Sociólogo, MBA y DDS Universidad La República y Adolfo Ibañez.

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1 EXPERIENCIA DE PROCESO DE COACHING ONTOLOGICO SISTÉMICO A EQUIPO DE DESARROLLO DE SOFTWARE PROCESS EXPERIENCE OF COACHING ONTOLOGIC - SYSTEMIC TO SOFTWARE DEVELOPMENT TEAM Rodrigo Leigh Vargas 1 1 Sociólogo, MBA y DDS Universidad La República y Adolfo Ibañez. Este artículo fue realizado como parte del proceso de formación en el Diplomado de Coaching Integrativo y es conducente a la certificación como Coach en Capsis Chile/Grupo Palo Alto USA. RESUMEN El presente trabajo da a conocer una experiencia de consultoría relacionada con el desafío de implementar una nueva metodología de construcción de software y que tuvo como uno de sus pilares el desarrollo de habilidades de interacción a través de un proceso de coaching ontológico y sistémico facilitado a través de acompañamiento en terreno. La publicación de la asesoría pretende constituirse como un recurso de referencia a otros esfuerzos similares y permitir así una mejor aproximación al fenómeno del aprendizaje adaptativo en ambientes tecnológicos competitivos. Palabras clave: Habilidades de interacción, coaching ontológico, aprendizaje adaptativo, acompañamiento en terreno. ABSTRACT This paper discloses a consulting experience that dealt with the challenge of implementing a new methodology for software development and which had as one of its pillars the development of interaction skills facilitated through a process of ontological and systemic coaching and accompanied field visits. The publication of the consultancy is intended as a reference resource for similar efforts and, thus, allow for a better approach to the phenomenon of adaptive learning in competitive technological environments. Keywords: Interaction skills, ontological coaching, adaptive learning, accompanied field visits. 52

2 INTRODUCCIÓN El presente trabajo hace referencia a un proceso de coaching realizado en una empresa del ámbito tecnológico durante los meses de Junio a Agosto del año La empresa presta servicios de Monitoreo Satelital GPS, cabe destacar que posee una alta tasa de crecimiento anual que rodea el 20% al 30% y que tienen una participación muy importante en el mercado Chileno. El crecimiento sostenido ha ido de la mano de un continuo desarrollo de la función de soporte y desarrollo de software, paulatinamente esta área se ha ido profesionalizando dado lo anterior. Históricamente las áreas de desarrollo de software presentan continuos retrasos en la entrega de las aplicaciones que tienen un carácter 100% personalizado para sus clientes (internos y externos). Junto con lo anterior aparece la necesidad de mejorar la comunicación al interior de la gerencia de desarrollo ya que no están logrando trabajar en forma coordinada y lo que dificulta aún más el lograr los resultados en un ambiente de continua presión por entregar en tiempos reducidos sus softwares. El Gerente del área con amplia experiencia dirigiendo proyectos de desarrollo señala señaló además que él quiere implementar una metodología de trabajo llamada SCRUM la que facilita la construcción de software de manera ágil. El ha escogido este método porque ha tenido un éxito comprobado en las compañías que logran trabajar bajo esta metodología. El pedido entonces consistió en responder a la pregunta Cómo desarrollar una asesoría que facilite el involucramiento de los profesionales en la metodología SCRUM?, Qué habilidades de interacción se requieren para lograr trabajar bajo las características de metodologías ágiles y como desarrollarlas? MARCO TEÓRICO Para dar respuesta a estas preguntas nos fijamos los siguientes objetivos: - Dotar al equipo directivo de la Gerencia de Desarrollo de recursos que les permitan aplicar la metodología SCRUM a través del entrenamiento y ejercicios vinculados con su quehacer. - Desarrollar en los participantes la capacidad de comunicarse en forma más efectiva, negociar y centrar los criterios de toma de decisiones en base 53

3 a coordinaciones ágiles al interior del equipo y con otros. - Acompañar a través de observación de sus actividades para posteriormente dar feedback de mejora facilitando así la aplicación de los contenidos del entrenamiento. MATERIALES Y MÉTODO Para el logro de estos objetivos se propuso un marco metodológico basado en la implementación de un programa de consultoría basado en: a) Coaching ontológico - sistémico b) Sesiones de entrenamiento c) Tutoría en terreno. A continuación el detalle de la promesa describiendo cada una de estos recursos. a) Coaching Ontológico y Sistémico: Trabajo personalizado a través del ejercicio del coaching con foco en acompañar el proceso de aprendizaje a través de ejercitar el poner un observador sobre el propio comportamiento y actitudes a través de una aproximación sistémica en la que logren verse dentro de un problema (Echeverría, 2011a; Capra, 1990; Argyris, 1999). A partir de esta base facilitamos ejercicios y prácticas para que las apliquen y se produzcan aprendizajes que permitan tomar acciones y puedan lograr un feedback positivo sobre su sistema equipo traduciendo esto en mejoras en la toma de decisiones a nivel del líder y sus colaboradores involucrados (Echeverría, 2011b; De Geus, 2011). b) Sesiones de Entrenamiento: Realizar entrenamientos dirigidos a facilitar la interacción, aclarar roles y desarrollar competencias Se apostó a contenidos focalizados en los distintos ámbitos de aprendizaje y a una puesta en práctica inmediata. Se realizaron trabajos relacionados con su trabajo y sus iniciativas de mejora. c) Tutoría en Terreno: Este espacio de acompañamiento toma básicamente dos formas. La primera es la de observar en terreno la aplicación de los contenidos a nivel individual y grupal en sus instancias de coordinación y evaluación para posteriormente dar feedback de mejora. La segunda es acompañar la generación de iniciativas de cambio y mejoras. 54

4 Descripción de Metodología de Construcción de Software a Implementar El propósito de la consultoría fue la de facilitar la adopción de la metodología Scrum. Scrum es un marco de trabajo para el desarrollo y el mantenimiento de software complejos. Sus creadores son Ken Schwaber y Jeff Sutherland 1 (2013) quienes atacan la noción tradicional de desarrollo de softwares para aportar una visión renovada y más ágil basada en el trabajo en equipo y el dinamismo de sus miembros para escuchar al cliente y establecer una relación en la que el feedback permanente permiten entregables en muy corto plazo. Normalmente los softwares se construyen a través de un ciclo de actividades como el que se muestra en la Figura 1. Fuente: Elaboración propia Figura 1: Ciclo construcción software Este diseño requiere de muchas interacciones de coordinación y dificulta las coordinaciones dado que el producto final se entrega respondiendo a una lógica que descansa en una metodología estructurada, predecible y en donde no hay transparencia respecto de cómo se llega muchas veces al producto final (Schwaber & Sutherland, 2013; Ruata & Palacio, 2013). El énfasis descansa en la arquitectura del software y que se expresa en modelos complejos que dan cuenta de cómo funciona. Los profesionales que participan comparten pocos roles, muy normados por políticas y normas, el cliente interactúa con el equipo en pocos momentos. 1 Ken Schwaber & Jeff Sutherland (2013) desarrollaron esta metodología en base a la asimilación de una de una de las actividades que se desarrollan en el deporte del Rugby y que obedece a una jugada llamada SCRUM. Esta jugada se realiza a través de un grupo de jugadores que en bloque y coordinada mente debe empujar a los jugadores contrarios hacia atrás para poder tomar control del balón ovalado En cambio la metodología SCRUM se basa en acotar la entrega del software por partes terminadas y en donde la interacción sucede con el despliegue de pocos roles, con menos énfasis en la arquitectura de software y más 55

5 énfasis en la de construir y entregar rápidamente con una dirección cercana y muy clara respecto de lo que se tiene que entregar. Los roles se comparten con mayor facilidad, el cliente interactúa de manera permanente (Schwaber & Sutherland, 2013; Ruata & Palacio, 2013). El desarrollo de software se realiza mediante iteraciones, denominadas sprints, con una duración de 30 días. El resultado de cada sprint es un incremento ejecutable que se muestra al cliente. La segunda característica importante son las reuniones a lo largo proyecto. Éstas son las verdaderas protagonistas, especialmente la reunión diaria de 15 minutos del equipo de desarrollo para coordinación e integración (llamadas Daily Meetings) (Schwaber & Sutherland, 2013; Ruata & Palacio, 2013). El éxito de SCRUM descansa en el trabajo en equipo. Un equipo SCRUM presenta la siguiente estructura de roles, la existencia de un Dueño de Producto (Product Owner), el Equipo de Desarrollo (Development Team) y un Scrum Master. Los Equipos SCRUM son auto-organizados y multifuncionales. Los equipos auto organizados eligen la mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al equipo. Los equipos multifuncionales tienen todas las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no son parte del equipo. En el Anexo 1 del presente trabajo se detallan los roles y su descripción. Descripción de lo realizado Durante muchos años el desarrollo de habilidades de interacción (Watzlawick et al., 1989) no ha sido incorporado en los programas de formación de las carreras tecnológicas como son las ingenierías en informática o similares. La transición en el cambio de interpretación respecto de lo que era antiguamente la gestión de proyectos tecnológicos con lo que se requiere hoy en donde la comunicación, en tanto verificación de comprensión, declaración de preocupaciones, indagación, manejo de expectativas entre otras presentan el desafío de desarrollarlas como un elemento fundamental en la industria tecnológica (Schwaber & Sutherland, 2013; Ruata & Palacio, 2013; Keeney, 1994). Previo a la implementación del programa se realizaron tres sesiones de observación y estudio del modelo que se quería implementar para llegar a identificar cuáles eran las habilidades que se requerían 56

6 desarrollar. No se encontró bibliografía de experiencias anteriores en área de TI desde la perspectiva ontológica y sistémica por lo que propusimos una descripción propia de comportamientos a lograr. Detalle de marco de habilidades y comportamientos a lograr se muestran en la Tabla 1. Habilidad Descripción de comportamientos a lograr Verificar comprensión Chequear con quien escucha que está comprendiendo a través de preguntas. Hacer preguntas generales sobre los aspectos menos relevantes y preguntas más específicas para los aspectos más relevantes. Hacer esto de manera graduada para facilitar la interacción. Pedir permiso para interrumpir cuando se está escuchando, idealmente antes de iniciar la interacción. Explicar si es necesario la cadena de inferencias (lógica) que respaldan las declaraciones y afirmaciones o solicitar la explicación en sus efectos. Esto especialmente para cuando escuchamos al cliente e indagamos en la importancia del pedido para su negocio. Hacer pedidos Aprender a hacer pedidos claros verificando en detalle las condiciones de satisfacción si es necesario. Aclarar la importancia de su cumplimiento y el impacto que esto tiene para el proyecto. Precisar las fechas y plazos en los que se necesita la entrega, declarar las reglas de avance o negociarlas. Declarar la confianza respecto a quien le hace el pedido. Precisar si es posible los hitos de control de avance si el pedido tiene muchas actividades. Hacer promesas / ofertas Aprender a hacer promesas integras en las que se señalen previo a estas todas las preocupaciones que aparezcan en las reuniones de sprints. Buscar complementar el pedido con aspectos que no hayan sido considerados para su éxito. Abordar los aspectos en los que pueda desconfiar quien pide y conversar sobre ellas para chequear si es posible. Hacer declaraciones Aprender a hacer declaraciones que marquen la relevancia y la coherencia de del esfuerzo de manera que pre dispongan el ánimo de quienes están involucrados. Por ej. "La importancia de este proyecto es.", "El resultado de este entregable permitirá ", "Gracias", "Felicitaciones por el esfuerzo, podemos mejorar esto si hacemos..."hacer declaraciones que cuiden la confianza de todo aquel que interactúe con el equipo. Hacer declaraciones que cuiden la confianza del cliente a través de compromisos realistas. Por ej. "con esta información aun no podemos diseñar el software", "aun me cuesta entender esto ", "no logro imaginarme bien esto que me dices como para hacer un entregable en corto plazo". Evaluar y apoyar a quienes les cuesta hacer declaraciones (Sí, No, No 57

7 sé, me cuesta, no entiendo, no me lo imagino, etc.). Estos pueden ser clientes como compañeros. Hacer juicios Tender a fundar los juicios para generar confianza y cuidar las promesas. Fundar los juicios: hacerse cargo de lo que decimos y porque lo decimos, con que intención decimos lo que decimos. Expresar las intenciones previo a hacer juicios negativos o positivos. Cerrar el círculo Aprender a sostener reuniones de evaluación en donde se reporta y se evalúa por parte de quien cuida los pedidos a quienes son los realizadores. Aprender a hacer reportes que repasen el cumplimiento o no de las condiciones de satisfacción señaladas en el proceso construcción del pedido. Fuente: Elaboración propia Tabla 1: Marco de habilidades y comportamientos. Plan de Trabajo El plan de trabajo consistió básicamente en trabajar sobre dos grandes etapas. En una primera etapa (ciclo básico) se trabajó en la incorporación de las distinciones ontológicas básicas requeridas para el desarrollo de habilidades de interacción y coordinación (Argyris, 1999; Echeverría, 2011a, 2011b; Heifetz et al., 2012). En una segunda etapa se trabajó a nivel de la efectividad de equipo y coordinaciones incorporando las prácticas de la metodología Scrum y se evaluó su avance (Schwaber & Sutherland, 2013; Ruata & Palacio, 2013). Etapa 1 ciclo básico Diagnóstico de habilidades requeridas, sesiones de Coaching, talleres de entrenamiento: Identificación de competencias y comportamientos a lograr. En las sesiones de talleres y coaching se observó el fenómeno de la escucha y el observador. El lenguaje como fenómeno generativo de significado y acción. Entre cada sesión se fueron implementando tareas aplicables en el contexto del proyecto. El eje principal de las tareas fue ejercitar la verificación de comprensión, la indagación, la escucha activa de preocupaciones. Aprender a hacer juicios en un contexto de reportar en forma efectiva (Echeverría, 2011b; Sluzki, 1987). Etapa 2 prácticas de gestión Sesiones de Coaching, talleres de Entrenamiento: En esta parte se incorporó a las prácticas de reuniones de la metodología Scrum el modelo del loop de la acción efectiva (Argyris, 1999). Se distinguieron las conversaciones de diseño, de coordinación y 58

8 de evaluación como tres espacios conversacionales distintos y complementarios. En el ejercicio de aplicación de estos conceptos se implementaron evaluaciones propias a través de tutorías y evaluaciones entre ellos de la efectividad que tenían estas prácticas. RESULTADOS A continuación se presentan los resultados de proyecto considerando los siguientes ámbitos de evaluación: a) Cliente sponsor del programa: i. Evaluación de cumplimiento del programa. ii. Evaluación de habilidades de su equipo. b) Ingenieros y profesionales que participaron del coaching (10 personas): i. Evaluación de cumplimiento del programa. ii. Auto Evaluación de habilidades. El gráfico 1 y 2 exhiben los resultados. Descripción escala: Nivel de dominio (Muy alto 5; Alto 4; Medio 3; Bajo 2; muy Bajo 1) Fuente: Elaboración propia Gráfico 1: Evaluación de Habilidades 59

9 Descripción escala: (Superó Expectativas 5; Superó en alto estándar 4; Cumplió expectativas 3; Cumplió parcialmente 2; No cumplió expectativas 1) Fuente: Elaboración propia Gráfico 2: Evaluación de cumplimiento del programa CONCLUSIONES El programa de coaching con carácter ontológico y sistémico realizado logró combinar dos ámbitos de intervención muy complementarios entre sí. La lógica de ambos fue muy bien recibida en un ambiente profesional de ingenieros informáticos y matemáticos. Al inicio del programa el cliente (sponsor del programa) señaló su preocupación por el repertorio de habilidades de su equipo para enfrentar el desafío adaptativo de implementar una metodología de desarrollo tan intensa en interacciones como la SCRUM. Años anteriores otros gerente de desarrollo intentaron implementarlo sin mayor éxito. Incluso a inicios del año 2009 subcontrataron gran parte de los desarrollos de software con una empresa que se suponía tenía la expertiz en el uso de esta metodología pero no logró los estándares y con el correr de los meses se llegó a la conclusión de que tampoco tenía las personas adecuadas. Estas estrategias utilizadas fueron intentos fallidos de cambio (Keeney, 1994). 60

10 La fijación de metas mínimas por parte del consultor permitió generar credibilidad a través de la lógica de obtener resultados de fácil implementación con alto impacto que generen credibilidad en el programa, esto dentro de los principios del Modelo Sistémico de Palo Alto. La importancia de que el cliente (sponsor del programa) se viera dentro del problema y co-diseñara la solución con un convencimiento total en la necesidad de trabajar en la línea de desarrollar habilidades de interacción fue fundamental. Se compartió el modelamiento cibernético mirando las recurrencias sistémicas y las estrategias para revertirlas. Junto a lo anterior se utilizó el modelo Sistémico Estratégico de Resolución de Problemas (MES). El análisis de esta aproximación sistémica permitió ver la gama más amplia de interacciones de la Gerencia de Desarrollo como sub sistema dentro del Sistema empresa. Una de las recurrencias más importantes que afectaba la efectividad de las actividades del Sub Sistema Gerencia de Desarrollo fue la relacionada con la capacidad para manejar las expectativas del Sub Sistema Dueño y Gerente General ya que algunos profesionales de la Gerencia de Desarrollo no se animaban a plantear sus dudas por temor a generar juicios negativos y se iban sabiendo de que tendrían que volver a consultar o peor aún avanzaban en entregables que podían tener un alto grado de riesgo. Lo anterior fue materia de trabajo en varias de las sesiones permitiendo la reflexión del cliente entorno a primero validar este temor, pero también a que el sólo hecho de reconocerlo y aceptarlo facilitó el feedback positivo acompañado de recursos como el aprender a hacer declaraciones como (no entiendo, no me queda claro aún este punto) o hacer preguntas de indagación como ( quiénes utilizaran esta aplicación?, tiene algún ejemplo o modelo ideal de uso que nos dé una referencia de lo que quiere?, etc.). El aproximarse al problema desde un ángulo distinto facilitó el dejar de quejarse de este tipo de interacciones y mirarse de manera más protagonista, re escribir el discurso mirando las soluciones no exitosas estereotipadas, el invitar a los participantes a explorar los recursos generar una narrativa más apreciativa al mirar la existencia de intereses contrapuestos que generan el conflicto (necesario), aceptar la existencia de estos pero para aproximarse a estos quiebres con más desapego a cuidar una imagen, a sentirse aprendices disponibles a escuchar 61

11 más a actuar como expertos que deben saber. Otro de los elementos utilizados fue escoger de los múltiples problemas que requerían la implementación de la metodología SCRUM, en cuanto a habilidades de interacción, la incorporación de una estrategia de metas mínimas entorno a los problemas específicos que conlleva el uso de un método distinto al que estaban normalmente acostumbrados. Por ejemplo, a quienes les costaba más el fijar límites y declarar el no en ciertas interacciones puntuales o también el responder a los correos enviados con copia a todo el mundo para desnudar supuestos incumplimientos y acordar la práctica de como equipo (sub sistema Gerencia de Desarrollo) el de no responder a estos y generar respuestas basadas en afirmaciones libres de juicios tóxicos que atribuyen intención o incompetencia (o también el diferir los juicios y buscar momentos de mayor serenidad para reunirse y cerrar el círculo evaluando centrando el análisis en el aprendizaje). Junto a lo anterior se trabajó en torno al axioma de sostener en las comunicaciones con otros tanto el nivel de contenido (muy centrado en la lógica de ingenieros) como de relación para que sus interacciones sean más efectivas y receptivas al cuidado de los estados de ánimo. Se logró un gran avance al incorporar estas distinciones logrando despejar las limitaciones de transmitir información (emisor) y recibir información (receptor) para darle un lugar más dinámico al lenguaje y el sentido que hay detrás (esto último declarado casi textualmente por los mismos participantes en sesión de cierre). REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS 1. ARGYRIS, C. (1999): Conocimiento para la Acción: Una guía para superar los obstáculos del cambio en la organización. Buenos Aires: Granica. 2. CAPRA, F. (1990): La Trama de la Vida, una nueva perspectiva de los sistemas vivos. Buenos Aires: Editorial Angrama. 3. DE GEUS, A. (2011): La Empresa Viviente: hábitos para sobrevivir en un ambiente de negocios turbulento. 2da edición. Buenos Aires: Granica. 4. ECHEVERRÍA, R. (2011): El Observador y su Mundo. 1ra edición. Chile: Comunicaciones Noreste Ltda. 5. ECHEVERRÍA, R. (2011): Ética y Coaching Ontológico. 1ra edición. Chile: Comunicaciones Noreste Ltda. 62

12 6. HEIFETZ, R.; GRASHOW, A. & LINSKY, M. (2012): La Práctica del Liderazgo Adaptativo. 1ra edición. Buenos Aires: Paidos. 7. KEENEY, B. (1994): La Estética del Cambio. Barcelona: Editorial Paidos. 8. RUATA, C. & PALACIO, J. (2013): Gestión de Proyectos con SCRUM Manager. Córdova, Argentina: Editorial Hispana 9. SCHWABER, K. & SUTHERLAND, J. (2013): La Guía de Scrum. Disponible en https://www.scrum.org/ 29 abril SLUZKI, C. (1987): Cibernética y terapia familiar. Un mapa mínimo, Sistemas familiares, 3(2). 11. WATZLAWICK, P.; BEAVIN, J. & JACKSON, D (1989): Teoría de la comunicación Humana, Interacciones, patologías y paradojas, Barcelona: ed. Herder. Anexo 1 Los Equipos SCRUM entregan productos de forma iterativa e incremental, maximizando las oportunidades de obtener retroalimentación. Las entregas incrementales de producto Terminado aseguran que siempre estará disponible una versión potencialmente útil y funcional del producto. Rol El Dueño de Producto (Product Owner) El Equipo de Desarrollo (Development Team) Descripción El Dueño de Producto es la única persona responsable de gestionar la Lista del Producto (Product Backlog). La gestión de la Lista del Producto incluye: Expresar claramente los elementos de la Lista del Producto; Ordenar los elementos en la Lista del Producto para alcanzar los objetivos y misiones de la mejor manera posible; Optimizar el valor del trabajo desempeñado por el Equipo de Desarrollo; Asegurar que la Lista del Producto es visible, transparente y clara para todos, y que muestra aquello en lo que el equipo trabajará a continuación; y, Asegurar que el Equipo de Desarrollo entiende los elementos de la Lista del Producto al nivel necesario. Los Equipos de Desarrollo son estructurados y empoderados por la organización para organizar y gestionar su propio trabajo. La sinergia resultante optimiza la eficiencia y efectividad del Equipo de Desarrollo. Los Equipos de Desarrollo tienen las siguientes características: Son auto-organizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) indica al Equipo de Desarrollo cómo convertir elementos de la Lista del Producto en Incrementos de funcionalidad potencialmente desplegables. Los Equipos de Desarrollo son multifuncionales, contando como equipo con todas las habilidades necesarias para crear un Incremento de producto. 63

13 Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo, todos son Desarrolladores, independientemente del trabajo que realice cada persona; no hay excepciones a esta regla. Scrum no reconoce sub-equipos en los equipos de desarrollo, no importan los dominios particulares que requieran ser tenidos en cuenta, como pruebas o análisis de negocio; no hay excepciones a esta regla. Los Miembros individuales del Equipo de Desarrollo pueden tener habilidades especializadas y áreas en las que estén más enfocados, pero la responsabilidad recae en el Equipo de Desarrollo como un todo. El Scrum Master El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser de ayuda y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum. El Servicio del Scrum Master al Dueño de Producto El Scrum Master da servicio al Dueño de Producto de varias formas, incluyendo: Encontrar técnicas para gestionar la Lista de Producto de manera efectiva. Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con elementos de Lista de Producto claros y concisos. Entender la planificación del producto en un entorno empírico. Asegurar que el Dueño de Producto conozca cómo ordenar la Lista de Producto para maximizar el valor. Entender y practicar la agilidad. Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite. El Servicio del Scrum Master al Equipo de Desarrollo El Scrum Master da servicio al Equipo de Desarrollo de varias formas, incluyendo: Guiar al Equipo de Desarrollo en ser auto-organizado y multifuncional. Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor. Eliminar impedimentos para el progreso del Equipo de Desarrollo. Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite. Guiar al Equipo de Desarrollo en el entorno de organizaciones en las que Scrum aún no ha sido adoptado y entendido por completo. 64

4.1.1_Reunión de Planificación de Sprint (Sprint Planning Meeting) 4.1.2_Objetivo del Sprint (Sprint Goal) 4.1.4_Revisión de Sprint (Sprint Review)

4.1.1_Reunión de Planificación de Sprint (Sprint Planning Meeting) 4.1.2_Objetivo del Sprint (Sprint Goal) 4.1.4_Revisión de Sprint (Sprint Review) 1_Visión general de SCRUM 2_Teoría de Scrum 3_El Equipo Scrum (Scrum Team) 3.1_El Dueño de Producto (Product Owner) 3.2_El Equipo de Desarrollo (Development Team) 3.3_El Scrum Master 4_Eventos de Scrum

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