5 S's Una herramienta de competencia. Evidencias empíricas de una investigación práctica

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1 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo 5, 6, 7 y 8 de mayo de S's Una herramienta de competencia. Evidencias empíricas de una investigación práctica Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez Universidad Autónoma de Nuevo León jesusphd@prodigy.net.mx Teléfono: MSc. Armandina Rodarte Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey armandina.rodarte@itesm.mx

2 5 S's Una herramienta de competencia. Evidencias empíricas de una investigación práctica Resumen. Este estudio, presenta los hallazgos principales documentados durante seis semestres consecutivos en los cuales se realizaron proyectos estudiantiles comunitarios acerca de la implantación de la metodología japonesa de 5S s como punto de acercamiento y promoción de la calidad. Llevados a cabo en diversas Pequeñas y medianas empresas (PyMES) y Organizaciones no gubernamentales (ONG s), ubicadas en el estado de Nuevo León y como parte integral del curso Cultura de calidad, asignatura básica de las carreras de administración en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Monterrey. Las conclusiones obtenidas a lo largo de la investigación fueron: 1) La importancia de la creación de una nueva cultura que refleje ambientes de calidad limpios y ordenados, 2) La eliminación ecológica y rentable de desperdicios, 3) La participación activa y responsable del alumno en su comunidad, y 4) El apoderamiento de la metodología para utilización cotidiana en las empresas que participaron en el estudio de campo. Es necesario destacar que el estudio de campo abarca una muestra de 285 entidades económicas, la participación de 1012 alumnos de nivel superior y 2 investigadores, además de haber concluido un ciclo de capacitación directa a las empresas participando más de 900 personas. Palabras claves: Cultura de Calidad, Mejora Continua, 5 S`s, Desempeño Organizacional, Competitividad, MIPYMES. Página - 2 -

3 1. Introducción Las organizaciones mexicanas consientes de los cambios que está demandando el entorno, han emprendido una constante indagación de los nuevos paradigmas empresariales que les permitan satisfacer sus necesidades de calidad y mejora continua. La elección de las MIPYMES, considerando que estas juegan un rol importante en el desarrollo económico actual, (Gunesekarán, Forker y Kobu, 2000). En la búsqueda del incremento de la competitividad, las compañías nacionales han adoptado dentro de sus estrategias, diversas filosofías que incluyen un conjunto de prácticas, metodologías y herramientas que han sido utilizadas en otros ambientes culturales y laborales otorgando resultados satisfactorios, (Kyoon, Rao, Hong, 2006), una de las metodologías es la de 5S s, la cual según Ho (1995) representa la base en la cultura organizacional para iniciar el camino hacia la calidad total. Por su parte, (Lewis, 2000), considera que 5S s es una de las principales actividades necesarias para mantener ambientes esbeltos o lean, estandarizando el área de trabajo y eliminando desperdicios y actividades que no agregan valor a un proceso. 2. Metodología de investigación 2. 1 Objetivo general de la investigación El objetivo general de la investigación es determinar el impacto que puede lograr el uso de una herramienta de competencia 5 S s en las organizaciones denominadas MIPYMES, a través de un estudio empírico exploratorio. 2.2 Planteamiento del problema La calidad es indispensable para toda empresa de manufactura, servicios o transformación, que deseé permanencia en el mercado, nos enfocamos en las pequeñas y medianas las cuales representan más el 80 % de las entidades económicas en el país (véase figura No. 1) y tienen una tasa alta de mortalidad en los primeros años de vida, razón por la cual la presente investigación tiene un enfoque pleno hacia la MIPYME y el uso de herramientas de productividad que le puedan dar una alternativa tanto para la mejora continua, productividad y competitividad. Página - 3 -

4 Figura 1. Entidades económicas en México estratificadas por tamaño Fuente: Secretaría de Economía Acorde con Martinez-Lorente, Dewhurst y Gallego-Rodríguez,(2000) indican que el tamaño de las empresas tiene una alta correlación con el uso y la aplicación de TQM y sus herramientas (siendo una de ellas las 5 S s). Es común que las organizaciones pequeñas o no lucrativas carezcan de suficientes fondos para dedicarlos a capacitación o consultoría que las apoye en encontrar nuevas maneras de realizar su quehacer cotidiano, aunque también en ocasiones resulta difícil romper la inercia de la manera en que tradicionalmente se han venido realizando las labores y operación del negocio, en los cuales el dueño o su familia están involucrados (denominándose empresa familiar). Con base en las ideas expuestas podemos dilucidar que la problemática radica en una falta de sistemas administrativos, operativos, modelos de gestión entre otros en las empresas PYMES (González, J., 2006). Siendo la problemática tan amplia, la presente investigación longitudinal explorará los siguientes cuestionamientos: Existe apertura en las organizaciones para iniciar un proceso de cambio? El líder participa en el proceso de cambio? Qué beneficios percibe el líder al iniciar un proceso de cambio a través de la metodología 5S s? Página - 4 -

5 2.3 Materiales y métodos La investigación teórica centraliza sus hallazgos en información primaria de las bases de datos Proquest, Emerald, Ebsco y Science Direct, concentrando los temas en las áreas de calidad, cultura organizacional y total quality management. La investigación documental y de campo fue realizada de Agosto 2003 a Mayo El estudio de campo se llevó a cabo como resultado de un proyecto de investigación extensión y vinculación académica empresa en la cual equipos de alumnos de nivel superior formados por 3 o 4 estudiantes bajo la dirección de un profesor asignado inician la metodología intervención en las organizaciones. El tipo de investigación desarrollada es plenamente exploratoria y de aplicación empírica basada en un modelo de intervención y el reporte estadístico de los resultados. 2.4 Alcance y limitaciones El alcance del proyecto tiene dos elementos de importancia: 1) Determinar el impacto que puede lograr el uso de una herramienta como las 5 S s en las organizaciones denominadas PYMES, y 2) Formación de recursos humanos debido a que para poder realizar este proyecto de investigación se capacitó en el uso de la metodología a 1012 estudiantes y a más de 900 personas de las diferentes organizaciones en las cuáles ofrecieron facilidades para la realización del proyecto de investigación. 3. Resultados 3.1 Cultura organizacional El término cultura puede ser entendido como el conjunto de elementos, representaciones, ideologías y creencias que son compartidas por los miembros de un grupo social (Dion, M. 1996) pero cuando el término cultura se relaciona con una organización, la cultura puede sentirse de forma tangible en todos los niveles organizacionales (Guy, S. 1988), de esta manera la cultura puede ser entendida como el conjunto de acciones correctas que son ejecutadas por los miembros de la organización (Naveh, E., Erez, M. 2004) y se caracteriza por: a) Involucramiento y participación de los empelados, b) La visión, misión y valores, c) Trabajo en equipo, d) Enfoque al cliente, e) Mejora continua, f) Liderazgo, e g) Innovación. Página - 5 -

6 En la siguiente figura (véase la figura. No. 2) se esquematizan los elementos integrales de la cultura empresarial. Figura 2. Cultura empresarial y sus elementos. Según Yusof y Ali (2000), la cultura organizacional es una serie de valores, guías o creencias compartidas por los integrantes de una organización y que influyen en las maneras de pensamiento, interacción y desempeño dentro de la propia organización. La cultura organizacional enfatiza la relación individuocontexto, es algo que se comparte, se transmite, se vive y que moldea el comportamiento de las personas y sus actividades. Su estudio, permite analizar los diversos procesos socio-empresariales y ha servido de guía para entender aspectos no racionales y difíciles de comprender en las organizaciones. En el contexto actual de toda organización un aspecto fundamental a considerar es la calidad, ingrediente sin el cual una empresa difícilmente sobrevivirá en el competido mundo de los negocios. 3.2 Mejoramiento continuo La calidad total es una filosofía de gestión la cual se integra en tres elementos principales (Cruz, J., 2008): 1) Mejoramiento continuo, 2) Ingeniería de calidad, y 3) Administración de la calidad. Estos tres elementos establecen un equilibrio dinámico en el modelo de gestión de calidad adoptado por las organizaciones, y la hipótesis radica que el modelo de calidad no puede ser viable u ofrecer resultados si se carece de alguno de los elementos. En particular el mejoramiento continuo integrará diferentes herramientas de participación del personal en el trabajo diario orientado a los objetivos y metas de la organización (véase la figura No.3) Página - 6 -

7 Un primer paso a dar en las organizaciones que deseen iniciar el camino hacia la calidad es conocer y utilizar entre otras, la metodología 5S s como forma de trabajo, lo cual, según Ho (1999) es la base o plataforma de partida para cualquier programa de calidad o manufactura esbelta y menciona que deberá estar presente como parte de la cultura organizacional a todos los niveles y principalmente en el piso de trabajo. La retroalimentación de los empleados indican un positivo impacto y los resultados muestran que 5S s puede estimular importantes cambios en la administración organizacional (Withanachchi, Handa, Karandagoda, Pathirage, Tennakoon y Pullaperuma,2007) La herramienta 5 S s al ser implantada en las organizaciones, aporta a dos elementos importantes del modelo de gestión de la calidad: 1) Mejoramiento continuo, e 2) Involucramiento y participación. Ambos elementos están enfocados al modelo de calidad y reforzar los elementos de la cultura de calidad en las organizaciones. Figura 3. Enfoque integral de la calidad total. 3.3 Metodología 5 S s Las 5S s es un concepto original desarrollado al inicio del movimiento de calidad en Japón después de la II Guerra Mundial, (Becker, 2001), documentado y publicado al inicio de los 80 s en Japón (Osada, 1991), es una técnica que comprende una serie de actividades que nos ayudan a mantener ambientes de trabajo limpios, ordenados, productivos y seguros. Toma su nombre por las siglas de las cinco palabras en japonés : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke dadas a conocer en occidente al inicio de los 90 s, con un enfoque inicial a las áreas de manufactura. Sus equivalentes en inglés 5C s Clear out, Configure, Clean and check, Conformity, Custom and practice (O heocha, 2000). Página - 7 -

8 La práctica cotidiana de las 5S s es considerada por los japoneses no solo para mejorar el aspecto físico, limpio y ordenado de las áreas de trabajo, sino que también se cree es útil para ordenar y clarificar los procesos del pensamiento (Ho, 1999). Un aspecto importante en la metodología, es que el líder de la organización se comprometa y participe activamente y realizar conjuntamente la implantación de 5S s. (Rich y Bateman, 2003). Metodología 5 s s en la práctica. Seiri (Sort-separar): o clasificar; que significa separar en el área de trabajo todos aquellos artículos, mobiliario, objetos, herramientas, papeles, etc. para diferenciar los que sirven de los que no sirven, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo, es pues, dejar en nuestro sitio de trabajo sólo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras labores. Por lo general inicia con una campaña de etiquetas rojas que implica que se colocan a todos los objetos innecesarios (véase figura No. 4). Figura 4. Seiri en la práctica: separando artículos innecesarios o excesivos en el área de trabajo. Seiton( Straighten-ordenar): significa poner en forma organizada todos los elementos que quedaron después de realizar la clasificación o Seiri. Consiste en otorgar una ubicación e identificación a todas los objetos de tal manera que de una manera rápida y eficiente pueda estar listo para utilizarse en el momento preciso y que no se dificulte la colocación de regreso en su área designada y es la posición correcta. La señalización es un aspecto importante en este punto (véase figura No. 5). Página - 8 -

9 Figura 5. Seiton en la práctica: ordenando los documentos por frecuencia de uso y con índice para fácil acceso. Seiso ( Scrub limpiar): la limpieza tiene que ver con la eliminación de polvo y suciedad de las áreas de trabajo individual así como de máquinas, herramientas, mobiliarios y espacios que estén bajo la responsabilidad de la persona, cooperar en la conservación de los lugares comunes trabajo y participar en la detección oportuna de fallas que dañen su entorno de trabajo. Según Imai, (2000) Seiso también significa verificar, a la hora de hacer la limpieza implica observar o detectar errores de funcionamiento o desperfectos (véase figura No. 6). Figura 6. Seiso en la práctica: una rutina de limpieza y mantenimiento al área de trabajo. Seiketsu (Systematize-sistematizar): significa que constantemente se tienen que mantener la limpieza de la persona y del área de trabajo. En esta etapa, la administración visual es importante, para entender y Página - 9 -

10 mantener las condiciones logradas en el proceso inicial de las 3S s y ayudar a visualizar situaciones fuera de control en el área de trabajo y corregirlas rápidamente. En este punto la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. (Imai, 2000). Shitsuke (Standardize-estandarizar): construir autodisciplina y formar el compromiso de las 5S s hasta que esto se vuelva un hábito o costumbre cotidiana La forma de trabajo mediante el establecimiento de estándares de operación para el cumplimiento y seguimiento de la metodología son importantes en este punto (véase figura No. 7). Figura 7. Shitsuke en la práctica: definiendo estándares visuales. 3.4 Desempeño Organizacional Algunas investigaciones establecen que la implantación de un perfil cultural basado en los valores que dan identidad a la empresa, son la clave de éxito para lograr un máximo desempeño organizacional (Donald, Reidenbach, Hultman, 2005) y considerando el desempeño en un sentido amplio, observamos que los retos para las organizaciones privadas lucrativas será el logro de utilidades y para organizaciones no lucrativas el beneficio social o bien, el logro de cualquiera que sean los objetivos de las organizaciones en forma genérica (Cruz, 2007). Está claro entonces que el reto de la organización es la consecución de objetivos, sin embargo el reto de la cultura de calidad radica en ofrecer las bases, el medio, el fundamento que a través del sistema humano se enfocará en el reto de la organización (Briley, Donnel, Morris, Simonson, 2000). Gran cantidad de los problemas que encontramos en el desempeño de la organización, pueden ser eliminados poniendo mayor atención en la metodología 5S s hasta que se haya realizado un cambio cultural Página

11 y de actitud de todas las personas involucradas y su día a día laboral quede inmerso en el conjunto de actividades que sugiere 5S s, lo cual nos llevará a laborar en ambientes más limpios, ordenados, libres de excesos de objetos y materiales innecesarios así como también nos ayudará a dar un confinamiento más amigable con el ambiente de todos los desechos que generamos en la empresa (Rodarte, 2008) 3.5 Competitividad Las teorías modernas de competitividad sugieren que existe un dinamismo de mercado en el cual las organizaciones con una mayor capacidad de movilidad son las podrán enfrentar los retos del mundo de hoy, asimismo, las organizaciones que perduran tienen un común denominados: estándares altos de calidad en los productos y servicios que ofrecen (Naveh, Erez, 2004) aunque para lograr esto se requiere no solamente de una alineación de estructuras, involucramiento, participación y satisfacción del empleado. Se requiere de la medición del desempeño organizacional en todos los niveles tanto individual como colectivo, al medir la forma en la cual cada persona en la organización contribuye a los objetivos planteados por la firma, a fin de lograr el nivel de calidad, servicio, mejora continua y todas aquellas metas de forma genérica de la empresa (Houmburg, Pflesser, 2000). El interés por la competitividad de las MIPYMES radica en que para México estas representan más del 98% de las empresas en su totalidad y el propósito del proyecto educativo emprendido es sacar a las mismas de la informalidad buscando el conocimiento e implementación de mejores prácticas que fortalezcan su desarrollo y profesionalización, siendo 5S s el paso inicial del proceso. 3.6 Estudio de campo Metodología de exploración empírica. Los resultados del estudio que se presentan en este artículo de investigación corresponden a un estudio longitudinal exploratorio del 2003 al Participaron en este estudio diferentes equipos de investigación conformados por estudiantes de nivel superior del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Cada equipo de investigación fue conformado por 3 ó 4 estudiantes los cuáles realizaron un proyecto de investigación y estudio empírico el cuál tenía por objetivos los siguientes: Realizar una investigación documental acerca de la herramienta 5 S s. Página

12 Conocer la metodología de implantación del 5 S s. Implantar la metodología en organizaciones PYMES. Realizar un censo exploratorio de las 3 preguntas de investigación del planteamiento del problema del presente estudio. Formar recursos humanos guiándolos en el proceso de investigación empírica. Rigor metodológico. Los proyectos de investigación aplicada tuvieron un proceso de validación riguroso para dar validez a los resultados reportados por los diferentes equipos de investigación, entre los cuales destacan: Se extendió una carta institucional para dar certeza y confianza a las organizaciones a las participantes en el estudio exploratorio. Las organizaciones participantes fueron seleccionadas por los diferentes equipos de investigación, teniendo a consideración dos requisitos: 1) El tamaño de la organización corresponda a una MIPYME, 2) Compromiso del líder de la organización en participar en el proyecto de investigación aplicada. Los equipos de investigación aplicada fueron guiados por un profesor de cátedra quien valida que los equipos sigan el proceso de capacitación, implantación y reporte de resultados en forma consistente para dar validez a la información obtenida por cada uno de los equipos. El proceso de investigación empírico y documentación del presente artículo de investigación fue diseñado por los autores del mismo. Profesores investigadores de nivel doctoral. Organizaciones participantes. Existe una gran diversidad de organizaciones que participaron en la implantación y realización de los proyectos de 5S s y podemos citar entre otras: restaurantes, videoclubs, fabricas de tortillas de harina y repostería, ferreterías, lavanderías, agencias de publicidad, tiendas de regalos, agencias de viajes, institutos culinarios, talleres mecánicos, papelerías, clínicas de especialidades médicas, consultorios médicos, salas de belleza, casas de decoración, almacenes deportivos, despachos fiscales, renta de equipo audiovisual, almacenes en general, etc. Todas ellas correspondientes a la clasificación MIPYMES (véase figura No. 8). Página

13 Figura 8. Organizaciones y alumnos participantes en el estudio de campo S - II 03 S - I 04 S - II 04 S - I 05 S - II 05 S - I 06 PYMES En la siguiente figura se ilustra el resumen total de las organizaciones participantes en el estudio de campo, y Alumnos los estudiantes de nivel superior que conformaron los diferentes equipos de investigación empírica. (véase figura No. 9). Figura 9. Resumen estadístico de la población participante en el estudio de campo Estudio Empírico PYMES 285 Alumnos 1012 Página

14 3.7 Resultados del censo exploratorio. Las preguntas específicas de investigación fueron contestadas al realizar el estudio de campo, en un proceso de encuesta directa y observación de los equipos de investigación. Pregunta número 1. Existe apertura en las organizaciones para iniciar un proceso de cambio? Los resultados encontrados indican que el 65% de los proyectos fueron contactados en la primera visita realizada, el 25% en 2 visitas y el restante 10% en 3 o más empresas que visitaban. Pregunta número 2. El líder participa en el proceso de cambio? Para que la metodología pueda funcionar mejor en su implantación y seguimiento es importante la participación activa del líder de la organización menciona O heocha (2000) y es coincidente con los hallazgos de la investigación debido a que en el 90 % de las organizaciones en las cuáles se inició el proceso de implantación de 5 S s el líder casos participó activamente. Pregunta número 3. Qué beneficios percibe el líder al iniciar un proceso de cambio a través de la metodología 5S s? Se realizó una encuesta directa a cada líder de las organizaciones participantes en el proceso de estudio de campo y se ofrecieron diferentes opiniones respecto a los beneficios que cada líder percibe al implantar la metodología de 5 S s. El resumen de opiniones se presente en la siguiente figura (véase figura No. 10). Figura 10. Resumen estadístico de la población participante en el estudio de campo. Página

15 4. Conclusiones En opinión de los participantes, y considerando los resultados alcanzados, las MiPyMES involucradas reportaron una influencia positiva en los diversos aspectos de la empresa, principalmente en el piso de operaciones. Becker (2001) menciona que siguiendo la metodología de 5S s se podrán eliminar problemas de seguridad en las instalaciones, mejorar la moral de los trabajadores e incrementar la eficiencia y eficacia. Además los empleados pueden apreciar la limpieza y orden en el piso de trabajo que les permite llevar a cabo sus actividades sin interferencias o interrupciones. Otro aspecto relevante es lo relativo a ecología y medio ambiente, que refuerza los hallazgos de Rodarte(2008) que indican que al implantar la metodología, facilita el manejo ecológico de los residuos que se tienen que confinar. La participación de los líderes en este estudio muestra un 90% de intervención, lo cual es rotundo para el lograr resultados satisfactorios tal y como propone Nwabueze(2001), además de gran apertura de las organizaciones para participar en el estudio de aplicación de la herramienta de 5 s, pues más del 60 % de los proyectos fueron aceptados por las organizaciones en la primera entrevista. Acerca del Autor Dr. Jesús Cruz. Es Ingeniero Industrial (ITV), Maestro en Ciencias en el área de Ingeniería de calidad (ITESM) y en Administración (UANL), Doctor en filosofía con especialidad de Administración de Operaciones (UANL). Miembro del Sistema Nacional de Investigadores CONACYT SNI No Miembro de ejecutivo de la sub-sección de ASQ de Monterrey, y Miembro Senior de ASQ - USA No Evaluador del Premio Nuevo León a la Calidad y profesor investigador del colegio de graduados en FACPYA UANL. Ha participado en la iniciativa privada en organizaciones en la industria automotriz en diferentes posiciones gerenciales. jesusphd@prodigy.net.mx. Maestra Armandina Rodarte. Es Ingeniera Industrial, Maestra en Administración con especialidad en Calidad y Productividad, Candidata a Doctora en Filosofía por FACPYA de la Universidad Autónoma de Nuevo León, ex-evaluadora del Premio Nuevo León a la Calidad, profesora de cátedra del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y directora administrativa del proyecto de actualización académica de FEMSA Latinoamérica. armandina.rodarte@itesm.mx. Página

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