Orientación al mercado y desempeño en artesanías José de la Paz Hernández Girón, María Luisa Domínguez Hernández y Cristina R.

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1 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Orientación al mercado y desempeño en artesanías José de la Paz Hernández Girón, María Luisa Domínguez Hernández y Cristina R. Espinosa Rojas CIIDIR Unidad Oaxaca, IPN, Hornos # 1003,Santa Cruz xoxocotlán, C.P México Resumen En este trabajo se analiza la relación entre la orientación al mercado y el desempeño de los negocios de artesanía centrados en el enfoque de recursos y capacidades, donde el desempeño del negocio se apoya en las estrategias para lograr mayor aprendizaje organizacional, lo que genera innovación. La muestra fue de 313 negocios de artesanía distribuidos en Michoacán, Estado de México, Guanajuato, Puebla, Jalisco, Guerrero, Oaxaca y Veracruz. Después de un análisis de correlación y regresión lineal múltiple se encontró que la estrategia de precio es la más importante para explicar como la innovación de producto modifica el desempeño del negocio de artesanía. La innovación organizacional juega un papel muy importante en el desempeño del negocio corroborando que la innovación no se reduce sólo a las actividades orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que involucra también desarrollos y mejoras en organización y comercialización. Palabras clave: Desempeño, innovación, capacidades, artesanía, orientación al mercado. Abstract In this work the relationship between the market orientation and the business craft performance focused on resources and capabilities is analyzed, where the business performance is supported by the strategies in order to obtain more organizational learning, and consequently innovativeness. The sample was integrated by 313 craft businesses located in Michoacán, Estado de Mexico, Guanajuato, Puebla, Jalisco, Guerrero, Oaxaca and Veracruz. The correlation analysis and the multiple lineal regression found that the price strategy is the most important to explain how the product innovation modifies the business craft performance. The organizational innovation plays a very important role on the business craft performance showing that the innovation not only decreases to the activities oriented to develop new products and processes, but rather it also involves in developments and improvements in organization and commercialization. Key words: Performance, innovation, capabilities, craft, market orientation. Introducción La filosofía de la administración propone distintas orientaciones en función de las cuales se establecen las estrategias organizacionales o las estrategias funcionales de la organización. Suelen citarse como: orientación a la producción, orientación a las ventas, orientación a la mercadotecnia y la orientación al cliente o capacitación del empleado. La orientación estratégica al mercado es considerada una parte importante de la cultura organizacional (Hunt y Morgan, 1995) y define las distintas culturas organizacionales que ponen al cliente en el centro del pensamiento estratégico y operacional de la empresa. Sin embargo, la orientación al mercado también tiene un impacto en los vendedores mediante la satisfacción en el trabajo y la orientación al cliente, (Mavondo,1999). Aunque la estrategia se considere un proceso racional, deliberado, planificado e intencionado, en la práctica las estrategias no surge igual ni sigue el mismo patrón, porque frecuentemente es una serie de respuestas a nuevas circunstancias y de manera natural se incorporan al proceso. En las empresas grandes y medianas esas acciones son reconocidas e incorporadas al proceso de planeación vigente, pero en los negocios artesanales el proceso no es formalizado a través de documentos, se realiza de manera 27

2 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas informal y depende de la capacidad de los individuos. En ese sentido el surgimiento y aplicación de estrategias en el ambiente artesanal está regido por la cultura y el ambiente social. El artesano a pesar de tener un comportamiento creativo no es flexible ni está orientado a la detección de oportunidades para mejorar su negocio, en su actuar como hombre de negocio se ve influido por las prácticas derivadas de la costumbre y la tradición de su pueblo. Si la situación del desempeño en el campo de los negocios de las artesanías se percibe como dependiente de la cultura Cómo explicar la relación entre la orientación estratégica y el desempeño? modificaciones del entorno organizativo en los objetivos y las estructuras de poder. O Regan, Sims y Ghobadian (2005: 385) consideran que el desempeño es la habilidad de un objeto para reproducir resultados en una dimensión considerada a priori en relación a los objetivos. También sugiere que una medición de desempeño de un sistema bien organizado sería el único mecanismo poderoso en aumentar la probabilidad de implementar una estrategia exitosa dentro de una disposición administrativa. Esto apoya la relación entre la estrategia y el desempeño. Orientación estratégica al mercado Innovación Desempeño del Negocio Figura 1. Propuesta del modelo de investigación En la literatura se sugiere que para que una cultura de orientación al mercado se implemente adecuadamente, es decir que tenga un impacto en el desempeño organizacional, requerirá del tiempo necesario, pero también dependerá de la fuerza de esta relación y del tipo de estrategia de cambio (Innovación) bajo la cual se haga progresiva la adopción de esa orientación. (Martínez 2004). Posiblemente una respuesta sea que esa relación esté explicada por la intervención de la innovación, (figura 1) pues el artesano no produce piezas idénticas, como sucede con la producción industrial, realiza modificaciones notables aunque esporádicas; no obstante, son una manifestación de la capacidad creativa pero también del deseo de obtener mejores ingresos, y aún más inconcientemente pretende satisfacer los deseos de novedad de los consumidores. Marco teórico conceptual Desempeño del Negocio El desempeño es un concepto que conduce a englobar diversos factores que pueden ser medidos y cuantificables; interpretándolo como una noción de integración estratégica en la que abarca metas, recursos organizativos y medio ambiente. ( figura 2) El desempeño se refiere de manera conceptual a la realización de responsabilidades gerenciales con atributos de calidad, por lo que puede decirse que se relaciona con rentabilidad, eficiencia, oportunidad, congruencia, resultados, efectividad y factibilidad en la toma de decisiones (Hernández, 2002). El desempeño también implica la consideración de un proceso organizacional, una dinámica en el tiempo y refleja 28 Hersey y Goldsmith (1980) elaboraron un modelo de «Logro» el cual se enfoca en evaluar y resolver los problemas del desempeño a través de estrategias. Además aislaron variables que están directamente relacionadas con el desempeño entre las cuales se encuentra el ambiente, el cual lo forman factores externos como la competencia, condiciones del mercado, proveedores y regulaciones gubernamentales. Mavondo (1999: 240) enfatiza en el nivel de la orientación de mercado de un negocio que debe ser consistente con la estrategia organizacional, (McKee et al., 1989; Conant et al., 1990) la cual ha sido asociada con el desempeño del negocio (McDaniel y Kolari, 1987; Mckee et al., Kotler, 1997). Aunque se ha convenido que el ambiente del negocio influye en el desempeño, otros han encontrado que la mayor determinante del desempeño organizacional es la estrategia (Rumelt, 1991). Continúa siendo más fuerte esa relación. Para Hersey, Blanchard y Johnson (1998: 383) el desempeño organizacional desde el punto de vista del comportamiento organizacional, es el resultado de muchos factores, como la estructura organizacional, los conocimientos, los recursos materiales, la posición estratégica y los procesos humanos de la organización. Estos factores se integran y se relacionan en forma de estrategia para contribuir al desempeño. Esto es fundamentado por Yelsey (1984) en su modelo satelital del desempeño de las organizaciones ( figura 2). Martínez (2004) enfatiza que la organización con una filosofía orientada al mercado beneficiará a la organización en la obtención de mejores resultados en su desempeño. El desempeño visto por la teoría es el resultado de la integración de la estructura organizacional, los recursos y

3 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Desempeño Conocimientos: técnicos, administrativos, recursos humanos, de sistemas Estructura organizacional: sistemas administrativos, sistemas de información, Integración Posición estratégica: negocios, mercados, políticas sociales, cambios Recursos materiales: tecnología, equipo, planta, ambiente del trabajo, capital. Procesos humanos: actitudes, normas, relaciones, valores. Figura 2. Patrón de análisis del desempeño de las organizaciones. los procesos mediante la estrategia y el conocimiento. Orientación estratégica, Innovación y Desempeño Marinova (2004) sostiene que no han surgido conceptualización sistemática ni valuaciones longitudinales del proceso dinámico de difusión del conocimiento del mercado y su impacto en innovación y subsecuentemente en el desempeño. Pues la investigación empírica en marketing, administración y comportamiento organizacional, ha sido largamente guiada por análisis de cruces seccionales de las percepciones de un informante clave de orientación estratégica, innovación y desempeño. Por lo que se supone que existe una explicación similar a la de la figura 3. Ese supuesto encuentra soporte teórico de varios autores como Marinova, (2004) quien plantea que los procesos competitivos dentro de la teoría de la ventaja de recursos y competencias permite posiciones en una ventaja competitiva que se traducen en innovación y conducen a un desempeño superior de la organización. Verhees y Meulenberg, (2004) estudian el efecto de la orientación de mercado y las actividades de innovación sobre el desempeño en pequeñas empresas, concluyen que la información del mercado de clientes influye de manera positiva cuando las actividades de innovación del propietario, en el dominio de un nuevo producto, son fuertes, o influye de manera negativa cuando las actividades de innovación del propietario son débiles. 29 También se ha sugerido que las empresas pequeñas son más innovadoras que las empresas grandes porque ellas

4 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas Orientación al mercado Estrategias Innovación En Producto En Proceso Organizacional Desempeño del negocio Crecimiento Ingresos Figura 3. Modelo de Investigación son menos propensas a una inercia burocrática (Baldridge y Burnham, 1975) o que las muy exitosas de grandes rendimientos en recursos financieros sirven para crear satisfacción y entorpecen la innovación subsecuente (Audia, Locke y Smith, 2000). Importantes trabajos en economía también soportan la noción de que el tamaño del negocio influye en retomar la innovación, además la fuerza de la innovación tiene un efecto positivo en el desempeño (Marinova 2004). La innovación se refleja en nuevos productos, procesos de manufactura y técnicas de administración. Para Mavondo (1999) existen tres actividades organizacionales que caracterizan las actividades de innovación en un producto nuevo: (1) habilidad para percibir oportunidades de mercado del producto, (2) construcción de las capacidades de marketing para responder a las oportunidades del mercado identificado y (3) habilidad para percibir las oportunidades rápidamente. La innovación de un producto está asociada con especulación y riesgo y es una decisión asignada como recursos clave para el negocio. Sin embargo sin el desarrollo de un producto la empresa podría sufrir de la tiranía de los mercados utilizados (Hamel y Prahalad, 1994). Entonces, la innovación de un producto es importante para la efectividad del mercado y consecuentemente para el desempeño del negocio. La adquisición de información, para generar estrategias, promueve la difusión del conocimiento del mercado, lo que incluye la forma y la dinámica utilizada para la difusión del producto. Pero previo a llegar al mercado el negocio tuvo que desarrollar actividades de innovación. Para seguir realizando innovación es prioritario tener buenos resultados en el desempeño del negocio. A pesar de esta realidad, pocos estudios se han interesado en esa tendencia inercial específica del negocio en innovación (Boulding, 1990; Jabson, 1990, Marinova 2004). Se sugiere que para diagnosticar cómo el conocimiento del mercado, propio del negocio, y acciones estratégicas del dueño de un negocio conducen a la innovación, se consideren las tendencias inerciales sobre el tiempo. Ignorar esas tendencias inerciales, en una empresa específica, puede llevar a erróneas conclusiones respecto al impacto de la difusión del conocimiento de mercado en innovación y en el desempeño subsecuente. Las capacidades dinámicas del negocio apoyadas en la estrategia hacen énfasis en aprender e innovar (Tecee, Pisano y Shuen, 1997). Del mismo modo, las capacidades dinámicas del negocio permiten el conocimiento basado en un panorama de aprendizaje sobre la tensión organizacional y en la necesidad de que las organizaciones continúen innovando. Como componente de éste conocimiento basado en aprendizaje está la capacidad tecnológica (en los procesos) del negocio. La cual puede ser una fuente de ventaja competitiva y llegar a un desempeño normal en el negocio. De ahí que, se argumenta que la capacidad tecnológica causa altos niveles de desempeño y las medidas del desempeño están revestidas con las medidas de la capacidad tecnológica. (Coombs, 2001). Hipótesis De acuerdo al modelo presentado en la figura 3 se determinaron las hipótesis: H1 La orientación estratégica al mercado tiene una relación positiva y directa sobre la innovación. H2 La innovación en proceso, producto y organizacional influye de manera directa en el desempeño del negocio. H3 La orientación estratégica al mercado influye de manera positiva en el desempeño a través de la innovación. Orientación estratégica En la mercadotecnia existe la filosofía de la competencia como orientación al mercado, la cual influye fuertemente en la estrategia a seguir por la empresa, para Lamb (2002) el l concepto de marketing debe tener una orientación al mercado que implica atender las necesidades del cliente (figura 3). 30

5 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Se ha definido a la orientación al mercado como un grupo de actitudes, las cuales están basadas en la creación y aumento de valor para los clientes como parte de la cultura organizacional (Greenley, 1995). La orientación al mercado ha sido planteada en relación a otros conceptos incluyendo el proceso de información de mercado (Sinkula, 1994; Moorman, 1995; Slater y Narver, 2000), valor superior del cliente, procesos de negocios y aprendizaje (Sinkula, 1994; Hurley y Hult, 1998). Kohli y Jaworski (1990) definieron a la orientación de mercado como «la generación de una (amplia) organización en inteligencia de mercado relacionada con las continuas y futuras necesidades del cliente, con la difusión de la inteligencia a través de departamentos y sensibilidad al mercado de la (amplia) organización». Al parecer la orientación de mercado contiene los elementos del proceso de información y de negocios de la organización. Day (1994a, 1994b) ha argumentado que la forma en que las empresas organizan sus procesos de negocios y aprenden acerca de los mercados es en esencia la orientación del mercado. Hunt y Morgan (1995) sugieren que el conocimiento acerca del mercado es central para la orientación al mercado, puesto que la orientación de mercado es: la recolección sistemática de información en clientes y competidores presentes y potenciales, además es el análisis sistemático de la información con el objeto de desarrollar el conocimiento del mercado, y el uso sistemático del conocimiento semejante a estrategias dirigidas de reconocimiento, entendimiento, creación, selección, implementación y modificación. La orientación al mercado no emerge de manera aislada, sino abarcando varias dimensiones como elementos constituyentes que son el aprendizaje y el conocimiento del mercado, la creación del valor y el valor del cliente. En la misma dirección Stoelhorst y Raaij (2004) argumentan que la forma en que los elementos se combinan dentro de una ventaja competitiva es esencial para esclarecer el mecanismo explicativo en la relación de la orientación de mercado y el desempeño del negocio. En la orientación al mercado, la estrategia impacta directamente en la elección tecnológica y en el esfuerzo del desarrollo del producto, ya que guía la selección y la construcción de los productos en el mercado (Day, 1994). Las estrategias para ser funcionales deberían estar basadas en estrategias coherentes que informen de la mercadotecnia y de su implementación (Vorhies, 1998). Innovación La innovación se refiere al proceso completo desde el uso de la creatividad, investigación y generación de nuevas ideas, estudios de viabilidad para evaluar su costo-efectividad, análisis de riesgo, plan y desarrollo, nuevas políticas y procedimientos, investigación del mercado hasta la comercialización y aplicación del nuevo producto o servicio. La innovación puede ser investigada en varios niveles: sectorial, regional, a nivel de empresa y a nivel de proyecto. En el nivel de la empresa, la investigación está enfocada a la estructura de la empresa, cultura, y administración para explicar las diferencias en el éxito de innovar (Verhees y Meulenberg, 2004). Con la innovación tecnológica se ha venido haciendo una sustitución de la economía rural a una economía industrializada. En México después del descubrimiento de América los artículos que eran de uso común y exclusivo de las clases sociales altas autóctonas fueron desapareciendo, porque desapareció esa clase social alta que exigía artículos originales y con una calidad exquisita. Las características de los productos artesanales entonces se dirigieron a lograr un cambio que exigían la realeza española y los mestizos, que fueron los nuevos pobladores del continente americano. Así los productos artesanales poco a poco fueron enfocándose al mercado y exigiendo cada vez más modificaciones y mayor poder innovador de los negocios dedicados a la producción de artesanía. La innovación en pequeñas empresas ha sido discutida en términos de emprendedores y ha sido utilizada por los que crean combinaciones nuevas, no por los que crean un nuevo producto. Actualmente se pretende cumplir las necesidades insatisfechas o percibidas, pero en realidad significa hacer más eficiente lo que ya está bien hecho (Verhees y Meulenberg, 2004). Merx y Nijhof (2005) para obtener un entendimiento mejor de los factores que influencian el poder innovador de las organizaciones, manejan el concepto de innovación y de poder innovador, examinando y analizando la relación entre el constructo de aprendizaje de la organización, conocimiento de la organización y organización innovadora. Su modelo consiste en tres procesos: creación de conocimiento, innovación y aprendizaje. Los factores que pueden influenciar este ciclo son: valor agregado para los miembros con intereses en los resultados de la organización, liderazgo, clima, estructura e integración estratégica. Koskinen y Vanharanta (2002) definen innovación como la introducción de caminos nuevos y mejorados de hacer las cosas en el trabajo. En un sentido económico una innovación es realizada con la primera transacción comercial alrededor de un producto, proceso, sistema o plan nuevo o mejorado. Así, la innovación es restringida a intentos intencionales de los nuevos cambios para traer beneficios. Esto incluiría beneficios económicos, crecimiento personal, mayor satisfacción, mayor coherencia del grupo, mejor comunicación organizacional, así como productividad y 31

6 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas medidas económicas que son usualmente tomadas en consideración. Las innovaciones del negocio frecuentemente incluyen cambios tecnológicos como nuevos productos, procesos de producción, la introducción de tecnología de manufactura avanzada, así como la introducción de servicios nuevos de soporte computacional. Innovar en las artesanías exige una disposición de espíritu por la que se asocia creatividad, voluntad de emprender, gusto por el riesgo y aceptación de la movilidad social, geográfica y profesional, requiere también una capacidad de anticipar las necesidades, rigor en la organización del trabajo y la facultad de controlar los plazos y los costos. Weerawardena (2003: 19-25) menciona que la innovación organizacional se define como la aplicación de ideas que son nuevas para la empresa, creando valor agregado directamente para la empresa o indirectamente para sus clientes, cuando la novedad y el valor agregado es incluido en productos, procesos, servicios, o en organización del trabajo, dirección o sistemas de comercialización. El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos, y las capacidades no tecnológicas implican un cambio de cultura en la gestión de la información y el conocimiento, buscando con esto crear en la empresa una cultura de aprendizaje continuo e innovación. El concepto debe cubrir un rango amplio de esas actividades, por lo que además de la innovación de producto y de proceso se debe considerar la innovación en mercadotecnia y en administración (organizacional). Desempeño A nivel del individuo, la evaluación del desempeño la define Bourguignon (2004: 662) como un proceso por el cual una persona con autorización formula un juicio, produciendo varias consecuencias, en el valor de algunos atributos de otra persona, por el camino apropiado de instrumentación. Desde que el desempeño incluye resultados y a veces significados (habilidades, comportamientos, características), se usan los atributos genéricos para referirlos, los atributos son supuestamente alineados con las metas organizacionales realizadas por el desempeño del individuo. Para la empresa, Nahm, Vonderembse y Koufteros (2005: 589) menciona que el desempeño incluye crecimiento en ventas, retorno sobre la inversión, ganancias del mercado y posición competitiva en general. Esto puede ser conceptualizado como relativo desempeño contra los competidores. Hult, Hurley y Knight (2004: 430) definen el desempeño del negocio como el logro de los objetivos organizacionales relacionados con la rentabilidad y crecimiento en ventas y posición en el mercado, así como el cumplimiento de los objetivos estratégicos generales del negocio. Para Bourguignon (2004: 662) el desempeño del negocio es la realización de metas sin importar número y contenido, es un proceso que abarca resultados y significados, además comprende la alineación de los objetivos organizacionales con los resultados. Considera como criterios para medir el desempeño de manera cuantitativa los resultados del negocio como crecimiento en ventas, ingresos, expansión del negocio, datos contables. De manera cualitativa los significados en función del tiempo y espacio, se traducen en satisfacción de los empleados, su comportamiento y habilidades dentro del negocio. Hooley, et al., (2005) para medir el desempeño del negocio agrupa desempeño del mercado, del cliente, y financiero. En cuanto al mercado lo compone el crecimiento en ventas y la posición del negocio en el mercado, el financiero en general los niveles logrados de los ingresos en comparación con los competidores, aumento en los márgenes de ganancias y la reinversión. El desempeño del cliente se refiere a la lealtad del mismo y niveles de satisfacción del cliente en relación con los competidores. En los negocios de artesanía se pueden tomar como elementos de medición del desempeño el crecimiento del negocio y los ingresos generados por la venta de artesanía. El crecimiento tipificado como crecimiento en ventas, en personal, en producción y el sentido por el dueño del negocio. Metodología Muestra La muestra se seleccionó de manera arbitraria con base en el presupuesto disponible, intentando abarcar a los Estados en los que la artesanía era más representativa, y de acuerdo a una ruta que incluyera el mayor número de comunidades de los Estados seleccionados: Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Estado de México, Guerrero, Oaxaca, Puebla y Veracruz. Tratando que fuese representativa de variables como sexo del dueño del negocio, quedando estructurada así: hombre 47.9%, mujer 47.9% y ambos 4.2%, ingresos del negocio: bajos 63.6%, medios 19.2% y altos 17.2 y tipo de población: rural 33.2%, semiurbana 46% y urbana 20.8%. Con lo que se logró una muestra de 313 cuestionarios utilizables como se muestra en los cuadros 1 y 2. Medición de variables Orientación estratégica Operativamente se definió la orientación estratégica como el conjunto de estrategias que integran y conducen las acciones del negocio necesarias en orden a promover la creación de un valor superior para los clientes. La estrategia ante todo es una serie de acciones que pueden ser preventivas, ofensivas, defensivas o agresivas, resultado 32

7 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Estado Frecuencia Porcentaje Acumulativo Michoacán Estado De México Guanajuato Puebla Jalisco Guerrero Oaxaca Veracruz Total Cuadro 1. Distribución muestral según la entidad federativa de un análisis continuo sin dejar detalle a la improvisación (Mintzberg, 1993). González (2003 ) presenta una clasificación de las estrategias enfocadas al mercado así: línea de producto, tecnología, segmentación, canales de distribución, marcas comerciales, cobertura geográfica y sistemas de Venta. Se manejará, operativamente entonces, la orientación al mercado basada en las estrategias del negocio. Para este Rama Artesanal Frecuencia Porcentaje Acumulativo Metalistería Alfarería y cerámica Cantera Carpintería Fibras vegetales Instrumentos musicales Juguetería Laca Textiles Cerería Yeso Total Cuadro 2. Rama artesanal a la que pertenece el artesano. caso se diseñó una escala basada en la experiencia de los autores (Hernández y Domínguez 2003, Hernández et al.,1998, 2006) donde las dimensiones y reactivos iniciales son: E s t r a t e g ia s d e P r o d u c t o U s o d e e m p a q u e e s p e c ia l ( c o n d is t in tiv o ) U s o d e e m p a q u e y a h e c h o U s o d e e m p a q u e q u e tie n e a la m a n o U s o d e e m p a q u e p a r a fa c ili ta r s u m a n e jo U s o d e e m p a q u e p a r a d is tin g u ir lo d e la c o m p e te n c ia U s o d e e m p a q u e p a r a p ro p o r c io n a r in f o r m a c ió n U s o d e e m p a q u e p a r a P r o t e g e r a l p r o d u c t o I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u fo r m a I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u ta m a ñ o I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u m a te r ia le s I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u c o lo r I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u d is e ñ o I n tr o d u c c ió n d e n u e v o s d i s e ñ o s I m ita c ió n d e p r o d u c to s d e o tr o s a r te s a n o s V e r ifi c a c ió n d e d e fe c t o s N ú m e r o d e d e f e c to V e n ta d e p r o d u c to s c o n d e fe c to s D e v o lu c ió n d e p ro d u c to s p o r e s ta r d e f e c tu o s o s U s o d e m e j o r e s d is e ñ o s q u e la c o m p e te n c ia U s o d e m á s v a r i e d a d e n d is e ñ o s q u e la c o m p e te n c ia U s o d e d if e r e n te s ta m a ñ o s C o s to d e o p o r tu n id a d p o r ta m a ñ o s C o s to d e o p o r tu n id a d p o r la s fo r m a s C o s to d e o p o r tu n id a d p o r lo s e s tilo s D is e ñ o s p o r tr a d ic i ó n D is e ñ o s p o r e l g u s to d e l c li e n te D is e ñ o s p o r im ita r a o tr o s D is e ñ o s p o r p r o p ia im a g in a c ió n V e n ta d e p r o d u c to s u tilit a r io s V e n ta d e p r o d u c to s d e c o r a tiv o s V e n ta d e p r o d u c to s c e r e m o n ia l e s I n fo r m a c ió n s o b r e E l p ro c e s o I n fo r m a c ió n s o b r e la h is to r ia I n fo r m a c ió n s o b r e lo s m a te r i a le s u tiliz a d o s I n fo r m a c ió n s o b r e la c a lid a d F a m a c o m o a r te s a n o R e c o n o c i m ie n to a s u tr a b a j o U s o d e s u n o m b r e e n e l p r o d u c to U s o d e s u fi r m a U s o d e s u M a r c a U s o d e s u L o g o t ip o U s o d e e t iq u e ta E s t r a t e g ia s d e P r e c io P r e c io d e d e a c u e r d o a la C a lid a d P r e c io d e d e a c u e r d o lo s c o s to s P r e c io d e d e a c u e r d o la c o m p e te n c ia P r e c io d e d e a c u e r d o la d e m a n d a R e d u c c ió n d e p r e c io s p a r a in c r e m e n ta r v e n ta s Q u e ja n s o b r e s u p o lític a d e p r e c i o s P r e c io p a r a o b te n e r u tilid a d e s P r e c io p a r a s a tis f a c e r s u s n e c e s id a d e s P r e c io p a r a v e n d e r m á s P r e c io s p a r a s a tis f a c e r lo s c li e n te s E s t r a t e g ia s d e P la z a V e n ta s p o r in te r m e d ia r io s V e n ta s a lo s c o n s u m id o r e s f in a le s V e n d e a tr a v é s d e F O N A E S, S E D E T U R, F O N A E S, V e n ta s a l e x t r a n je r o P r o d u c to s e s p e c i a le s a lo s in t e r m e d ia r i o s C la s ific a s u a r t e s a n ía p a r a lo s in te r m e d ia r io s T r a n s p o r te d e s u a r te s a n ía p o r lo s in t e r m e d ia r io s C a m b i o s e n e l p r o d u c to s u g e r id o s p o r lo s in te r m e d ia r io s U s o d e e m p a q u e d e lo s i n te r m e d ia r i o s E s t r a t e g ia s d e P r o m o c ió n P r o m o c ió n p o r lo s in te r m e d i a r io s D is trib u y e s u p r o d u c to e n e l e x tr a n je r o D is trib u c ió n e n e l e s t a d o p o r lo s in t e r m e d ia r io s D is trib u c ió n e n la r e g ió n p o r lo s in t e r m e d ia r io s U s o d e m a te r i a p r im a d e lo s in te r m e d ia r io s F in a n c ia m ie n to p o r lo s in te r m e d ia r io s P u b lic id a d e n r e v is ta s P u b lic id a d e n p e r ió d ic o s P u b lic id a d c o n t a r je t a s d e p r e s e n ta c ió n P u b lic id a d e n r a d io P u b lic id a d e n te le v is ió n P u b lic id a d c o n v o la n te s P u b lic id a d e n I n te r n e t P u b lic id a d p a r ti c ip a n d o e n fe r i a s P r o m o c ió n c o n p ie z a s d e r e g a lo P r o m o c ió n c o n d e m o s tr a c i o n e s d e l a p r o d u c c ió n P r o m o c ió n c o n d e s c u e n to s s o b r e c o m p r a U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e A m i g o s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e P a r ie n t e s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e O tr o s c lie n te s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e G u ía s o in fo r m a c ió n tu r í s tic a s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e A g e n c ia s d e v ia j e 33

8 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas Innovación La innovación se refiere a cualquier idea nueva que la empresa adopta para sus productos, el proceso de producción y la organización. La estructura de innovación fue operacionalizada en términos de tipo y grado de innovación. Los tipos de innovación incluidos son de producto, de proceso y la innovación organizacional. El grado de innovación va de las innovaciones increméntales a las radicales. La escala se adaptó de acuerdo con la utilizada por Weerawardena (2003). Tanto Weerawardena (2003), como García y col., (1995), Harkema y Browaeys (2001), Sherwood (2002), Alegre y col, (2004) y Wagner y Hansen (2005) clasifican a la innovación en: innovación de producto, de proceso y organizacional. Lo justifican porque la innovación comprende desde el desarrollo de nuevos productos y de nuevos procesos productivos hasta los cambios en los enfoques de marketing, nuevas formas de distribución, o incluso nuevos sistemas de dirección o formas organizativas. El análisis de validez y confiabilidad se pueden apreciar en el cuadro 4, donde perfectamente la variable está estructurada por las tres dimensiones planteadas. Habiendo una confiabilidad de.93 alpha de Cronbach de obtener los mismos resultados en una repetición de la encuesta. Desempeño El desempeño se midió operacionalmente tomando en cuenta el monto de los ingresos por ventas recodificados como bajos, medios y altos. El crecimiento del negocio fue reflejado por el crecimiento en ventas, en producción, en personal y el sentido por el dueño del negocio. El crecimiento se determinó por la diferencia de la cantidad del año anterior y la del presente año, tanto en productos elaborados, personal y monto vendido, el crecimiento sentido fue la respuesta al reactivo: Qué porcentaje de crecimiento tuvo su negocio en el último año? recodificado a: nada (1), muy poco (2), poco (3), regular (4) y mucho (5). Plan de procesamiento y análisis de información De acuerdo a la teoría se plantea una simple asociación de variables, por lo que la prueba de hipótesis. se realizó con una correlación bivariada de Pearson. Resultados La dimensión de crecimiento en personal y costos deoportunidad no aparecen en el análisis porque no se asociaron con ninguna otra dimensión. La estrategia de diferenciación y de precio son las más importantes porque están relacionadas con cinco dimensiones de las nueve sometidas al análisis estadístico. La estrategia de información 34 al consumidor y la de calidad son las menos importantes del modelo ( cuadro 5). La orientación estratégica al mercado en artesanía se centra en la estrategia de diferenciación de producto y el precio. Cuando se orienta al cliente, los artesanos opinan que los consumidores prefieren sus productos por su forma, por el tamaño, por los materiales y por los colores. Así lógicamente cuando se orienta al mercado ellos intentan diferenciarse de la competencia al ofrecer productos diferentes en tamaño, en diseños, procurando por supuesto tener más y mejores diseños que la competencia. En cuanto al precio es una estrategia importante en el sector artesanal porque le permite obtener utilidades, le permite satisfacer sus necesidades y vender más (cuadro 3). El crecimiento sentido por el dueño del negocio y el ingreso en ventas tienen más representatividad al medir el desempeño del negocio, pues se relacionan con 7 dimensiones de las 8 que le anteceden en el modelo de investigación ( cuadro 5). La innovación organizacional se relaciona directamente con la estrategia de diferenciación (.47), de precio (.26) y de empaque (.15). Así se prueba la H1: La orientación estratégica al mercado tiene una relación positiva y directa sobre la innovación. La H2 donde se plantea que la innovación en proceso, producto y organizacional influye de manera directa en el desempeño del negocio, se prueba porque la innovación se asocia con desempeño, a través de ingresos en ventas (.37), crecimiento en producción (.11) y crecimiento sentido por el dueño del negocio (.22). Al probar la H3 que a la letra dice «La orientación estratégica al mercado influye de manera positiva en el desempeño a través de la innovación», se muestra como la innovación como variable interviniente juega un papel muy importante en la relación entre la orientación al mercado y el desempeño del negocio. Especialmente la innovación en producto se relaciona directamente por un lado con las estrategias de diferenciación (55), de precio (.36) y empaque (.25), mientras por el otro lado se relaciona con ingreso en ventas (.34), crecimiento en los volúmenes de producción (.13), crecimiento en ventas (.14) y crecimiento sentido por el dueño del negocio (.24). La innovación en procesos logra una pobre explicación pues sólo se relaciona con la estrategia de diferenciación (.14) con los ingresos en ventas (.15) y con el crecimiento sentido por el dueño del negocio (.11). Se diseñó una escala con 45 reactivos y se redujo con un análisis de factores a 23, determinando la estructura de la variable en el cuadro 3 con 6 dimensiones. Se obtuvo una confiabilidad de.91 alpha de Cronbach que representa un 91% de probabilidad de obtener los mismos resultados en una repetición de la encuesta.

9 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio El empaque lo compra ya hecho 4. El empaque facilita su manejo 7. El empaque protege al producto El Producto: Cuadro 3. Análisis de factores de orientación estratégica al mercado. Diferenciación Información Factores Costo De Oportunidad Precio Empaque Calidad Comunalidad Lo prefieren por su forma Lo prefieren por tamaño Lo prefieren por los materiales Lo prefieren por los colores Sus productos presentan algún defecto 18. Vende productos que tengan algún defecto 19. Le regresan los productos por estar defectuosos 20. Tienen mejores diseños que la competencia 21. Tiene más variedad en diseños que la competencia 22. Tiene diferentes tamaños que la competencia 23. No vende por los tamaños No vende por la forma No vende por los estilos Informa sobre el proceso Informa sobre la historia Informa sobre materiales utilizados Informa sobre calidad El precio de su producto: 37. le permite obtener utilidades le permite satisfacer sus necesidades 39. le permite vender más Varianza explicada

10 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas Cuadro 4. Estructura operativa de innovación según el análisis de factores Innovación En En En el último año Ud. ha : Organizac iona l Producto Proceso Comuna lidad 1. Utilizado nuevas fuentes de colores Elaborado productos que son tota lmente nuevos Hecho cambios en colores Hecho cambios en tamaños de artículos Hecho cambios en dibujos Hecho cambios en formas Hecho cambios en la calidad del producto Modificado su maquinaria Reempla zado su maquinaria Reemplaza do sus herramie ntas Reemplaza do su equipo Ha establecido una nuevas forma de organización Ha realizado cambios a la organización de l traba jo Ha encontrado nuevas formas de distribuir su productos Ha buscado nuevos mercados Ha buscado una mayor relac ión con sus c lientes Ha buscado una mayor relac ión con sus proveedores Ha buscado una mayor relac ión con sus compañeros de trabajo Varianza explicada Método de extracción: Análisis de Componentes principales. Método de la rotación: Varimax con la Normalización de Kaiser. La Rotación convergió en 5 iteraciones. Cuadro 5. Correlación Bivariada de Pearson Innovación Desempeño Orientación Estratégica Organizacional En Producto En Procesos Ingresos ventas Crecimiento Producción Crecimiento en Ventas Crecimiento Sentido Diferenciación.479(**).558(**).149(**).368(**).171(**) Precio.262(**).366(**).322(**).113(*).167(**) Empaque.150(**).256(**).234(**) Calidad.143(*) Información.279(**).184(**) Organizacional.373(**).115(*).224(**) En Producto.347(**).138(*).143(*).240(**) En procesos.151(**).112(*) ** La correlación es significativa a nivel igual o menor a * La correlación es significativa a nivel igual o menor a

11 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Cuadro 6. Modelo de regresión lineal múltiple M odelo R R R Cuadrada Error standard de la Cuadrada Ajustada estimación 3.495(c) c) Predictores = Constante, Innovación en Producto, estrategia de precio, Innovación Organizacional Cuadro 7. Coeficientes de regresión para determinar la ecuación de la recta M o d e l C o e fic ie n te s n o e st a n d a rd iz a d o s T S ig n ifica n cia B S td. E rr o r 3 C o n s ta n te E -7 2 In n o v a ció n e n P r o d u c to E s trate g ia d e E n p re c io In n o v a ció n O r g a n iza cio n a l a) Variable Dependiente= Desempeño La asociación entre variables no permite ver el impacto que tienen las variables independientes sobre el desempeño, por ello se utilizó una regresión lineal múltiple para saber como el peso del desempeño varía en función de todas las variables y aún más cuales son las que permiten explicar la variabilidad del peso de desempeño (cuadro 6). Según el cuadro 7 las dimensiones que tienen más efecto en el desempeño son innovación en producto, estrategia de precio e innovación organizacional. Y su poder explicativo se puede observar en la fórmula siguiente: Si: Y = desempeño X 1 = Innovación en Producto, X 2 = estrategia de precio, X 3 = Innovación Organizacional Entonces la ecuación de la regresión para determinar el desempeño es: Y = X X X 3 Conclusiones y recomendaciones Estos resultados son congruentes con la perspectiva de que la innovación no se reduce sólo a las actividades orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que involucra también desarrollos y mejoras en organización y comercialización. Donde el stock de conocimientos y las actividades destinadas a la producción y desarrollo de conocimientos es un proceso dinámico, continuo y acumulativo, que se basa en las competencias organizacionales y tecnológicas de los individuos. Los negocios de artesanía para tener una adecuada orientación al mercado deben invertir tiempo recursos e ideas en innovación, especialmente en innovación de producto para generar mejores ingresos y aspirar a un crecimiento apoyado más en la producción que en las ventas. Estos resultados están de acuerdo al enfoque actual de competitividad centrado más en la innovación que en la mercadotecnia, acción que ha sido impulsada por la globalización de los mercados y la facilidad para encontrar consumidores en cualquier parte del mundo. Porque el nuevo esquema competitivo plantea la diferenciación como la búsqueda, concepción, desarrollos y mejoras de productos y procesos, realizar cambios organizacionales y llevar a cabo nuevas formas de vinculación con el mercado, era de esperarse que la diferenciación de producto tuviera un gran peso como elemento motivacional de cambio y desarrollo de productos nuevos, ya que para mantener un producto competitivo hay que adaptar el producto al mercado, al deseo y gustos de los consumidores, consiguiendo variedad en formas, tamaños, diseños y colores. En la figura 4 se presenta la posible ruta causal que puede obtenerse al analizar el desempeño de los negocios de artesanías a partir de la orientación estratégica y de la innovación. Es notable como los artesanos le dan mayor importancia a la innovación de producto y organizacional sobre la de proceso. Si la innovación de procesos consiste en la adopción de métodos de producción tecnológicamente nuevos o muy mejorados, entonces esos métodos pueden implicar cambios en los equipos, o en la organización de la producción, o una combinación de ambos, y tienen que provenir de conocimiento nuevo, que para los artesanos es difícil de adquirir. 37

12 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas.27 Innovación en producto.33 Estrategia de precio.21 Desempeño Innovación organizacional Significancia <.001 Figura 4. Correlación Parcial Aunque lo mismo sucede con la introducción de estructuras organizacionales modificadas de manera significativa, o implantación de técnicas de administración avanzadas, o mejoras a la distribución de productos. Sus capacidades en función de habilidades y conocimientos son pobres, pero parece que están más dispuestos a mejorar administrativamente que a modificar sus procesos de producción. La meta para investigaciones futuras será identificar cómo las características del desarrollo del producto en artesanía alteran realmente el proceso de producción de un producto hecho a mano. Si al desempeño se le interpreta como una noción de integración estratégica, entonces los recursos invertidos en innovación dependerán del sector, en este caso la artesanía tiene muy poco apoyo real por parte de los múltiples programas de gobierno que tienen como mínimo uno de sus objetivos enfocados al desarrollo de ese sector. Si el camino para competir inicia con la tecnología básica, sigue con el precio, la calidad y termina con la imagen del negocio, entonces el crecimiento de los negocios de artesanía es muy lento, como lo es su proceso de innovación, porque las capacidades de los productores se dispersan en la búsqueda de esos recursos necesarios para competir, hoy lo hacen con tecnología inicial, ofreciendo diferentes productos, muy pocos compiten con precio aunque de manera muy significativa (figura 4), y pocos compiten con calidad. No hay, todavía, en el ámbito de las artesanías en México, quien se vea en el mercado como producto de su imagen de marca o de empresa. Bibliografía Alegre-Vidal, Lapiedra-Alcaml, Chiva- Gómez Linking operations strategy and product innovation: an empirical study of Spanish ceramic tile producers Research Policy, 33: Audia,G., E. A. Locke, y K.G.Smith., 2000, The paradox of success an archival and laboratory study of strategic persistence following a radical environmental change.academy of Management Journal. 43, 5, Baldridge J.V y Burnham R.A Organizational innovation : individual, organizational and environment impacts, Administrative Science Quaterly, 20, Bourguignon, Annick Performance Management and Management Control: Evaluated Managers Point of View. European Accounting Review.13, 4: Conant, J.S., Mokwa, M.P. y Varadarajan, P.R Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based study. Strategic Management Journal, 11: Coombs Joseph E Looking through the Kalidescope: measuring technological capability and performance, Academy of Management Proceedings, TIM, B1-B6. Day G.S. 1994a. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing. 58: Day G.S. 1994b. Continuos learning about markets. California Management Review. 36:9-31. García L. Francisco; Mareo L. Bartolomé; Molina; José Francisco y Quer Ramón, D La capacidad de innovación como un recurso comercial intangible: un paso más cerca a través del uso de calificación por el conocimiento Espacios, 20, 3:

13 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 González Hidalgo E Los factores de competitividad: el efecto gruporevista CEPADE, 29, 3: Greenley Gordon E Market Orientation and Company Performance: Empirical Evidence from UK Companies. British Journal of Management, 6, Hamel, G.y Prahalad, C.K Competing for the future. Boston: Harvard Business Press. Pp.83. Harkema, S. J. y Browaeys, M. J Managing Innovatin Successfully: A Complex Process European Academy of Management, Annual Conference. Hernández Girón, J. P. M. L. Domínguez H, Irma A. Moreno Rodríguez y Nicolás Ortega Murguía Estrategias competitivas en artesanías Iztapalapa 44, Hernández Girón J. P. y M. L. Domínguez Hernández Estrategias de mercadotecnia y los negocios de mezcal Convergencia, 10, 31, Hernández Girón J. P. M. L. Dominguez. Hernández y Julio César Jiménez Castañeda Factores de éxito en la producción de artesanías en México V Congreso Nacional de la AMET, Oaxtepec, Morelos. Hernández Torres M Evolución del desempeño de las organizaciones públicas a través de la calidad. VII Congreso Internacional del CLAD, Portugal, companies, International journal of production economics, 80: Kotler, P Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, New Jersey: Prentice Hall International Inc. Lamb, Charles W., Hair, Joseph F. y Mc Daniel Carl Marketing. 4a. Edición. Edt. Internacional Thomson Editores. Pp. 7-10, 75. Marinova, Detelina Actualizing Innovation Effort: The impact of market knowledge diffusion in a dynamic system of competition. Journal of Marketing. 68,1-20. Martínez Serna M. del C El Cambio como Moderador en el Impacto de la Orientación a Mercado, Investigación y Ciencia 12, Mavondo F Environment and strategy as antecedents form marketing effectiveness and organizational performance. Journal of Marketing 7: Merx Mireille Ch. y Wim J. Nijhof, Factors influencing knowledge creation and innovation in an organization, Journal of European Industrial Training, 29: 2: McDaniel, S.W. y Kolari, J. W Marketing strategy implications of the Miles and Snow strategic typology. Journal of Marketing, 51, Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Johnson Dewey Administración del Comportamiento Organizacional. 7a ed. Edt. Prentice Hall. México Hooley G.. Greenley Gordon, Cadogan John y Fahy John The performance impact of marketing resources, Journal of Business Research, 58: Hult, G. Tomas. M., Hurley Robert, F. y Knight Gary A Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance Industrial Marketing Management, 33: Hurley R.F. y Hult G.T.M Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination. Journal of Marketing, 62: Hunt S.D, y Morgan R.M The comparative advantage theory of competition. Journal of Marketing, 59:1-15. Kohli A.K. y Jaworski B.J Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing. 54:1-18 Koskinene K. U. y Vanharnata H The role of tacit knowledge in innovation processes of small technology 39 McKee, D. O., Varadarajna, P.R. y Price, W.M Strategic adaptability and firm performance: a marketcontingent perspective. Journal of Marketing, 53: Mintzberg Henry, El proceso estratégico, concepto, contexto y casos Prentice Hall. Moorman C Organizational market information processes: cultural antecedents and new product outcomes. Journal of Marketing 32: Nahm, Abraham, Vonderembse, Mark, A. y Koufteros, Xenophon The Impact of Organizational Culture on Time-based Manufacturing and Performance Decision Sciences, 35, 4: Oktemgil, M. y Greenley, G Consequences of high and low adaptive capability in UK companies. European Journal of Marketing 31, 7, O Regan, Nicholas; Sims Martin y Ghobadian, Abby High Performance: ownership and decision-making in SMEs. Management Decision. 43, 3: Rumelt, R. P How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12:

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