Una experiencia Lean para la Industria española

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1 Lean IT Evidenc e Una experiencia Lean para la Industria española Visita a una organización que aplica Lean IT Por Iván Martín Bermejo, Consultor de Quint Iberia INTRODUCCIÓN Qué hace que 7 de las mayores empresas españolas, especialmente representando al sector industrial / energía, acepten la invitación de Quint Iberia para ir a conocer in situ la implantación de un proyecto Lean IT en el Ministerio de Hacienda de Holanda? Incluso para los consultores que dimos forma a esta visita, realmente esta es una cuestión que no teníamos resuelta antes de iniciarla. [ ] Cómo ser más eficientes, una forma diferente de hacer las cosas, ayuda para resolver los problemas que enfrento cada día, mejorar la satisfacción de mis clientes, la satisfacción de los empleados, conocer más acerca de Lean [ ] fueron las respuestas que obtuvimos, tanto en los debates que se conformaron, como en los múltiples encuentros personales y en corrillo que tuvimos. De este modo, nos dimos cuenta de que la oportunidad era excelente para contrastar si la transformación basada en la filosofía Lean es una apuesta atractiva para este sector. D a r e t o C h a l l e n g e

2 Contamos con un caso de éxito en el ejemplo del Ministerio de Hacienda (por ejemplo, tras la transformación Lean, el Centro de Atención Telefónico de este organismo fue distinguido como el mejor de Holanda), y contamos con una representación de empresas muy interesadas en este tema, entre las que están algunas que ya han experimentado la filosofía Lean. Antecedentes La celebrada los días 13 y 14 de Diciembre de 2012 es la segunda visita de empresas españolas al Ministerio de Hacienda holandés; el pasado mes de Marzo se realizó una experiencia similar con los responsables de la Dirección de Desarrollo de MAPFRE y de la Dirección de Sistemas de PRISA SERVICIOS DIGITALES. Como muestra de lo fructífero de aquella primera experiencia, en las dos empresas que participaron ya existen proyectos de Transformación Lean IT en curso, concretamente en el caso de MAPFRE, está preparando una transformación basada en Lean para un área completo de su estructura. En el momento de esta nueva experiencia, el conocimiento y la voluntad de adopción de Lean en el ámbito del área IT de las grandes empresas del mercado español son mucho mayores que en la anterior ocasión. Incluso varias empresas han emprendido iniciativas de Transformación Lean IT de importancia: GRUPO TELEFÓNICA, REPSOL, MAPFRE, son algunos ejemplos. POR QUÉ LEAN? ES ÚTIL PARA MI EMPRESA? La filosofía y el pensamiento Lean La primera jornada de la visita se desarrolló en las instalaciones del hotel Bilberberg de Apeldoorn, localidad holandesa en la que se encuentra la sede del Ministerio de Hacienda que visitaríamos al día siguiente. Contamos con la presencia de Roelof Douwstra, fundador y miembro del Comité Ejecutivo de Quint, Hans Kompier, consultor principal del proyecto por parte de Quint Netherlands, Paul Obdeijin, cliente principal del programa Lean en el ámbito de Infraestructura y Explotación por parte del Ministerio, y Diederick Dekker, que fue cliente principal del programa Lean en el ámbito del Desarrollo de Aplicaciones y ahora se ha unido a Quint Netherlands como consultor. En primer lugar tratamos de identificar en qué consiste Lean IT para el área de IT de las compañías de estas características. Como principio: El principal objetivo es la perfección en el trabajo realizado para satisfacer al Cliente, basándose en el comportamiento y actitud de las personas, lo que hace que el cambio cultural en la organización sea un elemento imprescindible. Dare to Challenge 2

3 En segundo lugar, describimos tres directrices muy concretas para conseguir avanzar la organización hacia una organización Lean: Client first. Incluir la perspectiva del cliente en todas las decisiones, mayores y menores, que se toman en el área de IT. El área de IT no hará ya nada más para sí mismo, sino que las acciones emprendidas tendrán sentido si, y sólo si, se espera aumentar la satisfacción del cliente en mayor medida que el coste de la acción. Add Value. Dejar inmediatamente de hacer todas aquellas cosas que, a excepción de lo estrictamente necesario para cumplir aspectos regulatorios o contractuales, no están suponiendo valor añadido (por supuesto, en términos de cliente) en cualquiera de los procesos del área de IT. Mejora Continua. Inculcar en los equipos de trabajo la cultura de la mejora continua. La forma práctica de hacerlo, según la filosofía Lean, en la que las personas son la palanca de transformación, no puede ser otra que reservar un porcentaje de tiempo de los trabajadores de la compañía para que se establezca que en su agenda semanal está, por supuesto, cumplir con su rol en los procesos de la compañía, y también la mejora continua: aportando ideas, implantando mejoras o participando en el análisis de los procesos en cada momento. En cuanto a los motivos que llevaron al Ministerio de Hacienda holandés a aplicar Lean, fueron principalmente tres: Tenían un amplio abanico de servicios que llegaban tarde y eran de mala calidad. Los costes eran altos. Las reorganizaciones y actuaciones sobre los procesos llevadas a cabo anteriormente no habían dado los resultados esperados. Instrumentos Lean como soporte a la transformación Los encuentros con los responsables de las dos área citadas, Mr. Obdeijin (Infraestructura y Operación) y Mr. Dekker (Desarrollo de Aplicaciones), nos ayudaron a entender cómo estos principios y directrices se llevan a la práctica en las organizaciones de TI. A continuación mostramos tres instrumentos fundamentales para soporte la transformación que fueron utilizados en el caso del Ministerio de Hacienda: Dare to Challenge 3

4 Voz del Cliente, como forma de conocimiento de lo que esperan los clientes de la organización y de la transformación que se va a acometer. La voz del cliente es un ejercicio en el que no participan las personas de sistemas, sino los consultores; que tienen aquí que ser capaces de obtener una imagen clara y real de los deseos y requerimientos de las áreas clientes. Análisis de la eficiencia de los procesos, para identificar actualmente qué porcentaje de esfuerzo y dedicación de las personas se emplea en tareas de valor para el cliente y cuantificar, por tanto, el esfuerzo desperdiciado. Indicadores de rendimiento, que permitirán, durante la transformación y con posterioridad a ésta, observar de forma continua y objetiva cuál es la evolución del resultado obtenido por los diferentes equipos y celebrar los logros, o tomar medidas correctoras, cuando corresponda. Gracias a estos mecanismos los responsables del proyecto en las áreas cliente, tuvieron por fin un conocimiento preciso de lo que tenían qué hacer. Los instrumentos Lean te permiten saber qué se tiene que hacer, cómo se está haciendo actualmente y cómo se va a observar la evolución. Hasta este punto, la reflexión ha sido más bien una presentación de una metodología de un marco de mejores prácticas y una metodología de análisis bien estructurados y cimentados sobre principios sólidos y de fácil aceptación. Es el momento de pasar a la acción y preguntar a los miembros del Ministerio cómo se hace esta Transformación? y Cómo se resuelven las circunstancias que hacen a cada compañía diferente? Las personas transforman las organizaciones hacia el paradigma Lean La primera reflexión trató cómo la cultura y la ubicación de cada individuo condicionan la respuesta ante planteamientos transformadores de este tipo, Cómo debe Lean adaptar el necesario cambio cultural en las diferentes partes del mundo? En el debate que mantuvimos, se pudo llegar a un punto de coincidencia en el análisis de la actitud hacia el trabajo de las personas que trabajan en las principales regiones del mundo en cuanto a actividad económica. Los trabajadores norteamericanos, o en el área de influencia directa de los US., entendemos que culturalmente conforman un cuerpo muy sólido con las compañías para las que trabajan de forma que las iniciativas que se proponen son aceptadas y dispuestas con una uniformidad mayor que la que cabe esperar en otros contextos culturales. Dare to Challenge 4

5 Sobre nosotros los europeos, se espera que seamos leales y apasionados seguidores de las propuestas realizadas siempre que se den las circunstancias de motivación e involucración adecuadas. En ocasiones, será de gran utilidad para reclutar adeptos al cambio que se muestren resultados o experiencias piloto. En el área cultural asiática, (y no olvidemos que allí está el origen de Lean), es dónde presumiblemente vamos a encontrar a las personas más críticas y más proclives al análisis exhaustivo de las propuestas antes de acometer su ejecución. Sería una cultura en la que las personas van a adquirir un importante compromiso personal con el trabajo que realizan y exigen a cambio tener meridianamente claras todas las condiciones. No obstante, lo más importante de la discusión es entender que se debe analizar muy bien todo lo que tenga que ver con la cultura específica de la empresa, tanto en su contexto cultural como específicamente en la parte de cultura corporativa propia. Dos aspectos específicos de las áreas de IT de las empresas participantes son: el alto nivel de participación de profesionales que no pertenecen a la compañía y la deslocalización de la actividad entre diferentes sedes de la compañía o entre las sedes de la compañía y las de los proveedores de servicios. La respuesta al primero de los planteamientos es clara, en el ejemplo del Ministerio de Hacienda se consideró como objeto de la Transformación a todas las personas que participan en los flujos de valor del área, con independencia del tipo de filiación que tengan con la empresa. Al hilo de esta reflexión se pone sobre la mesa la necesaria comunicación con las áreas responsables de las políticas y la gestión de los recursos humanos si una empresa quiere iniciar un proceso de transformación basado en Lean. Ante el segundo planteamiento, el de la deslocalización, se reconoce que es indudablemente una dificultad añadida, dado que se pretende aunar la voluntad de los miembros del equipo y conformar estructuras de trabajo muy cohesionadas en torno al compromiso con los principios Lean. No obstante, aun no utilizando las técnicas más convencionales para la transformación, que explicaremos a continuación, sí es verdad que los principios Lean son igualmente aplicables. Se trata de que las empresas con estas características, mantengan también el valor para el cliente como criterio de decisión, eliminen los desperdicios en los que incurren actualmente y lancen, como mejor proceda, la mejora continua. Además, por norma general, en el área de IT se dan las condiciones y se dispone de los medios telemáticos suficientes para que los equipos deslocalizados puedan estar en contacto constante y casi tan cercano como aquellos que comparten ubicación. Dare to Challenge 5

6 A continuación, como decíamos, vamos a exponer las principales herramientas que se han ofrecido a las personas que forman parte de los equipos de trabajo para que conseguir la transformación Lean en el Ministerio de Hacienda holandés: 1. Reuniones Semanales Lean. 2. Gestión Visual. 3. Gestión de la capacidad de los equipos. 4. Diálogo de rendimiento y evaluación en cascada. 5. Cambio cultural y de comportamiento. Estas herramientas, que pasaremos a desglosar, tienen en común que ninguna de ellas está orientada a implantar nada como un fin en sí mismo, sino que su objetivo es alcanzar los objetivos de negocio, los objetivos del cliente. En primer lugar, están las reuniones semanales entre los líderes de los diferentes equipos como herramienta de transformación Lean. Lo que caracteriza estas reuniones es que son breves, ejecutivas y con una estructura muy concreta; por una parte se revisarán los indicadores definidos y, a continuación, se comenta qué circunstancias han causado cualquier resultado anómalo en los mismos. También hay un espacio para compartir cuestiones transversales o para tratar de desbloquear asuntos que requieren la participación de varias áreas. A la derecha en la imagen, puede verse el panel que sirve de soporte a estas reuniones, donde cada segmento corresponde a cada una de las áreas de las que se reúnen. Esta es una de las herramientas que debería ser activada por mecanismos telemáticos, en caso de que los equipos estén localizados en diferentes ubicaciones. Dentro de los equipos aparece la gestión visual como uno de los elementos más importantes para que las personas pasen al primer plano de la implantación de la mejora continua. La gestión visual puede aplicarse a los programas de transformación, al día a día, a la resolución de problemas Lo más importante es que los equipos se reúnen diariamente alrededor de los panales, que se identifican los compromisos adquiridos por los miembros del grupo y que se comparten los éxitos y situaciones de bloqueo que puedan existir para poner en común tanto unos como otros. Dare to Challenge 6

7 Es un instrumento muy potente para el cambio cultural ya por el mero hecho del cambio físico que supone la instalación de un panel en el área de trabajo. Uno de las posibles aplicaciones de los paneles, o de la gestión visual, puede ser su uso como instrumento para gestionar la capacidad de los miembros del equipo. Como vimos en el Ministerio de Hacienda, tener en un vistazo la carga de trabajo del conjunto del equipo y de cada miembro individualmente, permite a los managers reasignar tareas y realizar nuevas asignaciones que maximicen el aprovechamiento del esfuerzo que realizan los miembros del equipo. No obstante la gestión de la capacidad, puede y debe realizarse aun cuando los paneles Kanban asociados a la gestión visual no estén orientados a esta función. Dentro de los equipos Lean será fundamental el trabajo compartido y que las tareas no sean ya nunca más personales, sino del equipo de forma que sea común la reasignación de tareas, o la reubicación de las personas en las asignaciones. El diálogo de Rendimiento y la evaluación cruzada van a ser instrumentos que, de utilizarse como en el Ministerio de Hacienda, potencien la figura del manager del equipo como verdadero gestor de personas y no como un recurso más para la operativa. La evaluación cruzada también otorga voz a los niveles inferiores de la organización para apreciar el rendimiento de los mandos intermedios y niveles superiores. Por último, pero seguramente más importante, abordamos el cambio cultural y de comportamiento. Para comprender como postula Lean que esto se consiga, pudimos ver un video de una célebre flashmob realizada en Chicago, IL, como evento de apertura de temporada de un conocidísimo show televisivo. En una flashmob los individuos que en un momento inicial pueden estar inconexos, pasan a seguir los movimiento del líder que inicia el baile y, mediante una cadena de propagación que acaba abarcando a todos los participantes, finalmente se consigue un conjunto de personas se comporte como una sola y bailen de forma coordinada y homogénea. Del mismo modo, por imitación de los líderes, toda la organización acaba siguiendo los mismos principios Lean que se quieren inculcar. En el debate tras el video, se puso en valor que, para conseguir este contagio es necesario dedicar mucho esfuerzo a la comunicación y que los mensajes a propagar deben ser simples y claros. A continuación se recogen los principios de comportamiento y actitud que se promovieron en el caso del Ministerio de Hacienda holandés durante el proyecto de transformación Lean: Dare to Challenge 7

8 Anticipación y proactividad. Planificación. Acción. Alineamiento con el Negocio. Estandarización. Tras esta transformación, podemos ver la carga de trabajo que Lean supone para los participantes en la experiencia del Ministerio, que actualmente están trabajando así: 1 hora semanal dedicada a la implantación de mejoras. 2 horas semanales dedicadas a las reuniones de resolución de problemas. 15 minutos de daily start up diarios. Los managers tienen también una 1 hora de reunión Lean semanal. Finalmente, como último comentario sobre la primera jornada, durante las preguntas de los representantes españoles los ponentes del Ministerio de Hacienda ofrecieron el siguiente consejo: Es necesario saber que se va a hacer con el exceso de eficiencia generado por Lean antes de iniciar el proceso. Quiere reducirse el tamaño de los equipos? Realizarse nuevas tareas? Trasladar esfuerzo a tareas de más valor añadido?... EL CASO DE ÉXITO DEL MINISTERIO DE HACIENDA La importancia del team manager The key in the attitude change is with the managers and the workers, not with the coaches (La clave en el cambio de actitud está en los managers y los trabajadores, no en los coach) D. Dekker. Senior Consultant at Quint Netherlands. La segunda jornada, consistió en la visita a las instalaciones del Ministerio de Hacienda. Ésta se centró en las áreas de Beter CIE (Infraestructuras y Operación) y Beter CAO (Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones), ambas con un volumen significativo de elementos de TI gestionados. Dare to Challenge 8

9 Sirvan como ejemplo, los más de 500 servidores y puestos de trabajo bajo su control, que permiten, entre otras cosas, tramitar vía internet la mayor parte de las declaraciones de impuestos de los ciudadanos holandeses. Lo más destacado de lo vivido, es sin duda la PASIÓN demostrada por todos y cada uno de los managers de equipo que nos mostraron amablemente su trabajo diario. Está claro que el cambio producido en estos equipos no es de procedimientos o de herramientas, sino, verdaderamente, de una nueva actitud hacia el trabajo y un nuevo comportamiento Lean. Los managers expusieron lo que realizan como sólo puede hacerse desde el convencimiento, que está avalado por los resultados obtenidos. Una experiencia única: es un asiento en primera fila para ver el making of de una gran producción - Mª Paz Conde. Repsol Esta actitud es especialmente valorable puesto que no es una tarea fácil para el manager hacerse cargo de un equipo Lean de trabajo. Los managers dedican un 30% de su tiempo a estar en contacto directo con sus equipos y son los garantes de mantener la inercia generada en el arranque para lograr el éxito en este tipo de proyectos y cumplir los objetivos perseguidos, por lo que no se trata de un interés por la propia conveniencia sino una verdadera demostración de que el espíritu Lean ha calado en estos equipos. De la misma manera, el compromiso de las personas del equipo era claro, la positividad en sus mensajes, su lenguaje verbal y no verbal mostraban de manera clara su actitud y su confianza. Inicio del día Como parte de la visita, comprobamos en vivo el Inicio del día. Todas las mañanas a la misma hora y delante de los paneles creados durante el proyecto se realiza una planificación de la jornada y una revisión de lo pendiente de una manera muy ágil. En cuestión de unos minutos, se revisan todos los proyectos en curso (a cada uno le corresponde una hoja con las columnas To do Doing Done (pendiente en curso hecho) y, por parte del manager, se indica a cada miembro del equipo su asignación en el día y se informa de manera breve y concisa del trabajo realizado el día anterior. En caso necesario el manager consulta cualquier aspecto del trabajo que se está realizando con los miembros del equipo. Estos Inicio del día aportan transparencia, comunicación, visibilidad y respaldo, dado que todos forman un equipo apoyado por su responsable. Dare to Challenge 9

10 La situación de los proyectos puede seguirse, aplicando los principios Lean - Kanban de Gestión Visual en fichas como estas donde se indica la tarea en curso, el responsable y la fecha esperada de realización. Para las fichas se utiliza un código de colores que ayuda a identificar en qué consisten las tareas que están en curso para cada proyecto: Rosa. Incidentes y Problemas. Verde. Diseño. Blanco. Pruebas. Amarillo. Construcción / Instalación. Rojo. El trabajo adicional no está previsto. Naranja. Gastos generales. Azul. Tareas de coordinación y gestión de proyectos. Además de lo anterior, en este panel se incluyen unas prácticas de uso para los proyectos que son cerrados y que se conoce como cuestionario de evaluación: Qué has hecho? Qué vas a hacer? Cuáles son sus problemas? La gestión de la capacidad Tras asistir al inicio del día de uno de los equipos, pudimos ver como en otro de los ellos, en el ámbito de desarrollo, la gestión visual se está utilizando a la vez que la metodología scrum. Las tareas a realizar son las que scrum propone, y, además, se utiliza un panel con el nombre de cada miembro del equipo en una columna para saber el número de tareas que tiene asignado cada uno. Gestión de la Implantación de mejoras y resolución de problemas. En el call center, por la propia naturaleza de la actividad, no es posible usar la gestión visual o los paneles como gestión del trabajo diario que es impredecible y no planificable, pero sí han utilizado estas técnicas, en este caso para mantener una reunión diaria de análisis de problemas o más propiamente problema solving (resolución de problemas) puesto que no sólo se ponen en común lo que puede considerarse problemático, sino que también se plantean las acciones correctoras y se determinan los responsables y sus fechas de compromiso. Dare to Challenge 10

11 Y es que, allí donde el trabajo diario no permite una reunión de inicio del día o una gestión de la capacidad del equipo en base a paneles, es muy recomendable recurrir a este otro uso de los tableros, como seguimiento de un programa de mejoras o de resolución de problemas para obtener para el equipo todos los beneficios que ya hemos atribuido al uso de la gestión visual: transparencia, comunicación, visibilidad y respaldo de los managers a las personas que forman parte del equipo. Resultados Como colofón a la visita decir que los resultados obtenidos en el Ministerio son los siguientes: Aumento de la satisfacción del cliente en un 16%. Reducción de los costes en un 20%. Aumento de la productividad entre un 15 y un 50 %. Aumento de la satisfacción del empleado entre un 1 y 14% dependiendo del grupo. Cultura de mejora continua implementada. En el caso de la atención al cliente los resultados fueron especialmente positivos. Por ejemplo, el Call Center pasó a ser un Service Desk al que se incorporaron técnicos especialistas que además fueron rotando por los diferentes grupos. Las llamadas resueltas por primer nivel aumentaron del 43 al 70%, y las resueltas en la primera llamada pasaron del 30 al 60%. Como ya dijimos, el call center de este organismo ha sido distinguido como el mejor call center de Holanda. Dare to Challenge 11

12 RECOPILATORIO DE RESEÑAS Sin ninguna duda lo mejor de la experiencia fueron los participantes que formaron parte de ella, gracias a su colaboración e interés, en nombre de sus empresas, este encuentro ha tenido sentido. Además de enriquecer las explicaciones con sus preguntas y comentarios, han tenido la gentileza de compartir sus vivencias tras la visita y lo que ha significado para ellos. Me he sentido muy reconfortado al comprobar que una metodología IT puede ayudar tanto a identificar realmente lo importante para el Cliente y además conseguir involucrar a los miembros de los equipos en la consecución de los objetivos de la empresa. Si a esto añadimos la consecución de importantes ahorros y aumento de la satisfacción de los empleados, parece que Lean IT es la respuesta a las necesidades de mejorar la productividad y ahorrar costes que impera hoy en día. Víctor Mena Service Manager de Clúster IT para EMEA Sin duda, la visita a Tax Office ha sido una experiencia instructiva e ilustrativa. En un entorno cordial he podido apreciar como la aplicación de Lean IT ha transformado, de forma eficiente y transparente, la gestión de proyectos. La eliminación de tareas que no aportan valor y el fortalecimiento del papel que desempeñan las personas en los procesos son catalizadores para mejorar la satisfacción del cliente e incrementar la calidad del servicio. En definitiva, ha sido una experiencia más que recomendable. Ha sido una oportunidad excelente para anticipar cómo querríamos gestionar nuestra propia mejora continua. Sorprende cómo han conseguido implantar nuevos métodos de trabajo en una organización tan grande adaptándose a la complejidad que cada tipo de servicio IT implica, pero respetando en todos los casos la esencia de Lean En resumen, hemos aprendido que, con voluntad de mejora, no hay motivos para no aplicar los beneficios de Lean. Pablo Juncosa Gerente de Desarrollo Tecnologías de la Información Una nueva forma de acercarse a Lean IT viviendo la experiencia a través de la visita a Tax Office, dónde, de la mano de las personas que lo han implementado, conoces como Lean IT ha aportado eficiencia a la función de IT. Los workshops con el resto de empresas que fueron a Holanda fueron altamente enriquecedores y la organización de todo el evento de la mano de Quint impecable. Nuria Fuentes Responsable de Control y Presupuestos de IT. Álvaro Sáez Project Office Manager en la Dirección General de IT Dare to Challenge 12

13 Siempre hay muchas expectativas en ver cómo un concepto tan aparentemente poco tecnológico como es Lean puede ser aplicado de manera efectiva en una organización tan pegada a la tecnología. En el caso de la Tax Office fue realmente impresionante ver cómo sus empleados han acogido esta idea, defienden los beneficios que les ha aportado y, más aún, muestran orgullosos los esfuerzos de transformación llevados a cabo. Pedro Martínez Gerente de Catálogo de Servicios y Servicio al Cliente "Es sorprendente como el Ministerio de Hacienda Holandés ha sido capaz de superar con éxito la barrera del cambio cultural, promoviendo el concepto de Lean IT en todos los estratos de su organización, generando un conjuntos de valores comunes y dotando al capital humano de los recursos necesarios para su materialización. Un privilegio haber tenido la experiencia de ver los resultados de la filosofía Lean aplicada a un caso real. Ha sido una tremenda oportunidad de hacer preguntas, cuestionar el método y visualizarlo aplicado a uno mismo y las circunstancias de su empresa. Sales convencido. Lo que más me ha gustado ha sido poder ser testigo de un día convencional en una empresa Lean. Los tableros Kanban es algo que debiéramos usar todos a diario. Impresiona el empuje de la Alta Dirección y el convencimiento de todos los empleados en base a los resultados alcanzados y no a promesas. Lean facilita la colaboración, la eficiencia y la orientación al Cliente. Una apuesta segura. Mª Paz Conde Consultora de Innovación Con este tipo de experiencias te das cuenta de la importancia de mirar más allá de los límites de nuestra organización y aprender nuevas prácticas en un entorno real." David Martín de Santos Gestor de Proyecto y Arquitecto Software Dare to Challenge 13

14 Acerca de Quint Quint Wellington Redwood es una firma líder e independiente de consultoría, dedicada a la resolución de los desafíos organizativos relacionados con las TI. Operando en más de 49 países, a lo largo de cuatro continentes, Quint se concentra en el gobierno y la estrategia, el sourcing y la gestión de servicios de TI para organizaciones líderes, de todos los sectores, diseñando e implantando las mejores prácticas a nivel mundial. Quint se fundó para ayudar a las organizaciones a obtener algo más de sus TI, no por el hecho de añadir más o nuevas tecnologías, si no, simplemente, mediante una mejor gestión de ellas. La cartera de servicios de nuestra firma incluye consultoría, medición y formación, integradas en los dominios de negocio y TI. La misión Dare to Challenge de Quint, expresa el reto en que ponemos a nuestros clientes y a nosotros mismos para implementar cambios que lleven a resultados reales, ventaja competitiva y un retorno de la inversión cuantificable. La visión de Quint es reinventar no sólo las organizaciones de nuestros clientes, sino la práctica de la consultoría en sí misma. Para más información, visite la página Copyright 2012, Quint Wellington Redwood. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, transferred and/or shown to third parties without prior written consent of The Quint Wellington Redwood Group. Quintgroup.com Dare to Challenge 14

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