Gestión de Procesos de Negocio (BPM) BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

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1 Gestión de Procesos de Negocio (BPM) BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Gastón T. González Panamá - Junio

2 BPM como palanca de productividad y competitividad Procesos son responsables por entrega de valor al cliente, cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en el sector financiero BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras 2

3 Consumos Pago Comercios Incoming Outgoing Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple un objetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador, regulador) externo o interno Clientes Th / Comercio Canales Electrónicos Canales Convencionales de Distribución & Ventas Flujo de información Flujo de Físicos Flujo de Req. TDD Solicitud Solicitud Documentos Documentos Vouchers Preaprobar Solicitud Th / Comercio Procesar documentos Liquidar Operaciones a Comercios Consumos Procesar Requerimiento Autorizar Operación Autorizaciones Realce Operaciones Riesgosas Realce Emitir y Distribuir y Controlar Plásticos (TDC / TDD) Operaciones Riesgosas Controlar Riesgo y Prevenir Fraude Comprobar Compensación Transacciones del Outg/Incom Analizar Solicitud Th s/comercio Intercambiar Operaciones Balance de Comp. Proceso Diario (Cierre) Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios Transacciones de Intercambio, Ajustes y Reversos Cerrar Contabilidad POS y/o Troq./Plást. TDC/TDD Casos Fraudulentos Ajustes, reversos, pagos, consumos, balances de comprobación Facturación Auxiliar Cont. Courier Courier Comercio TH s Canales Convencionales de D&V Seguridad Interna Contabilidad Canales Electrónicos Courier Clientes Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos, tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los clientes. 3

4 Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinación internos no deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y competitividad PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTES Procesos Intra-organizacionales Fragmentados Altos Costos de coordinación síntomas Defectos en productos y servicios Re-trabajos Mayores tiempos de ciclo Recursos excesivos en interfaces Excepciones operativas intoxican jerarquía Impactos negativos para el negocio Deterioro propuesta valor cliente: menores ingresos Mayor estructura de costos Jerarquía hipertrofiada (niveles, obesidad) lentos ciclos entornodecisión-acción 4

5 y para que costos de coordinación externos no impidan vinculaciones constructivas con clientes y proveedores PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTE Procesos Inter-organizacionales Fragmentados Altos costos de procura, distribución y ventas Estrecho compromiso alcance-profundidad en relaciones con clientes y proveedores Clientes: escoger entre menos clientes o menor valor agregado (interactividad, personalización, servicio) Proveedores: escoger entre menos proveedores (mercado más imperfecto) o menos integración ganar-ganar. Lentitud en incorporar información de oferta y demanda a decisiones internas Impactos negativos para el negocio Aislamiento en ecosistema de negocios 5

6 Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí Valor al Cliente Satisfacción laboral Cumplimiento Regulatorio Críticos Importantes PROCESOS DE NEGOCIO Eficiencia en Costos Flexibilidad y Adaptabilidad Control de Riesgos Operativos 6

7 Procesos claves se insertan en la arquitectura estratégica (1) y conectan las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor al cliente FINANZAS Rentabilidad económica Impacto Social CLIENTES Y REGULADOR Valor al Cliente Posicionamiento estratégico Cumplimiento regulatorio Cumplimiento Regulatorio PROCESOS DE NEGOCIO Eficiencia en Costos Modelo operativo y de servicios Control Riesgos Operativos Satisfacción Laboral Flexibilidad y Adaptabilidad (1) Arquitectura Estratégica según enfoque Balanced Scorecard APRENDIZAJE Y DESARROLLO (CAPACIDADES) Gente y Organización 7

8 Habilitadores potencian desempeño de procesos y permiten obtener múltiples objetivos simultáneamente PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTES Tecnología de Información Core Systems / ERPs CRMs / SCMs BPMs / EAI DWH / DMs / DSS X-net IT Colaborativos Flujo de Proceso Lean maximización valor/costo en sistema de actividades Reducción de set-up Secuencias-& paralelismos Incorporación de controles Mecanismos Organizacionales Especialistas funcionales Trabajadores de caso Equipos de caso Roles facultados (empowerment) Mecanismos de coordinación lateral Infraestructura Física Layout Células de trabajo 8

9 BPM como palanca de productividad y competitividad Procesos son responsables por entrega de valor al cliente, cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en el sector financiero BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras 9

10 Paradigma de procesos evolucionó a lo largo de las últimas décadas hasta llegar al BPM contemporáneo Foco Modelo de Negocios Tecnología Herramientas Habilitadores ERA INDUSTRIAL Especialización del trabajo 1750 Especialización del trabajo Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor) Jerarquías Funcionales Línea de ensamblaje Controles Mecanización Estandarización Control de registros 1960 s Gerencia científica Ciclo de Mejora PDCA (plan do check act ) Modelaje financiero ERA DE LA INFORMACIÓN Primera Ola: Segunda Ola: Tercera Ola: Mejoramiento de Reingeniería de Gerencia de Procesos Procesos Procesos de Negocio (BPM) 70 s 80 s 1990 s Gerencia de Calidad Total (J. Juran, E.Deming, G. Rummler) Eficiencia de tareas Flujo continuo Empresas multi-industriales Organización por línea de negocios Fusiones y adquisiciones Automatización computarizada Sistemas de Información Gerencial MRP (Material Requirements Planning) TQM Control de procesos estadísticos Métodos de mejora de procesos Reingeniería (M.Hammer, Thomas Davenport) Diseño de Procesosbasado en mejores prácticas Mejor, Rápido y Barato Negocios vía internet (B2B, EDI) Procesos end-to-end Organizaciones planas Arquitectura empresarial ERP CRM Gerencia de Cadena de Suministro (SCM) Workflows Costos basados en actividad (ABC) Six sigma Comprar vs. Construir Rediseño de procesos, Métodos de reingeniería Innovación en Modelos y procesos de negocio. Proceso como abstracción clave de Diseño, innovación radical y/o mejoramiento continuo Organización en redes Negocios globales 24x7 Eficiencia de Procesos sobre eficiencia de recursos EAI SOA (Service Oriented Architecture) Software de Desempeño Gerencial Sistemas de BPM Arquitecturas de Procesos Autoservicio y personalización Outsourcing / co-sourcing / insourcing Métodos de BPM BSC, Lean Sigma Fuente: ABPMP 10

11 BPM es un enfoque de gestión continua que se inserta en los ciclos gerenciales de la organización Control de Gestión Monitorear y Controlar Implantar y Difundir Identificar y Alinear con Estrategia Ciclo < BPM Dirección Estratégica Diseñar y Simular Modelar y Analizar BPM es un enfoque disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, monitorear y medir tanto procesos automatizados como manuales con el fin de alcanzar resultados operacionales específicos y consistentes alineando los recursos de la organización con su estrategia Fuente: ABPMP Planificación Táctica (planes, programas, presupuestos) Ejecución 11

12 Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan Arquitectura de Procesos El Bosque del BPM. Componente de la arquitectura empresarial, integrada con el modelo de negocios y la arquitectura de TI. Marco de referencia para intervenciones de procesos Estructura, Gente y Cultura Unidad Coordinadora BPM, dirige intervenciones en procesos, apoyándose en arquitectura, buscando alineación con estrategia y recursos organizacionales. Áreas funcionales y de negocio dueñas de los procesos y responsables de su desempeño. BPM Innovación, Mejoramiento y Custodia de Procesos Componentes de la Gestión de Calidad de procesos. Soportados en metodologías comprobadas: lean, six sigma, innovación modelos negocio, gerencia del cambio Tecnología Avances en nuevas tecnologías (BPMS) permiten la definición, modelación, simulación, ejecución y monitoreo de procesos 12

13 Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos y complementarios de gestión de procesos Costos Procesos Atributos Valor Procesos Procesos Críticos Palancas de costos, valor, cumplimiento, riesgos Alineación: Protagonizan en la arquitectura estratégica (BSC) y en la inversión Modelaje y Diseño: innovación y mejoramiento en busca de excelencia operacional y competitividad Implantación: desarrollo competencias del talento humano e incentivos alineados Monitoreo y control: indicadores de desempeño con metas exigentes Procesos No Críticos Alineación: No aparecen en el BSC, pero si en dashboards operativos. Baja inversión Modelaje y Diseño: documentación, intervenciones eventuales para restituir estabilidad en desempeño y variabilidad Implantación: bajo énfasis en competencias e incentivos Monitoreo y control: custodia básica, pocos indicadores de desempeño con metas aceptables BPM puede tercerizarse 13

14 BPM como palanca de productividad y competitividad Procesos son responsables por entrega de valor al cliente, cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en el sector financiero BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras 14

15 Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM Carnegie Mellon University (CMMI ) Object Management Group (OMG-BPMM) Bearing Point Inc. Gartner Inicial Procesos impredecibles y poco controlados Repetible Grupo de procesos en áreas claves documentados Definido Estructuración del sistema de procesos de la organización Gestionado Procesos alineados, monitoreados en base a métricas y controlados Optimizando Innovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves Inicial Ejecución ad hoc, inconsistente, poco predecible Gestionado Procesos estandarizados y predecibles en ciertas unidades de trabajo Estandarizado 3 Procesos genéricos estandarizados, adaptaciones para procesos específicos Predecible Control estadístico de desempeño promedio y variabilidad Innovando Innovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves Silos Cada quién hace lo suyo Integración n coyuntural Jerarquía funcional domina. Integración ad hoc táctica Orientación n a procesos Líderes gestionan procesos medulares. Casos de negocio y primeras métricas Optimización empresa Alineación estratégica (procesos y métricas en BSC). Integración horizontal. Organización esbelta. Red inteligente Integración a lo largo de todo el ecosistema de negocios. Red esbelta Reconocimiento de inefi- ciencias operacionales Perspectiva de proceso Modelado y análisis de procesos, dueños identificados Automatización y control Intra-procesos Dentro de procesos claves Automatización y control inter-procesos A lo largo de la empresa y su ecosistema Alineación n Estratégica Alineación entre desempeño de procesos y objetivos estratégicos del negocio. Modelo Negocios Ágil Soporta innovación de negocios, productos y servicios

16 Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintas perspectivas, dónde estamos? y a dónde necesitamos llegar?, cerrar la brecha, y así impulsar objetivos críticos de negocio Diagnóstico: caracterizar atributos de madurez de la situación actual Intención Estratégica: siendo BPM una capacidad crítica en instituciones financieras, y considerando las perspectivas sectoriales y nuestra estrategia, a qué ritmo queremos desarrollarla? Qué objetivos nos impulsan a 1 y 3 años? procesos críticos? capacidades y habilitadores? Plan de Acción: Cuál es el mapa de ruta a recorrer para alcanzar la intención estratégica? 16

17 Información de Contacto Edificio Ocean Business Plaza, piso 24, oficina 6 Calle Aquilino de la Guardia con Calle 47 Ciudad de Panamá, Panamá Teléfono: +(507) /85/86 Fax: +(507) Expertia Consulting Group: Un aliado potencial 17

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