Administración Ágil de. Juan Banda, MSc, CSP

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1 Administración Ágil de Proyectos Juan Banda, MSc, CSP

2 Expositor Juan Banda es un Project Manager y Agile Coach que ha trabajado en empresas grandes (de más de 300 empleados) que se dedican a hacer outsourcing de proyectos de software para compañías norteamericanas. Juan Banda, MSc, CSP Juan fundó el Scrum Bolivia User Group y participó en conferencias como el Orlando 2010 Scrum Gathering y Agiles 2011 Buenos Aires. Juan tiene una maestría en Management Information Systems de la Universidad de Illinois en Chicago y tiene más de diez años de experiencia enseñando cursos de pregrado y postgrado. 2

3 Agenda La revolución ágil Énfasis en clientes y productos Liderazgo colaborativo El modelo de Administración Ágil de Proyectos Visión Especulación Exploración Adaptación Cierre Scrum 3

4 Objetivo Al final de la exposición los asistentes aprenderán lo elemental acerca de principios y marcos de trabajo concebidos para ambientes de trabajo altamente dinámicos y con requerimientos muy cambiantes. Estos marcos de trabajo se basan en principios agiles que proponen una forma alternativa de administrar proyectos altamente complejos. 4

5 La revolución ágil Equipos que desarrollan productos enfrentan una revolución silenciosa en la cual ingenieros y managers tratan todavía de ajustarse. Industria tras industria farmacéutica, software, automotriz, circuitos integrados- los clientes demandan innovación continua que implica un gran costo de experimentación que a su vez fomenta una transición del desarrollo anticipatorio hacia el adaptativo

6 La revolución ágil Cuando se reduce el costo de experimentación lo suficiente, la economía entera del desarrollo de productos cambia pasa de ser un proceso basado en anticipación (definición, diseño y construcción) a uno basado en adaptación (visión, exploración y adaptación). El tiempo es también un factor clave en el desarrollo de nuevos productos. En la intensa década de los 90s, el tiempo promedio de mercado de nuevos productos en los US cayó de 35.5 a 11 meses (Wujec and Muscat 2002).

7 La revolución ágil El pensamiento lineal, los procesos prescriptivos, y las prácticas estandarizadas y rígidas no son adecuadas para el ambiente volátil de desarrollo de nuevos productos de hoy en día. Así como el desarrollo de nuevos productos paso de lo anticipatorio a lo adaptativo, la administración de proyectos debe hacer lo mismo. La administración de proyectos debe estar equipada con movilidad, experimentación y velocidad, pero principalmente debe estar equipada para satisfacer objetivos de negocio.

8 La revolución ágil Hay cinco objetivos de negocio para un buen proceso exploratorio con la Administración Ágil de Proyectos: 1. Innovación continua para satisfacer requerimientos de clientes actuales. 2. Adaptabilidad del producto para satisfacer requerimientos de clientes futuros. 3. Calendarios de entrega comprimidos para aprovechar ventanas de mercado y mejorar el retorno de la inversión. 4. Adaptabilidad de gente y procesos para responder rápidamente a los cambios del producto y el mercado. 5. Resultados confiables para sostener el crecimiento del negocio y la ganancia.

9 La revolución ágil El Manifiesto Ágil fue creado hace más de diez años por un grupo de consultores, sus postulados esenciales son: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación extensiva Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

10 La revolución ágil La agilidad es la habilidad de crear y responder a los cambios con el fin de capitalizar ganancias en un ambiente de negocios turbulento. La agilidad es la habilidad de balancear la flexibilidad y la estabilidad (Highsmith 2002).

11 Énfasis en clientes y productos Valor para los clientes a través de productos innovadores, énfasis en: Entregar valor a los clientes Emplear entregas iterativas y basadas en características funcionales Promover la excelencia técnica

12 Énfasis en clientes y productos Aún en el mejor caso, un proceso repetitivo puede solo producir solo aquello que se especifico desde un principio. Un proceso emergente y confiable de hecho puede producir mejores resultados que los que se pensaron en un principio. Los procesos confiables son confiables precisamente por los individuos que los adoptan, la confianza no se base en el proceso sino en la gente y su capacidad innovadora.

13 Énfasis en clientes y productos Los procesos repetitivos reducen la variabilidad a través de mediciones y constantes correcciones del proceso. Los procesos confiables se enfocan en las salidas, no en la entradas. Usando procesos confiables los miembros de los equipos descubren maneras de consistentemente alcanzar objetivos aun cuando las entradas varíen drásticamente. Estos procesos confiables son los que permiten producir productos orientados a satisfacer necesidades de los clientes.

14 Liderazgo colaborativo El estilo de liderazgo colaborativo se basa en tres pilares: 1. Incentivar la exploración. 2. Construir equipos adaptativos (auto-organizados, auto-disciplinados). 3. Simplicidad.

15 Liderazgo colaborativo La administración ágil de proyectos no renuncia al control, si valora la responsabilidad y revisa la definición de que controlar. Los equipos son responsables de su rendimiento, de que resultados alcanzan y del uso de sólidos principios de ingeniería. Los reportes periódicos, o más bien las entregas contínuas de funcionalidad incremental, ayudan a la comunidad del proyecto a determinar que adaptaciones realizar.

16 Liderazgo colaborativo El Almirante Grace Hopper dijo una vez, You cannot manage men into battle: You manage things... you lead people. Los proyectos, al igual que las empresas, necesitan de lideres y managers. Desafortunadamente a menudo es complicado encontrar ambas capacidades en una sola persona. Líder es alguien a quien su equipo voluntariamente decide seguir.

17 Liderazgo colaborativo Crear un marco de trabajo auto-organizado implica: Conseguir a la gente correcta. Articular la visión del producto, sus limites y los roles en el proyecto. Promover la interacción y flujo de información entre equipos. Facilitar la toma de decisión participativa. Insistir en la responsabilidad. Dirigir, no controlar.

18 El modelo de Administración Ágil de Proyectos

19 El modelo de Administración Ágil de Proyectos Visión: determinar la visión del producto y el alcance del proyecto, la comunidad del proyecto y como el equipo trabajara. Especulación: desarrollar un producto basado en características con valor, hitos y planificación de iteraciones para implementar la visión. Exploración: entregar características testeadas al final de cada iteración, utilizar lo anterior en la búsqueda de la reducción del riesgo y la incertidumbre en el proyecto. Adaptación: revisar los resultados esperados, la situación actual y el rendimiento del equipo, hacer adaptaciones sobre la marcha de ser necesario. Cierre: concluir el proyecto, transmitir el conocimiento adquirido y celebrar en grande

20 Scrum

21 Scrum

22 Scrum Participar diariamente Estar disponible para responder consultas y clarificar user stories Evaluar el producto al final del Sprint y remover user stories del backlog si es necesario Crear y mantener un product backlog Organizar el backlog en release incrementales Verificar que los user stories están completados basándose en el criterio de aceptación Especificar criterios de aceptación para los user stories

23 Preguntas y Respuestas

24 Muchas Gracias!

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