Propuesta de un Marco de Arquitectura Empresarial para la Gestión de Tecnología y Sistemas de Información

Transcripción

1 Propuesta de un Marco de Arquitectura Empresarial para la Gestión de Tecnología y Sistemas de Información Pedro Bonillo (Asesor Tecnología y Arquitectura Gerencia de Arquitectura y Tecnología CANTV, Centro ISYS, Facultad de Ciencias, UCV, Los Chaguaramos Caracas, Venezuela) The present companies require of models of complex businesses with a organizational structure, processes and systems that must be designed explicitly. The work to design these models of business is clearly interdisciplinary, since it requires knowledge of development of the business, the different processes that happen in the company and of the management of the processes and the technological applications. In the scope of the software engineering would be advisable to be able obtain on a system of methods, tools and techniques that allow to reuse the best practices. In this work Corporative Architectural Framework is made propose seven view: (1) Process; (2) Solutions and Functionalities; (3) Architectural; (4) Infrastructure; (5) Continues Business and Security; (6) Standards and Lineaments, and; (7) users. Keywords: Corporative Architectural Framework, Information Systems Management, Technology Management Propuesta de un Marco de Arquitectura Empresarial para la Gestión de Tecnología y Sistemas de Información Las empresas actuales requieren de modelos de negocios complejos con una estructura organizacional, procesos y sistemas que deben ser diseñados explícitamente. El trabajo de diseñar estos modelos de negocio es claramente interdisciplinario, ya que requiere conocimientos de desarrollo del negocio, los diferentes procesos que ocurren en la empresa y de la gerencia de los procesos y las aplicaciones tecnológicas. En el ámbito de la ingeniería de software sería conveniente poder contar con un sistema de métodos, herramientas y técnicas que permitan reutilizar las mejores prácticas. En base a esto, en este trabajo se realiza una propuesta de Marco de Arquitectura Empresarial (MAE) compuesto de siete vistas: (1) Procesos; (2) Funcionalidad y Soluciones; (3) Arquitectura; (4) Infraestructura; (5) Seguridad y Continuidad del Negocio; (6) Estandares y Lineamientos, y; (7) Usuarios. Palabras Claves: Marco de Arquitectura Empresarial, Gerencia de Sistemas de Información, Gerencia de Tecnología. 2993

2 1 INTRODUCCIÓN El principal objetivo de este trabajo es formular una propuesta de Marco de Arquitectura Empresarial (MAE) para la Gestión de la Tecnología y los Sistemas de Información, en consonancia con las mejores prácticas a nivel mundial para la Gestión de la Tecnología y los Sistemas de Información, la propuesta del MAE presentan siete (7) vistas especialistas con los cuales toda iniciativa de Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) de una corporación debe estar completamente alineada: (1) Procesos; (2) Funcionalidad y Soluciones; (3) Arquitectura; (4) Infraestructura; (5) Seguridad y Continuidad del Negocio; (6) Estandares y Lineamientos, y; (7) Usuarios. Como elemento importante de su Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI), el MAE representa una visión completa y atemporal de las diferentes aristas del mismo. Marco de Trabajo en la Ingeniería de Software En la Ingeniería de Software, un framework o marco de trabajo es una estructura de soporte definida en la cual otro proyecto de software puede ser organizado y desarrollado. Típicamente, un framework puede incluir soporte de programas, librerías y un lenguaje para ayudar a desarrollar y unir los diferentes componentes de un proyecto. Un framework representa una arquitectura que modela las relaciones generales de las entidades del dominio. Provee una estructura y "manera de trabajo" las cuales extienden y/o utilizan las aplicaciones. (WIKIPEDIA, 2005). Marco de Arquitectura Empresarial La mayoría de los marcos de trabajo empresariales y las estrategias para arquitecturas de software en estos marcos de trabajo, reconocen entre tres y seis vistas, que son las que se muestran a través de la Tabla 1. Una vista es, un subconjunto resultante de practicar una selección o abstracción sobre una realidad, desde un punto determinado [Hil99]. Zachman TOGAF 4+1 POSA (Niveles) (Arquitecturas) (Vistas) (Vistas) Alcance Negocios Lógica Lógica Empresa Datos Proceso Proceso Sistema lógico Aplicación Física Física Tecnología Tecnología Desarrollo Desarrollo Representación Funcionamiento Casos de uso Tabla 1 - Vistas en los marcos de trabajo 2994

3 El marco de referencia para la arquitectura empresarial de John Zachman [Zac87] identifica 36 vistas en la arquitectura ( celdas ) basadas en seis niveles (alcance, empresa, sistema lógico, tecnología, representación detallada y funcionamiento empresarial) y seis aspectos (datos, función, red, gente, tiempo y motivación). En el uso corriente de Arquitectura se ha estimado que este modelo es excesivamente rígido y sobre-articulado. Parecería existir cierto consenso sobre su excesiva ambición y su posible obsolescencia. Los libros recientes de ingeniería de software [Pre02] [Pfl02], suelen omitir toda referencia a este marco, que se estima perteneciente a una esfera de Information Management y estrategia empresarial, antes que inscripto en el campo de la ingeniería de software. Este framework ha estado también bajo una fuerte crítica en el ambito empresarial [Cib98] [Keen91]. No obstante, hay que reconocer que tres de las vistas propuestas por Zachman en 1982 (conceptual, lógica y física) se corresponden con el modelo de vistas de los marcos de referencia posteriores. El marco de referencia arquitectónico de The Open Group (TOGAF) se reconocen cuatro componentes principales, uno de los cuales es un framework de alto nivel que a su vez define cuatro vistas: Arquitectura de Negocios, Arquitectura de Datos/Información, Arquitectura de Aplicación y Arquitectura Tecnológica. The Open Group propone un modelo de descripción arquitectónica, Architecture Description Method (ADM) que se supone independiente de las técnicas de modelado, aunque en la versión 7 se propone Metis como herramienta. En 1995 Philippe Kruchten propuso su célebre modelo 4+1, vinculado al Proceso Unificado de desarrollo de Software (UP), que define cuatro vistas diferentes de la arquitectura: (1) La vista lógica, que comprende las abstracciones fundamentales del sistema a partir del dominio de problemas; (2) La vista de procesos: el conjunto de procesos de ejecución independiente a partir de las abstracciones anteriores; (3) La vista física: un mapeado del software sobre el hardware, y; (4) La vista de desarrollo: la organización estática de módulos en el entorno de desarrollo. El quinto elemento considera todos los anteriores en el contexto de los casos de uso [Kru95]. En los albores de la moderna práctica de los patrones de software, Buschmann y otros presentan listas discrepantes de vistas en su texto popularmente conocido como POSA [BMR et al 96]. En la primera se las llama arquitecturas, y son: (1) Arquitectura conceptual: componentes, conectores; (2) Arquitectura de módulos: subsistemas, módulos, exportaciones y importaciones; (3) Arquitectura de código: archivos, directorios, bibliotecas e inclusiones; (4) Arquitectura de ejecución: tareas, hilos y procesos. La segunda lista de vistas, por su parte, incluye: (1) Vista lógica: el modelo de objetos del diseño, o un modelo correspondiente tal como un diagrama de relación; (2) Vista de proceso: aspectos de concurrencia y sincronización; (3) Vista física: el mapeo del software en el hardware y sus aspectos distribuidos; (4) Vista de desarrollo: la organización estática del software en su entorno de desarrollo. Esta segunda lista coincide con el modelo 4+1 de Kruchten, pero sin tanto énfasis en el quinto elemento. 2995

4 Con la finalidad de utilizar estos framework en concordancia con la gestión de la TIC y los sistemas de información en la gestión moderna de los sistemas de información a continuación se describe una nueva propuesta de marco de arquitectura empresarial. 2 PROPUESTA DE UN MARCO DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL PARA LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN La Figura 1 muestra el MAE presentando los 7 marcos de trabajo o vistas especialistas (capítulos) siguientes: (1) Procesos; (2) Funcionalidades y Soluciones; (3) Arquitectura; (4) Infraestructura; (5) Seguridad y Continuidad del Negocio; (6) Estándares y Lineamientos; y (7) Usuarios. Todos las vistas especialista del MAE están relacionadas entre si, pues existe un acoplamiento entre los conceptos manejados en cada uno de ellas, creando en algunos casos dependencias; por esto, aunque cada vista puede ser leída y definida por separado, el éxito del marco de trabajo que el MAE presenta esta sustentado por la implementación de todos y cada uno de los submodelos o vistas específicas. Es preciso citar que cada una de las vistas define un conjunto de procesos y estos procesos tiene asociados una medición de desempeño a través de indicadores los cuales están definidos en un modelo de calidad que normalmente lo describen las mejores practicas del área o dominio en el cual se aplica el marco de trabajo, de esta forma la relación directa entre todas las vistas que describe el MAE es a través de los procesos, los indicadores y el modelo de calidad en el cual se definen las mismas. 2996

5 Figura 1 MAE (Marco de Arquitectura Empresarial) A continuación se describen específicamente cada una de las vistas antes mencionados. (1) Vista de Procesos 2997

6 Figura 2 Marco Especialista de "Procesos". Dentro del Marco de Arquitectura Empresarial (MAE), este capítulo proporciona la base para el enfoque en los procesos de la organización y representa el punto de partida para el desarrollo e integración de los Sistemas de Soporte de los Negocios y de los Sistemas de Soporte de las Operaciones (BSS y OSS, por sus siglas en ingles); los cuales también están contemplados en los subsiguientes capítulos que conforman el MAE en su totalidad. El capítulo de procesos establece como marco referencial a etom (enhanced Telecom Operations Map) 1, ya que éste define todos los procesos requeridos por un proveedor de servicios de telecomunicaciones y que además puede ser generalizado para cualquier otro dominio. La selección de etom como marco referencial de procesos que puede ser generalizado para cualquier otro dominio se debe a que el TeleManagement Forum agrupa a los principales proveedores de servicios y tecnologías a nivel mundial; y los productos y propuestas de dicha organización representan los acuerdos de todos sus miembros, lo que implica que etom sea un marco referencial de procesos mundialmente aceptado. 1 etom es el marco referencial de procesos propuesto por la organización TeleManagement Forum ( 2998

7 Adicionalmente, para los proveedores de soluciones, etom enmarca el alcance de los componentes de las soluciones que ellos ofrecen, así como las funcionalidades, entradas y salidas que deben ser soportados por los procesos a nivel Empresarial. El capítulo de procesos del MAC, no solo contiene un detalle de las descripciones de los procesos según etom, sino que presenta la metodología que soporta la gestión de procesos (BPM) y los usos y aplicativos que se le pueden dar al marco referencial, específicamente la presentación de indicadores de desempeño asociados a procesos identificados en el marco. De igual manera, se expone la relación que existe entre etom y otros marcos de referencia utilizados en las Corporaciones, siendo ITIL (IT Infrastructure Library) uno de los mas importantes de ellos. Estructura de etom como Marco Referencial de Procesos Las empresas proveedoras de servicio de telecomunicaciones son negocios complejos. El marco referencial de procesos etom ha sido desarrollado para clasificar de forma genérica aquellas actividades que son típicamente desempeñadas por estas y está construido para ser independiente de cualquier estructura organizacional o dominio. Por lo tanto, etom es un marco referencial de procesos para proveedores de servicios de telecomunicaciones y sus relacionados (socios, proveedores, asociados, etc.) que puede ser generalizado para cualquier otro dominio omitiendo lo que sea específico del area de las telecomunicaciones. etom proporciona una vista orientada al negocio, útil para planificadores, gerentes y estrategas de la organización, haciendo énfasis en estructuras, componentes de procesos, interacción, roles y responsabilidades y definiendo los requerimientos necesarios para las soluciones de sistemas, arquitectura, tecnología y su implementación empresarial. El modelado de los procesos sobre etom persigue: Establecer guías operativas coherentes para procesos end-to-end (de inicio a fin). Identificar la información que necesita fluir de un proceso a otro. Generar un entorno adecuado para la eficiente interconexión entre los sistemas de soporte operativo y, Asegurar el uso de productos estándares para integrar y automatizar los procesos operativos. Al tener una organización con procesos bien definidos que apalanquen la evolución tecnológica, se podrá contar con una serie de beneficios con mira en la competitividad de la empresa y en su respectivo mercado, tal como se describe a continuación. Características fundamentales de etom 2999

8 El marco referencial de procesos presenta las siguientes características y atributos: 1. El foco central de etom es el cliente y los procesos que dan soporte directamente al cliente. En el Nivel 0 se efectúa la descripción de las tres agrupaciones verticales de procesos de extremo a extremo correspondientes a Suministro, Aseguramiento y Facturación, respectivamente. Estos procesos también son designados como Procesos de Operaciones del Cliente o procesos prioritarios del cliente y son los responsables de dar soporte al mismo, se relacionan directamente con éste y son el foco principal de la empresa. 2. etom comprende la agrupación vertical Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones que incluye aquellos procesos requeridos para asegurar que los Procesos de Operaciones del Cliente puedan responder a las necesidades del cliente, en un periodo de tiempo y a un costo que se adecue a los requerimientos, lo que implica de igual forma satisfacer a este último con el suministro del producto o servicio y asistencia. 3. Los Procesos que son esenciales para dirigir y soportar las agrupaciones Operaciones del Cliente y Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, se les denomina Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP, por sus siglas en ingles). 4. etom se centra en las oportunidades ebusiness y por ende, integra los procesos que se verifican dentro de la empresa con los relacionados a los proveedores y asociados. 5. El Marco de Procesos de Negocios etom incluye una agrupación de procesos de Gestión de la Empresa, de tal manera que se incluyen todos los procesos de un Proveedor de Servicios. 6. El Marco etom utiliza los términos producto y servicio y estos términos se enfocan en partes específicas del marco etom. 7. El Marco de Procesos de Negocios etom está organizado en agrupaciones de procesos tanto verticales como horizontales. 8. Los Proveedores de Servicios interactúan con varias entidades externas e internas. etom las ordena en cinco agrupaciones, que se detallarán posteriormente en este capítulo. etom plantea la organización de los procesos de una operadora de telecomunicaciones según la figura 3 expuesta en la siguiente representación gráfica. 3000

9 Figura 3 Marco Referencial etom nivel 1. TeleManagement Forum Como se puede apreciar, en el nivel 1, etom se descompone en los siguientes procesos 2 : Estrategia, infraestructura y producto. Operaciones y Gestión Empresarial. Estas áreas de procesos principales se subdividen a su vez en áreas de procesos funcionales, descritos a través de procesos horizontales y áreas de procesos verticales. Las áreas de procesos horizontales o funcionales, van desde las relaciones de la organización con sus proveedores pasando por las áreas de recursos y administración de los servicios hasta la interfaz más cercana con el cliente: Para el área de Estrategia, Infraestructura y Productos las áreas de procesos funcionales son: Gerencia de Marketing y oferta Desarrollo y gestión de servicios Desarrollo y gestión de recursos Desarrollo y gestión de la cadena de suministros Para el área de Operaciones: 2 Telecom Operations Map, TMF, GB931, Evaluation Version

10 Gerencia de las relaciones con el Cliente CRM Gerencia y operaciones de Servicios GOS Gerencia y operaciones de Recursos GOR Gerencia de relación con Proveedores y Asociados GRPS A su vez, estos procesos horizontales o funcionales se intersectan con todos los procesos verticales desde la creación y formulación de la estrategia hasta los procesos involucrados con la operación y la facturación del producto, distinguiendo los procesos en: Para el área de Estrategia, infraestructura y producto: Estrategia, Ciclo de Vida de la Infraestructura y Ciclo de Vida del Producto. Para el área de Operaciones: Soporte y disponibilidad de operaciones. Cumplimiento de las solicitudes de servicios. Aseguramiento de la disponibilidad de los servicios y Facturación de los servicios. Un detalle de los procesos que involucran cada una de las áreas se presenta a continuación: Áreas de Procesos Principales: A continuación se describe cada una de las verticales y horizontales que componen el marco referencial etom en sus niveles de desagregación 0 y 1. Icono Descripción Estrategia, Infraestructura y Producto: Comprende aquellos procesos relacionados con el desarrollo de la estrategia, el compromiso con la empresa, la creación de la infraestructura, el desarrollo y gestión de los productos al igual que el desarrollo y gestión de la Cadena de suministros. Los procesos relacionados con la infraestructura no se limitan exclusivamente a la infraestructura TI (Tecnología de la Información) y a la de los recursos que soportan productos y servicios, sino también a la infraestructura que se requiere para sostener los procesos funcionales de la Organización. Son justamente estos procesos los que guían y permiten la puesta en ejecución de todas las actividades relacionadas con las operaciones. Operaciones: Esta zona constituye el núcleo del marco referencial de procesos etom. Incluye todos los procesos de operaciones que soportan la logística operacional del cliente y las actividades de gestión, al igual que aquellos que permiten poner en marcha todas las operaciones directas relacionadas con el cliente. Estos procesos enmarcan de igual forma el soporte a las operaciones día a día y la implantación de los procesos. Gestión Empresarial: Implica todos aquellos procesos de negocios elementales que son necesarios para poner en funcionamiento cualquier sociedad comercial. La óptica de éstos va dirigida a todos los procesos a nivel empresarial, las metas y objetivos a alcanzar. Por otro lado, estos procesos mantienen interfases con prácticamente todos los demás procesos en el interior de la empresa, ya sea que se trate de procesos operacionales o aquellos que atañen a la infraestructura y los productos. En algunas ocasiones, son visualizados a modo de funciones empresariales o simplemente procesos empresariales, como la Gestión de Finanzas, Gestión de Recursos Humanos. Tabla 2. Descripción de las áreas principales de procesos nivel 0 Estas áreas de procesos principales se subdividen en áreas de procesos horizontales - también llamados funcionales- y áreas de procesos verticales que se detallan a continuación: 3002

11 Áreas de Procesos Horizontales o Funcionales correspondientes al área de Estrategia, Infraestructura y Producto: Icono Descripción Marketing y Gestión de la Oferta: Estos procesos deben tomar en cuenta las funcionalidades imperativas al momento de definir las estrategias, de desarrollar nuevos productos, de manejar los productos existentes e implantar las estrategias de marketing y de la oferta explícitamente apropiadas para los productos y los servicios asociados con la información y las comunicaciones. Estos procesos están ligados al producto, a los mercados y los canales; tienen también la tarea de manejar las estrategias de mercado y de los productos, la fijación de precios, las ventas, canales, desarrollo de nuevos productos (y retiro de éstos), las comunicaciones y promociones de Marketing. Gestión y Desarrollo del Servicio: Esta agrupación dirige su enfoque a la planificación, desarrollo y suministro de servicios para el terreno Operaciones. Engloba las funcionalidades necesarias para definir las estrategias canalizadas a la creación y concepción de servicios, para realizar la gestión y evaluación de la prestación de los servicios existentes y asegurar que las capacidades requeridas están bien implementadas a fin de satisfacer la futura demanda de servicio. Gestión y Desarrollo de Recursos: Esta agrupación se orienta hacia la planificación, desarrollo y suministro de los recursos necesarios para apoyar servicios y productos dentro del terreno Operaciones. Contiene las funcionalidades requeridas para definir las estrategias canalizadas al desarrollo de la red y otros recursos físicos y no físicos, para introducir las nuevas tecnologías y establecer un interfuncionamiento entre éstas, para manejar y evaluar el comportamiento de los recursos existentes y asegurar que las capacidades requeridas están bien implantadas a fin de satisfacer las futuras necesidades de servicio. Gestión y Desarrollo de la Cadena de Suministros: Esta agrupación se ocupa de las interacciones de una empresa con sus proveedores y asociados, quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de suministros. La cadena de aprovisionamiento es una red compleja de relaciones manejadas por un proveedor de servicios a fin de suministrar y entregar los productos. Estos procesos se encargan de elegir a los proveedores y asociados que mejor se adaptan a los intereses de la empresa, ya que éstos constituyen una parte íntegra de la cadena de suministros y, por ende, contribuyen al apoyo de las decisiones cruciales de la empresa y deben procurar, en todo momento, que las capacidades estén bien implantadas para llevar a efecto una interacción entre empresa, proveedores y asociados. Tabla 3. Descripción de las áreas de procesos horizontales o funcionales del área de Estrategia, infraestructura y producto nivel 1 Área de Procesos Verticales asociadas a Estrategia, Infraestructura y Producto: Icono Descripción Estrategia y compromisos: Se refiere a los procesos que son responsables de la generación de las estrategias para llevar a cabo los procesos de infraestructura y ciclo de vida del producto. También incluye los procesos responsables de establecer los compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas estrategias. Gestión del ciclo de Vida de la Infraestructura: Incluye los procesos responsables de la definición, planificación e implementación de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones, computación y redes) así como otras infraestructuras de soporte y capacidades de negocio. Gestión del Ciclo de Vida del Producto: Se refiere a los procesos responsables de la definición, planificación, proyectos e implementación de toda la cartera de productos de la organización. Tabla 4. Descripción de los procesos verticales asociados al área de Estrategia, Infraestructura y producto 3003

12 Área de Procesos Horizontales asociadas a Operaciones Icono Descripción Gestión de la Relación Cliente (GRC): Estas agrupaciones de procesos deben poseer un conocimiento profundo de las necesidades del cliente y por ende, incluyen todas las funcionalidades que son necesarias para la adquisición, optimización y lealtad de las relaciones con el cliente. Se trata, así pues, de la asistencia y servicio al cliente, ya sea en el punto de venta, por vía telefónica, a través de un sitio Web o asistencia in situ. Estos procesos también se encargan de la gestión de lealtad, de las ventas cruzadas y del marketing directo, todo ello con la finalidad de vender a los clientes los productos y servicios ofrecidos. En la Gestión de la Relación Cliente se genera igualmente el acopio de toda la información referente al cliente y su aprovechamiento en aras de personalizar e integrar la prestación de los servicios que se le ofrecerán, y también para detectar las oportunidades que incrementen el potencial del cliente para beneficio de la empresa. Gestión del Servicio y Operaciones: Esta agrupación de procesos apunta al conocimiento de los servicios (Acceso, Conectividad, Contenido) y comprende todas las funcionalidades necesarias para la gestión y empleo de los servicios de información y de comunicaciones que se le proponen al cliente o que éste requiere. Entre las funciones incluidas, cabe destacar la planificación a corto plazo de las capacidades del servicio, la aplicación de la concepción del servicio para clientes específicos o la gestión de iniciativas tendientes a optimizar los servicios. Estas funciones están estrechamente ligadas a la experiencia cotidiana del cliente. Estos procesos deben llevar a cabo la gestión del producto a fin de lograr, los objetivos preestablecidos en relación con la Calidad del Servicio, lo que comprende también la buena realización del proceso y satisfacción del cliente al nivel servicio, al igual que el Costo del Servicio. Gestión de Recursos y Operaciones: Esta agrupación de procesos debe tener conocimiento de los recursos (aplicaciones, infraestructuras y de red), por lo cual se encarga de la gestión de todos estos recursos (por ejemplo, redes, sistemas TI, servidores, routers, etc.) que son utilizados para procurar y soportar los servicios propuestos a los clientes o que éstos requieren. Dentro de esta agrupación se inscriben, asimismo, todas las funcionalidades inherentes a la gestión directa de los recursos (elementos de red, ordenadores, servidores, etc.) que son empleados en la empresa. Estos procesos deben asegurar que la infraestructura, Tecnologías de la Información y de Red pueda soportar la prestación de principio a fin de los servicios requeridos. Además, estos procesos deben garantizar una infraestructura sólida, consistente, poco vulnerable a alteraciones y accesible a los servicios y empleados, que sea objeto de un mantenimiento óptimo y que pueda hacer frente, de manera satisfactoria y directa o indirectamente, a las necesidades de servicios, clientes y empleados. El Proceso Gestión de Recursos y Operaciones tiene también la tarea fundamental de reunir toda la información relativa a los recursos (es decir, elementos de red y/o sistemas de gestión de elementos), para proceder entonces a la integración, correlación y en muchos casos al resumen de estos datos, todo ello con objeto de transferir la información vital a los sistemas de gestión de servicios, o bien para llevar a cabo una acción sobre el recurso apropiado. De tal manera, los Procesos Gestión de Recursos y Operaciones se ocupan de las arquitecturas tecnología de la información y de la totalidad de la arquitectura de redes y subredes de los proveedores de servicios. Gestión de la Relación Proveedor/Asociado: Estos procesos están estrechamente alineados con los que pertenecen a la Gestión de la Relación Cliente, ya sea en interés del proveedor o por cuanto concierne al asociado. Estos procesos incluyen la emisión de licitaciones como una parte íntegra de los procesos de adquisición, adoptan la inserción de órdenes de compra y hacen un seguimiento de éstas a lo largo de los ciclos de entrega, gestión de incidentes, validación de facturación y autorización de pago, al igual que gestión de la calidad de los proveedores y asociados. Tabla 5. Descripción de los procesos horizontales nivel 1 del área operativa 3004

13 Área de Procesos Verticales asociadas a Operaciones: Icono Descripción Soporte y Disponibilidad de las Operaciones: Incluye los procesos necesarios para asegurar que los procesos operativos del cliente (solicitudes, aseguramiento y facturación) respondan a sus necesidades, ofreciendo soluciones de manera ágil y a un costo atractivo. Cumplimiento de las Solicitudes de Servicio: Incluyen los procesos responsables de proveer al cliente los productos requeridos en tiempo y en calidad adecuada. En este proceso, se informa al cliente del estado de su orden de compra y asegura el aprovisionamiento de los servicios a tiempo. Aseguramiento de la Disponibilidad de los Servicios: Incluye los procesos relacionados con la ejecución de las actividades de mantenimiento que aseguran que los servicios ofrecidos a los clientes estén continuamente disponibles y con los niveles de acuerdos de servicios pactados con el cliente (SLA s) y con la calidad adecuada. Estos procesos administran los SLA s y la entrega de reporte de servicios al cliente; recibe y administra los problemas provenientes de los clientes, informándoles el estado de cada problema y asegura la reparación y restauración del servicio. Facturación del Servicio: Incluye los procesos relacionados con el ciclo de ingresos de la organización. Estos procesos son los responsables de producir facturas exactas y en los tiempos requeridos, proveer la información necesaria para la pre-facturación, procesar los pagos y llevar un control de ellos. También debe resolver todos los tipos de solicitudes y problemas de los clientes relacionados con la factura. Por último, debe también ofrecer los procesos necesarios para la administración de servicios en modalidad de prepago. Tabla 6. Descripción de los procesos verticales asociados al área de operaciones El área de gestión empresarial involucra los procesos relacionados con las siguientes áreas de la organización: Icono Descripción Planificación Estratégica y Empresarial: La agrupación de procesos Estrategia y Planificación de Empresa se centra en los procesos requeridos a fin de desarrollar las estrategias y planes para la empresa proveedora de servicios. Esta agrupación de procesos comprende también la disciplina de la Planificación Estratégica. La agrupación de procesos Gestión de Riesgos de la Empresa se enfoca en asegurar la plena identificación de los riesgos y amenazas al valor y/o reputación de la empresa, en verificar que los controles apropiados están en su sitio a fin de minimizar o eliminar los riesgos identificados. Los riesgos identificados podrían ser físicos o lógicos/virtuales. La agrupación de procesos Gestión de la Eficacia de la Empresa se centra en definir y proveer las herramientas, metodologías y capacitación para asegurar que los procesos y actividades de la empresa son manejados y funcionan de manera eficiente y efectiva. La agrupación de procesos Gestión del Conocimiento y de la Investigación efectúa la gestión del conocimiento y la gestión de la investigación dentro de la empresa. La agrupación de Procesos Gestión de Finanzas y de Activos maneja de manera conveniente las finanzas y los activos de la empresa. La agrupación de procesos Gestión de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa, se encargan de las relaciones de la empresa con sus otros interlocutores, es decir, las terceras partes comprometidas o referentes y las entidades externas. La agrupación Procesos de Gestión de Recursos Humanos provee la infraestructura de recursos humanos para los recursos en personal que requiere la empresa para llevar a cabo sus objetivos. Tabla 7. Descripción de los procesos que conforman el área de Gestión Empresarial 3005

14 Tal como lo describe el telemanagement Forum, el punto de partida de transformación de toda organización son sus procesos de negocio, porque el desarrollo y la plataforma tecnológica de la empresa deben estar orientadas a satisfacer las necesidades del negocio, generando así mayor valor para los accionistas, empleados y sus demás relacionados. De este concepto se desprende que los demás capítulos del MAE deben tomar en cuenta un enfoque de procesos para definir los lineamientos de arquitectura de la organización, en cada uno de sus aspectos, tales como modelos de datos, seguridad, funcionalidades, entre otros. El objetivo de este capítulo de procesos es apoyar la transformación organizacional de la Corporación basado en un incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos Empresarials, apoyados en las mejores prácticas y estándares internacionales. Al formar parte del Marco de Arquitectura Empresarial, promueve la integración de todos los componentes necesarios para que la tecnología apoye el lineamiento estratégico de excelencia operacional. Es por ello, que se presentan las siguientes consideraciones generales del Capítulo: 1. La utilización de un marco referencial de procesos permite conocer los procesos end to end, independientemente de las brechas organizacionales y la tecnología. De esta manera, la organización será más ágil y flexible a la hora de adaptar sus procesos a las exigencias del mercado. 2. La acción de Tecnología de Información debe estar enfocada en solventar los problemas asociados a los procesos y no a funcionalidades. Teniendo claro el proceso y como esta asociado a un marco referencial reconocido en el dominio se asegura la optimización de las operaciones del negocio y por ende, el cumplimiento de sus metas estratégicas. 3. Todo proceso debe estar asociado y clasificado dentro de un modelo referencial de clasificación de los procesos. 4. Se debe utilizar el modelo de clasificación referencial de los procesos para generar modelos de presentación de indicadores de gestión. 5. La metodología propuesta para el modelamiento, automatización y monitoreo de los procesos es BPM (Business Process Management) ya que la misma: a. Resuelve los problemas de negocio sin necesidad de apegarlo a un software especifico b. El negocio opera como quiere, no como te exige el software c. Permite saber que esta pasando en el negocio para que no se pierda el rumbo d. Maneja los procesos end to end, no solamente parcelas e. Permite cambiar los procesos sin tener que cambiar el software f. Permite innovar de manera diferenciadora y muy rápidamente g. Tiene la capacidad analítica en la punta de los dedos basado en la información de los procesos en tiempo real h. Aseguras una mejora de los procesos de manera consistente. 6. A fin de asegurar la alineación entre procesos, datos y sistemas se recomienda el uso del Contrato de Sistemas (NGOSS Architecture Technology Neutral Specification) 3006

15 propuesto por Telemanagement Forum (TMF 053B), el cual establece una guía para el levantamiento de información fundamentada en los procesos. (2) Vista de Funcionalidades y Soluciones Figura 4 Marco Especialista de "Funcionalidades y Soluciones" Históricamente las corporaciones han usado a las aplicaciones como su cerebro, son las aplicaciones las que prestan los servicios y es alrededor de las aplicaciones que se crean los nichos de conocimientos más duros y especializados. Esto es una herencia de la vieja arquitectura de soluciones basadas en aplicaciones gigantes centralizadas, que proveían todos (o la mayoría) los servicios y funcionalidades de una organización. [AND et al 98] A lo largo del tiempo, tanto la tecnología como las organizaciones han evolucionado; por un lado la tecnología ha llevado las enormes aplicaciones monolíticas de los mainframes a servidores empresariales, dividiendo su complejidad y necesidad de procesamiento en componentes especializados mas sencillos que pueden ser procesados por múltiples máquinas de menos escala y por ende, de menor costo. Por el otro, las corporaciones han sufrido una proliferación imparable de aplicaciones, que además de no lograr cubrir por completo las necesidades de la corporación, son rígidas al punto de no tolerar los dinámicos cambios a los que el negocio se enfrenta y reacciona. [AND et al 98]. Es posible inferir que en esta evolución se pueda encontrar constantemente componentes simples que hacen lo mismo para diferentes aplicaciones; entonces, una buena práctica sería reutilizar dichos componentes entre varias aplicaciones logrando así, mediante la evasión de duplicación de estos componentes: (1) Reducción del Costo Total de Propiedad (TCO) de cada aplicación. 3007

16 Reducción de los costos de administración y mantenimiento de las aplicaciones. Simplificación y optimización en el uso de las funcionalidades. Reducción del tiempo de ( salida al mercado en el desarrollo de nuevas aplicaciones. Para lograr esto, el cambio de paradigma necesario es el de pensar en soluciones basadas en funcionalidades y no en aplicaciones, siendo las funcionalidades provistas por los componentes simples y especializados, antes mencionados. Al hacer foco en las funcionalidades mas no en las aplicaciones y basado en una arquitectura que brinde las herramientas para ello, es posible proveer soluciones en demanda con la simple configuración de funcionalidades presentes en la corporación para cada usuario, sin rehacer componentes presentes para otros usuarios o procesos. Esto impacta directamente en la gran reducción del tiempo en el que se proveen las soluciones, la gran reducción del gasto e inversión en TI para proveer dichas soluciones y finalmente en la simplificación de la administración de dichas soluciones. Este marco de trabajo define los elementos y planes necesarios para: 1. Organizar la operación actual de manera de tener claridad y precisión sobre los componentes funcionales (componentes especializados sencillos) que constituyen las aplicaciones que los sustentan. 2. Evolucionar las capacidades funcionales de la corporación (tradicionalmente provistas por aplicaciones) para lograr los objetivos de los planes tácticos que se generen. 3. Operar, cuando sea oportuno, el proceso de provisión de soluciones basado en el paradigma de habilitación basado en funcionalidades. Componentes del marco de funcionalidades y soluciones El marco de funcionalidades y soluciones desde su nivel cero muestra una modificación en cuanto a la forma como las empresas han venido aceptando las aplicaciones, concentrándose en las funcionalidades y no en las aplicaciones. Este marco de trabajo lo que plantea es que lo mas importante son las aplicaciones y como se enfocara la gestión de las tecnologías de la información y la comunicación en torno a las funcionalidades. Esto implica que hasta los momentos las empresas tienen una gran cantidad de aplicaciones que cumplen con una variedad de funcionalidades, y que estas aplicaciones no están relacionadas con las funcionalidades sino con los procesos; es decir aplicaciones que implementan procesos y no funcionalidades (por ejemplo las aplicaciones implementan procesos de inicio a fin, incluyendo varias funcionalidades claramente diferenciadas). Este marco de trabajo está compuesto, tal como se muestra en la figura 4, por un elemento principal y tres elementos secundarios, según se indica a continuación: Elemento principal: 1. Modelo de Componentes Funcionales (MCF) 3008

17 Elementos secundarios: 1. Maestro de Funcionalidades (MF) 2. Maestro de Aplicaciones (MA) 3. Modelo de Arquitectura de Soluciones (MAS) El Modelo de Componentes Funcionales (MCF) describe un conjunto de componentes funcionales organizados en una clasificación por Dominios y Subdominios. Si bien formalmente un componente funcional es una colección de funcionalidades especializadas afines (fuente), puede verse como la descripción de una aplicación especializada, logrando un nuevo orden de las aplicaciones. Un componente funcional es un conjunto o agrupación de funciones relacionadas, por ejemplo Manejo de suministros y logística, otro ejemplo sería Facturación. El Maestro de Funcionalidades es un inventario de las funcionalidades atómicas que la corporación ha tenido, tiene o idealmente querría tener. Este maestro representa la lingüa franca para la comunicación entre unidades funcionales y operativas, y entre la corporación y sus proveedores respecto a esta materia. El Maestro de Aplicaciones es el inventario de todas las aplicaciones que se encuentran en producción o por entrar en producción, independientemente de que estas últimas fuesen a ser adquiridas o en desarrollo. En otras palabras, es el inventario de aplicaciones de la corporación, más el roadmap de desincorporación e incorporación de aplicaciones. El Modelo de Arquitectura de Soluciones (MAS) representa un proceso, o metodología de operación a seguir por las áreas de arquitectura o diseño de soluciones, para proveer solución a los requerimientos funcionales de la corporación basado en el nuevo paradigma basado en funcionalidades y no en aplicaciones. Este proceso tiene como entrada un requerimiento y como salida la arquitectura propuesta de la solución, basado en la información existente en los Maestros y un conjunto de reglas del negocio asociadas que permite la toma de decisiones. El MAS define un proceso que consume todos los objetos que conforman las vistas del MAC, en especial hace uso directo de los objetos arquitecturales los cuales se describen con mayor detalle en el Capítulo de arquitectura del MAC. Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el Negocio: 1. Se reducen los costos para desarrollar nuevas soluciones a partir de los requerimientos funcionales en cuanto se disminuye notablemente la duplicación (y multiplicación) de componentes que pueden ser re-utilizados. 2. Se reduce el tiempo que tarda disponer de la solución a partir de requerimientos funcionales en cuanto se maximiza la reutilización de componentes desarrollados para otras iniciativas. (pueden unirse 1 y 2) 3. El negocio sabe exactamente cuánto es la cantidad máxima que puede invertir para duplicar esfuerzos de implementación de una solución debido a la no disponibilidad inmediata de dicha solución programada en el futuro. 3009

18 4. La corporación pasa de actuar de manera reactiva a proactiva en cuanto a la renovación y administración de los recursos que sostienen la operación de las aplicaciones que dan vida a las funcionalidades utilizadas por los usuarios. 5. Se optimizan los costos en los procesos de evaluación de aplicaciones en cuanto que las matrices de evaluación se encuentran disponibles y el proceso de evaluación normado. Finalmente el mensaje fundamental que debe transmitir esta vista de funcionalidades y soluciones es que lo importante son las funcionalidades y no las aplicaciones, administradas estás de forma centralizada a través del modelo de componentes funcionales (como un estándar estático según el dominio). Se debe evitar, disminuir o reducir la redundancia funcional, enfocándose en las funcionalidades y en el modelo de componentes funcionales como una estructura que permite la reutilización de las funcionalidades (básicas o completas) expresadas a través del maestro de funcionalidades (inventario dinámico). (3) Vista de Arquitectura Figura 5 Nivel 0 Capítulo de Arquitectura del MAC Este marco de trabajo presenta la organización ideal de los elementos constituyentes de TIC de una corporación (hardware y software), sus funcionalidades, su semántica y la organización/estructuración de estos elementos constituyentes. Así mismo establece la forma en que los elementos de la arquitectura interactúan entre si. El objetivo del marco de trabajo de arquitectura es proveer el mejor soporte tecnológico a los procesos de negocio de la organización, permitiendo modelar y proveer funcionalidades y servicios de forma ágil, dinámica, hacia cualquier cliente, por medio de cualquier canal en cualquier momento. 3010

19 La arquitectura de TI es un modelo que permite identificar y representar a los elementos de hardware y software presentes en la corporación, así como las relaciones (forma y tipo) que se deben establecer e impedir entre ellos. Su objetivo es proveer el mejor soporte tecnológico a los procesos de negocio de la empresa a la cual modelan. [CLE96b] La arquitectura de TIC explicada a través de esta vista define los elementos (estructura, forma, uso y relaciones) que proveen servicios y soportan procesos de la corporación. La Figura 5 muestra una vista de nivel 0 de la arquitectura de TI de una Corporación con sus elementos e interacciones. Este modelo se fundamenta en una orientación a servicios y procesos a través de los cuales se modelan las necesidades de las unidades de negocio enmarcadas dentro de los planes estratégicos de la corporación, para lo cual los elementos deben permitir el modelado de los procesos de negocios de una forma sencilla e integrar rápida y fácilmente las funcionalidades provistas por las aplicaciones. Componentes del marco de arquitectura Desde esta máxima perspectiva mostrada en la Figura 5, se pueden identificar los elementos que componen la arquitectura: Infraestructura e infraestructura de TI como soporte; Arquitectura de Servicios Empresarials (ASC) y Capa de Acceso Multicanal Inteligente (CAMI) como elementos integradores; y las aplicaciones como entes centrales de los componentes de TI. A través de las interacciones logradas por ASC y CAMI los procesos que modelan al negocio logran acceder a las funcionalidades necesarias para su ejecución y generan las experiencias con el usuario. La arquitectura está compuesta por los siguientes elementos: - La Planta física: Conjunto de componentes de hardware a través de los cuales se realiza el proceso de intercambio de datos e información. - La red: Capa física y de enlace de redes. - Infraestructura: Capa de hardware, servidores de diferentes tipos y arquitecturas de hardware. - Plataforma de Integración-ASC: Es un elemento central de esta vista del MAC, en esta capa se exponen las funcionalidades de las aplicaciones, ocultando la implementación o aplicaciones que subyacen detrás de cada una de ellas. Idealmente ASC es la implementación práctica de un modelo de objetos canonicos (MOC) para las organizaciones de un dominio particular, aquí se ejecutan los servicios que el MOC define. Siendo el MOC una Abstracción de los objetos persistentes (datos) y servicios (funcionalidades) de la corporación; un modelo conceptual que define todas las entidades (elementos, objetos) de la corporación, sus características y sus comportamientos. Dentro de ASC no solo se describen las aplicaciones y servicios, sino que además se tiene una capa de gestión de datos del negocio la cual administra todo lo referente a los reportes operacionales y la inteligencia de negocio que se deriva de la operación. - Capa de Acceso Multicanal (CAMI): es la capa que controla las interfaces de las aplicaciones con los usuarios o clientes. Se define como una infraestructura 3011

20 tecnológica independiente que posibilita la comunicación inmediata de una aplicación con múltiples canales simultáneos (multimodal). Controla o implementa los lineamientos de usabilidad y define con precisión los canales efectivamente utilizados. - Canales: se refiere al conjunto de dispositivos de hardware y software con los cuales interactúa el usuario para realizar sus operaciones (Browser, Celular, PDA, Laptop, PC, etc.) Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el Negocio: 1. Disminución importante en los costos de habilitación de funcionalidades de TI a través de diferentes canales de acceso como Web, IVR, SMS, etc. Siendo el costo tradicional para soportar nuevos canales linealmente proporcional a la cantidad de canales requeridos, la nueva arquitectura plantea el costo único de la implementación de un (1) solo canal (ver Figura 6). Figura 6 Comparación de costos de habilitación de funcionalidades a través de canales 2. Disminución importante en los costos de integración de aplicaciones al tener, con la nueva arquitectura, la capacidad de simplificar el proceso de integración en cuanto a su complejidad. 3. Reducción importante en los costos de integración de nuevas aplicaciones debido a la simplificación del proceso y reducción de la cantidad de conexiones (con otras aplicaciones ) requeridas tradicionalmente a una (1) sola conexión. 4. Disponibilidad de una vista integrada e interrelacionada de todos los datos del cliente como cliente Empresarial y no multiplicado a lo largo de las diferentes aplicaciones de la corporación. 5. Capacidad de implementar nuevos servicios de valor agregado de la Red basado en el control del flujo de la llamada exclusivamente con desarrollo de software y sin la necesidad de actualizar ningún elemento de red. 3012

21 (4) Vista de Infraestructura Figura 7 Marco Especialista de "Infraestructura" Este marco de trabajo incorpora el concepto de nubes de infraestructura las cuales corresponden a recursos ilimitados y autoadministrados específicos; por ejemplo, una nube puede ser el ambiente Unix Solaris de Sun Microsystem; otra nube puede ser el ambiente J2EE. Este marco plantea de manera agnóstica de tecnología, la forma de implementar la consolidación de infraestructura conocida hasta el momento como consolidación de procesamiento y almacenamiento, extendiéndola a cualquier otro recurso que sea promovido como recurso de infraestructura de TI. De esta manera, se heredan todas las ventajas de la práctica de consolidación conocida y probada hasta el momento; reducción de costos y aumento en la utilización de recursos existentes son unas de las bondades de este marco de trabajo. Es su definición, este marco proyecta hacia el futuro su implementación basada en mecanismos de gestión dinámica estilo Grid Computing. Un elemento importante de este marco de trabajo es la consecuencia que tiene el concepto de Nubes en los procesos de presupuesto CAPEX y OPEX de TI de la corporación. Con este concepto las unidades operativas, salvo la que administra la infraestructura, sólo pueden cotizar recursos de Nubes en sus casos de negocio, siendo el administrador de estas nubes el único habilitado para solicitar equipamiento y 3013

22 mantenimiento de infraestructura. De esta manera se puede garantizar estructuralmente la administración centralizada de infraestructura que permitirá los beneficios de la consolidación y más aún, los beneficios propios de las negociaciones centralizadas con descuentos por volumen. Componentes del marco de Infraestructura Los componentes de este marco de trabajo son: Aplicaciones, Nubes, Capa de gestión de infraestructura y Granja de servidores y almacenamiento físico (Recursos) Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el Negocio: 1. Reducción de inversiones y gastos de operación asociados a mejoras en la infraestructura de cómputo y almacenamiento, producto de la optimización en el uso de la infraestructura existente. 2. Reducción de inversiones y gastos de operación asociados a mejoras en la infraestructura de cómputo y almacenamiento, producto de la implementación real de compras centralizadas de equipamiento de infraestructura que conlleva a importantes descuentos por volumen. (5) Vista de Seguridad y Continuidad del Negocio Figura 8 Marco Especialista de "Seguridad y Continuidad del Negocio" Este marco de trabajo presenta un modelo de seguridad y continuidad del negocio que incluye por un lado todas las posibles políticas de seguridad implementables junto con sus costos asociados y por el otro los diferentes niveles de criticidad de aplicaciones para las cuales deben ser definidas sus respectivas políticas de seguridad, incluyendo la 3014