TRABAJO FIN DE GRADO. Aplicación para la gestión de proyectos ágiles con Scrum

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1 TRABAJO FIN DE GRADO Título Aplicación para la gestión de proyectos ágiles con Scrum Autor/es Jesús María Eraso Lerena Director/es Jesús María Aransay Azofra Facultad Facultad de Ciencias, Estudios Agroalimentarios e Informática Titulación Grado en Ingeniería Informática Departamento Curso Académico

2 Aplicación para la gestión de proyectos ágiles con Scrum, trabajo fin de grado de Jesús María Eraso Lerena, dirigido por Jesús María Aransay Azofra (publicado por la Universidad de La Rioja) se difunde bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento 3.0 Unported. Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los titulares del copyright. El autor Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2013 publicaciones.unirioja.es

3 Agradecimientos Gracias a todos vosotros los que siempre estáis ahí, para lo bueno y para lo malo, por ayudarme a desconectar, por enseñarme vuestra mejor sonrisa, por saber sacar una sonrisa cuando hace falta, por enseñarme las lecciones de la vida que realmente importan. Gracias todos los que formáis parte de esta etapa, todos influís en esta memoria de forma directa o indirecta. Gracias a mi tutor, Jesús Mª Aransay, por dirigirme otro proyecto más y seguir formándome como Ingeniero. Y por ultimo Gracias a mis padres y mi hermano que siempre están ahí. 3

4 Resumen El objeto de este proyecto surge de la necesidad de gestionar los proyectos durante su desarrollo. Para ello se analizan en detalle las metodologías ágiles. En primer lugar realizamos un análisis exhaustivo de las metodologías ágiles, sus ventajas frente a las metodologías tradicionales y las técnicas asociadas. Para entrar en detalle se nombran varias metodologías ágiles y en concreto se explica el funcionamiento de Scrum. En segundo lugar y con el objetivo de poner en práctica y afianzar aun más los conceptos de las metodologías ágiles, se detalla la creación de una aplicación para la gestión de proyectos ágiles utilizando Scrum como metodología con la que dirigir nuestro proyecto. Para ello se han utilizado los conceptos y herramientas que nos proporciona Scrum (Historias de usuario, Sprints, Product Backlog...). Palabras Clave: Metodologías Ágiles, Scrum, Software de Gestión de proyectos. 4

5 Abstract The goal of this project is originated from need to manage projects during the process of their development. To achieve this goal we analyzed in detail agile methodologies. First of all we make an analysis of agile methodologies and their advantages over traditional methodologies, as well as their realated techniques. We explain several agile methodologies, and more specifically Scrum. Secondly, and in order to implement and strengthen even more the concepts of agile methodologies, we detail the creation of an application for agile project management using Scrum to manage this project. To do this we use the concepts and tools provided by Scrum (User Stories, Sprints, Product Backlogs...). Key words: Agile Methodologies, Scrum, Project Management Sofware 5

6 Índice Licencia... 2 Agradecimientos... 3 Resumen... 4 Abstract... 5 Índice... 6 Introducción... 8 Metodología... 8 Definición de metodología:... 8 Metodologías Ágiles...10 Extreme Programming:...12 Desarrollo ágil con Scrum:...13 Tiempos y Métricas...17 Conclusión...19 Kanban...19 Escenario...21 Alcance...22 Product Backlog...23 Estudio de mercado...27 Detalle de las aplicaciones destacadas...27 Aspectos éticos y de seguridad...28 Planificación y metodología...30 Desarrollo...34 Historias de Usuario...34 Iteración

7 Iteración Iteración Iteración 2B...45 Revisión Product Backlog...46 Conclusiones...49 Bibliografía...51 Referencias bibliográficas:...51 Otras referencias...51 Documentación técnica

8 Introducción Metodología Definición de metodología: Una metodología de desarrollo es un marco de trabajo usado para estructurar, planificar y controlar un proceso de desarrollo de sistemas software. Todo esto engloba el enfoque de un proceso de desarrollo de software y un conjunto de herramientas, modelos y técnicas para desarrollar software de buena calidad. Definición de Wikipedia. Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Definición de Wikipedia. Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias. Definición del blog parasitovirtual.wordpress.com. Partiendo de estas tres definiciones genéricas podemos decir que una metodología trata de organizar en la medida de lo posible los procedimientos a realizar durante la ejecución de los procesos que conlleva un proyecto. Los procesos de las metodologías tradicionales implican una planificación muy detallada resultando muy costoso el trabajo de planificación, diseño y documentación. Esto no era lo que se necesitaba para proyectos pequeños o medianos en los que el esfuerzo invertido en estas tareas superaba con creces la programación del sistema software. Partimos de que la ingeniería informática es una ingeniería nueva o muy reciente a diferencia de la ingenierías industriales que ya han alcanzado su grado de madurez a lo largo de los años. Esto ha provocado que en sus inicios se utilizaran metodologías existentes en otras áreas para la gestión de proyectos informáticos. Conforme van aumentando los proyectos informáticos en muchos de ellos nos encontramos con problemas de planificación. Los objetivos del producto van surgiendo a medida que el cliente se da cuenta que necesita algo nuevo y el proyecto se ve afectado. Esto hace que vayan surgiendo nuevas metodologías o metodologías aplicadas en otros campos que dan buenos resultados en la gestión de proyectos software. Varios de los creadores de estas nuevas metodologías se reúnen en el 2001 y crean el manifiesto ágil [1] donde consiguen poner en común una serie de principios que deberíamos tener en cuenta a la hora de gestionar los proyectos software ágiles. Con este manifiesto se acuña el término Metodologías Ágiles. 8

9 La planificación tradicional o con enfoque predictivo parte de tareas. Tiene un control predictivo de las tareas que se van a realizar y la planificación de dichas tareas en las primeras fases del proyecto. Esto conlleva el esfuerzo extra de predecir las posibles tareas que puedan surgir a medio y largo plazo cuando menos información del proyecto tenemos. Posteriormente pasamos a redactar las especificaciones en un documento que entregaremos al cliente y este deberá validar. Si esta validación no es correcta los requisitos cambiarán durante el progreso del proyecto y nuestra planificación habrá cambiado lo que conlleva que se alarguen los plazos, el presupuesto y/o la calidad disminuya. Como consecuencia muchas veces la fase de pruebas suele quedar en un segundo plano y se ve disminuido el tiempo asignado en la planificación para esta fase. Por el contrario la planificación ágil parte de los objetivos de negocio, es decir, objetivos necesarios para el cliente una vez se le entrega el software. Se da por supuesto que existen variables que no controlamos y los objetivos pueden cambiar, por ello se basa en lo empírico, en lo que tenemos en el momento y lo que vamos realizando. Para ello deberá realizarse un control permanente analizando qué falta por hacer. En las metodologías ágiles también se redacta documentación pero a diferencia de las metodologías en cascada, la documentación es más escasa, cobra menos importancia en favor de obtener producto funcional. Sin embargo una metodología tradicional simplemente entrega documentación de cómo va a ser el producto final. A pesar de estas diferencias de concepto tan grandes, las metodologías tradicional y ágil tienen características comunes. Comparten tres conceptos, los objetivos del proyecto, el tiempo y los costes. Estos términos forman el Triángulo de hierro ya que se ven relacionados entre sí, de modo que si uno de ellos cambia los demás se ven afectados. Es decir, si tenemos menos tiempo es necesario reducir los objetivos o aumentar los costes. Si añadimos objetivos aumentarán los costes y el tiempo. Si el presupuesto es muy limitado, los objetivos se reducirán y el tiempo aumentará. Si esto no se produce, entonces comprometemos la calidad del proyecto. 9

10 Metodologías Ágiles Principios de las metodologías ágiles. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación extensiva Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan En estos 4 valores se resumen los 12 principios del manifiesto agil. La intención es detallar las partes más prioritarias sobre las que son menos prioritarias cuando tratamos con un proyecto ágil [1]. Hay que proporcionar una motivación en los individuos y confiarles la ejecución del proyecto. Aunque se utilicen herramientas para la gestión del proyecto, el método más efectivo y eficiente de comunicación es el cara a cara. Es aquí donde nace nuestro proyecto; aunque existe comunicación en el equipo y la metodología se conoce, es necesaria una herramienta software que nos ayude a gestionar los proyectos y su documentación. Deberá permitir la consulta de estos datos por los miembros de los equipos y por usuarios externos. Actualmente esto se hace de un modo no controlado mediante documentos, directorios y correos electrónicos. Para calcular las horas de los proyectos debemos revisar la documentación y esto no resulta fácil. En muchas ocasiones sólo se conoce el coste estimado y no el coste real ya que no tenemos un control del mismo. Además el hecho de compartir la información con el resto de departamentos hace inmanejable trabajar con las distintas versiones de los documentos y no tenemos constancia de qué versión dispone cada usuario y se hace necesaria una herramienta que nos ayude. La planificación ágil intenta organizar un equipo autogestionado de la forma más dinámica posible pero con total control para tomar decisiones. No impone nada de serie. Partimos de funcionalidades de negocio o historias de usuario que no deben contener especificación alguna. Eso no implica que el equipo o un desarrollador en concreto cuando vaya a tomar la ejecución de funcionalidad realice la documentación que para él sea necesaria, teniendo en cuenta que lo prioritario es que funcione. La documentación se queda en un segundo plano. Si es necesaria se hará. Por ejemplo, un manual puede ser parte de la entrega de una reunión periódica. Otro ejemplo puede ser el diseño de la base de datos que genera un ingeniero con los correspondientes diagramas, pero estos no son el objetivo. Historia de usuario Es lo mismo que objetivo de negocio? En primer lugar tenemos los objetivos de negocio, los impone el cliente. Se puede decir que son lo que pretende el cliente para sacar un beneficio (negocio). El conjunto de objetivos forma la definición del proyecto. Y las historias de usuario son los objetivos expresados de tal forma que identifican quién, el qué y 10

11 porqué puede hacer algo. Ejemplo: "Como cliente del banco, quiero pedir un préstamo para poder comprar una casa". Estas historias de usuario generan el Product Backlog. Es el primer paso a realizar en una metodología ágil [2]. Como hemos comentado antes la planificación ágil tiene en cuenta revisiones periódicas, siguiendo un ciclo de mejora continua o ciclo de vida iterativo. Para nuestro cliente es más sencillo revisar y entender el producto (software) a medida que este va creciendo. Enseñárselo cuando ya ha sido acabado supone un mayor esfuerzo y es muy probable que muchas de las funcionalidades críticas no se correspondan con lo que él necesita. Cuándo utilizar metodologías ágiles? Hay que tener en cuenta que esto no siempre es válido. Es necesario estar dentro de un contexto y ser capaz de adaptar las metodologías a nuestras necesidades. También dependerá del tipo de proyectos que realizamos, el escenario no siempre acompaña para poder utilizar este tipo de metodologías al 100%. La planificación tradicional no tiene que desaparecer, simplemente es más o menos adecuada para según qué tipo de proyectos. Puede ser el caso de proyectos en los que tenemos el escenario controlado y los requisitos del productos son específicos e invariables. En las metodologías ágiles podemos encontrar una serie de prácticas o técnicas habituales a la hora de afrontar la ejecución de un proyecto. Por ejemplo, a la hora de hacer reuniones tienen que ser rápidas y frecuentes, lo suficientemente rápidas (ágiles) como para no perder el tiempo pero con una frecuencia suficiente para que los integrantes del equipo estén informados de todo. Suelen ser reuniones diarias. Cuando se trata de una reunión de planificación de iteración en la que hay una parte del producto para entregar se re-planifica la siguiente iteración a partir del feedback obtenido del cliente. El intervalo de tiempo entre entregas se denomina iteración. Como se puede deducir en este tipo de reuniones participa el cliente, al que se considera uno más del equipo. A la hora de afrontar el desarrollo del software se puede emplear técnicas y combinarlas entre sí. Es el caso del pair programming y test driven development. Se pueden aplicar en función de nuestras necesidades y de nuestras posibilidades. El pair programing consiste en programación por parejas. Mientras uno programa otro puede estar realizando la definición de una clase y viceversa. Se sugiere cambiar los papeles cada media hora o una hora [6]. Para muchas organizaciones esto puede resultar complicado o imposible, ya sea por falta de personal, por mentalidad de la organización o por las circunstancias del momento. Test Driven Development (TDD) pretende conseguir un software de mayor calidad. La calidad compuesta por los tres vértices del triángulo de hierro, es uno de los objetivos en las metodologías ágiles. Con las numerosas retrospectivas se evita que el producto no sea probado hasta el último momento y con técnicas como TDD conseguimos que nuestra 11

12 programación, algo artesanal, solo haga lo que tiene que hacer, pasar un test. TDD o la traducción al español, desarrollo guiado por pruebas, consiste en escribir un test automático, en primer lugar hacemos fallar el test, en segundo lugar programamos el código suficiente para que dicho test funcione. Por último refactorizamos 1 el código para mejorar legibilidad. Finalmente para gestionar los proyectos las metodologías ágiles también cuentan con métricas. Pero no siempre hay que incluir todas, de hecho cuantas más métricas se usan, el coste de recoger e interpretar datos también aumenta. Aunque en general no se definen métricas ágiles concretas, existe un objetivo que persiguen las métricas ágiles. Este consiste en que no se pretende medir el trabajo realizado, sino el trabajo que queda por realizar. En el siguiente apartado veremos las métricas concretas que se aplican en una metodología ágil concreta, en este caso Scrum. Ejemplos de metodologías Ágiles Algunos ejemplos de metodologías ágiles conocidas son Extreme Programming y Scrum. Son dos metodologías adoptadas por la comunidad de desarrolladores con bastante éxito. Si bien tienen diferencias, ambas se rigen por los principios ágiles que hemos concretado anteriormente, y por lo tanto tienen puntos en común. Sin embargo XP se centra más en las prácticas de desarrollo y Scrum en la organización y gestión [3]. En primer lugar vamos a ver una breve explicación de Extreme Programming, entraremos en detalle con Scrum y por último hablaremos de la gestión visual a través de una herramienta concreta, Kanban, herramienta que puede ser utilizada por ambas metodologías. Extreme Programming: Extreme Programming (XP) se rige sobre la suposición de que es posible obtener software de gran calidad a pesar, o incluso como consecuencia del cambio continuo. Su principal asunción es que con un poco de planificación, un poco de codificación y unas pocas pruebas, se puede decidir si se está siguiendo un camino acertado o equivocado, evitando tener que echar marcha atrás demasiado tarde [4]. Esta metodología entiende que los cambios de requisitos sobre la marcha son un aspecto natural, inevitable e incluso deseable del desarrollo de proyectos. En un principio se regía por 4 1 Refactorización: técnica de reestructuración de código fuente alterando su estructura pero sin cambiar su comportamiento externo. Fuente Wikipedia. 12

13 valores principales: Simplicidad, comunicación, retroalimentación y coraje. Pero en una segunda edición de Extreme Programming Explained 2 fue añadido el quinto, respeto. Estos valores son aplicados en todos los aspectos que unifican el proyecto. Simplicidad, en la documentación, en el desarrollo. Comunicación, a la hora de desarrollar las técnicas de programación (como test unitarios, vitales en XP). La retroalimentación necesaria y fácil de obtener ya que se incluye al cliente como parte del equipo. Coraje para afrontar prácticas que no son gratificantes, como reescribir código, eliminar funcionalidades que no sirven para nada después de un gran esfuerzo y además enfrentándonos con los problemas o dificultades que nos podamos encontrar en un momento determinado pero que resolveremos si somos persistentes. Y por último respeto al trabajo realizado por los distintos miembros del equipo. La calidad del software es una premisa por la que todos trabajan y para ello tenemos que respetar al equipo. Scrum vs XP Una característica que diferencia XP de Scrum es que los cambios son naturales y aunque en Scrum también se contemplan, Scrum marca la reunión de revisión del sprint como herramienta/momento en el que se deben solicitar dichos cambios. Sin embargo en XP estos se pueden hacer en el momento en que se conocen, tenemos total flexibilidad de parar una funcionalidad a mitad de la iteración. Desarrollo ágil con Scrum: Scrum parte de la esencia del desarrollo ágil. Se centra en las funcionalidades con más prioridad y que pueden ser ejecutadas en un periodo corto de tiempo. Los ciclos de desarrollo, llamados sprints en Scrum, producen un incremento de funcionalidad terminado y operativo. El Product Backlog es la lista de requisitos priorizada que representa la visión del cliente respecto a los objetivos del proyecto. Es un documento en constante evolución, aunque parte de unos requisitos iníciales, se modifica durante el desarrollo en las reuniones de revisión del Sprint. Para su elaboración todo el que está implicado en una tarea puede aportar sugerencias pero se define un único responsable, llamado propietario del producto, Product Owner. Como es un documento que varía a lo largo de las iteraciones no es necesario que esté completado para proceder con la primera iteración. Basta con una identificación de los requisitos que tenemos en esta fase y un detalle de los más prioritarios, es decir, por cada requisito tenemos que detallar al menos su valor, coste estimado, una breve descripción... El coste estimado y el valor, nos permiten conocer el retorno de inversión y serán utilizadas para asignar un valor de prioridad a cada historia de usuario. 2 Libro escrito por Kent Beck, autor del primer libro sobre la materia, Extreme Programming Explained: Embrace Change (1999). Fue uno de los 17 firmantes originales del Manifiesto Ágil en

14 A través del Product Backlog también planificamos las iteraciones, agrupando de forma coherente funcionalidades de modo que no implique un esfuerzo extra completar todos los objetivos. Con esto acordamos que se entiende por producto completado al final de cada iteración, garantizando que el cliente puede probar los resultado de la iteración sin problemas. A esto hay que añadir condiciones de satisfacción por cada objetivo para lo cual se hacen casos de prueba de aceptación durante la creación del propio Product Backlog. Fuente: Flexibilidad con Scrum Product Owner, propietario del producto, es la persona conocedora del entorno del cliente y de la visión del producto. Es el responsable de obtener el mayor valor posible para el cliente o los usuarios; también responsable de la financiación necesaria del proyecto, de la finalización y del retorno de inversión. Si la comunicación con el cliente es muy fluida pero el cliente carece de las habilidades necesarias para formar parte del equipo, puede ser un miembro de nuestra organización el que haga el papel de Product Owner. Como ya hemos dicho crea y mantiene el Product Backlog. Replanifica el proyecto antes de cada iteración en función del valor de los requisitos. Además colabora con el equipo en la planificación, revisión y detalle de los objetivos de cada iteración. A veces es necesario que el proveedor se ponga en la piel de cliente e interiorice sus necesidades además de mantener en todo momento un comunicación fluida con el cliente final. Siguiendo la imagen anterior, el inicio de una iteración viene marcado por la reunión de planificación, donde reunido todo el equipo se consensua el trabajo y los objetivos para esa iteración concreta. Como resultado obtenemos el Sprint Backlog, lista de tareas a realizar durante la iteración. Y el objetivo del sprint, funcionalidad a conseguir en ese sprint. En Scrum la evolución de una iteración se revisa con reuniones de seguimiento diarias, en las que se reúne todo el equipo de desarrollo, comenta el trabajo que ha terminado, el trabajo que tiene por terminar y los impedimentos que hayan podido surgir. En estas reuniones se trabaja con el Sprint Backlog, donde actualizamos la lista. 14

15 El fin de una iteración o sprint conlleva la revisión del proyecto a través de otra reunión (Revisión del Sprint) con todas las personas implicadas y comprometidas en el proyecto. Durante la reunión se produce la oportunidad de reconducir el proyecto si algo ha cambiado, plazos, funcionalidades, mercado actual... Como hemos comentado, en una iteración se entrega el incremento, que debería ser un producto listo para inspeccionar, evaluar y sacar al mercado. Fuente: Flexibilidad con Scrum Cabe destacar la diferencia entre personas implicadas y comprometidas. Una persona implicada está relacionada con el proyecto, como puede ser el usuario concreto que hará uso de la aplicación software. Sin embargo este no realiza tareas para el desarrollo del software. Una persona comprometida se relaciona y forma parte de la ejecución del proyecto. Un ejemplo de esta separación en el ámbito del TFG sería: las personas comprometidas con el proyecto, el alumno y el director, frente a las personas implicadas, en este caso el tribunal. Scrum toma la inestabilidad como premisa. No se considera que la definición detallada del producto, ni la arquitectura software tengan que estar en una primera fase del proyecto. Como metodología ágil que es, no será un desarrollo por fases. Esto hace que al aplicar Scrum para desarrollo de software la práctica de refactorización es de obligado cumplimiento en las tareas de diseño y codificación [5]. Es decir, en cada iteración se van añadiendo las nuevas funcionalidades y se hace necesario modificar la estructura de las funcionalidades implementadas para adoptar las nuevas sin modificar el resultado que ya teniamos. Mientras que en una metodología predictiva la responsabilidad de las circunstancias no planificadas las tendrá el gestor de proyectos, en Scrum se parte de equipos auto-organizados con suficiente margen para tomar las decisiones oportunas. 15

16 Para que todo esto funcione es necesario el Scrum Manager. En Scrum se define un rol para que se cumpla el funcionamiento de todos los procesos y metodologías que hemos descrito anteriormente. Tiene que garantizar que se cumplen las siguientes normas: Todos los involucrados deberán seguir y colaborar con las normas definidas por Scrum en nuestra organización. Asegurar la lista de requisitos, preparar y moderar las reuniones, guiar al equipo en la autogestión. Proteger al equipo de las interrupciones externas que surgen durante una iteración. Y quitar los impedimentos que el equipo pueda tener para llegar al objetivo de la iteración. A modo de resumen y antes de seguir con otros conceptos enumeramos los principales términos de Scrum que hemos detallado hasta ahora. Reuniones: Planificación del Sprint Seguimiento del Sprint Revisión del Sprint Elementos: Product Backlog Sprint Backlog Incremento Roles: El propietario, Product Owner. Equipo Scrum Manager Fuente: Flexibilidad con Scrum 16

17 Tras este pequeño resumen que nos ayuda a clarificar los conceptos básicos proseguimos con las métricas y los conceptos relacionados que define Scrum. Tiempos y Métricas Los siguientes conceptos surgen del funcionamiento de Scrum. Son necesarios para la planificación y la supervisión continua del proyecto. Como resultado obtendremos los gráficos Burn-up y Burn-down de los que hablaremos más adelante. Tiempo real: El tiempo efectivo de trabajo. Se mide en horas o días. Tiempo teórico: El tiempo ideal para realizar un trabajo. Puntos de función: Unidad de medida relativa para determinar la cantidad de trabajo necesaria para construir una funcionalidad del product backlog. Estimaciones: Cálculo del esfuerzo que se prevé necesario. Existen multitud de técnicas para estimar el coste de las tareas. Velocidad absoluta: La cantidad de producto construida en un sprint. Se mide con la misma unidad relativa que las estimaciones. Velocidad relativa: En este caso no se mide en unidades relativas sino en la unidad de medida del tiempo de trabajo; horas de trabajo, semana de trabajo real. En base a estas definiciones se trabaja la planificación y las constantes revisiones del proyecto. Generamos una unidad de medida abstracta conocida para todos los miembros del equipo (puntos de función). Ej: coste de desarrollar un login de usuario en PHP. En base a esta unidad asignaremos el coste de realizar cada historia de usuario entre todos los miembros para que sea algo consensuado. Como métodos de estimación 3 se pueden utilizar el método de póquer, la sucesión de Fibonacci... Estos métodos favorecen la participación y que nadie se quede sin opinar además de resolver los posibles malentendidos en los objetivos. Una vez estimadas las historias de usuarios el Product Owner se encargará de priorizarlas por valor de negocio. Este orden puede variar y ser primero el Product Owner quien asigna prioridad a las historias de usuario. Ahora a partir de nuestra unidad de medida abstracta podemos calcular la velocidad absoluta y velocidad relativa que vienen a ser la velocidad de producto construido en un sprint y velocidad de producto construido en una unidad de tiempo de trabajo. Estas métricas se pueden representar en los gráficos Burn-up y Burn-down, dos gráficos que reflejan la gestión y avance del producto y del sprint correspondientemente. Para conocer la estimación de cuándo acabaremos tenemos el gráfico Burn-down que nos puede ayudar con esto. 3 Metodos de Estimacion: 17

18 Burn-down chart o gráfico de trabajo pendiente que nos permite conocer si acabaremos el proyecto en la fecha indicada. Muestra la velocidad a la que se van cumpliendo los objetivos. Existen dos versiones de este gráfico, una se centra en ver el trabajo pendiente del proyecto global y en la segunda se refiere al trabajo del sprint en el que nos encontramos. En el siguiente gráfico observamos el trabajo pendiente en horas de la iteración en curso. Fuente: En el caso del gráfico Burn-up permite conocer al Product Owner las versiones previstas, las funcionalidades de cada una, velocidad estimada, fechas previstas, margen de error y velocidad real. Fuente: Flexibilidad con Scrum 18

19 Este gráfico se representa con el esfuerzo estimado y los sprints planificados. Conocido el esfuerzo de cada una de las versiones o funcionalidades nos permite visualizar el momento o sprint en el que llegamos a nuestro objetivo en función de la velocidad a la que avancemos. Conclusión Tras esta introducción a Scrum tenemos claros los conceptos que a partir de este momento podremos utilizar en nuestro proyecto. Los conceptos serán de aplicación tanto para la gestión de nuestro proyecto, como para definir los objetivos del proyecto. Para finalizar es importante señalar que estas son simples prácticas ágiles agrupadas en un nombre (Scrum). Utilizar una de ellas estrictamente no es algo flexible y perdería su esencia. Se pueden combinar y adaptar prácticas ágiles de una y otra metodología en función de nuestro escenario y nuestros requisitos. Nuestro objetivo es encontrar flexibilidad y esta se consigue conociendo todas nuestras posibilidades y emplearlas de la forma más adecuada a las circunstancias de cada proyecto y/o de cada empresa. Kanban Kanban es una herramienta muy utilizada en la gestión ágil que no viene asociada a una metodología concreta pero que resulta muy útil en combinación con las metodologías ágiles como herramienta de gestión visual. En ningún caso se debe entender como una metodología en sí misma, sino una técnica para comunicar información relativa a los trabajos que realizamos. Gestión Visual: Toda la información relevante debe estar a la vista. Uno de los primeros sectores en utilizarla fue el automovilismo en su propio proceso de construcción y posteriormente se trasladó para comunicar las normas de circulación (Señales de tráfico). Teniendo en cuenta la gestión visual, Kanban se define como sistema de señalización para comunicar información relativa y necesaria en la ejecución o monitorización de trabajos. [6] El hecho de que sea tan visual y físico hace que sea óptimo para proyectos ágiles y cada vez hay más adaptaciones de proyectos Scrum que adaptándolo a sus necesidades utilizan Kanban para representar los elementos que forman Scrum. Esto se produce entre otras cosas gracias a que Kanban no define un formato cerrado de tarjetas o tableros Kanban. Esto no daría la flexibilidad necesaria para adaptar las técnicas a las características de una organización concreta. Si enmarcamos Kanban dentro de los proyectos ágiles, se le pueden atribuir características que favorecen el cumplimiento de los principios ágiles. Favorece la comunicación, la cultura del equipo y colaboración. Facilita el control o gestión del proyecto ya que los elementos gráficos reflejan esta información en todo momento. 19

20 Puede ser un elemento a tener en cuenta dentro de aplicaciones informáticas mejorando la comunicación con los usuarios y en nuestro caso concreto dando a conocer la información global de uno o varios proyectos con una primera consulta visual. 20

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