentaciones para los empleados, que en una situación extrema pueden degenerar en conductas y comportamientos no éticos. Tales errores de juicio por parte de la organización no reflejan una cultura institucional y una filosofía administrativa basada en un Sistema de Valores, sino que revelan una cultura insensible a consideraciones éticas. Por lo mismo, una conducta ejemplar usualmente refleja una cultura institucional y una filosofía que están fundadas en un espíritu de responsabilidad. Resulta saludable recordar que los empleados son ineficientes porque la estructura institucional también lo es. Del mismo modo, si la organización o el sistema no promueve valores éticos, no se pueden esperar conductas de excelencia por parte del personal. 7.3 LÍMITES DE UN PROGRAMA ÉTICO Los directivos deben establecer estándares y Normas que guíen la actuación: designar personal de alto nivel para observar el acatamiento de Códigos, hacer una cuidadosa delegación de autoridad discrecional para evitar la tentación de actuar fuera de la ley, comunicar efectivamente los Códigos de conducta a través del entrenamiento o de publicaciones, tomar las acciones necesarias para detectar quejas a través de auditorías, monitorear procesos, reforzar consistentemente los estándares de actuación a través de las medidas disciplinarias adecuadas y responder apropiadamente cuando se detecten conductas dañinas, entre otros. 168

165 Un enfoque de acatamiento a los Valores éticos enfatiza el modelaje del comportamiento dentro de cauces morales y legales. Debemos recordar que generalmente la ley no busca inspirar la excelencia humana, no es una guía para el comportamiento ejemplar. Aquellos administradores que equiparan a la Ética con la observancia legal, implícitamente están aplicando un código moral de mediocridad en sus organizaciones. 7.4 LA INTEGRIDAD COMO ÉTICA GOBERNANTE La tarea de la administración de la Ética es definir y dar vida al sistema de valores básicos de la organización para crear un ambiente que apoye y fortalezca el comportamiento ético inteligente y que inspire un sentimiento de valores y expectativas compartidas entre los empleados. La necesidad de obedecer la ley es vista como un aspecto positivo de la vida institucional, en lugar de una restricción impuesta por agentes externos a la organización. Una estrategia basada en la integridad abarca las siguientes consideraciones: a). Está caracterizada por una concepción de la Ética como una fuerza rectora de la organización. Los valores éticos dan forma a la búsqueda de oportunidades, al diseño de los sistemas institucionales y al proceso de toma de decisiones aplicado por individuos y grupos. Estos valores suministran un marco de actuación común y sirven como una fuerza unificadora a través de las diferentes funciones, líneas de negocios y grupos de empleados. La Ética Institucional ayuda a definir lo que es una organización y lo que espera ser. b). Es más amplia, más profunda y más demandante que una iniciativa basada en la observancia de esquemas jurídico-legales. Más amplia porque busca generar una conducta responsable. Más profunda porque se remonta al Ethos y a los sistemas operativos de la organización y sus miembros, sus valores guía y patrones de pensamiento y acción. Y más demandante porque requiere un esfuerzo activo para definir las responsabilidades y aspiraciones que conforman una ética institucional. Este es, precisamente, el trabajo de la dirección: el diseño del Sistema de Valores de la organización. 169

166 7.5 EL SISTEMA DE VALORES INSTITUCIONAL Los valores institucionales son creencias acerca de lo que es importante para una organización. Son el corazón de una cultura corporativa, que en palabras comunes se puede expresar en él: cómo se hacen las cosas en una organización: qué se vale y qué no. Los valores tienen las siguientes características en común: a).- Una filosofía clara y explícita acerca de cómo dirigir una organización. b).- La dirección pone gran atención para dar forma a esos valores en la conformación del ambiente económico y de negocios de la compañía y en la comunicación de esos valores a toda la organización. c).- Esos valores son conocidos y compartidos por la gente que labora en la organización: desde el ayudante en general hasta el Presidente o Director General de la Institución. El Sistema de Valores que guiará el desempeño de los trabajadores debe ser clarificado por el líder de la empresa. La trascendencia de este hecho radica en que el líder es el punto central del Sistema de Valores de la Institución. Es esencial que el líder lo entienda cabalmente y sea capaz de vivirlo y hacerlo explícito en cada hecho cotidiano. La diseminación de los valores ocurre en términos de instrucciones específicas sobre aspectos concretos, y no en términos de preferencias globales. Los grandes maestros del pasado, principalmente los fundadores de las grandes religiones, tenían perfectamente comprendidos sus valores. Jesús, Buda y Confucio entendieron sus Valores e instruyeron a otros en la importancia de ellos. Inspirados por esos grandes maestros, en la actualidad las personas son más atentos a los valores básicos como amor, verdad, libertad, igualdad, honestidad, armonía y sabiduría. Estos grandes maestros encarnaron en sus vidas dichos valores, y ese es su principal legado. Actualmente encontramos que los líderes exitosos en las organizaciones tienen una clara comprensión de valores, y lo que es mejor, son capaces de traducirlos a la práctica. Tan sólo para ilustrar conviene citar dos ejemplos: Thomas Watson Jr., ex director de IBM, enfatizaba tres valores clave: servicio al cliente, excelencia y respeto para el individuo; Ray Kroc, el hombre que colocó a McDonald s en el mapa global, profesaba cuatro valores 170

167 centrales: calidad, servicio, limpieza y valor. Todos los grandes líderes y maestros comparten una excelente comprensión de sus propios valores. y viven para ellos. Los valores pueden ser explícitos ( formalizados en forma escrita ) o sólo implícitos (sirviendo como un código no escrito pero siempre presente ). Sin embargo, es saludable para las organizaciones contar con un Código escrito de los valores centrales, porque son el marco de actuación de cada miembro de la Institución. En este sentido, existen tres tipos de Instituciones: 1. Aquellas que han formalizado su Sistema de Valores, los cuales aparentemente son reales y tienen significado. 2. Las que han formalizado su Sistema de Valores pero que solamente sirven de adorno en el plan estratégico o en algún otro documento institucional. 3. Aquellas que definitivamente no tienen estos valores. Cada organización necesita de Valores Institucionales que queden formalmente establecidos. Éstos deben funcionar como un marco de referencia para la actuación individual. Para conseguir la fuerza real de los valores, deben estar en armonía aquellos establecidos formalmente con los valores operacionales. Los valores establecidos son los que la alta dirección ha formalizado en un documento escrito. Los valores operacionales son los que el personal percibe y que son su guía en la toma de decisiones. 7.6 LINEAMIENTOS PARA LOGRAR LA ARMONÍA Se afirma que una prueba para determinar la salud institucional son la armonía de los valores, lo cual significa que estos son consistentes con el comportamiento de los empleados. Lograr la armonía de los valores involucra cinco elementos clave: valores institucionales, factores clave de éxito, balancear, comunicar y recompensar. Una estrategia administrativa que incluya dichos elementos consideraría: 171

168 a). Aprender el Sistema de Valores Institucional Una instrucción formal facilita el trabajo. De otra forma se tiene que proceder mediante prueba y error. Tal vez la misión incluya algunos valores, quizá el informe anual de la institución menciona algunos, o bien, el material escrito de cierta conferencia pronunciada por el Director Ejecutivo, o de algún otro miembro de la alta dirección que hagan referencia a valores específicos de la organización. Independientemente de cualquiera de estas fuentes, resulta saludable hacer una lista que refleje de manera escrita los valores institucionales básicos. b). Clarificar los valores Valores tales como calidad, trabajo en equipo e integridad, por sí solos resultan vagos. Por ello, conviene definir comportamientos o al menos ilustrar los valores a través de conceptos menos abstractos, relacionándolos con el contexto habitual o cotidiano. c). Traducir los valores organizacionales para cada unidad Esto asegura que los valores sean apropiados y captados por todos los miembros de la organización y no se conviertan en letra muerta y en códigos sin sentido. d). lncorporar los valores a las misiones y planes estratégicos de cada unidad organizacional Al incorporar los valores a los procesos vitales de la operación de las unidades, se pasará de lo abstracto a lo concreto. Los miembros del equipo empezarán a apreciar cómo los valores son una parte integral de la operación completa. e). Comunicar los valores continuamente Para reforzarlos, existen diferentes medios: 1. Siempre que se haga una presentación 172

169 al personal, hacer referencia a los valores. 2. Cuando un equipo presente sus avances, remitirse también a los valores. 3. Siempre que haya oportunidad referirse a los valores, traduciéndolos a la práctica, vía la comunicación. f). Tomar decisiones al amparo de los valores Cuál alternativa debemos tomar? Es esta decisión compatible con los valores de la Institución? Los valores deben orientar en la selección de alternativas y en la toma de decisiones. g). Vivir los valores Lo más importante de todo es vivir los valores en una base diaria. Éstos se deben «empaquetar» en los pensamientos, palabras y acciones del personal. En la medida en que los miembros del equipo incorporen los valores organizacionales a su vida diaria, podrá apreciarse: La energía social y el espíritu que mueve a la Institución en acción. Un sentido de dirección común para todos los empleados y guías para su comportamiento diario. Un enfoque sobre lo que es más importante. Un marco para la toma de decisiones. Estándares para medir el desempeño. Un sentido de estabilidad y continuidad en un ambiente volátil. Se puede concluir entonces que los valores pueden tener un profundo impacto en el desempeño general del individuo, del equipo, de la unidad y de toda la Institución. Desde luego que implantar una estrategia que incluya los valores y la ética no es tarea fácil, pero puede realizarse. El futuro es promisorio para organizaciones culturas fuertes. Éstas no sólo son capaces de responder al entorno, sino también de adaptarse a las diversas y cambiantes circunstancias. Cuando los tiempos son difíciles, estas Instituciones pueden asirse de sus valores y creencias compartidas, cuando aparecen nuevos desafíos se 173

170 ajustan con determinación. Esto es lo que precisamente tendrán que hacer las empresas conforme se agudice la actual revolución en la estructura de las modernas organizaciones. 7.7 CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL DE AMDETUR AMDETUR, consciente de la importancia y trascendencia de los valores en los destinos de las Instituciones, de las familias y de las personas, ha elaborado el Código de Ética Profesional con el firme propósito de difundirlo entre todos sus agremiados. Para lograr los fines sociales de AMDETUR se requiere que todos sus asociados y personas físicas que por cualquier causa estén relacionadas con los mismos, o aquéllos que utilicen los servicios de esta agrupación se comprometan a cumplir con su Código de Ética Profesional que establece las normas mínimas de honestidad que deben regular todas las actividades de la Industria Turística. Este Código de Ética Profesional propone el respeto a los valores y principios que todo profesional del ramo debe cumplir. En consecuencia se propone una política de dignificación nacional ante los turistas que visiten el país, un respeto al turista nacional o extranjero, regular la conducta que impida abusos al vacacionista, suprimir toda clase de actos que originen competencia desleal entre los miembros de AMDETUR y unificar criterios de acuerdo con los usos, costumbres y prácticas mercantiles a efecto de orientar las actividades de los miembros de AMDETUR y consolidar el prestigio ético de los profesionales que laboran en el ramo Turístico. El prestigio de la Industria está en razón directa del comportamiento ético de los Prestadores de los Servicios Turísticos. En esa virtud, es necesario y condición indispensable, que toda persona por el solo hecho de ser miembro de AMDETUR acepte y se comprometa a cumplir las Normas Éticas de este Código, el cual se presenta a continuación. Articulo Primero.- De los sujetos Quedan obligados al cumplimiento de las normas de este Código, los asociados miembros de AMDETUR, mismos que por tener esa calidad, se obligan a que sus 174

171 representantes, directores, propietarios, funcionarios, empleados, personal, incluyendo agentes de ventas, comisionistas, corredores, cesionarios, subcontratistas y concesionarios respeten las normas de este Código. Articulo Segundo.- De las actividades reguladas por este Código Son objeto de regulación de este código todos los actos que lleven a cabo los asociados de AMDETUR en su desempeño profesional y comercial, así como en la prestación de los servicios turísticos. Articulo Tercero.- Conductas violatorias de las Normas de Ética Profesional Se consideran que violan las normas de ética profesional las conductas siguientes: 1. Realizar cualquier acto que vaya en contra de las leyes o reglamentos que regulan la actividad turística y comercial. 2. Realizar hechos o actos que vayan en contra de los fines de la Asociación o que impliquen violación a sus estatutos tales como: 2.1. Realizar actos a nombre de la Asociación tendientes a obtener beneficio, lucro y provecho propio o causar perjuicio a los demás asociados Hacer declaraciones en los medios masivos de comunicación a nombre de AMDETUR sin haber sido autorizado por la propia Asociación o proporcionar información falsa o alterada a las autoridades, a la Asamblea o al Consejo Directivo de la Asociación cuando dichos informes le sean solicitados conforme a la ley o a los estatutos de la Asociación Negarse al cumplimiento de los acuerdos de la Asamblea o del Consejo Directivo de la Asociación, sin causa justificada o negarse a desempeñar las comisiones que la Asamblea o el Consejo Directivo le hubiere encomendado, sin causa justificada para ello. 3. Utilizar publicidad fraudulenta o engañosa para la promoción y comercialización de sus productos y/o servicios. 175

172 4. Incurrir en acción de competencia desleal, contra cualquiera de los miembros de AMDETUR entendiéndose por ésta: 4.1. Cualquier acto por el cual un Asociado, desacredite, desprestigie, a AMDETUR o a cualquier otro Asociado; 4.2. Cualquier acto por el cual un Asociado levante infundios, calumnias o difame a AMDETUR o a sus Asociados; 4.3. Cualquier acto que viole las reglas de libre comercio en perjuicio de cualquiera de los Asociados de AMDETUR. 5. Respecto de las ventas, se consideran conductas violatorias de la ética profesional las siguientes: 5.1. Las falsas promesas a los consumidores respecto de bienes o servicios a sabiendas de que no es posible cumplirlas Las omisiones en la información, a sabiendas de que de ser conocidas por los consumidores determinen una negativa en la compra Utilizar tácticas de venta que agredan, ofendan o atenten en contra de la dignidad y respeto de los clientes o clientes potenciales. 6. Respecto de la mercadotecnia, se consideran conductas violatorias de la Ética Profesional las siguientes: 6.1. Ofrecer regalos, compensaciones o productos inexistentes o irreales o entregarlos diferentes o de inferior calidad a lo prometido Engañar en cualquier forma a los prospectos de clientes, particularmente con rifas o sorteos ficticios o con beneficios falsos. Articulo Cuarto.- De las sanciones La Comisión de Honor y Justicia de la Asociación tiene a su cargo la vigilancia del cumplimiento de las disposiciones de este Código, y por tanto es el órgano facultado para imponer las sanciones a los asociados que desacaten las mismas, en los términos de su Reglamento Interno. La Comisión de Honor y Justicia emitirá criterios generales respecto de los usos y costumbres mercantiles que se consideren violatorios de los estatutos de AMDETUR y de 176

173 este Código. Asimismo, resolverá toda clase de consultas que le formulen los Asociados, autoridades o cualquier otro organismo legalmente constituido, para definir si alguna actividad se considera o no violatoria de las disposiciones de este Código. 177

174 CAPÍTULO VIII IMPACTO ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO DEL TIEMPO COMPARTIDO 178

175 CAPÍTULO VIII IMPACTO ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO DEL TIEMPO COMPARTIDO 8.1 IMPACTO ECONÓMICO QUE GENERA EL TIEMPO COMPARTIDO El propósito de este punto es dar a conocer de manera general el impacto monetario que la industria de Tiempo Compartido genera en la economía de México y de Manzanillo, así como la importancia que esta modalidad vacacional tiene actualmente en la actividad turística del país. La información presentada en este apartado fue tomada de un estudio titulado La Industria de Tiempo Compartido en México: 1998, llevado a cabo por RCI Consulting para la Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C. (AMDETUR). Se hace notar que la determinación de los impactos económicos de la industria de Tiempo Compartido en Manzanillo fue hecha, en dicho estudio, generalizando los resultados de los totales del país a esta comunidad debido a que el tamaño de la muestra de los propietarios encuestados en este destino vacacional fue insuficiente para proporcionar resultados con completa seguridad y exactitud. El reporte utilizó como fuentes de datos información actualizada al 31 de diciembre de 1998 originada principalmente de Resort Condominiums International de México (RCI) e incluyó encuestas que se distribuyeron a 20,000 propietarios para recabar datos sobre las características de los compradores de Tiempo Compartido en México, quienes fueron seleccionados aleatoriamente del registro de propietarios de RCI para conocer las características de los compradores de Tiempo Compartido en México sin considerar calidad del desarrollo, tamaño de la unidad vacacional, etc. Por otro lado, la información contenida en dicho estudio abarcó todos los desarrollos de Tiempo Compartido afiliados a RCI y a otras compañías de intercambio que operaban en México a esa fecha. Todas las cifras monetarias referidas a la industria de la propiedad vacacional en este capítulo están en dólares americanos. 179

176 8.1.1 panorama general En forma general, los impactos generados por los vacacionistas de Tiempo Compartido registrados en todo el país y en el destino turístico de Manzanillo en el año de 1998 arrojaron las cifras presentadas en el cuadro 8.1: CUADRO 8.1 IMPACTOS GENERADOS POR LOS VISITANTES EN LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO EN EL PAÍS Y EN MANZANILLO EN 1998 C O N C E P T O MÉXICO MANZANILLO Total de unidades de T.C. construidas 21, Promedio de ocupación anual 76.5% 81.2% Unidades de tiempo compartido ocupadas 16, Número de noches ocupadas en Tiempo Compartido 6,085, ,525 Promedio de estancia ( noches ) en unidades de T.C Promedio de personas por grupo visitante Total de grupos visitantes 751,325 26,250 Total de visitantes 2,855, ,175 Total de visitantes diarios en unidades de T. C. 23,125, ,400 Promedio de visitantes diarios en unidades de T. C. 63,350 2,225 Estancia/prom. por vacacionistas de T. C. ( noches ) Total de turistas diarios en todos los tipos de alojamiento 26, ,650 Prom. diario de visitantes en todos los tipos de hospedaje 73,525 2,575 La traducción de las cifras anteriores se presenta a continuación en términos monetarios y es desglosada en ocho categorías de gastos para su mejor análisis y comprensión Comportamiento de las ventas La industria de Tiempo Compartido contribuye significativamente a la economía de 180

177 México: alrededor de 886,200 intervalos de Tiempo Compartido han sido vendidos a lo largo del tiempo en México hasta el año de Esto se basa en un promedio de compra de 1.4 intervalos o semanas por cada uno de los 633,000 consumidores o propietarios existentes en México. En Manzanillo cerca de 33,400 intervalos se han vendido a aproximadamente 23,850 propietarios. Se estimó que en el año de 1998 se vendieron 90,950 intervalos vacacionales en México a un precio de venta promedio de $ 9,419 dólares cada uno, lo que significa que el volumen total de ventas de dicho año fue de aproximadamente $875 millones de dólares. Alrededor del 3.1% del volumen de ventas en el país correspondió a Manzanillo, es decir más de 2,800 intervalos, que a un precio promedio de venta de aproximadamente $8,500 dólares representaron un volumen de ventas de cerca de $29 millones de dólares. El número de unidades destinadas a la modalidad de Tiempo Compartido en Manzanillo en 1998 fue de 720; asumiendo que cada unidad genera 51 intervalos vacacionales al año, esto significa que 36,720 intervalos estuvieron o han estado disponibles para la venta en dicho destino vacacional Gastos de los consumidores Los propietarios de Tiempo Compartido y sus invitados gastan una considerable cantidad de dinero durante sus vacaciones en variados conceptos. Cuando se incluyen los gastos indirectos generados por el efecto multiplicador (*), las erogaciones por comercialización y administración, los impuestos al empleo, etc., se estima que la industria de Tiempo Compartido genera anualmente cerca de $7.4 billones de dólares para la economía del país y más de $245 millones de dólares para la de Manzanillo (ver cuadro 8.6). Estas cifras no incluyen los dólares generados por nuevas construcciones, remodelaciones, equipamiento, etc. En una base anual, se estima que los vacacionistas de Tiempo Compartido generaron por gastos de consumo directo durante sus vacaciones en esta modalidad vacacional cerca de 1.8 billones de dólares en el país y alrededor de $50.5 millones de (*) Término manejado por SECTUR que describe que cada dólar erogado directamente por un visitante de Tiempo Compartido genera indirectamente otros dos dólares adicionales aproximadamente (1.6 dólares con exactitud), en la comunidad donde se ubica el desarrollo donde vacaciona dicho turista. 181

178 dólares en Manzanillo en el año de Dichos gastos se resumen en el cuadro 8.2, abarcando ocho categorías: CUADRO 8.2 RESUMEN ANUAL DE GASTOS GENERADOS POR LOS CONSUMIDORES DE TIEMPO COMPARTIDO, DURANTE SUS VACACIONES EN 1998 CATEGORÍAS DE GASTOS MÉXICO MANZANILLO Alimentos en restaurantes y bebidas en bares $ 305,038,000 $ 10,698,000 Abarrotes 152,519,000 5,349,000 Renta de vehículos y taxis 43,577,000 1,528,000 Entretenimientos y deportes 152,519,000 5,349,000 Compras 152,519,000 5,349,000 Admisiones y tours 108,942,000 3,821,000 Hospedaje 476,671,200 15,677,400 Otros 76,635,000 2,688,000 Total $1,768,420,200 $ 50,459,400 Para un mejor desglose se muestran en el cuadro 8.3 los promedios que los vacacionistas de Tiempo Compartido gastan por visita y día en las categorías de gastos presentadas en el cuadro 8.2. En resumen, se aprecia que los gastos efectuados por los consumidores que son propietarios de Tiempo Compartido en México, generaron directamente en el año de 1998 aproximadamente: $1.8 billones de dólares, $1,915 dólares por vacaciones de Tiempo Compartido, $204 dólares por grupo visitante por día, $54 dólares diarios por visitante, $67,500 dólares por cada unidad de Tiempo Compartido y $86,250 dólares por cada unidad ocupada en esta modalidad de hospedaje. La última investigación realizada por la industria turística y agencias de viajes reporta que el efecto multiplicador genera anualmente en la industria de Tiempo Compartido de México aproximadamente 3.7 billones de dólares por gastos de consumo locales (131.3 millones de dólares en Manzanillo). Estas cantidades solamente incluyen 182

179 CUADRO 8.3 CONCENTRADO DE LOS GASTOS DE CONSUMO ANUALES GENERADOS POR LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO EN MÉXICO DURANTE 1998 PROMEDIO DE GASTOS POR: CATEGORÍAS DE GASTOS FAMILIA FAMILIA PERSONA POR VISITA POR DÍA POR DÍA Alim. en Restaur. y Beb.en bares $ 406 $ $ Abarrotes Renta de vehículos y taxis Entretenimientos y deportes Compras Admisiones y tours Hospedaje Otros Total 1, gastos generados por los propietarios de Tiempo Compartido y no contemplan los gastos realizados por las compañías desarrolladoras en sus operaciones administrativas y de comercialización que brindan este servicio turístico. No todos los ingresos obtenidos por los gastos de los turistas de Tiempo Compartido permanecen en el área local del desarrollo, ya que el factor en cadena hace que los negocios regionales den a sus corporaciones u oficinas centrales parte de los mismos. Sin embargo, muchos de los gastos efectuados por los vacacionistas de Tiempo Compartido permanecen en el área, y es obvio que las comunidades donde se ubican los desarrollos que ofrecen esta modalidad turística se benefician grandemente de los impactos económicos generados directamente por los dueños de una propiedad vacacional Empleo e impuestos por empleo La industria de Tiempo Compartido es responsable de la creación, directa e 183

180 indirectamente, de aproximadamente 96,500 empleos y alrededor de $900 millones de dólares de nóminas en México. En Manzanillo esto representa cerca de 3,100 trabajos y $30 millones de dólares en nóminas. Las cifras anteriores están expresadas en términos muy conservadores y hacen referencia al año Cada unidad de Propiedad vacacional construida en México genera cerca de 1.2 trabajos, los cuales abarcan un amplio rango de puestos y salarios en las actividades de mantenimiento, administración, comercialización, ventas, ejecutivos, etc. en la industria de la propiedad vacacional. Determinar exactamente el empleo y salario generado por esta industria turística resulta difícil, ya que: a) La mayoría de los grandes desarrollos en México operan con una mezcla de usos (Tiempo Compartido-hotel) y comparten empleados para operar ambos servicios; b) Los desarrollos con programas activos de comercialización y ventas de Tiempo Compartido emplean más personal que los desarrollos inactivos en dichos sistemas, y, c) Los desarrollos más pequeños mantienen registros incompletos. Si se aplica el promedio de 1.2 trabajos a las 21,795 unidades de Tiempo Compartido construidas en México y a las 720 en Manzanillo hasta 1998, esto significa que esta industria generó directamente alrededor de 26,150 trabajos en el país y más de 850 en Manzanillo. De acuerdo a SECTUR, cada trabajo generado en la industria turística de México, induce vía el efecto multiplicador, a crear otros 2.6 trabajos en otros sectores de la economía del país. Por consiguiente, el número total de trabajos creados por la industria de Tiempo Compartido en México es de aproximadamente 94,150, que abarca 26,150 trabajos directos y 68,000 indirectos (26,150 x 2.6). Para el destino de Manzanillo esto se traduce en casi 3,100 empleos, cifra que incluye 850 trabajos directos y 2,250 empleos indirectos. La información recabada por RCI Consulting para AMDETUR reportó además que los 26,150 trabajos directos (850 en Manzanillo) crean una nómina anual de aproximadamente $250 millones de dólares ($8 millones de dólares en Manzanillo) que generan aproximadamente $85 millones de dólares anuales en impuestos por trabajos creados ($2.7 millones de dólares en Manzanillo). Los impuestos que gravan estos empleos incluyen: IMSS, ISPT, INFONAVIT, SAR, gravamen estatal y el impuesto sobre nóminas. 184

181 El promedio de estos impuestos representa cerca del 35% del salario en empleos como el de recamareras, personal de mantenimiento y administradores; y el 33.5% para el personal contratado en puestos de ventas, OPC s, etc. Si se aplica previamente el efecto multiplicador sugerido por SECTUR, esto significa que la recaudación total de impuestos por empleos generados por la industria de Tiempo Compartido es cerca de $300 millones de dólares en México y de $10 millones de dólares en Manzanillo, de una nómina anual de alrededor de $900 y $30 millones de dólares respectivamente Gastos de viaje o transportación Además de los dólares desembolsados por los propietarios de un Tiempo Compartido en gastos de consumo en los lugares donde se ubican los desarrollos donde vacacionan, también gastan una cantidad importante de dinero en transporte para trasladarse hacia y desde su unidad de Tiempo Compartido. La encuesta de propietarios aplicada en el estudio de donde se tomó la presente información arrojó que en promedio los grupos de visitantes gastan alrededor de $524 dólares cada vez que viajan a su unidad de Tiempo Compartido. El monto incluye cerca de $375 dólares por gastos de avión, $62 dólares por otras formas de transportación pública y $87 dólares por el uso de automóviles personales. En el renglón de hospedaje los vacacionistas erogan $187 dólares (se excluye de esta cantidad las cuotas de mantenimiento). Solamente la mitad de los gastos de avión de los propietarios estadounidenses están incluidos en los $524 dólares debido a que muchas de las oficinas centrales de las aerolíneas se localizan fuera de México. Alrededor del 97.5% de los propietarios estadounidenses utilizan el transporte aéreo para viajar a su desarrollo de Tiempo Compartido en México, comparado con un 77.1% de los propietarios mexicanos. El promedio total anual de gastos de viaje resultó en unos $393,694,000 y $11.2 millones de dólares adicionales de gastos generados por la industria de Tiempo Compartido en el país y Manzanillo respectivamente. Cuando se suma esta cifra a las categorías de gastos presentadas anteriormente, se obtiene el total anual de gastos de 185

182 consumo generado en México y Manzanillo por esta modalidad turística en Dichos importes se muestran en el cuadro Gastos generados por comercialización y administración El costo promedio de comercialización en desarrollos activos de Tiempo Compartido en México para 1998 se ubicó en alrededor del 20.2% del volumen de ventas total (este porcentaje no incluye comisiones de ventas). Los costos administrativos representaron alrededor del 8.5%, que sumado al concepto anterior significó un costo total de comercialización del 28.7%. CUADRO 8.4 TOTAL ANUAL DE GASTOS DE CONSUMO GENERADO EN MÉXICO Y MANZANILLO POR LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO CONCEPTO MÉXICO MANZANILLO Gastos Directos por Consumo 1,862 billones de dólares 61.7 millones de dls. Por vacaciones de Tiempo Compartido 2,440 dólares 2,310 dólares Por grupo visitante por día 260 dólares 245 dólares Diarios por visitante 68 dólares 65 dólares Por unidad de Tiempo Compartido 91,360 dólares 81,350 dólares Por unidad de Tiempo Compartido ocupada 109,850 dólares 104,000 dólares Gastos Indirectos por Consumo 931 billones de dólares 98.7 millones de dls. Total de Gastos por Consumos 2,793 billones de dólares millones de dls. El volumen por ventas en intervalos de Tiempo Compartido en México para el año de 1998 fue cerca de $875 millones de dólares y alrededor de $29 millones de dólares en Manzanillo. Lo anterior indica que aproximadamente $251 millones de dólares (volumen de ventas por costo de comercialización: 875 x 28.70) de gastos directos fueron 186

183 generados en México y alrededor de $8.3 millones de dólares en Manzanillo (29 x 28.7) por las operaciones de comercialización y administración de Tiempo Compartido. De acuerdo con la regla del efecto multiplicador manejada por SECTUR de que se generan dos dólares aproximadamente en gastos indirectos por cada dólar erogado directamente en la industria de Tiempo Compartido, esto significa que se generaron cerca de $ 402 millones de dólares (total de gastos directos por efecto multiplicador: 251 x 1.6) y alrededor de $13.3 millones de dólares (8.3 x 1.6) de gastos indirectos, para un total de $653 y $21.6 millones de dólares respectivamente en todo el país y en Manzanillo por concepto de gastos por comercialización y administración Impuesto al Valor Agregado Una cantidad considerable del Impuesto al Valor Agregado (IVA) es generado por la industria de la propiedad vacacional en México. Asumiendo que una tasa IVA del 15% es cargada a todos los gastos, esto significa una contribución anual de cerca de $ 1.07 billones de dólares en México y alrededor de $35.4 millones de dólares en Manzanillo por este concepto. El cuadro 8.5 resume el IVA generado por la Industria del Tiempo Compartido en el año de 1998 en México y Manzanillo en las categorías ya analizadas Resumen de las contribuciones económicas La información anterior presentada a lo largo de este capítulo de los impactos anuales generados en el año de 1998 por la industria de Tiempo Compartido en la economía de todo México y de Manzanillo en las categorías de gastos incluidas se resume en el cuadro 8.6. Se estima que la industria de la propiedad vacacional genera anualmente $7.4 billones de dólares aproximadamente para la economía de México y cerca de $245.7 millones para la de Manzanillo. Lo anterior representa una contribución anual en el país de más de $340,560 dólares por cada una de las 21,795 unidades de Tiempo Compartido 187

184 CUADRO 8.5 IVA GENERADO POR LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO EN EL AÑO DE 1998 EN MÉXICO Y MANZANILLO IMPORTES 1 IMPUESTO IVA 15% CONCEPTO MÉXICO MANZANILLO MÉXICO MANZANILLO GASTOS DIRECTOS POR CONSUMO 2 $ 1,179,519,000 $ 39,571,000 $ 176,927,850 $ 5,935,900 GASTOS DIRECTOS DE VIAJE 393,694,000 11,200,000 59,054,100 1,680,000 CUOTAS DE MANTENIMIENTO* 288,901,200 10,888,400 43,335,180 1,633,260 VTAS. DE INTERVALOS DE T.C 875,000,000 29,000, ,250,000 4,350,000 GASTOS DIRECTOS TOTALES 2,737,114,200 90,659, ,567,130 13,598,910 GTOS. GRALES.INDIRECTOS (E. MULT.) 4,379,382, ,055, ,907,408 21,758,256 GASTOS TOTALES GENERADOS 7,116,496, ,714,440 1,067,474,538 35,357,166 1 INCLUYE EL IMPUESTO DEL I.V.A. 2 NO INCLUYE CUOTAS DE MANTENIMIENTO. * PROMEDIO DE $326 DÓLARES POR INTERVALO POR 886,200 INTERVALOS VENDIDOS EN MÉXICO Y MISMA CUOTA PARA MANZANILLO POR 33,400 INTERVALOS VENDIDOS. construidas. En Manzanillo esto significa $341,270 dólares por cada una de las 720 unidades construidas de Tiempo Compartido hasta el año de En resumen se puede concluir que la industria de la propiedad vacacional reporta cifras económicas sobresalientes a la economía nacional, además de avances significativos en su desarrollo e infraestructura desde sus orígenes en México, ambos aspectos resaltan la importancia de esta modalidad turística, la cual se reafirma y fortalece con los datos siguientes: El 21% de la oferta de hospedaje de calidad turística a nivel nacional corresponde a Tiempo Compartido. La modalidad de propiedad vacacional genera anualmente al país 29 millones de turista día y una derrama económica de 2,800 millones de dólares. Para el año de 1999 México contaba con 278 proyectos de Tiempo Compartido (311 en el año 2000) con un total de 22,345 unidades construidas (24,460 en el año 188

185 2000), que equivalen a un millón 139 mil semanas, de las cuales 982,800 han sido vendidas. Los destinos de Los Cabos y Puerto Vallarta cuentan con el 37% de su hospedaje en esta modalidad vacacional. CUADRO 8.6 RESUMEN DE LAS CONTRIBUCIONES ECONÓMICAS GENERADAS POR LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO EN 1998 IMPORTES ANUALES C O N C E P T O MÉXICO MANZANILLO Gastos de consumidor, incluyendo viaje* $1,337,231,050 $ 43,155,350 Cuotas de mantenimiento* 245,566,020 9,255,140 Ventas de intervalos de Tiempo Compartido* 743,750,000 24,650,000 Gastos indirectos por el efecto multiplicador 3,722,475, ,296,784 Impuesto del IVA directo 410,567,130 13,598,910 Impuesto del IVA indirecto - efecto multiplicador 656,907,408 21,758,256 Impuestos por empleos directos 85,000,000 3,225,000 Impuestos por empleos indirectos por el efecto multiplicador 221,000,000 6,775,000 Total $7,422,496,920 $ 245,714,440 * excluyen IVA Las ventas de Tiempo Compartido en el año de 1999 alcanzaron la cifra de 950 millones de dólares en México. México tiene el 19% del total de los 3 millones 750 mil propietarios de Tiempo Compartido en el mundo registrados hasta el año A partir del año 2000, y durante los cinco años subsecuentes a esta fecha, la hotelería ha crecido tan sólo 4.5% en las principales nueve plazas turísticas de playa a nivel nacional, mientras que la industria de Tiempo Compartido ha reportado un crecimiento del 65%. 189

186 8.2 IMPACTO ORGANIZACIONAL: CASOS EN MANZANILLO, COLIMA, MÉXICO DE DESARROLLOS REGIONALES QUE OPERAN CON LA MODALIDAD DE TIEMPO COMPARTIDO En el presente apartado se presentan los aspectos más importantes en que cinco desarrollos turísticos ubicados en Manzanillo, Colima, México operan y venden el servicio de Tiempo Compartido. Tales aspectos abarcan los rubros de mercadotecnia, unidades de alojamiento, temporadas vacacionales, financiamiento y cuotas, reservaciones y procedimiento de ventas que llevan a cabo para comercializar esta modalidad turística. Se incluyen también datos generales de los desarrollos con objeto de tener un conocimiento más amplio en cuanto a ubicación, instalaciones y servicios que cada destino ofrece. En primer lugar se presenta el Hotel Kármina Palace que oferta el Tiempo Compartido a través del sistema de puntos, continuando con el Club Vista Playa de Oro que utiliza el programa de semanas para comercializar esta modalidad turística. En tercer término se describe el desarrollo Palma Real, Hotel y Villas que opera exclusivamente con la modalidad de propiedad vacacional a través de certificados, excluyendo el servicio tradicional hotelero. Posteriormente se cita el destino vacacional Isla Dorado que oferta membresías de Tiempo Compartido con una vigencia de 99 años en su conjunto de unidades hoteleras, que son comercializadas por el personal del desarrollo Palma Real. Finalmente se expone el Club Maeva que cuenta con la modalidad de cheques para la comercialización de intervalos vacacionales, sistema que sustituyó al programa de membresías por semanas con el cual había operado desde su fundación. La información presentada en esta sección fue recabada durante el año 2001 a través de una investigación de campo realizada en cada uno de los desarrollos presentados, la cual incluyó entrevistas, observación directa del proceso de ventas, compilación de documentación bibliográfica proporcionada por los centros vacacionales indagados, así como material gráfico consistente en fotografías y folletos. 190

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188 Antes de iniciar con la descripción de cada desarrollo vacacional se presenta una breve reseña del lugar geográfico en que éstos se ubican. Manzanillo se localiza al oeste del Estado de Colima, el cual está situado al suroeste de la República Mexicana, en la parte media de la vertiente del Océano Pacífico, cerca del lugar donde se unen la Sierra Madre Occidental, la Sierra Madre del Sur y el Eje Neovolcánico. Manzanillo es el mayor de los 10 municipios que integran el Estado con una superficie de 1,579 kilómetros cuadrados y sobresale como primordial centro turístico del mismo. Es además un importante centro pesquero y el principal puerto de altura y cabotaje del litoral mexicano del Pacífico que está localizado en la ruta de las líneas de navegación del Lejano Oriente, Oceanía, Norte, Centro y Sudamérica. La mayor parte del municipio es montañosa y accidentada, principalmente en el norte de la región costera cercana al puerto. Este sistema montañoso al avanzar hacia la costa por el oeste, forma cinco bahías o ensenadas: Higueras, Juluapan, Santiago, Salahua y Manzanillo. El Puerto de Manzanillo, o La Esmeralda del Pacífico como también se le conoce, es uno de los más bellos del Pacífico pues cuenta con una clima excepcional, una frondosa vegetación y playas de aguas tibias y transparentes llenas de vida acuática entre las que destacan La Audiencia, San Pedrito, Olas Altas, Las Hadas, Salagua, Miramar y Santiago. Otros atractivos son el Jardín, el Malecón, la Laguna de Tapeixtles y la playa de Cuyutlán, apacible poblado de pescadores cerca de Manzanillo, donde se puede admirar durante los meses de abril, mayo y junio la famosa Ola Verde que llega a medir hasta 10 metros de altura. En este destino vacacional de playa se puede practicar la navegación, bucear, esquiar, pasear en lancha o velero, pescar o simplemente gozar de un día en yate. También es un lugar reconocido por el Torneo Internacional del Pez Vela que se celebra entre finales de noviembre y principios de diciembre en el que se reúne un gran número de aficionados provenientes de diferentes partes del mundo. En otras épocas del año es posible capturar especies como pargo, sierra, tiburón, huachinango y marlín dorado. 192

189 En Manzanillo también existen dos de los mejores campos de Golf del país, más de 30 canchas de tenis con iluminación, así como actividades recreativas y de espectáculos. Además de arena, sol y playa, Manzanillo cuenta con una arraigada tradición en las fiestas que se celebran año con año en su comunidad, siendo las más representativas la Feria de Manzanillo, el aniversario del Puerto y el Carnaval, éste último famoso por sus originales desfiles. Entre los sitios de interés se puede mencionar los Tianguis de Artesanías, el Mirador Santiago, la Casa del Pintor Vázquez Aréchiga, el Jardín Álvaro Obregón, el Palacio Municipal, el Museo de Antropología y el Mirador Rompeolas de Ventanas. Este singular Puerto es el sitio ideal para deleitarse con la gastronomía local que se ha hecho famosa con platillos como el pozole, el tatemado, la cuachala, los sopes colimenses y los tamales blancos. El contraste que se da entre la Bahía principal del Puerto y la moderna zona hotelera situada al norte, le da un toque muy especial a este destino turístico que cuenta además con una amplia zona turística, hoteles de primera clase y excelentes restaurantes y comercios. Debido a lo bello de sus paisajes, a su infraestuctura turística y a la calidad de los servicios que ofrece, Manzanillo se ha convertido en la actualidad en un centro turístico de primera clase a nivel nacional e internacional. 193

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191 8.2.1 Kármina Palace grand class all inclusive Golf & Spa Resort Manzanillo, México a). Aspectos generales del desarrollo 1. Fundación El Hotel Kármina Palace se fundó en febrero de 1999, su propietario es el Sr. Robert E. Woolley quien inició su fortuna como contratista de instalaciones en edificios. Aprovechando su compañía constructora, decide edificar sus propios hoteles, surgiendo así la cadena de hoteles All Suite bajo el nombre Granada Royal, que posteriormente se convierte en Embassy Suites. El Sr. Wooley llegó a tener 70 hoteles dentro del sistema Embassy Suites, lo que le significó ser el inversionista mayoritario de dicho sistema, que hoy en día opera bajo la bandera Hilton Hotels. Al Sr. Wooley se le considera en la industria hotelera como un innovador, ya que fue el iniciador de los hoteles All Suite, que incluían desayuno y cocteles por la tarde sin costo para el huésped. El destino vacacional Kármina Palace es operado por la compañía INTER CLUBS MANAGEMENT SERVICES y cuenta con el servicio de Tiempo Compartido cuya comercialización se realiza a través de REEF REGENCY VACATIONS CLUB. 2. Ubicación Kármina Palace Grand Class Golf Spa Resort se localiza en Av. Vista Hermosa No. 13, Fraccionamiento Península de Santiago en Manzanillo, Colima, México, sobre la soleada costa del Océano Pacífico, en la Península de Santiago. Este hermoso desarrollo se sitúa entre el campo de golf La Mantarraya y las tranquilas aguas de la Bahía de Las 195

192 Hadas, a sólo 30 minutos del Aeropuerto Internacional Playa de Oro y a 25 minutos del centro de Manzanillo, Colima. 3. Alojamiento Kármina Palace ofrece 324 elegantes suites para hospedaje distribuidas en tres tipos de unidades habitacionales: Presidencial, Master Suite y Junior Suite. Cada una de ellas, ya sean las 2 Presidenciales de 3 recámaras de lujo que ofrecen una vista espectacular, las 7 Master Suite de 2 recámaras con vista al mar, las 16 Master Suite de lujo con alberca en la terraza y vista al mar, las 98 Junior Suite con vista al campo de golf, o las 201 Junior Suite dobles con vista al mar, cuentan con un balcón privado o terraza con vista panorámica. 4. Instalaciones Ocho albercas que abarcan 2,000 metros cuadrados en varios niveles, interconectadas con fuentes, cascadas y un tobogán. 130 metros de playa exclusiva para sus huéspedes. Instalaciones para acondicionamiento físico (300 metros cuadrados) que incluyen salas de vapor y de masaje. Este Spa de clase mundial ofrece una amplia gama de tratamientos de salud y belleza, entre los que se encuentran masajes, tratamientos envolventes, hidroterapia, faciales, clases de acondicionamiento físico y aeróbicos. Centro de Convenciones que incluye un gran salón de 520 metros cuadrados divisible en tres secciones, área de recepción de 185 metros cuadrados, cuatro salas de juntas cuyas capacidades van de 38 a 75 metros cuadrados y un teatro al aire libre frente a la playa. Cuenta también con un centro de negocios con oficinas privadas para reuniones individuales, servicio de secretaria y mensajes, computadoras personales, equipo de oficina y acceso a internet, todo disponible con un cargo adicional. Amplias instalaciones y personal adecuado para el cuidado de niños. Club Inter-Kid s que comprende salón de juegos, sala de actividades y guardería. 196

193 Salón de juegos, Tabaquería, Tienda de regalos, Agencia de viajes, Joyería y Renta de Autos. 5. Restaurantes BUGAMBILIAS: Ofrece buffets para desayunos, comidas y cenas mientras se disfrutan vistas encantadoras de los jardines del Resort y de la Bahía de Santiago. GRILL: Se localiza junto al área de albercas con maravillosas vistas de la bahía y la península Las Hadas y cuenta con 300 metros cuadrados con servicio completo. Los huéspedes pueden cenar en la terraza y tienen la opción de ordenar platillos a la carta como filete de res o pescado a la parrilla, pollo o costillas a la bar-b-q. También se puede disfrutar de una gran selección de combinaciones regionales mexicanas durante el día. El bar del restaurante Grill ofrece también botanas al mediodía y una gran variedad de cocteles y bebidas tropicales. CARIOCA: Restaurante-bar-discotheque que se ubica en una palapa de diseño único de 560 metros cuadrados. El Carioca sobresale de una punta rocosa y ofrece a los comensales vistas espectaculares de la bahía y el puerto de Manzanillo. Su menú gourmet incluye cenas a la carta de nivel internacional con los más altos estándares de calidad, las cuales se sirven con gran estilo en un ambiente único y como fondo música en vivo. La discotheque abre después de las 11 de la noche y es ambientada con diversos géneros musicales. BAR LA TERRAZA: Salón para cocteles localizado junto al Restaurante Bugambilias, con una maravillosa vista de la península de Las Hadas. LOBBY BAR: Bar para cocteles, con una vista espectacular de los jardines del hotel. BAR DE PLAYA: Establecimiento con bebidas tropicales y servicio junto a la playa privada del desarrollo, frente a la palapa de actividades acuáticas. la sala de juegos. BAR DEL SALÓN DE JUEGOS: Salón de gran ambiente, localizado en 197

194 6. Actividades deportivas y recreativas Los deportes acuáticos incluidos en el programa de Tiempo Compartido son el snorkel, aquaeróbics, voleibol playero y recorridos en kayak, los excluídos son las actividades acuáticas motorizadas como catamarán, botes de potencia, buceo, esquí, motos acuáticas y recorridos en yate. Reconocido a nivel mundial por la pesca en mar abierto, en las aguas cercanas al Kármina Palace se pueden obtener piezas tales como pez vela, marlin, atún gigante, huachinango y otros. En la Marina Las Hadas, adyacente a Kármina Palace, se pueden rentar botes de pesca, para una persona o grupos, para recorridos de mediodía o de un día completo. 7. Servicios Servicio a cuartos las 24 horas. Inter-Kid s club. Lavandería. Personal bilingüe. Servicio de niñera. Servicios médicos. Agencia de viajes. Teléfono de marcación directa. Cambio de moneda. Servicio de conserjería. Cajas de seguridad Servibar en las habitaciones. Televisión vía satélite. Centro de negocios. Estacionamiento cubierto hasta para 220 autos, con valet parking. 8. Códigos de acceso gds WORLDSPAN AMADEUS SABRE APOLLO Y GALILEO TV147 TAZLO147 TA31055 TA

195 b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido El Hotel Kármina Palace comercializa el Tiempo Compartido a través de un programa de puntos que ofrece la flexibilidad de uso en distintas fechas cada año. Los puntos comprados por el socio son la "moneda" utilizada para tener acceso a los variados beneficios del desarrollo y que lo facultan para reservar unidades de conformidad a lo establecido en el reglamento interno y al contrato que suscribe. La cantidad de puntos vacacionales que un consumidor requiere para reservar el número de noches, tipo de unidad y temporada específicos en Kármina Palace está determinada por el desarrollador en la tabla de puntos vacacionales establecida en el contrato de compraventa que firma. Los puntos vacacionales son documentos físicos que comprueban la adquisición de derechos de alojamiento, los cuales son entregados al consumidor en el momento que firma el contrato y tienen individualmente un valor de uno. El programa vacacional tiene una vigencia de 30 años, contados a partir de la fecha de suscripción del contrato. Una vez transcurrido dicho tiempo, el consumidor acepta que si no usó la totalidad de los puntos vacacionales adquiridos, éstos ya no tendrán efecto legal alguno por lo que no podrá hacerlos valer posteriormente. El número de puntos a comprar no debe ser inferior a 50, y su precio variará dependiendo de su volumen, a mayor cantidad de puntos adquiridos, el costo disminuye (ver cuadro 8.7). Ejemplo: Si una persona adquiere 50 puntos con un costo de $90.00 dólares cada uno, el valor de la membresía adquirida sería de 4, dólares, más gastos de contratación. CUADRO 8.7 Hotel Kármina Palace Relación volumen de puntos adquiridos - costo Rango/puntos Costo por punto 50 a 74 Alto 75 a 149 Medio 150 en adelante Menor 199

196 Los puntos adquiridos podrán gastarse conforme lo especifica el cuadro 8.8. En las semanas de Navidad (51), Año Nuevo (52), semana Santa y Pascua no se pueden vender menos de 10 noches. CUADRO 8.8 KÁRMINA PALACE TABLA DE USO DE PUNTOS Número de puntos requeridos por noche, temporada y tipo de unidad. TEMPORADA PLATINO ORO PLATA FECHAS/No. SEMANA 51,52, Santa, Pascua 15 Dic-30 Abril 1 May- 15 Dic. UNIDADES OCUPACIÓN PUNTOS GASTADOS POR: PUNTOS GASTADOS POR: PUNTOS GASTADOS POR: MÁXIMA 10 NOCHES 3 NOCHES 7 NOCHES 3 NOCHES 7 NOCHES Studio Jr. Suite Master Suite Al socio que permanece menos de 3 noches no se le descuentan puntos y tiene el 50% de descuento en la tarifa rack (ver glosario). El socio podrá utilizar sus puntos vacacionales como mejor le convenga, incluso puede usar todos sus puntos vacacionales en un mismo año, siempre y cuando exista la disponibilidad del desarrollo y el afiliado haya cumplido con las obligaciones establecidas en el contrato, como es el haber cubierto el total del enganche estipulado, los pagos mensuales del principal e intereses establecidos y cualquier otro cargo o cuota de mantenimiento en favor del proveedor. c). Tipo de unidades habitacionales y su ocupación máxima y en privacía Existen 3 tipos de unidades disponibles en el Hotel Kármina Palace para el servicio de Tiempo Compartido: 1). Studio (Junior suite con vista al campo de golf): cuarto hotelero, baño, cocineta, sofá cama. Ocupación máxima 4 personas. 200

197 2). Junior suite dobles (con vista al mar): baño, cocineta, sofá cama. Ocupación máxima 4 personas. 3). Master suite: 2 baños, sala comedor, cocineta, 2 recámaras. Ocupación máxima 6 personas. d). TEMPORADAS VACACIONALES El programa de puntos de Kármina Palace establece tres tipos de temporadas vacacionales en el año, entre las que el socio puede elegir para gastar sus puntos: 1). PLATINO. Abarca las semanas de Navidad, Año Nuevo, Santa y Pascua. 2). ORO. Semanas comprendidas del 15 de Diciembre al 30 de abril, excluyendo las semanas incluidas en la temporada Platino. 3). PLATA. Semanas que incluyen el periodo del 1 de mayo al 15 de diciembre. e). Financiamiento El crédito del programa vacacional incluye un 30% de enganche sobre el monto total, pagando el resto a 12 ó 24 mensualidades con el 12% de interés anual. El saldo a financiar por el desarrollador (proveedor) al consumidor se documenta a través de un pagaré, cuyo monto será cubierto al proveedor conforme a los términos establecidos en dicho documento. Un cargo adicional expresado en un interés mensual más I.V.A. será generado respecto de cada pago incumplido por el consumidor dentro de los 10 días siguientes a la fecha de pago especificada, y en caso de que el atraso sea mayor de 30 días, se generarán intereses moratorios previstos en el contrato y en el pagaré respectivo. f). Cuotas de mantenimiento El comprador pagará una cuota anual de mantenimiento en el mes de enero de cada año, independientemente del número de puntos vacacionales adquiridos y su uso. Adicionalmente abonará una cuota de uso para utilizar sus puntos vacacionales, misma que 201

198 será pagadera en el momento de confirmación de la reservación. Dicha cuota no varia de acuerdo a la temporada vacacional. g). Reservaciones Las reservaciones se aceptan sujetas a espacio, sólo por noches consecutivas y deberán efectuarse con no más de 12 meses, ni menos de 30 días de anticipación antes de la fecha de la ocupación. El proveedor podrá previa verificación de su disponibilidad, confirmar la misma o mantenerla en espera para su eventual confirmación, o bien ofrecer al consumidor una alternativa sea por tipo de unidad, temporada o fecha. La confirmación de la reservación se llevará a cabo mediante la asignación de un número de confirmación que se informará al cliente mediante fax, correo electrónico o cualquier otro medio, en un término de 15 días hábiles contados a partir de la fecha en que se haya solicitado la misma. Una vez confirmada la reservación, el cliente tendrá que liquidar inmediatamente la cuota de uso correspondiente. La entrada al desarrollo será a las 16:00 horas y la salida a las 11:00 horas. En caso de que el cliente desee cancelar su reservación ya confirmada, deberá hacerlo con un mínimo de 30 días hábiles a la fecha de su llegada al hotel, de lo contrario perderá a favor del proveedor el importe de la cuota de uso correspondiente. h). Sobre la operadora y comercializadora del hotel Kármina Palace Las compañías operadora Interclubs Management Services y comercializadora Reef Regency Vacations Club del Hotel Kármina Palace pertenecen al grupo consolidado Interclubs Leisure Group, corporación hotelera dirigida por personas quienes han probado su habilidad empresarial a través de compañías relacionadas con el turismo, entre las que se encuentran grupos como International Travel Holdings, Allegro Resorts, Canada 3000 Airlines y Clubs International. El objetivo corporativo de Interclubs Leisure Group es ser una compañía con crecimiento orientado, especializada en todos los aspectos de hospitalidad que incluyen los 202

199 servicios de operación, mercadeo y asesoría. Las compañías que la integran y están disponibles para el mercado e inversionistas incluyen: Interclubs Leisure Group Interclubs Management Services Royal Reef Clubs Reef Clubs Sun Village Hotels Interclubs Hotels & Resorts Interclubs Development Reef Regency Vacations Club Sociedad de Control. Compañía Operadora de Hoteles. Hoteles All Inclusive de lujo con altos estándares de calidad, excelentes facilidades y magnífico servicio. Hoteles All Inclusive de 4 estrellas. Hoteles All Inclusive de 3 estrellas. Hoteles independientes operados por Interclubs Management Services. Compañía Inversora y de Fondos. Compañía que comercializa y organiza las ventas de Tiempo Compartido en los hoteles integrantes. i). Organigrama de Interclubs Leisure Group 203

200 Interclubs Leisure Group proporciona básicamente asesoría y capacitación en tres aspectos: 1). Servicios de calidad. 2). Capacitación y entrenamiento. 3). Recursos humanos. 1). Servicios de calidad Éstos abarcan: Dirigir los procesos del programa de nueva apertura de desarrollos con propietarios, personal de gerencia del Hotel y corporativo. Evaluar y sugerir planes de programas de mejoramiento continuo de calidad y maximización de ingresos y recursos. Evaluar y sugerir capacitación y entrenamiento específico para las características del Hotel. 2). Capacitación y entrenamiento En pre-apertura de Hoteles: Determinación de estándares de calidad. Implementación de políticas y procedimientos de control interno. Asesoría en equipamiento operacional. Presupuestos, flujos de efectivo y plan anual de negocios. Recepción de instalaciones físicas. Selección y contratación de personal ejecutivo. Capacitación y entrenamiento operativo. Campaña de publicidad y ventas de lanzamiento del hotel. Reservaciones. En post-apertura de Hoteles: Estandarización de servicios. 204

201 Maximización de recursos económicos y humanos. Controles de costos y gastos. Ajustar programas de calidad. Evaluar resultados de campañas de publicidad y relaciones públicas. 3). Recursos humanos Para Interclubs Leisure Group, el ser operadores de negocios hospitalarios representa un compromiso con los huéspedes y proveedores de negocio en la calidad de los servicios e instalaciones, así como en la calidez humana de los empleados y ejecutivos que la integran. j). Interclubs Management Services Interclubs Management Services es la empresa que se encarga de operar y administrar desarrollos turísticos dentro del grupo consolidado, abarcando cuatro tipos de hoteles, los cuales se describen en el cuadro 8.9. Interclubs Management Services está comprometido a operar bajo el bien establecido y probado concepto All Inclusive, el cual proporciona un paquete total al mercado libre que incorpora: Hospedaje. Todos los alimentos. Todas las bebidas. Todo el entretenimiento. Todas las actividades. Todos los impuestos y propinas. Asesoría operativa y capacitación pre-post apertura. 205

202 CUADRO 8.9 INTER CLUBS MANAGEMENT SERVICES Nota: Sun Inter Clubs Reef Club Royal Reef Club VILLAGE HOTELS & RESORTS Valoración de Mercado Mercado Medio Mercado Medio Mercado de Lujo 2 y 3 Estrellas 3 y 4 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas Hoteles Hoteles Hoteles y Hoteles de Lujo Royal Reef Club Reef Club Inter Clubs HOTELS & RESORTS Hoteles All Inclusive de lujo con altos estándares de calidad, excelentes facilidades y magnífico servicio. Cada hotel es único en Confort, lujo y variedad de amenidades. Hoteles All Inclusive de primera clase, convenientemente ubicados en los mejores destinos turísticos de playa a lo largo del Caribe Español y México. Variedad de servicios, buenas buenas facilidades y entretenimiento de calidad, son las características de estos hoteles orientados a la familia. Hoteles de playa All Inclusive Superior y de primera Clase. Propiedades independientes operadas por IMS. Ubicación, confort, buen servicio y entretenimiento de calidad son las características de estos hoteles. Sun VILLAGE Hoteles All Inclusive de bajo presupuesto, operado con costos bajos, con instalaciones moderadas en hoteles de no menos de 100 cuartos. k). Reef Regency Vacations Club La compañía Reef Regency Vacations Club que comercializa y organiza las ventas de Tiempo Compartido en el Hotel Kármina Palace, tiene la siguiente estructura orgánica: Nota: Al término del presente texto, el Hotel Kármina dejó de contratar los servicios de la operadora InterClubs, haciéndose cargo de la actividad que esta empresa realizaba el dueño del desarrollo. La compañía Reef Regency Vacations Club continúa prestando sus servicios de comercialización de Tiempo Compartido al Hotel Kármina Palace. 206

203 Debido a que Kármina Palace opera con una mezcla de usos Tiempo Compatido- Hotel, se establece entre la comercializadora Reef Regency y las diferentes unidades organizacionales del Hotel una relación laboral al operar dichos servicios la cual se detalla en el cuadro Posteriormente se listan las funciones principales de cada uno de los puestos descritos en el organigrama de Reef Regency Vacation Club Manzanillo y que integran su fuerza de ventas. l). Descripción de funciones del personal de ventas del Hotel Kármina Palace 1. Gerente de Proyecto Sus funciones abarcan tres áreas: Administración, Mercadotecnia y Sala de Ventas. Las actividades que abarca cada uno de estos tres rubros se listan en los párrafos siguientes. 207

204 Administrativas Autorizar gastos, firmar cheques, revisar nóminas y checar facturas de pago a proveedores. Controlar el flujo de dinero en cuentas. Revisar y autorizar semanalmente la remesa de dinero que se solicita para cubrir el pago de nóminas, proveedores y caja chica. Checar los reportes de daylis (diario de ventas), resumen diario y resumen acumulable en el día que registra la fuerza de ventas. Brindar atención especial a socios molestos, solucionando el problema y verificando que los afiliados queden satisfechos. Cuando un socio manifiesta alguna queja o molestia por el servicio del Hotel, se debe enviar una carta al gerente del mismo para dar un trato especial a dicha persona, además de enviarle una carta de disculpa cuando éste abandone el desarrollo. Brindar atención especial a los socios americanos para dar respuesta a sus e- mail o cartas. Llevar un control de las altas y bajas de OPC s, enterando a ADETUR (Asociación de Desarrolladores Turísticos) mediante la expedición de cartas de presentación o liberación, según sea el caso. Efectuar un estricto control de las ventas pendientes de procesar. Supervisar el control y organización de todos los documentos dentro de la oficina. De Mercadotecnia o comercialización Verificar diariamente el número de parejas in house y out house invitadas. Checar con el director de mercadotecnia y supervisores el personal de ventas que llegó a trabajar y que las locaciones estén cubiertas. Aprobar las encuestas de las parejas calificadas ( Q, NQ ). Solicitar a los Promotores que inviten al mayor número de parejas posibles. 208

205 CUADRO 8.10 RELACIÓN INTERDEPARTAMENTAL DEL HOTEL KÁRMINA PALACE CON REEF REGENCY VACATION CLUB, S.A DE C.V. DEPARTAMENTO/HOTEL Gerencia General División Cuartos Alimentos y Bebidas Recursos Humanos RELACIÓN CON REEF REGENCY Coordinación General del programa. Lista de llegadas de huéspedes y origen. Intercambios R.C.I. Socios. Mantenimiento unidad modelo. Desayunos prospectos. Day pass. Programa de inducción a empleados del Hotel. Capacitación en concepto de Club Vacacional. Ventas Mercados susceptibles a la compra de membresías. Contabilidad Actividades Mantenimiento Atención a socios (combinado Hotel- Tiempo Compartido) Entrega de valores y contratos Pago de comisiones a RRVC Consolidación de resultados. Programa especial para socios. Sala de ventas y oficinas de administración. Reservaciones Recepción Estancia Salida Información durante el año (News letters) 209

206 Vigilar que los supervisores reporten a la Host/Hostess las parejas invitadas. Checar durante y al final del día, el reporte del manifiesto de trabajo (ver anexos 5 y 5a) para conocer el número de parejas que se atendieron. Una vez verificado, firmarlo y enviarlo al contador. Apoyar a la Host/Hostess en la calificación de parejas, cuando el flujo de tráfico de prospectos sea numeroso. Sala de Ventas Dirigir, algunas veces, las juntas de motivación para Liner s y Cerradores. Establecer los spiff o incentivos económicos del día. Por ejemplo, cuando se cubre una venta procesable (pagada al momento de la firma del contrato). Auxiliar al Cerrador cuando éste se lo solicite para lograr una venta. Verificar que la venta lograda por el Cerrador haya sido efectuada en forma correcta y honesta. Revisar la hoja de trabajo del cerrador (ver anexo 6) donde se especifica número de puntos del programa de comercialización, cantidad a pagar y forma de pago para que no falte información ni pérdida de tiempo en el proceso de ventas. Estar presente en la compra y firma del contrato con cada cliente para informarle sobre lo que compró y proporcionarle el número de cuenta en la que tiene que depositar sus pagos para evitar errores y malos manejos. 2. Asistente de Gerencia Su función principal consiste en atender a los socios todo el tiempo, ya sea en forma personal, telefónica, mediante el correo, etc. Actividades principales: Elaborar los contratos de venta de Tempo Compartido. 210

207 Llevar el control de la entrega de contratos y valores por parte de los cerradores (ver anexos 7 y 8). Elaborar diariamente el reporte de producción o daily (ver anexo 5). Elaborar manuales, reglamentos y medidas disciplinarias para todas las áreas. Llevar un control de la documentación que emite la dirección dentro y fuera del Hotel. Recibir el pago de mensualidades y cuotas de mantenimiento efectuadas por los socios. En casos especiales, hacer las reservaciones de los socios. 3. Room Manager o Gerente de Sala de Ventas Es el encargado de la productividad y armonía de los vendedores en la Sala de Ventas. Cuida que exista un buen ambiente de trabajo, orden y disciplina en esta área. Actividades principales: Capacita y pone al tanto al personal de ventas de todos los cambios que existan para que estén bien preparados, y puedan enfrentar el reto de la venta. Supervisar a la Host/Hostess y mantener comunicación con el Director de Mercadotecnia para la generación de parejas. Realizar juntas motivacionales con Liner s y Cerradores para felicitar por las ventas del día anterior y comentar fallas y aciertos. Se nombran los Alineadores que atenderán a las parejas, el orden para recibirlas y se designa un Cerrador a cada prospecto. Verificar que todo esté listo para atender a las parejas lleguen al desarrollo (café, música, juguetes, dulces, papelería, colores, libros, etc.) Establecer políticas para Liner s y Cerradores, ya que si se llegan tarde estarán en over flow, salvo justificación médica. Si se falta en sábado o domingo son dos días con over flow. 211

208 Hacer drop (ver glosario) para acomodar la venta según las necesidades del cliente, cuando un Cerrador no logra realizar la venta. Una vez realizada la venta, checar la hoja de trabajo y entregar la papelería, verificando que no exista alguna anomalía, mala información o interpretación. Firmar todos los documentos que se entregan al cliente al hacer su compra y checar que los documentos que se quedan en la empresa estén completos y debidamente firmados por el cliente. Al final de la jornada se califican las encuestas vacacionales o Survays para determinar si las parejas cumplieron con los requisitos como prospectos de acuerdo a las políticas establecidas por el desarrollo (ver anexo 9). Checar que el manifiesto de la Host/Hostess esté correcto y firmarlo, ya que a través de formato se paga a los Promotores, y se identifica quiénes son OPC s de calle y OPC s de casa. 4. Cerrador El Cerrador es quien concluye la venta, le corresponde además aclarar y responder las dudas e inquietudes de los clientes prospectos, y de una u otra manera, encontrar un programa vacacional que se adapte a ellos, resolviendo las objeciones que argumenten. Entre sus funciones principales están: Explicar funcionamiento y beneficios del programa base (puntos vacacionales). Explicar e informar los beneficios adicionales del programa base, como la compañía de intercambio vacacional RCI. Proporcionar los costos del programa principal y comprobar financieramente el beneficio económico al invertir en la adquisición de una propiedad vacacional. Cerrar la venta financieramente. En este desarrollo de cada 10 parejas que pasan a la presentación de ventas, compran del 10% al 20% de ellas. Entregar el contrato verificando que todos los puntos mencionados verbalmente estén por escrito, bajo cláusulas y reglamentos del contrato. 212

209 FIGURA 8.5 KÁRMINA PALACE MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS PERSONAL DE VENTAS KÁRMINA PALACE 213

210 5. Liner o Alineador Actividades principales: La Host/Hostess entrega la familia prospecto al Liner, quien le da la bienvenida y le pregunta de qué lugar es originario, hotel en que se hospeda, si le gusta el destino vacacional que está visitando, etc. Posteriormente lleva a la pareja a desayunar de acuerdo a la invitación que recibieron por parte del Promotor y la cuestiona sobre los lugares donde ha vacacionado y acerca de su familia. Después del desayuno se hace un recorrido por las instalaciones del Hotel, particularmente se lleva a los prospectos a la unidad Master suite, que es la habitación muestra, o a cualquier otra según sus necesidades. Se les informa del equipamiento, amueblado y beneficios de la unidad habitacional y del desarrollo, como servicio de room service las 24 horas, disfrutar de la alberca y de todos los servicios a nivel general, aclarando que no se realiza ningún pago extra en alimentos y bebidas ya que el Hotel cuenta con el concepto Todo Incluido. El acceso al gimnasio también es gratuito, pero debe pagarse en la práctica de los deportes acuáticos, motorizados y en el uso del spa. Una vez terminado el recorrido se les lleva al restaurante Carioca que funciona como Sala de Ventas para hacer la presentación del desarrollo. El Liner debe sentar a la familia o pareja prospecto considerando: Que se encuentren viendo hacia el mar. Al lado derecho del Liner el señor, y enseguida de éste su esposa, si el Liner es hombre. Si la Liner es mujer, y el prospecto también, sentarla al lado derecho de la vendedora. Nunca sentar a la pareja separada. Una vez tomadas las consideraciones anteriores, se da la explicación del programa haciendo un análisis comparativo de los puntos siguientes: 214

211 Lo caro que le saldría vacacionar si llega directamente al hotel como cualquier persona y no como socio (los socios tienen siempre grandes descuentos). Las desventajas con los demás destinos vacacionales. Los beneficios de realizar una inversión en donde el costo de la misma permanece congelada por el número de años que dure la membresía adquirida. Es muy importante que el Liner no conteste todas las preguntas que realice el prospecto para dejar inquietudes que podrán ser despejadas posteriormente. Antes de llamar al Cerrador o hacer el pase de la mesa, es muy importante que el Liner haga 3 preguntas y obtenga respuestas afirmativas de la familia: 1. Les gustó nuestro programa?, Qué fue lo que más les gustó? 2. Creen ustedes que su familia lo usaría?, En dónde lo utilizaría primeramente... en Manzanillo, en algún otro lugar a nivel nacional o internacional, por cuanto tiempo? (días o semanas). 3. Si nuestro programa fuera 100% accesible a sus posibilidades económicas les gustaría quedarse con nosotros?, Existe alguna causa por la cual dejaría de pertenecer al Club? El Liner tiene el compromiso de obtener respuestas afirmativas a tales preguntas, en caso de no ser así, cuando el asesor financiero lo asista, no mencionar las negativas. Al llegar el Cerrador a la mesa, el Liner deberá presentarlo como asesor financiero en forma respetuosa, llamándolo por su apellido, en ese momento el Liner le confirmará los tres si frente a la pareja. Durante el cierre el Liner deberá estar atento, reforzando a su Cerrador y teniendo continuidad con el cierre; la labor de venta es de ambos, ya que esto es una tarea de equipo. El Liner no deberá pararse de la mesa hasta terminar la labor de venta o cuando el Cerrador lo decida, siendo esto indispensable para lograr la venta, conservando el entusiasmo y transmitiéndole la emoción al cliente. Si el prospecto no miente, y responde positivamente, es seguro que habrá una buena venta. 215

212 6. Verificador La función del verificador consiste en revisar que todos los datos anotados en el contrato estén correctos y en supervisar la actuación del Cerrador, checando que los comentarios que se le hagan al cliente sobre el servicio de Tiempo Compartido sean ciertos. 7. Contador Su trabajo principal es controlar el aspecto financiero de la empresa, registrando las entradas y salidas de dinero y optimizar los recursos. Elaborar reportes de ventas y estadísticas de producción. Contabilizar y capturar la contabilidad de Tiempo Compartido (ingresos, egresos, diario). En base a los reportes de ventas y a las estadísticas de producción, medir mes a mes la rentabilidad de las ventas. Llevar control de bancos (depósitos, cheques). Revisión de gastos por consumos realizados en el Hotel (regalos, comidas, desayunos a familias y hospedaje en algunos casos). Control de los vales para gasolina de los vehículos. Elaborar nóminas de comisiones de OPC s, Liner s y Cerradores. Respecto a este punto el Departamento de Contabilidad elabora la nómina de pago de comisiones de Tiempo Compartido con base en las ventas realizadas por cada persona. Esta nómina es enviada cada semana a la oficina pagadora contratada para que efectúe los pagos correspondientes a Cerradores, Alineadores y Promotores, quienes son empleados de la misma. La oficina pagadora permite tanto a la comercializadora Reef Regency, como a sus empleados, los siguientes beneficios: Para Reef Regency: No se solicitan facturas a los vendedores por el pago de sus comisiones, ya que pertenecen a la pagadora. 216

213 No se elaboran cheques a cada empleado (solamente uno global por comisiones), ni sus pólizas, existiendo un ahorro en tiempo y en papelería. La empresa ahorra tiempo al no realizar pagos. Ahorro al no manejar fondos fijos para adelantos o anticipos de comisiones sobre ventas realizadas. Lo expuesto anteriormente redunda en un 30% de beneficio global en cuanto a simplificación administrativa. Para los empleados: Comprobar gastos para que se deduzcan de los impuestos. Entre estos se incluyen: combustibles, lubricantes, viáticos, papelería, restaurantes y gastos diversos (uniformes, equipo de oficina, artículos de limpieza u otros). La pagadora realiza el pago de impuestos de cada empleado. La pagadora descuenta a su personal tres conceptos: 15% de I.V.A., un porcentaje sobre sus ingresos y una cantidad fija por cobro de honorarios. 8. Host/Hostess Su función principal consiste en recibir a las familias prospecto que fueron invitadas a la plática de ventas por el OPC. Entre sus actividades se encuentran: Llenar el survey u hoja de perfil (ver anexo 10) en donde se anota nombre del prospecto, lugar de procedencia, tarjetas de crédito, estado civil, edad, ocupación, hotel, número de habitación, nombre del OPC que lo contactó y si llegaron a través de un programa vacacional: Conozca Kármina (ver anexo 11), Kármina Select, Plan Europeo o Socio. Este documento llenado correctamente, proporcionará información acerca del prospecto y su familia la cual permitirá diseñar y brindar un programa vacacional que se ajuste a sus necesidades y expectativas. Pedir a la pareja mostrar sus tarjetas de crédito para su participación en un sorteo mensual de una semana con todo incluido en el Hotel Kármina, concursando con las últimas 4 cifras de su tarjeta. 217

214 Checar que las tarjetas de crédito mostradas por el cliente estén vigentes y a nombre de la persona que se registra, haciendo esto en el menor tiempo posible. Seguir los lineamientos de las políticas para la asignación de parejas: Si la pareja dispone de solo 30 minutos de su tiempo, pasa en línea normal. Si el prospecto solo quiere información sobre precios, se le asigna un Liner de fondo, contando la visita como tour de cortesía. Esposo sin esposa y viceversa, o prospectos que disponen de menos de 30 minutos de tiempo, hacen un tour de cortesía. Prospectos solteros, viudos, divorciados y retirados con tarjeta de crédito son Q S y pasan en línea normal (para el OPC estas personas son NQ). El Liner que tiene punta poder (el más productivo) puede esperar su prospecto Q hasta la tercera pareja, al llegar la cuarta pareja tiene que tomarla, sea Q o NQ. Si decide tomar una NQ puede hacerlo perdiendo su lugar. Ajustarse a las políticas especiales para parejas quemadas (aquellas que acuden a la presentación, teniendo invitación de otros desarrollos) y depósitos: Si la pareja solo es Q, se le pide que recoja su depósito en el Hotel correspondiente. Si se realiza la venta, se absorbe el depósito. Encargarse de entregar los regalos a las familias invitadas que acuden a la presentación (ver anexo 12), los cuales pueden incluir: Paquete de playa (1 bolsa, 1 camiseta, 1 gorra y 1 visera) que se regala al final de la presentación, obsequiando sólo 2 de estos objetos al cliente; si hay venta, se da el kit completo. Sunset Cruise 2 x 1 (crucero del atardecer). Se elabora cupón de regalo con cargo a Reef Regency y se envía a la pareja a la agencia de viajes Hectour s, un boleto lo paga la comercializadora y otro el cliente. Cupón de regalo para una comida por una cantidad específica en moneda nacional en el Restaurante Bigotes, o comida en el Restaurante Grill o Bugambilias. Se elabora vale de alimentos para 4 personas por familia (ver anexo 13). 218

215 Acceso a la alberca. Se elabora bono de regalo con cargo a Reef Regency y se lleva a los niños a registrarse a recepción. Cualquier otro regalo a criterio del Cerrador. Autorizar desayunos y comida (ver anexo 13): 4 desayunos autorizados con horario de 9:00 a 11:30 A.M. para parejas con tarjetas de crédito, los niños pagan el 50% del costo (el criterio de la Host/Hostess puede variar). Si la pareja es NQ paga el 50% del costo del desayuno. Parejas que lleguen a la 1:30 P.M. no se les ofrece la comida, si es venta y la solicitan, se les dará cupón para un desayuno para el día siguiente o para una comida después de realizar la venta. Controlar el costo de uso día para socios : Si el socio desea Day Pass (pase de uso día), pagará un importe en dólares en el horario de 9:00 A.M. a 5:00 P.M. El socio pagará una cantidad en dólares si desea All Day Pass, cuyo horario comprende de las 9:00 A.M. a las 2:00 P.M. Los costos de los usos día para socios son por adulto, para niños acompañados de 2 adultos con edades de 0 a 12 años es gratuito, de 13 a 17 años pagan el 50% (al tipo de cambio), excepto en Semana Santa, Pascua, Navidad y Fin de Año. Procedimiento: El socio se identifica con su credencial o copia de contrato, se registra y paga directamente en el Front-Desk (recepción). Controlar el costo de uso día para clientes : Los clientes que pasan a la presentación pueden adquirir uso día cuya tarifa por adulto es fijada en dólares y abarca un horario de 9 A.M. a 5 P.M., el costo para niños de 0 a 12 años es menor al de los adultos. Elaborar manifiesto de trabajo (ver anexo 5), en donde se concentra toda la información relativa al número de parejas que entraron a conocer el Hotel, con copia para el contador, asistente del gerente y supervisores de OPC s. La Host/Hostess no se puede retirar hasta que el manifiesto esté totalmente terminado y firmado por el Gerente de Ventas. 219

216 Criterios generales a seguir para desempeñar el trabajo de Host/Hostess Hora de entrada: 8.30 A.M. Ser agradable. Poseer buena actitud. Tener criterio (toma de decisiones). No discutir con Alineadores ni Promotores. No admitir la presencia e intervención de OPC s ó supervisor de OPC s al hostear a la pareja (entregar y retirarse). No permitir malas palabras. No buscar al Liner siguiente en el rol de trabajo, si éste no se encuentra, pierde su turno sin discusión, a menos que haya avisado. No aprobar muestras afectivas del personal en las áreas del hotel. No admitir mala actitud del Liner al recibir a su pareja, si esto sucede, la Host/Hostess tiene la autoridad de dar la pareja al siguiente Liner, o en su defecto, levantar un reporte. No autorizar hostear a Liner s, OPC s o Supervisor de OPC s, sólo a personas autorizadas para ello. 9. Auxiliar Administrativo. Actividades principales: Archivar toda la documentación generada por la operación de Tiempo Compartido como pólizas, contabilidad mensual y memorándums enviados y recibidos. Realizar operaciones bancarias como depósitos por pago de comisiones, devolución de dinero por cancelación de una venta, etc. Apoyar al contador en el cierre del mes, realizando reportes de OPC s, Liner s y Cerradores, así como revisar pólizas de cheque. Capturar la productividad de OPC s, Cerradores y Liner s. Entregar valores al Hotel, específicamente al Departamento de Contabilidad: cheques, vouchers, fichas de depósitos y efectivo, así como entregar los 220

217 contratos de venta debidamente requisitados. Una vez por semana cubrir el puesto de asistente de director elaborando contratos y atendiendo clientes y llamadas telefónicas. Checar existencias de papelería y artículos de oficina para evitar faltantes. 10. Atención a Socios Actividades principales: Su función principal es checar la llegada de los socios y recibirlos. Verificar que el Departamento de Reservaciones del Hotel haya enviado a recepción la papeleta de reservaciones o la tarjeta de registro de los socios. Verificar que los socios estén al corriente en la cuota de mantenimiento checando con el Departamento de Reservaciones quien elabora los recibos con el comprobante de pago de los socios. Verificar que los datos de las reservaciones estén correctos: fechas, tipo de unidad, forma de pago y número de personas. En caso de existir discrepancias en las reservaciones, checar directamente en el Hotel y corregir errores para que el cliente no tenga problemas a su llegada. Encargarse de ver qué socios llegaron al Hotel para enviarles frutero de cortesía. Auxiliar al socio en cualquier duda o problema que se le presente durante su estancia. Recibir el listado de las reservaciones efectuadas por los socios en las oficinas de México, las cuales son confirmadas por el Departamento de Reservaciones del Hotel de acuerdo a la ocupación. Dar el check in express (registro) y número de habitación que corresponda a la llegada de los socios. Recepción se encarga de colocar el brazalete y dar información sobre el programa de actividades. En temporada baja checar las habitaciones, antes de la llegada de los socios, para verificar que estén limpias y en perfectas condiciones. 221

218 11. Director de Mercadotecnia Sus actividades principales están enfocadas a la administración y supervisión del personal de ventas de Tiempo Compartido. Entre éstas están: Contratación de personal. Capacitación y entrenamiento a los Promotores (OPC s). Motivar constantemente al personal de ventas y resolver cualquier situación que se presente en el trabajo. Capacitación y entrenamiento a los Promotores (OPC s). Motivar constantemente al personal de ventas y resolver cualquier situación que se presente en el trabajo. Organizar horarios de trabajo para abrir y cerrar líneas (inicio y cierre de horario) coordinándose con la Sala de Ventas. Búsqueda y apertura de nuevas locaciones para abarcar más mercados, realizando convenios con restaurantes y otros Hoteles para nuevas locaciones (puntos de contacto). Realizar cada mañana una junta con los Promotores de calle para checar la producción del día anterior. Confirmar y checar a las familias invitadas a la presentación de ventas en el Hotel. Recibir familias en el Lobby. Supervisar a los OPC s de casa. Checar a medio día el trabajo de los OPC s de calle. Elaborar estadísticas de producción, efectuando comparaciones con el año anterior, mes por mes. 12. Supervisor OPC in House Actividades principales: Checar por las mañanas los reportes de las parejas invitadas. 222

219 Confirmar la asistencia de las parejas. Entregar los premanifiestos (relación de las parejas que visitarán el Hotel en el día) a la Host/Hostess junto con los depósitos. Asignar locaciones a los OPC s para la captación de prospectos. Las cuales abarcan: Elevador 1. Elevador 2. Toallero. Oficina. Playa. Entregar material de trabajo a OPC s (invitaciones, mapas, folletos). Verificar que entren parejas calificadas (que los prospectos tengan su tarjeta de crédito). Cuidar el orden, evitar pleitos y pirateo de parejas entre los OPC s. Checar que exista afluencia de parejas para el trabajo adecuado en la Sala de Ventas. Hacer cambio de turnos (entrada de OPC s del turno vespertino). Mostrar a los OPC s el manifiesto del día (parejas que invitaron y cuáles entraron) para que se observe la legalidad en el trabajo. Acompañar a los Promotores en el trabajo para enseñarles a opiciar en inglés y para cualquier detalle que hiciera falta. Checar los regalos que ofrecen los Promotores (ver anexo 12). Verificar los depósitos. Revisar los manifiestos (reporte del día). Checar cuántos prospectos Q ó NQ entraron por OPC, por día y por mes. Elaborar el premanifiesto del día siguiente. Preparar el reporte de depósitos. Realizar juntas motivacionales y para la revisión de la producción (razón por la cual no asistan parejas a la presentación). Checar que las parejas que acuden a la presentación de ventas no vengan alineadas (con mentiras). 223

220 FIGURA 8.6 KÁRMINA PALACE MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS GERENTE DE SALA DE VENTAS CAPITÁN DE OPC S CASA OPC DE CASA HOSTESS CON PROSPECTOS LINER CON PROSPECTOS 224

221 13. Supervisor OPC Out House Actividades principales: Reportar parejas a la Host/Hostess para enterarla de cuántas llegarán en el día (parejas prospectadas un día anterior). Elaborar estadísticas de parejas calificadas, no calificadas y ventas en el mes. Relacionar los depósitos del día anterior y dárselos a la Host/Hostess para que sean entregados a las familias. Dichos depósitos corresponden a una reservación para un desayuno, son 100% reembolsablesy se utilizan para asegurar la asistencia de la familia a la plática que se da sobre Tiempo Compartido en la Sala de Ventas. Llevar un control de los Promotores en las locaciones correspondientes a loa Restaurantes ( La Huerta, Bigotes y Grill ), checando personalmente la forma en que están trabajando. Decidir el personal que se destinará a cada locación y quienes irán con los Choferes en los recorridos. Trabajar en la agencia (oficina ubicada frente al Hotel) de 9:00 a 13:00 ó 14:00 horas dependiendo de la afluencia de parejas, y de 17:00 a 21:00 ó 22:00 horas, dando invitaciones a prospectos para que acudan al día siguiente al Hotel. De las 7:00 P.M. en adelante los recorridos en carretera se hacen por medio del supervisor. 14. Promotores (OPC) Los OPC (Outside Public Contac: Promotor de Tiempo Compartido) se encargan de captar a futuros clientes, de preferencia familias (parejas) que califican como prospectos (tantos como sea posible) a quienes se invita al Hotel para que conozcan los beneficios de adquirir un Tiempo Compartido y las ventajas que ello implica. El Hotel cuenta con dos tipos de Promotores: in house (de casa) y out house (de calle) cuyo procedimiento de trabajo es básicamente el mismo: 225

222 El Promotor de Calle tiene puntos de contacto con prospectos en diferentes ubicaciones de la ciudad: restaurantes, muelles, aeropuerto, playas, malecón; así como locaciones fijas: oficina ubicada en el bulevar frente al Hotel y a la entrada del mismo. El Promotor in House contacta al huésped en diferentes locaciones dentro del Hotel, como son elevadores 1 y 2, oficina, playa, módulo de toallas y club de playa. Actividades del OPC Abordar al cliente. El OPC presenta la promoción de la membresía de Tiempo Compartido entregando folletería del Hotel y proporcionando información sobre el Estado. Invita a la presentación del Club y ofrece un desayuno gratis y promociones de paseos con descuentos del 50%, con la condicionante de pasar a la plática de ventas del desarrollo (ver anexo 12 y 13). Calificar a la familia invitada verificando si cumple o no con los requisitos o políticas establecidas por el desarrollo (ver anexo 9). El Promotor busca un tipo de cliente o parejas prospecto: casados, con edades de 25 a 65 años y que manejen dos clases de tarjetas de crédito. Promover el desarrollo (descripción detallada del mismo y sus instalaciones) y entregar la invitación a las parejas para el mismo día o el siguiente. El OPC platica acerca de las ventajas de tener una membresía en el desarrollo e invita a visitar el club vacacional, ofreciéndoles a cambio de su tiempo: La oportunidad de vacacionar a bajo costo en un hotel de 5 estrellas. Una forma de planear sus vacaciones a futuro con reservaciones aseguradas y una forma de invertir su dinero. Otorgarles boletos de descuento para las mejores actividades o certificados para alimentos en los mejores restaurantes de la ciudad y obsequios consistentes en bolsas, playeras, gorras, etc. 226

223 Confirmar el depósito. El OPC solicita un depósito (dinero, 100% reembolsable) a los prospectos para garantizar su visita al desarrollo, invitándolos a un desayuno de cortesía. Cerrar el trato. Antes de despedirse, es importante que el Promotor recuerde a la familia llevar sus tarjetas de crédito y especificar claramente el día y hora del desayuno de cortesía y si pasará a recogerlos o llegarán por si solos al desarrollo. Presentar con la Host/Hostess a la familia cuando llega al desarrollo en el día y hora acordados. 15. Chofer Efectuar recorridos desde el supermercado La Vianda hasta el área de Las Brisas para contactar familias o prospectos en compañía de dos o tres Promotores. Trasladar al Hotel (en Pick up) a las familias contactadas desde el lugar en que se encuentran hospedadas, con el fin de asegurar su visita. Prospectar carro a carro, invitando parejas que circulan en automóvil. Cumplir con el horario de trabajo de 9:00 a 14:00 ó 15:00 hrs y de las 17:00 a las 19:00 hrs. ll). Compromisos, beneficios y obligaciones adquiridos al comprar un Tiempo Compartido en Kármina Palace Es importante resaltar que al comprar una membresía de Tiempo Compartido el cliente adquiere compromisos, beneficios y obligaciones que debe cumplir, acatar y conocer al momento de la firma del contrato. Entre los aspectos referentes a este tema que el Hotel Kármina Palace contempla, destacan los mencionados a continuación: La vigencia de la membresía será de 30 años, contados a partir de la fecha de su suscripción. Una vez transcurrida la vigencia, el consumidor acepta que si no usó la 227

224 totalidad de los puntos vacacionales adquiridos, éstos ya no tendrán efecto legal alguno, por lo que no podrá hacerlos valer posteriormente. El comprador podrá gozar de los beneficios que le otorgan la adquisición de los puntos vacacionales y usarlos en la misma proporción que represente la parte del precio pagada al proveedor, siempre y cuando el comprador haya cubierto el total del enganche estipulado y esté al corriente en los pagos mensuales, así como en cualquier otro cargo o cuota de mantenimiento. Al adquirir la membresía, el Hotel contrata y mantiene vigente una póliza de seguro por responsabilidad civil que incluye al comprador, sus pertenencias y acompañantes contra los daños que llegasen a sufrir durante su estancia en el Hotel. Asimismo, el Hotel se obliga a contratar y mantener vigente una póliza de seguro contra daños y siniestros totales o parciales de los bienes muebles o inmuebles destinados al servicio de Tiempo Compartido, para la reconstrucción o reparación del Hotel. Si una reservación no fuese respetada por el proveedor, éste se obliga con el comprador a alojarlo inmediatamente en otro establecimiento del mismo lugar, con categoría y calidad similar a la del servicio de Tiempo Compartido del Hotel contratado. Si lo anterior es incumplido, el proveedor se obliga a pagar al comprador en un lapso no mayor a 15 días naturales contados a partir de la fecha en que se produzca el incidente, los gastos comprobables en que éste último haya incurrido al trasladarse desde su lugar de origen hasta el Hotel y viceversa. El comprador podrá ceder los derechos siempre y cuando haya efectuado el pago total de la membresía, notificando al proveedor a través de una solicitud de cesión de sus puntos vacacionales y remitiendo toda la información y documentación que le sea requerida respecto del nuevo adquiriente. El comprador pagará un honorario de transferencia en el momento de ser efectuada. El comprador tiene un plazo máximo de 5 días hábiles contados a partir del día hábil siguiente a la compra de la membresía de puntos para cancelarla y obtener la devolución de todas las cantidades que hubiese pagado, sin deducción alguna. Dicha cancelación deberá hacerse por escrito y notificada en el domicilio del proveedor. El proveedor contará con un plazo de 15 días hábiles siguientes a la fecha de cancelación de la 228

225 membresía para reembolsar en su totalidad las cantidades pagadas por el comprador sin que sufra menoscabo alguno en su dinero. m). Reglamento interno para el uso de Tiempo Compartido del Hotel Kármina Palace Manzanillo 1. El Reglamento Interno que a continuación se presenta establece los procedimientos y políticas para la reservación y uso de las unidades de Tiempo Compartido en el desarrollo turístico del Hotel Kármina Palace Manzanillo (el Hotel ) y para proteger y regular los derechos y obligaciones del proveedor y consumidor respecto de sus puntos vacacionales adquiridos bajo los términos del contrato de compra venta. Por medio del contrato de compraventa, cada consumidor adquiriente de los puntos vacacionales, tendrá ciertos derechos como socio para reservar, usar, ocupar y disfrutar de la unidades en el Hotel durante la vigencia estipulada conforme el contrato de prestación de servicios de Tiempo Compartido y del reglamento interno. 2. El Hotel es de uso mixto, es decir, permite su uso hasta por 324 habitaciones independientes para ser utilizadas bajo la modalidad de hospedaje hotelero sin contravenir la afectación de ciertas unidades. 3. Los puntos vacacionales adquiridos por el consumidor, acordados en el contrato, facultan a éste, a su familia inmediata e invitados, a reservar hospedaje por el número de noches, en la temporada y unidad que deseen, en función al número de puntos vacacionales que quiera gastar. 4. Siempre que el consumidor se encuentra en cumplimiento de todas sus obligaciones, ejercitará sus derechos de uso en el Hotel a través del sistema de reservaciones operado por el proveedor o en su caso, por quien éste designe. 5. Una unidad podrá ser usada por el consumidor, su familia inmediata y sus invitados, los cuales tendrán acceso a ella y al Hotel siempre y cuando sus nombres se hayan confirmado mediante una reservación y hubiere sido registrada por el operador del Hotel. Cuando el consumidor desee alojar a otra persona distinta de él, en su ausencia, deberá realizar la reservación a nombre de la persona que ocupará la unidad. 229

226 Toda persona que haga una reservación debe firmar un pagaré de tarjeta de crédito o efectuar un depósito en efectivo a favor del proveedor en el momento de su entrada, con el objeto de garantizar el pago de gastos adicionales, así como posibles daños causados a la unidad o a las instalaciones del Hotel. Al momento en que la persona desocupe la unidad, el proveedor verifica los gastos adicionales o daños no pagados en que se hubiese incurrido a fin de descontarlos del pagaré o del depósito. 6. El número de la unidad a ser ocupada por el consumidor será determinada por el proveedor. Todas la unidades estarán limpias y disponibles para ser ocupadas por los clientes al momento de su ingreso y recibirán limpieza diaria con cambio de blancos y toallas. El uso de las áreas comunes del Hotel estará sujeto a la reglamentación que establezca el proveedor, la cual estará a la vista dentro del Hotel. El proveedor podrá ofrecer servicios adicionales tales como restaurantes, bar, servicios a cuarto, lavandería, etc. Dichos servicios no están incluidos en la cuota de uso y estarán sujetos a los cargos establecidos. El alojamiento, uso y disfrute del Hotel por parte de los consumidores será bajo su propio riesgo y responsabilidad. El proveedor no será responsable por cualquier tipo de accidente, daño u otra contingencia, a excepción que éstas se deriven de su propia negligencia o culpa. El consumidor es responsable de cualquier daño debidamente comprobado que cause a la unidad o al Hotel durante su alojamiento. Para tal efecto, el consumidor recibirá el día de su ingreso al Hotel una lista del inventario de la unidad, la cual deberá recibir y firmar de conformidad, en caso de discrepancia, deberá notificar al proveedor por escrito. El día de la salida, el proveedor checará el inventario de la unidad, haciendo los cargos que se ameriten por los faltantes o daños causados. El consumidor deberá desocupar la unidad asignada en la hora y día de salida acordada, de lo contrario estará sujeto a la imposición de una pena por incumplimiento equivalente a la tarifa máxima hotelera de hospedaje vigente. Si se diera el incumplimiento en la desocupación o daño, evitando que el siguiente cliente haga uso de la unidad, el consumidor responsable cubrirá los costos y cargos debidamente comprobados. 230

227 El Hotel cuenta con cajas de seguridad sin costo para el depósito de valores, y no se hace responsable por la pérdida o robo cuando éstos son dejados en las unidades o áreas comunes del Hotel. 7. El consumidor no podrá usar o permitir que la unidad sea utilizada en cualquier forma que pueda dañar la buena reputación del Hotel, ni comprometerla en actividades dañosas, ofensivas o ruidosas que puedan interferir con la comodidad, derechos o seguridad de otros consumidores o del Hotel mismo. Usos que están totalmente prohibidos: Colgar toallas, trajes de baño, artículos de cama o similares en las ventanas, terrazas, balcones o cualquier otra área expuesta o visible. Colocar o instalar signos o carteles de cualquier tipo. Modificar la estructura o decoración de una unidad o de cualquier otra parte del Hotel. Introducir o guardar mascotas u otros animales de cualquier tipo a excepción de perros guías que acompañen a personas invidentes. Introducir o guardar materiales tóxicos, inflamables o explosivos. Introducir o guardar cualquier tipo de armas o drogas. Introducir o consumir alimentos en las áreas comunes del Hotel. Arrojar objetos o líquidos en las áreas comunes del Hotel. Permitir que funcionen en la unidad radios, grabadoras, estéreos, televisores o cualquier otro aparato de sonido a más de 55 decibeles. Depositar la basura y los desperdicios fuera de los recipientes instalados para tal efecto. 8. Si algún consumidor incumple el reglamento interno o cualquier otra disposición establecida por el proveedor, éste tendrá las siguientes facultades para exigir su cumplimiento, previa notificación al consumidor: Exigir y cobrar las cantidades necesarias para reembolsar al proveedor los costos y gastos debidamente comprobados en que hubiese incurrido por la reparación de los daños causados al Hotel o a otros consumidores, así como para resarcir a otros consumidores por el otorgamiento de alojamiento alternativo. 231

228 En caso de un segundo incumplimiento, suspender los derechos de uso temporalmente, hasta que el consumidor remienda el incumplimiento de que se trate. En caso de un tercer incumplimiento, dar por terminado los derechos de uso al consumidor y rescindir el contrato de prestación de servicios de Tiempo Compartido en los términos estipulados en dicho contrato. 9. El mantenimiento y operación del Hotel será responsabilidad exclusiva del proveedor quien tendrá la facultad de contratar a un operador, en cuyo caso, éste tendría la facultad de ejercitar por si, ó a través de terceras personas, que para tal efecto subcontrate, las siguientes funciones: Mantener y reparar las unidades, así como las demás instalaciones del desarrollo del Hotel. Establecer las reservas necesarias para cubrir los costos de remodelación de las unidades, su equipamiento, mobiliario y decoración, y las demás instalaciones del desarrollo. Contratar al personal necesario para dar cumplimiento a las actividades establecidas para el mantenimiento y operación del Hotel. Contar con los servicios necesarios para la operación, tales como suministro de agua, energía eléctrica y servicio telefónico. Llevar a cabo cualquiera de los procedimientos establecidos en el reglamento interno del Hotel. Mantener adecuadamente los aspectos legales y contables relacionados con el desarrollo. 10. La cuota Anual de mantenimiento y la cuota de uso están creadas para recaudar fondos que cubran los gastos básicos determinados en el presupuesto anual del Hotel (gastos administrativos que generan el control de los puntos vacacionales adquiridos). Dichas cuotas se ajustarán anualmente a criterio del proveedor y conforme a los aumentos de los insumos del Hotel. El aumento no podrá ser mayor al índice nacional de precios al consumidor. La cuota anual de mantenimiento se liquidará a más tardar el día 31 de enero de cada año, y por todos los años mientras se tengan puntos vacacionales por usar. En caso de 232

229 demora en el pago de las cuotas mencionadas, el consumidor pagará un interés moratorio a la tasa mensual del 2% sobre los montos adeudados. Para confirmar las reservaciones antes del 31 de enero, el consumidor deberá de liquidar previamente la cuota de uso para disponer de la unidad que pretenda reservar. 11. La Asamblea General de Consumidores será el órgano que constituirá el canal formal de comunicación para que los consumidores emitan su opinión con relación a la observancia del Reglamento Interno, así como al mantenimiento, operación, administración, remodelación y operación al Hotel. El proveedor elaborará la convocatoria respectiva y la remitirá por escrito y por cualquier medio fehaciente a los consumidores que hubieren adquirido puntos vacacionales, o por publicación en uno de los periódicos de mayor circulación de México, D.F. o de Manzanillo, Colima con 30 días de anticipación cuando menos a la fecha de su celebración, en la que se especificará lugar, día y hora en que tendrá verificativo, ya sea que se celebre en función de primera, segunda o tercera convocatoria. Para que la Asamblea de Consumidores pueda resolver en primera u ulterior convocatoria se requerirá un quórum del 90% del total de los consumidores con puntos vacacionales; en caso de que el quórum no se logre, se hará una segunda convocatoria, siendo el quórum necesario del 50% de todos los consumidores, y en caso de no completarse éste, se hará una tercera convocatoria en la que las decisiones se tomarán por mayoría de los asistentes con puntos vacacionales. Cada consumidor tendrá derecho a un voto, siempre que esté al corriente en el pago de las obligaciones a su cargo conforme a lo estipulado en el contrato de Prestación de Servicios de Tiempo Compartido y en el Reglamento Interno. El proveedor gozará de los votos respecto de los puntos vacacionales no vendidos. La votación será nominal, directa o a través de representante, debidamente facultado mediante carta poder otorgada para tal efecto. Las resoluciones adoptadas en la Asamblea de Consumidores por las mayorías establecidas en este punto, obligarán a todos los consumidores, incluyendo a los ausentes o disidentes. 12. Para la interpretación y cumplimiento del Reglamento Interno, las partes acuerdan sujetarse a lo establecido en el contrato de Prestación de Servicios de Tiempo Compartido. 233

230 234

231 8.2.2 Golden Shores y Vista Club Playa de Oro Manzanillo, Colima a). Aspectos generales del desarrollo 1. Fundación El Hotel Vista Club Playa de Oro pertenece a la Corporación Hoteles Vista S.A. de C.V. cuyo dueño es el señor Salvador Ornelas originario del Estado de Jalisco, quien cuenta con 20 años de experiencia en el ramo hotelero. En octubre de 1988 esta cadena inició con el concepto de Tiempo Compartido, comercializando el servicio a través de las oficinas Club Golden Shores, mismas que son propiedad de la cadena Vista. Los Hoteles Vista están presentes en varios destinos turísticos de la República Mexicana: Cancún: Hotel Crown Paradise Club. Oficinas Golden Shores Cancún. Puerto Vallarta: Crown Paradise Resort (con sección especial para socios de Golden Shores). Vista Club Vallarta. Marina de Oro (propiedad con tiempo fijo). Estos hoteles se encuentran ubicados en la sección turística Marina de Oro. Guadalajara: Hotel Vista Plaza del Sol con sección especial para socios de Golden. 2. Ubicación El Hotel Vista Club Playa de Oro se localiza en el Km de la carretera Aeropuerto-Manzanillo-Cihuatlán, en Manzanillo, Colima, México, sobre la costa del 235

232 Océano Pacífico en la Península de Santiago, a 48 Kilómetros del Aeropuerto Internacional de Manzanillo. 3. Alojamiento Vista Club Playa de Oro ofrece 245 habitaciones, de las cuales 230 son para uso hotelero y 15 para el servicio de Tiempo Compartido. Cada una de ellas, ya sea la Hotelera, Estudio, de una recámara y dos recámaras, cuentan con terraza, servicio de camarista, televisión, aire acondicionado y teléfono. 4. Instalaciones 1 mini campo de golf. 2 canchas de tenis, basquet y fútbol. 2 albercas al aire libre: una semi-olímpica y una común con chapoteadero. Acceso a playa, navegación y pesca a 5 cuadras aproximadamente del desarrollo. Teatro donde se amenizan noches mexicanas, hawainas, etc. Gimnasio para acondicionamiento físico. Mini Club infantil. Sala de juegos con mesas de billar, ping-pong, futbolito y juegos de mesa. Discoteque. Minisuper. Salón de conferencias Las Flores con capacidad para 400 personas. Oficina de negocios equipada con fax y Restaurantes o centros de consumo CLUB DE PLAYA: Restaurante con comida internacional. LA PIAZZA: Establecimiento con una gran variedad de platillos italianos. Por la mañana se utiliza para ofrecer los desayunos a los prospectos que acuden a la presentación de ventas de Tiempo Compartido. 236

233 TUKANS: Restaurante con menú de platillos regionales mexicanos con servicio de buffet. BAR MARGARITAS, BAR CONTIKI y BAR COCO. 6. Actividades deportivas y recreativas Deportes acuáticos como kayak, water polo, clases de buceo y volley ball playero. 7. Servicios Afiliado a RCI. Renta de autos a 1609 metros. Servicio de lavandería. Personal bilingüe. Servicio de niñera. Servicio médico. Servicio de agencia de viajes. Teléfono en todos los cuartos. Restaurantes. Snack Bar. Señal SKY y DIREC TV. Club infantil. Cajas de seguridad en recepción y habitaciones. b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido La comercialización de Tiempo Compartido en este destino vacacional se realiza a través de semanas en la temporada elegida por el socio. La vigencia del programa vacacional puede abarcar 5, 10 ó 25 años con plan All Inclusive opcional. La semana adquirida no se puede fraccionar, se tiene que utilizar completa, de otro modo se pierden los días que no se utilicen. A mayor número de años contratados, el programa vacacional resulta más económico (ver cuadro 8.11). 237

234 CUADRO 8.11 GOLDEN SHORES Y VISTA CLUB PLAYA DE ORO PROGRAMA VACACIONAL PARA UNA UNIDAD DE UNA RECÁMARA PROGRAMA COSTO GASTOS / CONTRATACIÓN 25 años $ 7,995 dólares $ 300 dólares 10 años 4,995 dólares 300 dólares 5 años 2,995 dólares 300 dólares c). Tipos de unidad y su ocupación máxima y en privacía Hotel Vista Club Playa de Oro cuenta con tres tipos de unidades habitacionales para el servicio de Tiempo Compartido: 1). Hotelera con capacidad para dos adultos y dos menores equipada con una cama King size y baño. 2). Estudio para dos personas con una cama king size, un sofá cama, baño y cocina equipada. 3). Suite 1 recámara para cuatro adultos con una cama King, dos sofás individuales, baño, cocina equipada y terraza con vista al mar. 4). Suite 2 recámaras para seis adultos con una cama King, dos camas individuales, dos sofás individuales, cocineta, dos baños, cocina equipada y terraza con vista al mar en algunos casos. Todas las unidades cuentan con aire acondicionado y teléfono, y algunas incluyen cocina parcial. d). Temporadas vacacionales Las temporadas vacacionales, integradas por semanas, que el cliente puede elegir en este desarrollo vacacional son: 238

235 1). Platino o alta. Comprende Semana Santa, Pascua, Navidad y Año Nuevo. 2). Dorada o roja. Abarca todo el año con excepción de Semana Santa, Navidad y Año Nuevo. 3). Baja o blanca. Comprende los meses de mayo, junio, septiembre y octubre. A través de RCI se puede intercambiar la semana blanca por la roja, dependiendo del espacio y pagando una cantidad adicional. Los hoteles ubicados en Puerto Vallarta y Manzanillo cuentan además con un programa 100% hotelero para la comercialización de Tiempo Compartido que utiliza solamente la habitación hotelera con capacidad para 2 adultos y 2 menores: CUADRO 8.12 GOLDEN SHORES Y VISTA CLUB PLAYA DE ORO OCUPACIÓN MÁXIMA Y EN PRIVACÍA POR TIPO DE UNIDAD TIPO DE UNIDAD HOTELERA ESTUDIO 1 RECÁMARA 2 RECÁMARAS OM/OP* 2/2 2/2 4/2 6/4 *OM= OCUPACIÓN MÁXIMA / OP= OCUPACIÓN EN PRIVACÍA Programa hotelero La membresía del programa hotelero tiene un costo aproximado de $650 dólares e incluye cinco semanas que se pueden utilizar en 10 años, únicamente en las temporadas dorada y blanca. Se maneja un 40% de enganche y el saldo a 6 meses sin intereses, pagando $100 dólares por contratación y $155 dólares de mantenimiento anual. En este programa el cliente puede tener el sistema de uso acelerado de semanas, utilizando 3 semanas como máximo al año. e). Financiamiento Se puede comprar una membresía dando el 25% de enganche del costo total, y el 239

236 resto se financia a 12 meses sin intereses; si se opta por un financiamiento de 24 ó 36 mensualidades, se cobra de un 25 a 35 % de interés de acuerdo a la inflación. f). Cuotas de mantenimiento La cuota de mantenimiento cobrada anualmente varía de acuerdo al tipo de unidad que el cliente haya comprado: Habitación hotelera: $158 dólares. Habitación estudio: $180 dólares. Suite con una recámara: $240 dólares. Suite con dos recámaras: $300 dólares. Dicha cuota se paga cuando se hace uso de la semana vacacional y antes de llegar al Hotel. g). Reservaciones Las reservaciones pueden solicitarse con 30 días mínimo antes de la llegada del socio o hasta con 12 meses de anticipación, con excepción del plan hotelero cuya reservación puede hacerse con 15 días antes de la llegada del afiliado. El registro de entrada y salida de los socios a su semana vacacional son los días viernes a las 16:00 y 12:00 horas repectivamente. h). Sobre la comercializadora En cada desarrollo de la Cadena Vista se encuentra una oficina de Club Golden Shores que se encarga de la venta de Tiempo Compartido, en la que se paga el enganche de las membresías y los gastos administrativos. Posteriormente los socios efectúan los pagos del financiamiento, cuotas de mantenimiento y reservaciones futuras en las oficinas centrales o corporativas ubicadas en la ciudad de Guadalajara, Jalisco. Para captar un mayor número de prospectos, Vista Club Playa de Oro además de la 240

237 FIGURA 8.8 VISTA PLAYA DE ORO MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS 241

238 invitación vacacional (ver anexo 14) utilizada por los Promotores cuenta con la promoción de un bono vacacional (ver anexo 15) que consiste en un paquete de 3 días con 2 noches para 2 adultos y 2 menores con un costo de $ pesos el cual incluye hospedaje, un desayuno y la plática de ventas para adquirir una membresía. Los Cerradores de los diferentes hoteles efectúan viajes a localidades como Guadalajara, León, Colima, Jalisco, Guanajuato y Michoacán para hacer invitaciones a familias prospectos y promover el bono vacacional antes mencionado. Por cada venta se dan $20 y $10 dólares de gratificación al Cerrador y Liner respectivamente, siempre y cuando el cliente pague los costos de contratación. i). Estructura organizacional de la comercializadora de Tiempo Compartido 242

239 243

240 Palma Real, Hotel y Villas Manzanillo, Colima a). Aspectos generales del desarrollo 1. Fundación Palma Real, Hotel y Villas se construye en diciembre de 1990 por los señores Alfredo y Rene Palme originarios de Guadalajara, Jalisco cuyas actividades principales están enfocadas a la Compañía Acero Sueco Palme. Desde el inicio de sus operaciones el concepto de Palma Real, Hotel y Villas fue concebido exclusivamente para uso del servicio de Tiempo Compartido. El Hotel no cuenta con el servicio Todo Incluido, y la alimentación es independiente del costo de la membresía. 2. Ubicación El Resort-Hotel Palma Real se localiza en la península de Juluapan en Manzanillo, Colima, México, a 30 kilómetros del Aeropuerto Internacional de Manzanillo. El desarrollo ubicado en un declive de una de las caras montañosas de la Bahía de Santiago, la zona más espectacular y privilegiada de Manzanillo, es un complejo turístico que cuenta con espacios agradables y de gran clase que lo mismo permiten la privacidad, convivencia, práctica deportiva y las actividades sociales. 3. Alojamiento Este desarrollo turístico dispone de 32 villas repartidas en cuatro tipos de unidades habitacionales: 10 junior suite, 6 suite, 10 villas Palma y 6 villas Real: Todas ellas tienen vista al mar y a las montañas de la Sierra Madre Occidental. 244

241 4. Instalaciones Dos albercas al aire libre y río asoleadero. Canchas de Volley ball playero. Campo mini golf para niños. Salón con internet. Gimnasio. Mini super. 5. Restaurantes Restaurante La Boquita con comida a la carta. Snack Bar. 6. Actividades deportivas y recreativas Kayak. Bicicletas de montaña. 7. Servicios Afiliado a RCI. Acceso a campo de golf a 2 km; playa, equitación, pesca, canchas de tenis a 1,609 metros y navegación a 5 km del Hotel. Área de juegos. Servicio a cuartos con horario de 9:00 a 22: 00 horas. Acceso a máquinas de lavandería a través de la compra de fichas e insumos. Tienda de abarrotes. Cambio de moneda en recepción. Cajas de seguridad en cada villa. Acceso a jacuzzi/tina de hidromasaje dentro del desarrollo. Personal bilingüe. 245

242 Servicio médico, contactando con el Hospital Clinical Medical Pacific. Teléfono. Restaurantes. Atención a socios. b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido Los intervalos vacacionales de Tiempo Compartido se ofertan a través de dos tipos de programas: Certificados y Semanas, los cuales no incluyen alimentos. En ambos planes se pueden adquirir y usar semanas completas y/o fraccionadas. Programa a través de certificados El Tiempo Compartido que se vende por certificados (ver anexo 16) se controla a través de una chequera que tiene una vigencia de 20 años. Cada villa, de acuerdo a la temporada, tiene un valor en estos documentos. El socio dispone de los certificados de acuerdo a sus necesidades, pudiendo adquirir un mínimo de 30 certificados en adelante, cada uno de los cuales tiene un valor en dinero. CUADRO 8.13 PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS TABLA DE USO DE CERTIFICADOS Número de certificados requeridos (X) por semana completa (SC), fin de semana (FS), media semana (MS), temporada y tipo de unidad. TEMPORADAS PLUS, ORO Y PUENTES DORADA UNIDADES OCUPACIÓN S.C FS MS S.C FS MS Jr. Suite 4 3X 2X X 3X 2X X Suite 4 5X 3X 2X 5X 3X 2X V. Palma 6 8X 5X 3X 8X 5X 3X V. Real 8 10X 8X 4X 10X 10X 4X 246

243 Ejemplo: Si una persona desea adquirir 50 certificados y paga por cada uno $ pesos, entonces el valor de la membresía ascendería a $ 45, pesos más gastos de contratación. Los socios pueden agotar o hacer uso de sus certificados cuando lo deseen, gastándolos en semanas completas (domingo a sábado), fin de semana (jueves a domingo: 4 días, 3 noches), o media semana (lunes a jueves: 4 días y 3 noches) en las temporadas plus, oro, puentes y dorada (ver cuadro 8.13). c). Tipos de unidades habitacionales y su ocupación máxima y en privacía Palma Real cuenta con cuatro tipos de espacios diferentes de alojamiento para el servicio de Tiempo Compartido: 1). Junior Suite (cuarto hotelero sin cocina): con capacidad para cuatro personas con amplia recámara king size y sala integrada. 2). Suite (estudio): para cuatro personas con recámara familiar con dormitorio y baño privados. Sala comedor y cocina integral. 3). Villa Palma de una recámara para seis personas con dormitorio principal con baño privado y segunda recámara privada. Sala comedor y cocina integral. 4). Villa Real de dos recámaras para ocho personas con recámara principal con baño y jacuzzi privados. Dos recámaras adicionales, sala, comedor y cocina equipada. La ocupación máxima y en privacía de cada tipo de habitación se muestra en el cuadro CUADRO 8.14 PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS OCUPACIÓN MÁXIMA Y EN PRIVACÍA POR TIPO DE UNIDAD TIPO DE UNIDAD HOTELERA ESTUDIO 1 RECÁMARA 2 RECÁMARAS OM/OP* 2/2 4/4 6/6 8/6 *OM= OCUPACIÓN MÁXIMA / OP= OCUPACIÓN EN PRIVACÍA 247

244 Todas las unidades del Hotel tienen aire acondicionado, hornos de microondas, teléfono y terraza con vista al mar. Algunas de las habitaciones cuentan con cocina completa. d). Temporadas vacacionales Cada una de las cuatro temporadas manejadas por Palma Real, Hotel y Villas comprende las semanas a continuación detalladas: 1). Plus. Semana Santa, Pascua, Navidad y Año nuevo, sujetas a disponibilidad. 2). Oro. Meses de julio y agosto. 3). Puentes. Días nacionales reconocidos por el gobierno mexicano y establecidos en el contrato del Hotel: semanas del 1º de mayo, 16 de septiembre, 12 de octubre, 2 de noviembre y 20 de noviembre. 4). Dorada. Las semanas no incluidas en las temporadas anteriores. La semana no usada por año se pierde, a menos que se tramite para intercambiarla en RCI. Dicha reservación debe hacerse con 2 años de anticipación. e). Financiamiento El financiamiento comprende un enganche del 30% del costo de la membresía, liquidando el saldo restante a 6 meses sin intereses. Si el socio desea pagar en 18 ó 24 mensualidades se le cobra un interés sobre saldos insolutos. f). Cuotas de mantenimiento Se cobra una cuota de mantenimiento anual que varía de acuerdo al tiempo de uso en días y tipo de unidad que el cliente compra (ver cuadro 8.15). Las cuotas de mantenimiento no varían con el tipo de temporada. 248

245 CUADRO 8.15 PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS CUOTAS DE MANTENIMIENTO (VALUADAS EN PESOS) TIPO DE UNIDAD SEMANA COMPLETA FIN DE SEMANA MEDIA SEMANA Jr. Suite $ 2, $ 1, $ 1, Suite 3, , , Villa Palma 4, , , Villa Real 4, , , g). Reservaciones Las reservaciones deben realizarse con un mínimo de 2 días o hasta con 12 meses de anticipación en las oficinas establecidas en Guadalajara, Jalisco. A mayor tiempo de anticipación para reservar, existe más probabilidad de lograr el intervalo vacacional. La entrada de los socios a su semana de vacaciones puede ser viernes a viernes, o lunes a lunes, con horarios de entrada a las 16:00 horas y salida a las 11:00 horas para ambos casos. Para los socios extranjeros el ingreso es de viernes a viernes ó sábado a sábado con los horarios antes mencionados. Programa a través de semanas CUADRO 8.16 COSTO DE MEMBRESÍA PALMA REAL POR SISTEMA DE SEMANAS VIGENCIA 99 AÑOS UNIDADES OCUPACIÓN COSTO* MANTENIMIENTO* Estudio 4 $ 6, $ Suite 4 7, Villa Palma 6 9, Villa Real 8 11, * Precios cotizados en dólares. 249

246 Este plan comprende una membresía por 99 años, utilizando una semana por año y permitiendo el uso acelerado de semanas (ver cuadro 8.16). Para este concepto se procede a descontar la semana inmediata siguiente del programa vacacional y posteriormente las semanas de los últimos años en cuenta regresiva (semana 99, 98, 97, etc.). Esta modalidad se comercializa más con socios extranjeros. h). Sobre la comercializadora de Tiempo Compartido El nombre de la compañía encargada de controlar los ingresos que genera el Tiempo Compartido y comercializar dicha modalidad es Acción Real S.A. de C.V. La operación del Hotel es manejada por la compañía Promotora Profesional de Hoteles. Todos los pagos posteriores a la adquisición de una membresía se efectúan y controlan a través de las oficinas de la comercializadora ubicadas en Guadalajara, Jalisco. Dichas oficinas envían a los socios un paquete de bienvenida con su chequera de certificados y talonario de pagos. i). EStructura organizacional de la comercializadora de Tiempo Compartido MANZANILLO, COLIMA DIRECTOR DE OPERACIONES (OFICINAS GUADALAJARA) DIRECTOR DE VENTAS VENDEDORES FRONT TO BACK (10) DIRECTOR DE OPC s OPC s (10) 250

247 FIGURA 8.12 PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS 251

248 j). Procedimiento de ventas Los OPC s recorren la playa La Boquita para contactar a familias e invitarlas a conocer el Hotel, trabajando desde Club Santiago hasta Las Brisas en auto perteneciente al Hotel efectuando la invitación directamente de coche a coche. Si el prospecto acepta la visita, ésta se realiza al momento, siempre y cuando disponga de un tiempo de 45 a 60 minutos. En caso de que el prospecto no decida aceptar la invitación en el momento, se establece un compromiso a través de una invitación para el día siguiente, haciendo un depósito de reservación cuyo valor fluctúa entre $50.00 y $ pesos con derecho a un desayuno para 8 personas por familia y a la participación en un sorteo presentando sus tarjetas de crédito. El OPC espera a la familia en el Hotel a la hora señalada, o si el cliente lo prefiere, se pasa a recogerla (en pick up). Su labor termina cuando la familia es llevada hasta el Cerrador. El OPC debe procurar que el prospecto acuda a la presentación antes de la 10:00 A.M. y presente una ó dos tarjetas de crédito. Una familia califica para una presentación de ventas en el desarrollo si cumple con los requisitos de ser casados, mayores de 25 años y manejar tarjeta de crédito. Algunas veces la familia no cuenta con tarjeta de crédito, por lo que se le considera NQ, pero si compra se convierte en QQ, recibiendo el OPC por tal motivo un bono, más una comisión sobre la venta. El Cerrador explica a la familia las ventajas y beneficios del Hotel y la asesora financieramente hasta finalizar con la venta del programa. En este desarrollo no se cuenta con Host/Hostess ni Liner s, ya que el Cerrador realiza ambas funciones. 252

249 FIGURA 8.13 PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS 253

250 254

251 8.2.4 Isla Dorado Manzanillo, Colima a). Aspectos generales del desarrollo 1. Fundación El desarrollo Isla Dorado se construye en 1987, los dueños son los Sres. Palme, y al igual que Palma Real, Hotel y Villas opera exclusivamente con Tiempo Compartido. 2. Ubicación Isla Dorado se localiza en Club Santiago, en la Bahía del mismo nombre en Calle Sierra S/N, Club Santiago, Manzanillo, Colima México, a 30 kilómetros del Aeropuerto de Manzanillo. 3. Alojamiento Este destino de playa dispone de 15 amplias y cómodas villas con arquitectura estilo mediterráneo, distribuidas en tres secciones para otorgar una mayor privacidad y ubicadas a una cuadra de la playa. El desarrollo ofrece además de privacidad, un cálido ambiente familiar y excelentes instalaciones. 4. Instalaciones 3 Albercas al aire libre. 600 metros de bellos jardines. Aqua-palapa. Palapa familiar. Estacionamiento propio. Canchas de Volley ball playero. 255

252 Mesas de ping pong. 5. Servicios Afiliado a RCI e Interval International. Acceso a playa, campo de golf y canchas de tenis a 5 kilómetros del hotel. Televisión vía satélite. Servicio hotelero. Servicio telefónico en el desarrollo. Exclusividad y privacía. Seguridad las 24 horas del día. b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido La comercialización del Tiempo Compartido se realiza a través de semanas con una membresía que tiene una vigencia de 99 años y cuyo plan no incluye alimentos. Los socios pueden hacer uso acelerado de sus semanas, empleando el mismo método descrito en Palma Real, Hotel y Villas. Ejemplo: CUADRO 8.17 ISLA DORADO COSTO DE MEMBRESÍA, VIGENCIA 99 AÑOS UNIDADES OCUPACIÓN COSTO MANTENIMIENTO (DÓLARES) (DÓLARES) Estudio 4 $ 3, $ Suite 4 5, Recámaras 6 8, Recámaras 8 10,

253 c). Tipo de unidades y su ocupación máxima y en privacía Isla Dorado dispone de los siguientes tipos de unidades habitacionales para el servicio de Tiempo Compartido: 1). 12 villas de 2 plantas para 8 personas con 3 recámaras (2 con cama king size y 1 recámara con camas individuales), aire acondicionado, mini-cocina equipada, sala dormitorio, barra desayunador, comedor, 3 baños, terraza privada y televisión a color. Estas villas se pueden adaptar para utilizarlas como habitación estudio para 2 personas, como unidad de una recámara para cuatro personas, o como habitación para 6 personas con 2 recámaras. 2). 3 suites para 4 personas con 1 recámara. CUADRO 8.18 ISLA DORADO OCUPACIÓN MÁXIMA Y EN PRIVACÍA EN UNIDAD DE 3 RECÁMARAS OM/OP* 8/8 *OM= OCUPACIÓN MÁXIMA OP= OCUPACIÓN EN PRIVACÍA d). Temporadas vacacionales Isla Dorado maneja cuatro tipos de temporadas que los socios pueden elegir para vacacionar en el año, éstas, junto con las semanas que comprende cada una de ellas son: 1). Plus. Semana Santa, Pascua, Navidad y Año Nuevo, sujetas a disponibilidad. 2). Oro. Meses de julio y agosto. 3). Puentes. Comprende las semanas del 1º de mayo, 16 de septiembre, 12 de octubre, 2 de noviembre y 20 de noviembre. 4). Dorada. Abarca las semanas no incluidas en las temporadas anteriores. 257

254 Actualmente en este centro vacacional solo se comercializa la temporada dorada, ya que el resto de los periodos vacacionales están totalmente vendidos. La semana no usada por año se pierde, a menos que se tramite para intercambiarla en RCI o en I.I. (Interval International). Dicha reservación debe hacerse con dos años de anticipación. El registro de entrada y salida de los socios a las unidades son los viernes a las 16:00 y 11:00 horas, respectivamente. e). Estructura organizacional de la comercializadora de Tiempo Compartido 258

255 259

256 8.2.5 Hotel Club Maeva Manzanillo, Colima a). Aspectos generales del desarrollo 1. Fundación En el año de 1974 el grupo industrial Alfa de la ciudad de Monterrey efectúo un plan de estudios cuyo objetivo era la formación de empresas que generaran empleos y al mismo tiempo atrajeran divisas al país. Para llevar a cabo este proyecto, y con el antecedente de que México cuenta con una de las mayores riquezas naturales no explotadas, Alfa creó la Empresa Casolar ( que significaba Casa, Sol y Mar ) en 1975, la cual se dedicaría a las actividades de Bienes Raíces y Turismo. En 1977, en pleno desarrollo, Casolar creó Club Maeva - Las Hadas como Hotel, cuya inauguración fue el 6 de febrero de La palabra MAEVA significa bienvenido en Polinesio y refleja la filosofía del concepto y su operación; MAEVA, más que una palabra, simboliza caras amigas, días felices y alegría para los huéspedes. En sus primeros años el Hotel fue operado por la cadena Club Mediterrané con el concepto de membresias y la atención de un grupo de personas llamadas G.O. S. ( Gentiles Organizadores en francés). Posteriormente se decide dar por terminado el contrato de operación con Club Mediterrané e iniciar por cuenta propia. El segmento de mercado al cual se enfocó Club Maeva desde su separación con Club Mediterrané fue la familia, por lo que se llevaron a cabo algunos cambios para que el nuevo concepto fuera completamente familiar, modificando los contenidos de los shows y cambiando el nombre de los anfitriones de G.O S a Maevamigos, entre otras cosas. En 1988 Club Maeva es adquirido por la Cadena Hotelera Camino Real, quien formó dos marcas o conceptos diferentes: Hoteles Camino Real, manejando el concepto de hoteles lujosos, con categoría de cinco estrellas y gran turismo. Hoteles Maeva, dedicados al concepto familiar. 260

257 Los corporativos de ambos Hoteles tenían su sede en la Ciudad de México. El nombre de las oficinas corporativas de Hoteles Camino Real era Real Turismo y el de Hoteles Maeva era Operadora Maeva. En 1993 las oficinas corporativas de Club Maeva se cambian a la Ciudad de Guadalajara, año en que Hoteles Camino Real y Hoteles Maeva cambian de propietarios. En el año de 1994 se decide nuevamente vender la marca Maeva a otro grupo de accionistas. La historia de Maeva da un gran giro para volver a establecer sus oficinas corporativas en la Ciudad de México, ahora bajo la razón social: Operaciones Turísticas Integrales (O.T.I.S.A.), nombre del actual corporativo. 2. Alojamiento El Hotel tiene una extensión de 32 hectáreas y dispone de 514 villas de tipo mediterráneo ubicadas en 8 bloques asignados como secciones de 100, 200, 300, 400, 500, 600, 700 y 800 caseríos o villas. Del total de villas, 446 son rentables: 193 con 2 recámaras, 191 con 1 recámara y 62 cuartos hoteleros; el resto de las unidades habitacionales pertenecen a propietarios o están destinadas para uso casa. 3. Ubicación Hotel Club Maeva Manzanillo está ubicado en el km de la carretera Manzanillo-Barra de Navidad, Apartado Postal 442 en Manzanillo, Colima, México; a 38 km. del Aeropuerto Internacional de Manzanillo y a 17 Km. del puerto principal de esta ciudad. 4. Instalaciones 5 albercas al aire libre que incluyen la alberca principal, chapoteadero, solarium, toboganes y la ubicada en el mini club. Toboganes y kamikases. Gimnasio. 261

258 Supermercado localizado en la plaza principal donde se vende todo tipo de víveres, comida fría, vinos y licores. Cuenta además con servicio de farmacia y perfumería. Lavandería. Mini Club para niños de 2 a 12 años con zonas verdes, área de trabajo, teatro y comedor. Boutique con todo tipo de souvenirs, rollos fotográficos, ropa, artesanías, revistas, etc. Club de playa Solmar. Agencias de viajes de la localidad ubicadas en el lobby del Hotel, a un costado de recepción con servicios de recorridos turísticos y pesca, renta de autos y venta de boletos de avión y autobús. Consultorio médico situado a un costado de la boutique. 12 canchas de tenis con equipo disponible, 6 de ellas con iluminación. 2 Canchas de voleibol playero, una de basquetbol y una de fútbol. Arquería a un costado de las canchas de tenis. Equitación con equipo disponible. Salón de juegos. 5. Actividades deportivas y recreativas Tenis, fútbol, voleibol, basquetbol, voleibol de playa, aquaeróbic s, aeróbics, renta de bicicletas para paseos por la montaña, clases de buceo, voleibol y basquetbol acuático, clases de esnorquel, soft ball, water polo, shows y cenas shows todos los días de la semana presentados en el teatro principal por los equipos de animación y deportes. 6. Restaurantes o centros de consumo Gaviota Azul, restaurante principal con servicio tipo buffet. 262

259 Happy Hut, con servicio tipo buffet. Solmar, con servicio tipo buffet, snacks y comida del mar. Alfredo s, restaurante con especialidades italianas. Café de La Plaza, con servicio de buffet y snack, abierto solo en temporada alta como apoyo a los demás restaurantes. Toboganes, abierto únicamente en temporada alta con servicio de snack. Bar Happy Hut, anexo al restaurante del mismo nombre. Bar Solarium, ubicado en la alberca para adultos. Bar Solmar, localizado en el club de playa. Bar Alfredo s, situado en el interior del restaurante del mismo nombre. Bar Tropical Hut, a un costado de la discoteque. Bar de la Disco Boom Boom, ubicado a un costado de las canchas de tenis. 7. Servicios Afiliado a RCI. Club de playa, navegación, pesca y campo de golf a 5 kilómetros del desarrollo. Lavandería. Estacionamiento. Renta de autos. Agencias de viajes de la localidad. Cambio de moneda las 24 horas. Supermercado y boutique. Atención médica. Servicio de niñera. Cajas de seguridad. Televisión vía satélite. Miniclub con área de juegos. 263

260 Personal bilingüe Teléfono de marcación directa. b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido El Hotel Maeva vende el Tiempo Compartido a través de una membresía denominada chequera vacacional manejada a través de documentos denominados cheques. La membresía tiene una duración de 10 años e incluye un paquete con una cantidad de 200 cheques mínimos de compra, repartidos en 4 chequeras con 50 cheques cada una. El plan no incluye el servicio de alimentos, el cual es opcional. La membresía vacacional otorga al socio la comodidad de reservar el número de noches que quiera utilizar, ingresando al Hotel cualquier día de la semana, por lo que sólo entregará cheques por noches usadas (ver cuadro 8.19). Si el socio no vacaciona en un año no paga mantenimiento, ni pierde el uso de los cheques adquiridos, siempre y cuando no exceda la vigencia de 10 años a partir de la firma del contrato. En el año siguiente o posteriores puede reiniciar el uso de los mismos. CUADRO 8.19 HOTEL CLUB MAEVA TABLA DE USO DE LA CHEQUERA VACACIONAL Número de cheques requeridos por noche, habitación, temporada y tipo de unidad. VILLAS TEMPORADAS / No. DE CHEQUES REQUERIDOS UNIDADES OCUPACIÓN ALTA MEDIA BAJA V1 4.2 * V2 6.2 ** * 4 adultos y 2 menores. ** 6 adultos y 2 menores. 264

261 c). Tipo de unidades y su ocupación máxima y en privacía Las diferentes habitaciones disponibles para el servicio de Tiempo Compartido abarcan: 1). Villa 1 recámara: Dormitorio con cama queen, baño completo con regadera, sala comedor con dos sofás cama individuales, mesa para cuatro personas, cocineta con refrigerador, terraza con vista a jardines y/o mar. Existen algunas villas de una recámara que cuentan con dos camas individuales. Varias de ellas están construidas en dos niveles, su distribución común es: salas con dos sofás cama, comedor, terraza, cocineta y baño en planta baja y recámara principal en segundo piso con baño. La capacidad de estas unidades es para cuatro personas: dos adultos y dos menores o adultos y un menor o cuatro adultos. Este tipo de unidades se encuentran distribuidas en los bloques de villas o caseríos de 100, 200, 300 y ). Villa 2 recámaras: Un cuarto para dormir con cama matrimonial en planta alta, baño completo con regadera, una recámara con dos camas individuales en planta baja, baño completo, sala comedor con dos sofás cama en la estancia, mesa para cuatro personas y cocineta con refrigerador y terraza. Estas habitaciones tienen capacidad para seis personas: cuatro adultos y dos menores, ó cinco adultos y un menor, ó seis adultos. Estas villas están situadas en los caseríos con numeración de 100, 200, 300 y 400. En la clasificación de las habitaciones existen las siguientes consideraciones: las villas son numeradas iniciando con el número 100 hasta el 800; las marcadas con una letra adicional a su número son cuartos hoteleros, las habitaciones con números nones son villas de una recámara y las que corresponden a números pares son unidades de dos recámaras. Todas las habitaciones se encuentran totalmente amuebladas y equipadas, listas para operar y disponen de teléfono, aire acondicionado y cocina parcial. Toda la decoración interior y amueblado son proporcionados en cada villa en perfectas condiciones y checadas a la entrada y salida de cada huésped. 265

262 d). Temporadas vacacionales Para el uso de la chequera vacacional, el año se divide en tres temporadas: 1). Temporada Alta. Abarca del 2 al 12 de enero, del 10 al 31 de julio, del 1 al 20 de agosto, del 18 al 25 de diciembre, semana de Pascua. No incluye semana Santa, ni del 25 de diciembre al 2 de enero. 2). Temporada Media. Incluye del 12 al 31 de enero, febrero, marzo, abril (excepto Semana Santa y Pascua), mayo, del 1 al 10 de julio, del 20 al 31 de agosto, del 1 al 18 de diciembre, puentes y días festivos. 3). Temporada baja. Comprende junio, septiembre, octubre y noviembre. No incluye días festivos ni puentes. En el caso de temporada alta, puentes y días festivos es requisito indispensable tomar el plan complementario. e). Financiamiento La membresía chequera vacacional se puede pagar dando un 35% de enganche, liquidando el resto a 12 meses sin intereses. El pago de la membresía incluye además $ pesos por gastos de contrato. Si el socio desea incluir además del hospedaje, la alimentación, pagará un plan complementario de $ pesos por persona por noche. CUADRO 8.20 HOTEL CLUB MAEVA COSTO DE MEMBRESÍA POR HABITACIÓN VILLAS V1 V2 COSTO (10 AÑOS) $ 114, pesos 147, pesos 266

263 f). Cuotas de mantenimiento El pago del mantenimiento es por noche utilizada por habitación, vigente al momento de uso: CUADRO 8.21 HOTEL CLUB MAEVA CUOTAS DE MANTENIMIENTO TIPO DE UNIDAD V1 V2 CUOTA DIARIA $ pesos pesos Las cuotas de mantenimiento son las mismas para cualquier tipo de temporada. g). Reservaciones El socio debe pedir la solicitud de reservación en Club Maeva Manzanillo, en sus oficinas de Guadalajara, Jalisco, o en las de México, D.F. en un lapso máximo de seis meses. Los socios deberán efectuar sus reservaciones con anticipación, ya que éstas serán confirmadas de acuerdo a la disponibilidad de espacios. Según la temporada, se deberá reservar de acuerdo al cuadro Los días de entrada y salida de los socios a su periodo vacacional varía, pudiendo ser los días viernes, sábado o domingo. El horario de entrada generalmente es a las 17:00 horas y el de salida a las 12:00 horas. CUADRO 8.22 HOTEL CLUB MAEVA T E M P O R A D A S ALTA MEDIA BAJA Reservar con 60 días Reservar con 30 días Reservar con 15 días de anticipación. de anticipación. de anticipación. 267

264 h). Estructura organizacional del personal de ventas de Tiempo Compartido i). Procedimiento de ventas 1. Sala de ventas La venta de Tiempo Compartido inicia con la invitación que realizan los OPC S tanto de casa, como de calle a familias prospecto para que conozcan el programa de membresía vacacional del Hotel (ver anexo 17). La invitación se efectúa con un día de anticipación. La familia captada es recibida en Club Maeva por el OPC a la hora pactada del día siguiente y la pasa a la Sala de Ventas presentándola con la Host/Hostess, quien inicia el llenado de la encuesta vacacional (ver anexo 18) para determinar si la pareja califica o no. 268

265 FIGURA 8.18 HOTEL CLUB MAEVA MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS 269

266 Posteriormente la familia pasa con la Liner quien le menciona las ventajas y beneficios de adquirir una membresía en el desarrollo. Finalmente, todas las dudas y costos del programa son aclarados y explicados por el asesor financiero o Cerrador quien concluye la venta de la membresía a través de la firma del contrato (ver anexo 1). 2. Ventas From to Back (lobby del hotel) Dentro del área del lobby del hotel, a un costado de la recepción, se encuentra la oficina de Ventas Membresías, en donde se ubican los vendedores From to Back quienes contactan a los prospectos en las diferentes áreas del Hotel y realizan la labor de venta de membresías de Tiempo Compartido. 270

267 FIGURA 8.19 HOTEL CLUB MAEVA MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS 271

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