Orientación al mercado y desempeño en artesanías José de la Paz Hernández Girón, María Luisa Domínguez Hernández y Cristina R.

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Orientación al mercado y desempeño en artesanías José de la Paz Hernández Girón, María Luisa Domínguez Hernández y Cristina R."

Transcripción

1 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Orientación al mercado y desempeño en artesanías José de la Paz Hernández Girón, María Luisa Domínguez Hernández y Cristina R. Espinosa Rojas CIIDIR Unidad Oaxaca, IPN, Hornos # 1003,Santa Cruz xoxocotlán, C.P México Resumen En este trabajo se analiza la relación entre la orientación al mercado y el desempeño de los negocios de artesanía centrados en el enfoque de recursos y capacidades, donde el desempeño del negocio se apoya en las estrategias para lograr mayor aprendizaje organizacional, lo que genera innovación. La muestra fue de 313 negocios de artesanía distribuidos en Michoacán, Estado de México, Guanajuato, Puebla, Jalisco, Guerrero, Oaxaca y Veracruz. Después de un análisis de correlación y regresión lineal múltiple se encontró que la estrategia de precio es la más importante para explicar como la innovación de producto modifica el desempeño del negocio de artesanía. La innovación organizacional juega un papel muy importante en el desempeño del negocio corroborando que la innovación no se reduce sólo a las actividades orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que involucra también desarrollos y mejoras en organización y comercialización. Palabras clave: Desempeño, innovación, capacidades, artesanía, orientación al mercado. Abstract In this work the relationship between the market orientation and the business craft performance focused on resources and capabilities is analyzed, where the business performance is supported by the strategies in order to obtain more organizational learning, and consequently innovativeness. The sample was integrated by 313 craft businesses located in Michoacán, Estado de Mexico, Guanajuato, Puebla, Jalisco, Guerrero, Oaxaca and Veracruz. The correlation analysis and the multiple lineal regression found that the price strategy is the most important to explain how the product innovation modifies the business craft performance. The organizational innovation plays a very important role on the business craft performance showing that the innovation not only decreases to the activities oriented to develop new products and processes, but rather it also involves in developments and improvements in organization and commercialization. Key words: Performance, innovation, capabilities, craft, market orientation. Introducción La filosofía de la administración propone distintas orientaciones en función de las cuales se establecen las estrategias organizacionales o las estrategias funcionales de la organización. Suelen citarse como: orientación a la producción, orientación a las ventas, orientación a la mercadotecnia y la orientación al cliente o capacitación del empleado. La orientación estratégica al mercado es considerada una parte importante de la cultura organizacional (Hunt y Morgan, 1995) y define las distintas culturas organizacionales que ponen al cliente en el centro del pensamiento estratégico y operacional de la empresa. Sin embargo, la orientación al mercado también tiene un impacto en los vendedores mediante la satisfacción en el trabajo y la orientación al cliente, (Mavondo,1999). Aunque la estrategia se considere un proceso racional, deliberado, planificado e intencionado, en la práctica las estrategias no surge igual ni sigue el mismo patrón, porque frecuentemente es una serie de respuestas a nuevas circunstancias y de manera natural se incorporan al proceso. En las empresas grandes y medianas esas acciones son reconocidas e incorporadas al proceso de planeación vigente, pero en los negocios artesanales el proceso no es formalizado a través de documentos, se realiza de manera 27

2 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas informal y depende de la capacidad de los individuos. En ese sentido el surgimiento y aplicación de estrategias en el ambiente artesanal está regido por la cultura y el ambiente social. El artesano a pesar de tener un comportamiento creativo no es flexible ni está orientado a la detección de oportunidades para mejorar su negocio, en su actuar como hombre de negocio se ve influido por las prácticas derivadas de la costumbre y la tradición de su pueblo. Si la situación del desempeño en el campo de los negocios de las artesanías se percibe como dependiente de la cultura Cómo explicar la relación entre la orientación estratégica y el desempeño? modificaciones del entorno organizativo en los objetivos y las estructuras de poder. O Regan, Sims y Ghobadian (2005: 385) consideran que el desempeño es la habilidad de un objeto para reproducir resultados en una dimensión considerada a priori en relación a los objetivos. También sugiere que una medición de desempeño de un sistema bien organizado sería el único mecanismo poderoso en aumentar la probabilidad de implementar una estrategia exitosa dentro de una disposición administrativa. Esto apoya la relación entre la estrategia y el desempeño. Orientación estratégica al mercado Innovación Desempeño del Negocio Figura 1. Propuesta del modelo de investigación En la literatura se sugiere que para que una cultura de orientación al mercado se implemente adecuadamente, es decir que tenga un impacto en el desempeño organizacional, requerirá del tiempo necesario, pero también dependerá de la fuerza de esta relación y del tipo de estrategia de cambio (Innovación) bajo la cual se haga progresiva la adopción de esa orientación. (Martínez 2004). Posiblemente una respuesta sea que esa relación esté explicada por la intervención de la innovación, (figura 1) pues el artesano no produce piezas idénticas, como sucede con la producción industrial, realiza modificaciones notables aunque esporádicas; no obstante, son una manifestación de la capacidad creativa pero también del deseo de obtener mejores ingresos, y aún más inconcientemente pretende satisfacer los deseos de novedad de los consumidores. Marco teórico conceptual Desempeño del Negocio El desempeño es un concepto que conduce a englobar diversos factores que pueden ser medidos y cuantificables; interpretándolo como una noción de integración estratégica en la que abarca metas, recursos organizativos y medio ambiente. ( figura 2) El desempeño se refiere de manera conceptual a la realización de responsabilidades gerenciales con atributos de calidad, por lo que puede decirse que se relaciona con rentabilidad, eficiencia, oportunidad, congruencia, resultados, efectividad y factibilidad en la toma de decisiones (Hernández, 2002). El desempeño también implica la consideración de un proceso organizacional, una dinámica en el tiempo y refleja 28 Hersey y Goldsmith (1980) elaboraron un modelo de «Logro» el cual se enfoca en evaluar y resolver los problemas del desempeño a través de estrategias. Además aislaron variables que están directamente relacionadas con el desempeño entre las cuales se encuentra el ambiente, el cual lo forman factores externos como la competencia, condiciones del mercado, proveedores y regulaciones gubernamentales. Mavondo (1999: 240) enfatiza en el nivel de la orientación de mercado de un negocio que debe ser consistente con la estrategia organizacional, (McKee et al., 1989; Conant et al., 1990) la cual ha sido asociada con el desempeño del negocio (McDaniel y Kolari, 1987; Mckee et al., Kotler, 1997). Aunque se ha convenido que el ambiente del negocio influye en el desempeño, otros han encontrado que la mayor determinante del desempeño organizacional es la estrategia (Rumelt, 1991). Continúa siendo más fuerte esa relación. Para Hersey, Blanchard y Johnson (1998: 383) el desempeño organizacional desde el punto de vista del comportamiento organizacional, es el resultado de muchos factores, como la estructura organizacional, los conocimientos, los recursos materiales, la posición estratégica y los procesos humanos de la organización. Estos factores se integran y se relacionan en forma de estrategia para contribuir al desempeño. Esto es fundamentado por Yelsey (1984) en su modelo satelital del desempeño de las organizaciones ( figura 2). Martínez (2004) enfatiza que la organización con una filosofía orientada al mercado beneficiará a la organización en la obtención de mejores resultados en su desempeño. El desempeño visto por la teoría es el resultado de la integración de la estructura organizacional, los recursos y

3 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Desempeño Conocimientos: técnicos, administrativos, recursos humanos, de sistemas Estructura organizacional: sistemas administrativos, sistemas de información, Integración Posición estratégica: negocios, mercados, políticas sociales, cambios Recursos materiales: tecnología, equipo, planta, ambiente del trabajo, capital. Procesos humanos: actitudes, normas, relaciones, valores. Figura 2. Patrón de análisis del desempeño de las organizaciones. los procesos mediante la estrategia y el conocimiento. Orientación estratégica, Innovación y Desempeño Marinova (2004) sostiene que no han surgido conceptualización sistemática ni valuaciones longitudinales del proceso dinámico de difusión del conocimiento del mercado y su impacto en innovación y subsecuentemente en el desempeño. Pues la investigación empírica en marketing, administración y comportamiento organizacional, ha sido largamente guiada por análisis de cruces seccionales de las percepciones de un informante clave de orientación estratégica, innovación y desempeño. Por lo que se supone que existe una explicación similar a la de la figura 3. Ese supuesto encuentra soporte teórico de varios autores como Marinova, (2004) quien plantea que los procesos competitivos dentro de la teoría de la ventaja de recursos y competencias permite posiciones en una ventaja competitiva que se traducen en innovación y conducen a un desempeño superior de la organización. Verhees y Meulenberg, (2004) estudian el efecto de la orientación de mercado y las actividades de innovación sobre el desempeño en pequeñas empresas, concluyen que la información del mercado de clientes influye de manera positiva cuando las actividades de innovación del propietario, en el dominio de un nuevo producto, son fuertes, o influye de manera negativa cuando las actividades de innovación del propietario son débiles. 29 También se ha sugerido que las empresas pequeñas son más innovadoras que las empresas grandes porque ellas

4 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas Orientación al mercado Estrategias Innovación En Producto En Proceso Organizacional Desempeño del negocio Crecimiento Ingresos Figura 3. Modelo de Investigación son menos propensas a una inercia burocrática (Baldridge y Burnham, 1975) o que las muy exitosas de grandes rendimientos en recursos financieros sirven para crear satisfacción y entorpecen la innovación subsecuente (Audia, Locke y Smith, 2000). Importantes trabajos en economía también soportan la noción de que el tamaño del negocio influye en retomar la innovación, además la fuerza de la innovación tiene un efecto positivo en el desempeño (Marinova 2004). La innovación se refleja en nuevos productos, procesos de manufactura y técnicas de administración. Para Mavondo (1999) existen tres actividades organizacionales que caracterizan las actividades de innovación en un producto nuevo: (1) habilidad para percibir oportunidades de mercado del producto, (2) construcción de las capacidades de marketing para responder a las oportunidades del mercado identificado y (3) habilidad para percibir las oportunidades rápidamente. La innovación de un producto está asociada con especulación y riesgo y es una decisión asignada como recursos clave para el negocio. Sin embargo sin el desarrollo de un producto la empresa podría sufrir de la tiranía de los mercados utilizados (Hamel y Prahalad, 1994). Entonces, la innovación de un producto es importante para la efectividad del mercado y consecuentemente para el desempeño del negocio. La adquisición de información, para generar estrategias, promueve la difusión del conocimiento del mercado, lo que incluye la forma y la dinámica utilizada para la difusión del producto. Pero previo a llegar al mercado el negocio tuvo que desarrollar actividades de innovación. Para seguir realizando innovación es prioritario tener buenos resultados en el desempeño del negocio. A pesar de esta realidad, pocos estudios se han interesado en esa tendencia inercial específica del negocio en innovación (Boulding, 1990; Jabson, 1990, Marinova 2004). Se sugiere que para diagnosticar cómo el conocimiento del mercado, propio del negocio, y acciones estratégicas del dueño de un negocio conducen a la innovación, se consideren las tendencias inerciales sobre el tiempo. Ignorar esas tendencias inerciales, en una empresa específica, puede llevar a erróneas conclusiones respecto al impacto de la difusión del conocimiento de mercado en innovación y en el desempeño subsecuente. Las capacidades dinámicas del negocio apoyadas en la estrategia hacen énfasis en aprender e innovar (Tecee, Pisano y Shuen, 1997). Del mismo modo, las capacidades dinámicas del negocio permiten el conocimiento basado en un panorama de aprendizaje sobre la tensión organizacional y en la necesidad de que las organizaciones continúen innovando. Como componente de éste conocimiento basado en aprendizaje está la capacidad tecnológica (en los procesos) del negocio. La cual puede ser una fuente de ventaja competitiva y llegar a un desempeño normal en el negocio. De ahí que, se argumenta que la capacidad tecnológica causa altos niveles de desempeño y las medidas del desempeño están revestidas con las medidas de la capacidad tecnológica. (Coombs, 2001). Hipótesis De acuerdo al modelo presentado en la figura 3 se determinaron las hipótesis: H1 La orientación estratégica al mercado tiene una relación positiva y directa sobre la innovación. H2 La innovación en proceso, producto y organizacional influye de manera directa en el desempeño del negocio. H3 La orientación estratégica al mercado influye de manera positiva en el desempeño a través de la innovación. Orientación estratégica En la mercadotecnia existe la filosofía de la competencia como orientación al mercado, la cual influye fuertemente en la estrategia a seguir por la empresa, para Lamb (2002) el l concepto de marketing debe tener una orientación al mercado que implica atender las necesidades del cliente (figura 3). 30

5 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Se ha definido a la orientación al mercado como un grupo de actitudes, las cuales están basadas en la creación y aumento de valor para los clientes como parte de la cultura organizacional (Greenley, 1995). La orientación al mercado ha sido planteada en relación a otros conceptos incluyendo el proceso de información de mercado (Sinkula, 1994; Moorman, 1995; Slater y Narver, 2000), valor superior del cliente, procesos de negocios y aprendizaje (Sinkula, 1994; Hurley y Hult, 1998). Kohli y Jaworski (1990) definieron a la orientación de mercado como «la generación de una (amplia) organización en inteligencia de mercado relacionada con las continuas y futuras necesidades del cliente, con la difusión de la inteligencia a través de departamentos y sensibilidad al mercado de la (amplia) organización». Al parecer la orientación de mercado contiene los elementos del proceso de información y de negocios de la organización. Day (1994a, 1994b) ha argumentado que la forma en que las empresas organizan sus procesos de negocios y aprenden acerca de los mercados es en esencia la orientación del mercado. Hunt y Morgan (1995) sugieren que el conocimiento acerca del mercado es central para la orientación al mercado, puesto que la orientación de mercado es: la recolección sistemática de información en clientes y competidores presentes y potenciales, además es el análisis sistemático de la información con el objeto de desarrollar el conocimiento del mercado, y el uso sistemático del conocimiento semejante a estrategias dirigidas de reconocimiento, entendimiento, creación, selección, implementación y modificación. La orientación al mercado no emerge de manera aislada, sino abarcando varias dimensiones como elementos constituyentes que son el aprendizaje y el conocimiento del mercado, la creación del valor y el valor del cliente. En la misma dirección Stoelhorst y Raaij (2004) argumentan que la forma en que los elementos se combinan dentro de una ventaja competitiva es esencial para esclarecer el mecanismo explicativo en la relación de la orientación de mercado y el desempeño del negocio. En la orientación al mercado, la estrategia impacta directamente en la elección tecnológica y en el esfuerzo del desarrollo del producto, ya que guía la selección y la construcción de los productos en el mercado (Day, 1994). Las estrategias para ser funcionales deberían estar basadas en estrategias coherentes que informen de la mercadotecnia y de su implementación (Vorhies, 1998). Innovación La innovación se refiere al proceso completo desde el uso de la creatividad, investigación y generación de nuevas ideas, estudios de viabilidad para evaluar su costo-efectividad, análisis de riesgo, plan y desarrollo, nuevas políticas y procedimientos, investigación del mercado hasta la comercialización y aplicación del nuevo producto o servicio. La innovación puede ser investigada en varios niveles: sectorial, regional, a nivel de empresa y a nivel de proyecto. En el nivel de la empresa, la investigación está enfocada a la estructura de la empresa, cultura, y administración para explicar las diferencias en el éxito de innovar (Verhees y Meulenberg, 2004). Con la innovación tecnológica se ha venido haciendo una sustitución de la economía rural a una economía industrializada. En México después del descubrimiento de América los artículos que eran de uso común y exclusivo de las clases sociales altas autóctonas fueron desapareciendo, porque desapareció esa clase social alta que exigía artículos originales y con una calidad exquisita. Las características de los productos artesanales entonces se dirigieron a lograr un cambio que exigían la realeza española y los mestizos, que fueron los nuevos pobladores del continente americano. Así los productos artesanales poco a poco fueron enfocándose al mercado y exigiendo cada vez más modificaciones y mayor poder innovador de los negocios dedicados a la producción de artesanía. La innovación en pequeñas empresas ha sido discutida en términos de emprendedores y ha sido utilizada por los que crean combinaciones nuevas, no por los que crean un nuevo producto. Actualmente se pretende cumplir las necesidades insatisfechas o percibidas, pero en realidad significa hacer más eficiente lo que ya está bien hecho (Verhees y Meulenberg, 2004). Merx y Nijhof (2005) para obtener un entendimiento mejor de los factores que influencian el poder innovador de las organizaciones, manejan el concepto de innovación y de poder innovador, examinando y analizando la relación entre el constructo de aprendizaje de la organización, conocimiento de la organización y organización innovadora. Su modelo consiste en tres procesos: creación de conocimiento, innovación y aprendizaje. Los factores que pueden influenciar este ciclo son: valor agregado para los miembros con intereses en los resultados de la organización, liderazgo, clima, estructura e integración estratégica. Koskinen y Vanharanta (2002) definen innovación como la introducción de caminos nuevos y mejorados de hacer las cosas en el trabajo. En un sentido económico una innovación es realizada con la primera transacción comercial alrededor de un producto, proceso, sistema o plan nuevo o mejorado. Así, la innovación es restringida a intentos intencionales de los nuevos cambios para traer beneficios. Esto incluiría beneficios económicos, crecimiento personal, mayor satisfacción, mayor coherencia del grupo, mejor comunicación organizacional, así como productividad y 31

6 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas medidas económicas que son usualmente tomadas en consideración. Las innovaciones del negocio frecuentemente incluyen cambios tecnológicos como nuevos productos, procesos de producción, la introducción de tecnología de manufactura avanzada, así como la introducción de servicios nuevos de soporte computacional. Innovar en las artesanías exige una disposición de espíritu por la que se asocia creatividad, voluntad de emprender, gusto por el riesgo y aceptación de la movilidad social, geográfica y profesional, requiere también una capacidad de anticipar las necesidades, rigor en la organización del trabajo y la facultad de controlar los plazos y los costos. Weerawardena (2003: 19-25) menciona que la innovación organizacional se define como la aplicación de ideas que son nuevas para la empresa, creando valor agregado directamente para la empresa o indirectamente para sus clientes, cuando la novedad y el valor agregado es incluido en productos, procesos, servicios, o en organización del trabajo, dirección o sistemas de comercialización. El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos, y las capacidades no tecnológicas implican un cambio de cultura en la gestión de la información y el conocimiento, buscando con esto crear en la empresa una cultura de aprendizaje continuo e innovación. El concepto debe cubrir un rango amplio de esas actividades, por lo que además de la innovación de producto y de proceso se debe considerar la innovación en mercadotecnia y en administración (organizacional). Desempeño A nivel del individuo, la evaluación del desempeño la define Bourguignon (2004: 662) como un proceso por el cual una persona con autorización formula un juicio, produciendo varias consecuencias, en el valor de algunos atributos de otra persona, por el camino apropiado de instrumentación. Desde que el desempeño incluye resultados y a veces significados (habilidades, comportamientos, características), se usan los atributos genéricos para referirlos, los atributos son supuestamente alineados con las metas organizacionales realizadas por el desempeño del individuo. Para la empresa, Nahm, Vonderembse y Koufteros (2005: 589) menciona que el desempeño incluye crecimiento en ventas, retorno sobre la inversión, ganancias del mercado y posición competitiva en general. Esto puede ser conceptualizado como relativo desempeño contra los competidores. Hult, Hurley y Knight (2004: 430) definen el desempeño del negocio como el logro de los objetivos organizacionales relacionados con la rentabilidad y crecimiento en ventas y posición en el mercado, así como el cumplimiento de los objetivos estratégicos generales del negocio. Para Bourguignon (2004: 662) el desempeño del negocio es la realización de metas sin importar número y contenido, es un proceso que abarca resultados y significados, además comprende la alineación de los objetivos organizacionales con los resultados. Considera como criterios para medir el desempeño de manera cuantitativa los resultados del negocio como crecimiento en ventas, ingresos, expansión del negocio, datos contables. De manera cualitativa los significados en función del tiempo y espacio, se traducen en satisfacción de los empleados, su comportamiento y habilidades dentro del negocio. Hooley, et al., (2005) para medir el desempeño del negocio agrupa desempeño del mercado, del cliente, y financiero. En cuanto al mercado lo compone el crecimiento en ventas y la posición del negocio en el mercado, el financiero en general los niveles logrados de los ingresos en comparación con los competidores, aumento en los márgenes de ganancias y la reinversión. El desempeño del cliente se refiere a la lealtad del mismo y niveles de satisfacción del cliente en relación con los competidores. En los negocios de artesanía se pueden tomar como elementos de medición del desempeño el crecimiento del negocio y los ingresos generados por la venta de artesanía. El crecimiento tipificado como crecimiento en ventas, en personal, en producción y el sentido por el dueño del negocio. Metodología Muestra La muestra se seleccionó de manera arbitraria con base en el presupuesto disponible, intentando abarcar a los Estados en los que la artesanía era más representativa, y de acuerdo a una ruta que incluyera el mayor número de comunidades de los Estados seleccionados: Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Estado de México, Guerrero, Oaxaca, Puebla y Veracruz. Tratando que fuese representativa de variables como sexo del dueño del negocio, quedando estructurada así: hombre 47.9%, mujer 47.9% y ambos 4.2%, ingresos del negocio: bajos 63.6%, medios 19.2% y altos 17.2 y tipo de población: rural 33.2%, semiurbana 46% y urbana 20.8%. Con lo que se logró una muestra de 313 cuestionarios utilizables como se muestra en los cuadros 1 y 2. Medición de variables Orientación estratégica Operativamente se definió la orientación estratégica como el conjunto de estrategias que integran y conducen las acciones del negocio necesarias en orden a promover la creación de un valor superior para los clientes. La estrategia ante todo es una serie de acciones que pueden ser preventivas, ofensivas, defensivas o agresivas, resultado 32

7 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Estado Frecuencia Porcentaje Acumulativo Michoacán Estado De México Guanajuato Puebla Jalisco Guerrero Oaxaca Veracruz Total Cuadro 1. Distribución muestral según la entidad federativa de un análisis continuo sin dejar detalle a la improvisación (Mintzberg, 1993). González (2003 ) presenta una clasificación de las estrategias enfocadas al mercado así: línea de producto, tecnología, segmentación, canales de distribución, marcas comerciales, cobertura geográfica y sistemas de Venta. Se manejará, operativamente entonces, la orientación al mercado basada en las estrategias del negocio. Para este Rama Artesanal Frecuencia Porcentaje Acumulativo Metalistería Alfarería y cerámica Cantera Carpintería Fibras vegetales Instrumentos musicales Juguetería Laca Textiles Cerería Yeso Total Cuadro 2. Rama artesanal a la que pertenece el artesano. caso se diseñó una escala basada en la experiencia de los autores (Hernández y Domínguez 2003, Hernández et al.,1998, 2006) donde las dimensiones y reactivos iniciales son: E s t r a t e g ia s d e P r o d u c t o U s o d e e m p a q u e e s p e c ia l ( c o n d is t in tiv o ) U s o d e e m p a q u e y a h e c h o U s o d e e m p a q u e q u e tie n e a la m a n o U s o d e e m p a q u e p a r a fa c ili ta r s u m a n e jo U s o d e e m p a q u e p a r a d is tin g u ir lo d e la c o m p e te n c ia U s o d e e m p a q u e p a r a p ro p o r c io n a r in f o r m a c ió n U s o d e e m p a q u e p a r a P r o t e g e r a l p r o d u c t o I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u fo r m a I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u ta m a ñ o I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u m a te r ia le s I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u c o lo r I m p o r ta n c ia d e e m p a q u e p o r s u d is e ñ o I n tr o d u c c ió n d e n u e v o s d i s e ñ o s I m ita c ió n d e p r o d u c to s d e o tr o s a r te s a n o s V e r ifi c a c ió n d e d e fe c t o s N ú m e r o d e d e f e c to V e n ta d e p r o d u c to s c o n d e fe c to s D e v o lu c ió n d e p ro d u c to s p o r e s ta r d e f e c tu o s o s U s o d e m e j o r e s d is e ñ o s q u e la c o m p e te n c ia U s o d e m á s v a r i e d a d e n d is e ñ o s q u e la c o m p e te n c ia U s o d e d if e r e n te s ta m a ñ o s C o s to d e o p o r tu n id a d p o r ta m a ñ o s C o s to d e o p o r tu n id a d p o r la s fo r m a s C o s to d e o p o r tu n id a d p o r lo s e s tilo s D is e ñ o s p o r tr a d ic i ó n D is e ñ o s p o r e l g u s to d e l c li e n te D is e ñ o s p o r im ita r a o tr o s D is e ñ o s p o r p r o p ia im a g in a c ió n V e n ta d e p r o d u c to s u tilit a r io s V e n ta d e p r o d u c to s d e c o r a tiv o s V e n ta d e p r o d u c to s c e r e m o n ia l e s I n fo r m a c ió n s o b r e E l p ro c e s o I n fo r m a c ió n s o b r e la h is to r ia I n fo r m a c ió n s o b r e lo s m a te r i a le s u tiliz a d o s I n fo r m a c ió n s o b r e la c a lid a d F a m a c o m o a r te s a n o R e c o n o c i m ie n to a s u tr a b a j o U s o d e s u n o m b r e e n e l p r o d u c to U s o d e s u fi r m a U s o d e s u M a r c a U s o d e s u L o g o t ip o U s o d e e t iq u e ta E s t r a t e g ia s d e P r e c io P r e c io d e d e a c u e r d o a la C a lid a d P r e c io d e d e a c u e r d o lo s c o s to s P r e c io d e d e a c u e r d o la c o m p e te n c ia P r e c io d e d e a c u e r d o la d e m a n d a R e d u c c ió n d e p r e c io s p a r a in c r e m e n ta r v e n ta s Q u e ja n s o b r e s u p o lític a d e p r e c i o s P r e c io p a r a o b te n e r u tilid a d e s P r e c io p a r a s a tis f a c e r s u s n e c e s id a d e s P r e c io p a r a v e n d e r m á s P r e c io s p a r a s a tis f a c e r lo s c li e n te s E s t r a t e g ia s d e P la z a V e n ta s p o r in te r m e d ia r io s V e n ta s a lo s c o n s u m id o r e s f in a le s V e n d e a tr a v é s d e F O N A E S, S E D E T U R, F O N A E S, V e n ta s a l e x t r a n je r o P r o d u c to s e s p e c i a le s a lo s in t e r m e d ia r i o s C la s ific a s u a r t e s a n ía p a r a lo s in te r m e d ia r io s T r a n s p o r te d e s u a r te s a n ía p o r lo s in t e r m e d ia r io s C a m b i o s e n e l p r o d u c to s u g e r id o s p o r lo s in te r m e d ia r io s U s o d e e m p a q u e d e lo s i n te r m e d ia r i o s E s t r a t e g ia s d e P r o m o c ió n P r o m o c ió n p o r lo s in te r m e d i a r io s D is trib u y e s u p r o d u c to e n e l e x tr a n je r o D is trib u c ió n e n e l e s t a d o p o r lo s in t e r m e d ia r io s D is trib u c ió n e n la r e g ió n p o r lo s in t e r m e d ia r io s U s o d e m a te r i a p r im a d e lo s in te r m e d ia r io s F in a n c ia m ie n to p o r lo s in te r m e d ia r io s P u b lic id a d e n r e v is ta s P u b lic id a d e n p e r ió d ic o s P u b lic id a d c o n t a r je t a s d e p r e s e n ta c ió n P u b lic id a d e n r a d io P u b lic id a d e n te le v is ió n P u b lic id a d c o n v o la n te s P u b lic id a d e n I n te r n e t P u b lic id a d p a r ti c ip a n d o e n fe r i a s P r o m o c ió n c o n p ie z a s d e r e g a lo P r o m o c ió n c o n d e m o s tr a c i o n e s d e l a p r o d u c c ió n P r o m o c ió n c o n d e s c u e n to s s o b r e c o m p r a U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e A m i g o s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e P a r ie n t e s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e O tr o s c lie n te s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e G u ía s o in fo r m a c ió n tu r í s tic a s U s o d e r e c o m e n d a c i o n e s d e A g e n c ia s d e v ia j e 33

8 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas Innovación La innovación se refiere a cualquier idea nueva que la empresa adopta para sus productos, el proceso de producción y la organización. La estructura de innovación fue operacionalizada en términos de tipo y grado de innovación. Los tipos de innovación incluidos son de producto, de proceso y la innovación organizacional. El grado de innovación va de las innovaciones increméntales a las radicales. La escala se adaptó de acuerdo con la utilizada por Weerawardena (2003). Tanto Weerawardena (2003), como García y col., (1995), Harkema y Browaeys (2001), Sherwood (2002), Alegre y col, (2004) y Wagner y Hansen (2005) clasifican a la innovación en: innovación de producto, de proceso y organizacional. Lo justifican porque la innovación comprende desde el desarrollo de nuevos productos y de nuevos procesos productivos hasta los cambios en los enfoques de marketing, nuevas formas de distribución, o incluso nuevos sistemas de dirección o formas organizativas. El análisis de validez y confiabilidad se pueden apreciar en el cuadro 4, donde perfectamente la variable está estructurada por las tres dimensiones planteadas. Habiendo una confiabilidad de.93 alpha de Cronbach de obtener los mismos resultados en una repetición de la encuesta. Desempeño El desempeño se midió operacionalmente tomando en cuenta el monto de los ingresos por ventas recodificados como bajos, medios y altos. El crecimiento del negocio fue reflejado por el crecimiento en ventas, en producción, en personal y el sentido por el dueño del negocio. El crecimiento se determinó por la diferencia de la cantidad del año anterior y la del presente año, tanto en productos elaborados, personal y monto vendido, el crecimiento sentido fue la respuesta al reactivo: Qué porcentaje de crecimiento tuvo su negocio en el último año? recodificado a: nada (1), muy poco (2), poco (3), regular (4) y mucho (5). Plan de procesamiento y análisis de información De acuerdo a la teoría se plantea una simple asociación de variables, por lo que la prueba de hipótesis. se realizó con una correlación bivariada de Pearson. Resultados La dimensión de crecimiento en personal y costos deoportunidad no aparecen en el análisis porque no se asociaron con ninguna otra dimensión. La estrategia de diferenciación y de precio son las más importantes porque están relacionadas con cinco dimensiones de las nueve sometidas al análisis estadístico. La estrategia de información 34 al consumidor y la de calidad son las menos importantes del modelo ( cuadro 5). La orientación estratégica al mercado en artesanía se centra en la estrategia de diferenciación de producto y el precio. Cuando se orienta al cliente, los artesanos opinan que los consumidores prefieren sus productos por su forma, por el tamaño, por los materiales y por los colores. Así lógicamente cuando se orienta al mercado ellos intentan diferenciarse de la competencia al ofrecer productos diferentes en tamaño, en diseños, procurando por supuesto tener más y mejores diseños que la competencia. En cuanto al precio es una estrategia importante en el sector artesanal porque le permite obtener utilidades, le permite satisfacer sus necesidades y vender más (cuadro 3). El crecimiento sentido por el dueño del negocio y el ingreso en ventas tienen más representatividad al medir el desempeño del negocio, pues se relacionan con 7 dimensiones de las 8 que le anteceden en el modelo de investigación ( cuadro 5). La innovación organizacional se relaciona directamente con la estrategia de diferenciación (.47), de precio (.26) y de empaque (.15). Así se prueba la H1: La orientación estratégica al mercado tiene una relación positiva y directa sobre la innovación. La H2 donde se plantea que la innovación en proceso, producto y organizacional influye de manera directa en el desempeño del negocio, se prueba porque la innovación se asocia con desempeño, a través de ingresos en ventas (.37), crecimiento en producción (.11) y crecimiento sentido por el dueño del negocio (.22). Al probar la H3 que a la letra dice «La orientación estratégica al mercado influye de manera positiva en el desempeño a través de la innovación», se muestra como la innovación como variable interviniente juega un papel muy importante en la relación entre la orientación al mercado y el desempeño del negocio. Especialmente la innovación en producto se relaciona directamente por un lado con las estrategias de diferenciación (55), de precio (.36) y empaque (.25), mientras por el otro lado se relaciona con ingreso en ventas (.34), crecimiento en los volúmenes de producción (.13), crecimiento en ventas (.14) y crecimiento sentido por el dueño del negocio (.24). La innovación en procesos logra una pobre explicación pues sólo se relaciona con la estrategia de diferenciación (.14) con los ingresos en ventas (.15) y con el crecimiento sentido por el dueño del negocio (.11). Se diseñó una escala con 45 reactivos y se redujo con un análisis de factores a 23, determinando la estructura de la variable en el cuadro 3 con 6 dimensiones. Se obtuvo una confiabilidad de.91 alpha de Cronbach que representa un 91% de probabilidad de obtener los mismos resultados en una repetición de la encuesta.

9 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio El empaque lo compra ya hecho 4. El empaque facilita su manejo 7. El empaque protege al producto El Producto: Cuadro 3. Análisis de factores de orientación estratégica al mercado. Diferenciación Información Factores Costo De Oportunidad Precio Empaque Calidad Comunalidad Lo prefieren por su forma Lo prefieren por tamaño Lo prefieren por los materiales Lo prefieren por los colores Sus productos presentan algún defecto 18. Vende productos que tengan algún defecto 19. Le regresan los productos por estar defectuosos 20. Tienen mejores diseños que la competencia 21. Tiene más variedad en diseños que la competencia 22. Tiene diferentes tamaños que la competencia 23. No vende por los tamaños No vende por la forma No vende por los estilos Informa sobre el proceso Informa sobre la historia Informa sobre materiales utilizados Informa sobre calidad El precio de su producto: 37. le permite obtener utilidades le permite satisfacer sus necesidades 39. le permite vender más Varianza explicada

10 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas Cuadro 4. Estructura operativa de innovación según el análisis de factores Innovación En En En el último año Ud. ha : Organizac iona l Producto Proceso Comuna lidad 1. Utilizado nuevas fuentes de colores Elaborado productos que son tota lmente nuevos Hecho cambios en colores Hecho cambios en tamaños de artículos Hecho cambios en dibujos Hecho cambios en formas Hecho cambios en la calidad del producto Modificado su maquinaria Reempla zado su maquinaria Reemplaza do sus herramie ntas Reemplaza do su equipo Ha establecido una nuevas forma de organización Ha realizado cambios a la organización de l traba jo Ha encontrado nuevas formas de distribuir su productos Ha buscado nuevos mercados Ha buscado una mayor relac ión con sus c lientes Ha buscado una mayor relac ión con sus proveedores Ha buscado una mayor relac ión con sus compañeros de trabajo Varianza explicada Método de extracción: Análisis de Componentes principales. Método de la rotación: Varimax con la Normalización de Kaiser. La Rotación convergió en 5 iteraciones. Cuadro 5. Correlación Bivariada de Pearson Innovación Desempeño Orientación Estratégica Organizacional En Producto En Procesos Ingresos ventas Crecimiento Producción Crecimiento en Ventas Crecimiento Sentido Diferenciación.479(**).558(**).149(**).368(**).171(**) Precio.262(**).366(**).322(**).113(*).167(**) Empaque.150(**).256(**).234(**) Calidad.143(*) Información.279(**).184(**) Organizacional.373(**).115(*).224(**) En Producto.347(**).138(*).143(*).240(**) En procesos.151(**).112(*) ** La correlación es significativa a nivel igual o menor a * La correlación es significativa a nivel igual o menor a

11 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 Cuadro 6. Modelo de regresión lineal múltiple M odelo R R R Cuadrada Error standard de la Cuadrada Ajustada estimación 3.495(c) c) Predictores = Constante, Innovación en Producto, estrategia de precio, Innovación Organizacional Cuadro 7. Coeficientes de regresión para determinar la ecuación de la recta M o d e l C o e fic ie n te s n o e st a n d a rd iz a d o s T S ig n ifica n cia B S td. E rr o r 3 C o n s ta n te E -7 2 In n o v a ció n e n P r o d u c to E s trate g ia d e E n p re c io In n o v a ció n O r g a n iza cio n a l a) Variable Dependiente= Desempeño La asociación entre variables no permite ver el impacto que tienen las variables independientes sobre el desempeño, por ello se utilizó una regresión lineal múltiple para saber como el peso del desempeño varía en función de todas las variables y aún más cuales son las que permiten explicar la variabilidad del peso de desempeño (cuadro 6). Según el cuadro 7 las dimensiones que tienen más efecto en el desempeño son innovación en producto, estrategia de precio e innovación organizacional. Y su poder explicativo se puede observar en la fórmula siguiente: Si: Y = desempeño X 1 = Innovación en Producto, X 2 = estrategia de precio, X 3 = Innovación Organizacional Entonces la ecuación de la regresión para determinar el desempeño es: Y = X X X 3 Conclusiones y recomendaciones Estos resultados son congruentes con la perspectiva de que la innovación no se reduce sólo a las actividades orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que involucra también desarrollos y mejoras en organización y comercialización. Donde el stock de conocimientos y las actividades destinadas a la producción y desarrollo de conocimientos es un proceso dinámico, continuo y acumulativo, que se basa en las competencias organizacionales y tecnológicas de los individuos. Los negocios de artesanía para tener una adecuada orientación al mercado deben invertir tiempo recursos e ideas en innovación, especialmente en innovación de producto para generar mejores ingresos y aspirar a un crecimiento apoyado más en la producción que en las ventas. Estos resultados están de acuerdo al enfoque actual de competitividad centrado más en la innovación que en la mercadotecnia, acción que ha sido impulsada por la globalización de los mercados y la facilidad para encontrar consumidores en cualquier parte del mundo. Porque el nuevo esquema competitivo plantea la diferenciación como la búsqueda, concepción, desarrollos y mejoras de productos y procesos, realizar cambios organizacionales y llevar a cabo nuevas formas de vinculación con el mercado, era de esperarse que la diferenciación de producto tuviera un gran peso como elemento motivacional de cambio y desarrollo de productos nuevos, ya que para mantener un producto competitivo hay que adaptar el producto al mercado, al deseo y gustos de los consumidores, consiguiendo variedad en formas, tamaños, diseños y colores. En la figura 4 se presenta la posible ruta causal que puede obtenerse al analizar el desempeño de los negocios de artesanías a partir de la orientación estratégica y de la innovación. Es notable como los artesanos le dan mayor importancia a la innovación de producto y organizacional sobre la de proceso. Si la innovación de procesos consiste en la adopción de métodos de producción tecnológicamente nuevos o muy mejorados, entonces esos métodos pueden implicar cambios en los equipos, o en la organización de la producción, o una combinación de ambos, y tienen que provenir de conocimiento nuevo, que para los artesanos es difícil de adquirir. 37

12 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas.27 Innovación en producto.33 Estrategia de precio.21 Desempeño Innovación organizacional Significancia <.001 Figura 4. Correlación Parcial Aunque lo mismo sucede con la introducción de estructuras organizacionales modificadas de manera significativa, o implantación de técnicas de administración avanzadas, o mejoras a la distribución de productos. Sus capacidades en función de habilidades y conocimientos son pobres, pero parece que están más dispuestos a mejorar administrativamente que a modificar sus procesos de producción. La meta para investigaciones futuras será identificar cómo las características del desarrollo del producto en artesanía alteran realmente el proceso de producción de un producto hecho a mano. Si al desempeño se le interpreta como una noción de integración estratégica, entonces los recursos invertidos en innovación dependerán del sector, en este caso la artesanía tiene muy poco apoyo real por parte de los múltiples programas de gobierno que tienen como mínimo uno de sus objetivos enfocados al desarrollo de ese sector. Si el camino para competir inicia con la tecnología básica, sigue con el precio, la calidad y termina con la imagen del negocio, entonces el crecimiento de los negocios de artesanía es muy lento, como lo es su proceso de innovación, porque las capacidades de los productores se dispersan en la búsqueda de esos recursos necesarios para competir, hoy lo hacen con tecnología inicial, ofreciendo diferentes productos, muy pocos compiten con precio aunque de manera muy significativa (figura 4), y pocos compiten con calidad. No hay, todavía, en el ámbito de las artesanías en México, quien se vea en el mercado como producto de su imagen de marca o de empresa. Bibliografía Alegre-Vidal, Lapiedra-Alcaml, Chiva- Gómez Linking operations strategy and product innovation: an empirical study of Spanish ceramic tile producers Research Policy, 33: Audia,G., E. A. Locke, y K.G.Smith., 2000, The paradox of success an archival and laboratory study of strategic persistence following a radical environmental change.academy of Management Journal. 43, 5, Baldridge J.V y Burnham R.A Organizational innovation : individual, organizational and environment impacts, Administrative Science Quaterly, 20, Bourguignon, Annick Performance Management and Management Control: Evaluated Managers Point of View. European Accounting Review.13, 4: Conant, J.S., Mokwa, M.P. y Varadarajan, P.R Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based study. Strategic Management Journal, 11: Coombs Joseph E Looking through the Kalidescope: measuring technological capability and performance, Academy of Management Proceedings, TIM, B1-B6. Day G.S. 1994a. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing. 58: Day G.S. 1994b. Continuos learning about markets. California Management Review. 36:9-31. García L. Francisco; Mareo L. Bartolomé; Molina; José Francisco y Quer Ramón, D La capacidad de innovación como un recurso comercial intangible: un paso más cerca a través del uso de calificación por el conocimiento Espacios, 20, 3:

13 vol. 5 núm. 1 Naturaleza y Desarrollo enero - junio 2007 González Hidalgo E Los factores de competitividad: el efecto gruporevista CEPADE, 29, 3: Greenley Gordon E Market Orientation and Company Performance: Empirical Evidence from UK Companies. British Journal of Management, 6, Hamel, G.y Prahalad, C.K Competing for the future. Boston: Harvard Business Press. Pp.83. Harkema, S. J. y Browaeys, M. J Managing Innovatin Successfully: A Complex Process European Academy of Management, Annual Conference. Hernández Girón, J. P. M. L. Domínguez H, Irma A. Moreno Rodríguez y Nicolás Ortega Murguía Estrategias competitivas en artesanías Iztapalapa 44, Hernández Girón J. P. y M. L. Domínguez Hernández Estrategias de mercadotecnia y los negocios de mezcal Convergencia, 10, 31, Hernández Girón J. P. M. L. Dominguez. Hernández y Julio César Jiménez Castañeda Factores de éxito en la producción de artesanías en México V Congreso Nacional de la AMET, Oaxtepec, Morelos. Hernández Torres M Evolución del desempeño de las organizaciones públicas a través de la calidad. VII Congreso Internacional del CLAD, Portugal, companies, International journal of production economics, 80: Kotler, P Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, New Jersey: Prentice Hall International Inc. Lamb, Charles W., Hair, Joseph F. y Mc Daniel Carl Marketing. 4a. Edición. Edt. Internacional Thomson Editores. Pp. 7-10, 75. Marinova, Detelina Actualizing Innovation Effort: The impact of market knowledge diffusion in a dynamic system of competition. Journal of Marketing. 68,1-20. Martínez Serna M. del C El Cambio como Moderador en el Impacto de la Orientación a Mercado, Investigación y Ciencia 12, Mavondo F Environment and strategy as antecedents form marketing effectiveness and organizational performance. Journal of Marketing 7: Merx Mireille Ch. y Wim J. Nijhof, Factors influencing knowledge creation and innovation in an organization, Journal of European Industrial Training, 29: 2: McDaniel, S.W. y Kolari, J. W Marketing strategy implications of the Miles and Snow strategic typology. Journal of Marketing, 51, Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Johnson Dewey Administración del Comportamiento Organizacional. 7a ed. Edt. Prentice Hall. México Hooley G.. Greenley Gordon, Cadogan John y Fahy John The performance impact of marketing resources, Journal of Business Research, 58: Hult, G. Tomas. M., Hurley Robert, F. y Knight Gary A Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance Industrial Marketing Management, 33: Hurley R.F. y Hult G.T.M Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination. Journal of Marketing, 62: Hunt S.D, y Morgan R.M The comparative advantage theory of competition. Journal of Marketing, 59:1-15. Kohli A.K. y Jaworski B.J Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing. 54:1-18 Koskinene K. U. y Vanharnata H The role of tacit knowledge in innovation processes of small technology 39 McKee, D. O., Varadarajna, P.R. y Price, W.M Strategic adaptability and firm performance: a marketcontingent perspective. Journal of Marketing, 53: Mintzberg Henry, El proceso estratégico, concepto, contexto y casos Prentice Hall. Moorman C Organizational market information processes: cultural antecedents and new product outcomes. Journal of Marketing 32: Nahm, Abraham, Vonderembse, Mark, A. y Koufteros, Xenophon The Impact of Organizational Culture on Time-based Manufacturing and Performance Decision Sciences, 35, 4: Oktemgil, M. y Greenley, G Consequences of high and low adaptive capability in UK companies. European Journal of Marketing 31, 7, O Regan, Nicholas; Sims Martin y Ghobadian, Abby High Performance: ownership and decision-making in SMEs. Management Decision. 43, 3: Rumelt, R. P How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12:

14 José de la Paz Hérnandez-Girón, María Luisa Domínguez-Hérnandez y Cristina R. Espinosa -Rojas Sherwood D Innovation Express, UK, Capstone Publishing. Sinkula J. M Market information processing and organizational learning. Journal of Marketing. 58: Slater S.F, y Narver JC Intelligence generation and superior customer value. Journal Academy Marketing Science. 28, 1: Stoelhorst J.W. y Raaij Van M Erik On explaining performance differentials marketing and the managerial theory of the firm. Journal of Business Research 57: Teece, D.J. Pisano G., y Shuen, G Dinamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18: Verhees Frans J. H. M. y Meulenberg Mattehew T. G Market Orientation, Innovativeness, Product Innovation, and Performance in Small Firms, Journal of Small Business Management, 42, 2: Vorhies, D.W An investigation of the factors leading to the development of marketing capabilities and organizational effectiveness. Journal of Strategic Marketing 6: Wagner Ernesto R y Eric N Hansen Innovation in large versus small companies: insights from the US wood products industry Management Decision, 43, 6, Weerawardena, J The role of marketing capability in innovation-based competitive strategy Journal of Strategic Marketing, 11:

Perfil innovativo de pequeñas y medianas empresas establecidas en la región de Tula-Tepeji en el estado de Hidalgo

Perfil innovativo de pequeñas y medianas empresas establecidas en la región de Tula-Tepeji en el estado de Hidalgo Perfil innovativo de pequeñas y medianas empresas establecidas en la región de Tula-Tepeji en el estado de Hidalgo M en C Ismael Acevedo Sánchez 1, Dra. Magda Gabriela Sánchez Trujillo 2 y Mtro. Alfredo

Más detalles

Pensamiento & Gestión ISSN: 1657-6276 dparamo@uninorte.edu.co Universidad del Norte Colombia

Pensamiento & Gestión ISSN: 1657-6276 dparamo@uninorte.edu.co Universidad del Norte Colombia Pensamiento & Gestión ISSN: 1657-6276 dparamo@uninorte.edu.co Universidad del Norte Colombia Hernández Girón, José de la Paz; Domínguez Hernández, María Luisa; Ita Castillo, Diana de Ventaja competitiva

Más detalles

Perceived Strategic Value and Adoption of Electronic Commerce: An Empirical Study of Small and Medium Sized Businesses

Perceived Strategic Value and Adoption of Electronic Commerce: An Empirical Study of Small and Medium Sized Businesses Perceived Strategic Value and Adoption of Electronic Commerce: An Empirical Study of Small and Medium Sized Businesses Mediante la combinación de dos corrientes de investigación independientes, se pretende

Más detalles

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS PYMES, UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Y CALIDAD EN EL SERVICIO

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS PYMES, UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Y CALIDAD EN EL SERVICIO LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS PYMES, UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Y CALIDAD EN EL SERVICIO Área de investigación: Administración de la micro, pequeña y mediana empresa Sandra Julieta Saldivar

Más detalles

Cadenas de Suministro Responsivas

Cadenas de Suministro Responsivas Cadenas de Suministro Responsivas Implementation of a responsive supply chain strategy in global complexity: The case of manufacturing firms Jessica Hernandez Miguel Sanabria Estefania Martinez Agenda

Más detalles

DESCRIPCIÓN DE CURSOS PROPEDÉUTICO

DESCRIPCIÓN DE CURSOS PROPEDÉUTICO DESCRIPCIÓN DE CURSOS PROPEDÉUTICO Matemáticas para Administración En este curso se abordan tópicos de matemáticas útiles para el entendimiento y correcta aplicación de las ciencias de la administración.

Más detalles

OBSOLESCENCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS OBSOLESCENCIA OF THE SYSTEMS OF ACCOUNTING OF COSTS

OBSOLESCENCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS OBSOLESCENCIA OF THE SYSTEMS OF ACCOUNTING OF COSTS OBSOLESCENCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS OBSOLESCENCIA OF THE SYSTEMS OF ACCOUNTING OF COSTS Mónica Marcela Manjarrez 1, Nora E. González Navarro, Maria Elvira López Parra. 2 Resumen El

Más detalles

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y COORDINACION EN El ÁREA DE SUPPLY CHAIN EN LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y COORDINACION EN El ÁREA DE SUPPLY CHAIN EN LAS ORGANIZACIONES ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y COORDINACION EN El ÁREA DE SUPPLY CHAIN EN LAS ORGANIZACIONES Dra. M. Teresa Canet-Giner (teresa.canet@uv.es) Prof. Titular de la Universidad de Valencia (España) La Gestión

Más detalles

Resumen de resultados segunda encuesta PYME, proyecto: Planeación estratégica y herramientas de gestión

Resumen de resultados segunda encuesta PYME, proyecto: Planeación estratégica y herramientas de gestión Informe técnico: Resumen de resultados segunda encuesta PYME, proyecto: Planeación estratégica y herramientas de gestión Realizado por: Roberto Estrada Bárcenas Profesor Investigador, ICEA Universidad

Más detalles

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL, EMPLEANDO LA TEORÍA DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN RECURSOS (RBV)

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL, EMPLEANDO LA TEORÍA DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN RECURSOS (RBV) INVESTIGACIÓN & DESARROLLO, No. 7: 75 84 (2006) ISSN 1814-6333 ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL, EMPLEANDO LA TEORÍA DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN RECURSOS (RBV) RESUMEN Alejandro Zegarra Universidad

Más detalles

CONCEPTOS FUDAMENTALES DE GESTIÓN EMPRESARIAL... 3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:... 3. MEZCLA DE MERCADOTECNIA (Marketing mix)... 5 FINANZAS...

CONCEPTOS FUDAMENTALES DE GESTIÓN EMPRESARIAL... 3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:... 3. MEZCLA DE MERCADOTECNIA (Marketing mix)... 5 FINANZAS... CONCEPTOS FUDAMENTALES DE GESTIÓN EMPRESARIAL... 3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:... 3 MEZCLA DE MERCADOTECNIA (Marketing mix)... 5 FINANZAS... 17 COSTOS... 20 PRODUCCIÓN... 23 NOCIONES BÁSICAS DE PROPIEDAD

Más detalles

Capacidades Tecnológicas: La piedra angular para la competitividad y la rentabilidad empresarial

Capacidades Tecnológicas: La piedra angular para la competitividad y la rentabilidad empresarial Capacidades Tecnológicas: La piedra angular para la competitividad y la rentabilidad empresarial Por Ezequiel Eliano 1 T odo sistema industrial se distingue del mundo pre-industrial debido a que la riqueza

Más detalles

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERÍA

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERÍA UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE INFORMÁTICA I. DATOS GENERALES SÍLABO CURSO : INGENIERÍA EMPRESARIAL CICLO : X - Electivo CRÉDITOS : 03 CONDICIÓN

Más detalles

Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B.

Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B. Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B. El papel de la información contable en el diseño de Estrategias y el Proceso Administrativo. 2 NUEVAS TENDENCIAS EN

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

MARKETING EN LA GESTIÓN DE LAS PYME PRODUCTORAS Y COMERCIALIZADORAS: EL EMPORIO COMERCIAL GAMARRA (2007-2009)

MARKETING EN LA GESTIÓN DE LAS PYME PRODUCTORAS Y COMERCIALIZADORAS: EL EMPORIO COMERCIAL GAMARRA (2007-2009) Malpartida-Lozada, F. (2011). Marketing en la gestión de las pyme productoras y comercializadoras: el emporio comercial Gamarra (2007-2009) Volumen 2, Número 1, Enero-Junio 2011, pp. MARKETING EN LA GESTIÓN

Más detalles

Bibliografía. Berry, Leonard (1980), Service marketing is different, Business, mayo-junio, p. 24.

Bibliografía. Berry, Leonard (1980), Service marketing is different, Business, mayo-junio, p. 24. Bibliografía Berry, Leonard (1980), Service marketing is different, Business, mayo-junio, p. 24. Brown, S.W., et al. (1997), "El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios

Más detalles

ENCUESTA BUENAS PRACTICAS EN TIC'S

ENCUESTA BUENAS PRACTICAS EN TIC'S 239 16. ANEXO 1: ENCUESTA BUENAS PRÁCTICAS EN TIC S Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Escuela de Economía y Administración ENCUESTA BUENAS PRACTICAS EN TIC'S El objetivo de la siguiente

Más detalles

Red de Revistas Científicas de América Látina y el Caribe, España y Portugal. Universidad Autónoma del Estado de México

Red de Revistas Científicas de América Látina y el Caribe, España y Portugal. Universidad Autónoma del Estado de México PUZZLE: Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva EMECOM Consultores, S.L direccion@revista-puzzle.com ISSN (Versión impresa): ISSN (Versión en línea): 1696-8573 ESPAÑA 2005 Alessandro Comai FACTORES

Más detalles

SEMESTRE OTOÑO 2010 MARKETING. Docente Lucila Minvielle e-mail: lminvielle@udesa.edu.ar Teléfono: 4725-6904

SEMESTRE OTOÑO 2010 MARKETING. Docente Lucila Minvielle e-mail: lminvielle@udesa.edu.ar Teléfono: 4725-6904 SEMESTRE OTOÑO 2010 MARKETING Docente Lucila Minvielle e-mail: lminvielle@udesa.edu.ar Teléfono: 4725-6904 Descripción del Curso Este curso abordará el aprendizaje de los conceptos y herramientas básicas

Más detalles

Q-EVAL MEJORANDO LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES

Q-EVAL MEJORANDO LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES Q-EVAL MEJORANDO LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES Este documento es propiedad intelectual de MORE, Market & Opinion Research, por lo que cualquier tema relacionado con su contenido, es de uso confidencial

Más detalles

APROXIMACIÓN A LA MOTIVACIÓN LABORAL COMO ELEMENTO DE LA MERCADOTECNIA INTERNA EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA

APROXIMACIÓN A LA MOTIVACIÓN LABORAL COMO ELEMENTO DE LA MERCADOTECNIA INTERNA EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA APROXIMACIÓN A LA MOTIVACIÓN LABORAL COMO ELEMENTO DE LA MERCADOTECNIA INTERNA EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA José Gabriel Ruiz Andrade, Universidad Autónoma de Baja California Omaira Cecilia Martínez Moreno,

Más detalles

BIOCOMERCIO SOSTENIBLE

BIOCOMERCIO SOSTENIBLE BIOCOMERCIO SOSTENIBLE Análisis Empresarial: Herramientas 1 Análisis del producto Es importante que un producto satisfaga las necesidades de la población a la que se ofrece, pues es un factor determinante

Más detalles

ANTECEDENTES DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

ANTECEDENTES DE LA DIRECCION ESTRATEGICA ANTECEDENTES DE LA DIRECCION ESTRATEGICA EL SISTEMA DE DIRECCION DE LA EMPRESA SISTEMA TECNICO SISTEMA CULTURAL SISTEMA DE DECISION SISTEMA DE INFORMACION SISTEMA POLITICO SISTEMA HUMANO SISTEMA DE PLANIFICACION

Más detalles

Beatriz Amado Sánchez a, Fabiola Wences Díaz a, Verónica Sánchez López a y Lilia Sánchez Billares a

Beatriz Amado Sánchez a, Fabiola Wences Díaz a, Verónica Sánchez López a y Lilia Sánchez Billares a Validación de un instrumento para medir el grado de asociatividad entre los factores internos y externos que impiden la certificación de CCNA en la UTEZ Beatriz Amado Sánchez a, Fabiola Wences Díaz a,

Más detalles

CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING

CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING AUTOR: Ing. Agr. Daniel A. Agüero OBJETIVO: Aportar conceptos fundamentales relativos al Marketing, mejorando las posibilidades de la participación profesional en el medio.

Más detalles

BUS 325 Marketing Internacional en español

BUS 325 Marketing Internacional en español Centro Universitario Internacional BUS 325 Marketing Internacional en español Rosario Vázquez Carrasco Información de la asignatura: Oficina: Despacho 7.3.8. Otoño de 2015 Email: rvazcar@upo.es Lunes y

Más detalles

Capitulo III Plan de Negocio

Capitulo III Plan de Negocio Capitulo III Plan de Negocio 3.1 Definición de un plan de negocio Según Jack Fleitman un plan de negocio se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual consiste en una serie de

Más detalles

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS 1 MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS CULTURA CORPORATIVA Y VALORES PROGRAMA Profesor: D. Vanessa Izquierdo o Asignatura: Cultura Corporativa y Valores o Créditos ECTS: 1 crédito ECTS. o Trimestre: 1º o Profesor:

Más detalles

(53000235) Dirección Estratégica de la Innovación Innovation Management Ingeniería de Organización, Administración de

(53000235) Dirección Estratégica de la Innovación Innovation Management Ingeniería de Organización, Administración de (53000235) Dirección Estratégica de la Innovación Innovation Management Ingeniería de Organización, Administración de Departamento Teléfono +34 91336 32 07 Empresas y Estadística Unidad Docente Economía

Más detalles

Licenciatura en Mercadotecnia

Licenciatura en Mercadotecnia Licenciatura en Mercadotecnia Mercadotecnia es un conjunto de principios y prácticas que se llevan a cabo con el objetivo de aumentar el comercio, en especial la demanda. El concepto también hace referencia

Más detalles

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. El Capital Intelectual se ha convertido en un reto para el área contable financiera, ya que es necesario crear nuevas herramientas que permitan

Más detalles

Una Propuesta para Gestionar el Conocimiento Organizacional: Caso CENACE CFE

Una Propuesta para Gestionar el Conocimiento Organizacional: Caso CENACE CFE Una Propuesta para Gestionar el Conocimiento Organizacional: Caso CENACE CFE Mario Barcelo-Valenzuela 1, Juana Inés Munguía-Ramírez 1, Alonso Pérez-Soltero 1, José Palma-Méndez 2 1 Universidad de Sonora,

Más detalles

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA COMPETITIVA

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA COMPETITIVA Noviembre 2004 "Contribuciones a la Economía" es una revista académica mensual con el Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8360 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN UNA

Más detalles

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA INTELIGENCIA DE MERCADOS Y CRM INTRODUCCIÓN

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA INTELIGENCIA DE MERCADOS Y CRM INTRODUCCIÓN CONCEPTOS BÁSICOS DE LA INTELIGENCIA DE MERCADOS Y CRM INTRODUCCIÓN Los Sistemas de Información de Mercadeo son procedimientos para obtener, analizar y presentar información de manera planeada y regular;

Más detalles

INTEGRANDO LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

INTEGRANDO LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL INTEGRANDO LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Víctor Villar 1 RESUMEN El trabajo propone establecer un alineamiento permanente entre la estrategia organizacional y el proyecto basado en el

Más detalles

Instrumento para Medir la Satisfacción de un Curso de Formación Directiva en Modalidad B-Learning

Instrumento para Medir la Satisfacción de un Curso de Formación Directiva en Modalidad B-Learning Revista EDUCATECONCIENCIA. Volumen 7, No. 8. ISSN: 2007-6347 Julio- Septiembre 2015 Tepic, Nayarit. México Pp. 126-134 Instrumento para Medir la Satisfacción de un Curso de Formación Directiva en Modalidad

Más detalles

Implementación de la Gestión del Conocimiento en la empresa

Implementación de la Gestión del Conocimiento en la empresa No. 135, 2011 Implementación de la Gestión del Conocimiento en la empresa Humberto Pereira Alfaro Centro de Gestión de Conocimiento, CEGESTI Qué es? El que es todo el conjunto de cogniciones y habilidades

Más detalles

PMO según PMI. PMI Madrid Spain Chapter. Jesús Vázquez Vicepresidente 1º del PMI Madrid Spain Chapter jesus.vazquez@pmi-mad.org www.pmi-mad.

PMO según PMI. PMI Madrid Spain Chapter. Jesús Vázquez Vicepresidente 1º del PMI Madrid Spain Chapter jesus.vazquez@pmi-mad.org www.pmi-mad. PMO según PMI PMI Madrid Spain Chapter Jesús Vázquez Vicepresidente 1º del PMI Madrid Spain Chapter jesus.vazquez@pmi-mad.org www.pmi-mad.org PMO según PMI Jesús Vázquez 1 Presentación Jesús Vázquez Doctorando,

Más detalles

ARTÍCULOS Y REFLEXIONES

ARTÍCULOS Y REFLEXIONES ARTÍCULOS Y REFLEXIONES Soporte a la toma de decisión a través de Business Intelligence. Ing. Sandra Aída Pérez Estrada Alumna de la Maestría en Administración de Tecnologías de Información, Universidad

Más detalles

PLAN DE MERCADEO PARA LA DISTRIBUCIÓN Y DESARROLLO DE SOFTWARE ADMINISTRATIVO DIRIGIDA A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (DISTRITO CAPITAL)

PLAN DE MERCADEO PARA LA DISTRIBUCIÓN Y DESARROLLO DE SOFTWARE ADMINISTRATIVO DIRIGIDA A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (DISTRITO CAPITAL) UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PLAN DE MERCADEO PARA LA DISTRIBUCIÓN Y DESARROLLO DE SOFTWARE ADMINISTRATIVO DIRIGIDA A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

Más detalles

REPUTACIÓN LO QUE TOMA AÑOS CONSTRUIR PUEDE VERSE AFECTADO CRITICAMENTE POR UN SOLO EVENTO

REPUTACIÓN LO QUE TOMA AÑOS CONSTRUIR PUEDE VERSE AFECTADO CRITICAMENTE POR UN SOLO EVENTO REPUTACIÓN LO QUE TOMA AÑOS CONSTRUIR PUEDE VERSE AFECTADO CRITICAMENTE POR UN SOLO EVENTO Este documento es propiedad intelectual de MORE, Market & Opinion Research, por lo que cualquier tema relacionado

Más detalles

Factores de innovación en negocios de artesanía de México 1

Factores de innovación en negocios de artesanía de México 1 José de la Paz Hernández Girón, María Luisa Domínguez Hernández, Magdaleno Caballero Caballero* Factores de innovación en negocios de artesanía de México 1 El propósito de este trabajo es encontrar aquellos

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA THE BALANCE SCORDECARD, A TOOL FOR PLANNING STRATEGIC

EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA THE BALANCE SCORDECARD, A TOOL FOR PLANNING STRATEGIC EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA THE BALANCE SCORDECARD, A TOOL FOR PLANNING STRATEGIC Dra. María Trinidad Alvarez Medina 1 Mtra. Mirna Yudit Chavez Rivera Dr. Sergio

Más detalles

Factores motivacionales internos y externos relacionados con el desempeño docente en la PUCE 1

Factores motivacionales internos y externos relacionados con el desempeño docente en la PUCE 1 Factores motivacionales internos y externos relacionados con el desempeño docente en la PUCE 1 Christian Cabezas 2 María Cristina Ramos 3 Resumen Este estudio exploratorio analizó los 10 factores relacionados

Más detalles

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO 1.Programa: 2. Asignatura: DESARROLLO DE PRODUCTOS 3.Departamento: DPTO. DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS (6703)

Más detalles

Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina

Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina Introducción La globalización ha impulsado a muchas empresas mexicanas, incluyendo las pymes, a llevar

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

SIMILITUDES ENTRE LAS EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

SIMILITUDES ENTRE LAS EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Panorama Administrativo, Agosto-Diciembre de 2008 SIMILITUDES ENTRE LAS EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Martha Ríos Manríquez mrm@itc.mx Instituto Tecnológico de Celaya

Más detalles

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERIA EAP INGENIERIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERIA EAP INGENIERIA INFORMATICA UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERIA EAP INGENIERIA INFORMATICA 2008 I I DATOS GENERALES 1. Nombre del Curso : INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 2. Código del Curso : IF 1012 3. Créditos : 3 créditos

Más detalles

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA TRIMESTRE 15O

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA TRIMESTRE 15O CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA TRIMESTRE 15O Profa. Clara Elena Valladares Sánchez INTRODUCCIÓN El cambio es lo único constante en el mundo actual. Vemos que desde el siglo pasado las TIC S han acortado las

Más detalles

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. Este capítulo trata de los sistemas de información, su concepto, integrantes, funciones,

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. Este capítulo trata de los sistemas de información, su concepto, integrantes, funciones, CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO INTRODUCCIÓN DEL MARCO TERICO Este capítulo trata de los sistemas de información, su concepto, integrantes, funciones, tiempo de vida o ciclo, algunos ejemplos de su empleo, los

Más detalles

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015 Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales Facilitadores: Mtro. Roberto J. Muñoz y Ma. Teresa Rosillo García Derechos Reservados (2015) Objetivo del curso: Transmitir conocimientos para la adquisición

Más detalles

EL ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EL ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EL ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1 El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolución dinámica de los productos y

Más detalles

Proceso Administrativo

Proceso Administrativo Proceso Administrativo 1 Sesión No. 6 Nombre: Proceso Administrativo. Primera parte. Objetivo El estudiante identificará la importancia de los fundamentos administrativos así como las fases del proceso

Más detalles

Educar para Innovar; Innovar para Educar

Educar para Innovar; Innovar para Educar Educar para Innovar; Innovar para Educar Premio Cátedra UAM-Accenture en Economía y Gestión de la Innovación - 2011 En colaboración con: UNIVERSIDAD AUTONOMA 2 Cátedra UAM-Accenture en Economía y Gestión

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

Qué es Estrategia? - Kenneth Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Irwin:1980)

Qué es Estrategia? - Kenneth Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Irwin:1980) Qué es Estrategia? Estrategia corporativa es el patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas, que produce las principales políticas y planes para lograr

Más detalles

UNIVERSIDAD DEL CARIBE UNICARIBE. Escuela de Mercadeo. Programa de Asignatura

UNIVERSIDAD DEL CARIBE UNICARIBE. Escuela de Mercadeo. Programa de Asignatura UNIVERSIDAD DEL CARIBE UNICARIBE Escuela de Mercadeo Programa de Asignatura Nombre de la asignatura : Gerencia de Mercadotecnia Carga académica : 4 Créditos Modalidad : Semipresencial Clave : MEC-420 Pre-requisito

Más detalles

TITULO SERVICIOS DE CONSULTORIA INTEGRAL (RECURSOS HUMANOS, MARKETING Y TECNOLOGIA) A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS VÍA INTERNET PARA S.C.I. CIA.

TITULO SERVICIOS DE CONSULTORIA INTEGRAL (RECURSOS HUMANOS, MARKETING Y TECNOLOGIA) A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS VÍA INTERNET PARA S.C.I. CIA. TITULO SERVICIOS DE CONSULTORIA INTEGRAL (RECURSOS HUMANOS, MARKETING Y TECNOLOGIA) A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS VÍA INTERNET PARA S.C.I. CIA. Ltda AUTORES Yandres García Charcopa 1 Nadia Luna Eras 2

Más detalles

CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 1. RESEÑA HISTORICA Las exigencias competitivas del mercado hacen que las organizaciones busquen mecanismos

Más detalles

ÍNDICE. 1.1. Búsqueda de ideas para un plan de marketing empresarial 1. A) Maduración de la idea inicial y su concreción 2

ÍNDICE. 1.1. Búsqueda de ideas para un plan de marketing empresarial 1. A) Maduración de la idea inicial y su concreción 2 MARKETING PARA PYMES I GESTIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA DE PYMES AULA MENTOR educacion.es NIPO: 820-10-526-6 Autoría: Luis Esteban Romero Solís Diseño gráfico de portada: Lorena Gordoa López ÍNDICE TEMA

Más detalles

Ingeniería Industrial ISSN: 0258-5960 revistaii@ind.cujae.edu.cu. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. Cuba

Ingeniería Industrial ISSN: 0258-5960 revistaii@ind.cujae.edu.cu. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. Cuba Ingeniería Industrial ISSN: 0258-5960 revistaii@ind.cujae.edu.cu Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría Cuba Martínez-García, Carlos; Moreira-Pérez, José Luis DIAGNÓSTICO INTEGRADO EN TIENDAS

Más detalles

EL CAPITAL HUMANO COMO CLIENTE INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN

EL CAPITAL HUMANO COMO CLIENTE INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN EL CAPITAL HUMANO COMO CLIENTE INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN Mónica Vogel 34 Facultad de Turismo Universidad Nacional del Comahue 34 Licenciada en Turismo. Postgrado en Alta Dirección Turismo Rural. Maestría

Más detalles

INNOVACIÓN Tecnologías de información La nueva Era. Javier Cordero Torres Presidente y Director General Oracle México Febrero 27, 2015

INNOVACIÓN Tecnologías de información La nueva Era. Javier Cordero Torres Presidente y Director General Oracle México Febrero 27, 2015 INNOVACIÓN Tecnologías de información La nueva Era Javier Cordero Torres Presidente y Director General Oracle México Febrero 27, 2015 Oracle Confidential Internal/Restricted/Highly Restricted 3 4 OF WORLD

Más detalles

Aspectos que garantizan el éxito de un sistema de Calidad

Aspectos que garantizan el éxito de un sistema de Calidad Aspectos que garantizan el éxito de un sistema de Calidad Juan José Tarí Guilló Dpto. Organización de Empresas Universidad de Alicante Introducción En el entorno actual coexisten dos grandes modelos de

Más detalles

Implantación de la Estrategia y el. Prof. Luis Hevia. Control de Gestión

Implantación de la Estrategia y el. Prof. Luis Hevia. Control de Gestión Implantación de la Estrategia y el Prof. Luis Hevia Control de Gestión Dificultades del proceso Luis Hevia R Recordemos: Con Frecuencia: formular la misión es un paso único, una vez redactada se asume

Más detalles

2. Marco Teórico 2.1 Administración de Pymes

2. Marco Teórico 2.1 Administración de Pymes 2. Marco Teórico 2.1 Administración de Pymes Pyme es un abreviado que se utiliza comúnmente para definir a la pequeña y mediana empresa, existen características que hacen notar una de otra, aunque en este

Más detalles

Dynamic Value Management System

Dynamic Value Management System HERRAMIENTAS PARA HACER CRECER SU NEGOCIO Quiere crear la lealtad de sus clientes, aprovechando el apalancamiento de sus productos y servicios, pero sin los altos costos y prolongados procesos de CRM (Administración

Más detalles

LOS RECURSOS NATURALES EN EL DESARROLLO ECONOMICO

LOS RECURSOS NATURALES EN EL DESARROLLO ECONOMICO LOS RECURSOS NATURALES EN EL DESARROLLO ECONOMICO E d i t o r i a l U n i v e r s i t a r i a, S. A., 1 9 7 0 In s c r i p c i ó n N 3 8. 5 3 5 D e r e c h o s e x c lu s iv o s r e s e r v a d o s p a

Más detalles

Objetivos. Metodología docente. Criterios de evaluación

Objetivos. Metodología docente. Criterios de evaluación Desarrollo de Nuevos Productos Licenciatura en Investigación y Técnicas de Mercado Asignatura Optativa Segundo cuatrimestre Universidad de Granada Profesora Dolores Mª Frías Jamilena A227 :: 958 242 847

Más detalles

FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Escuela de Postgrado UPC Área de Investigaciones CICLO DE CONFERENCIAS DOCTORALES PARA MBA S (20, 27 de Mayo y 3 de Junio 2009) FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Expositor: Fernando

Más detalles

Boletín Impositvo Mayo 2011

Boletín Impositvo Mayo 2011 J u ris d ic ció n N a c io n a l-a F IP - R e s o lu c ió n G e n e ra l N º 3 0 9 4 -Im p u e s to a la s g a n a n c ia s. A n tic ip o s im p u ta b le s a l p e río d o fis c a l 2 0 1 1.M o d ific

Más detalles

ISSN 2007-204X ISSN 2007-204X

ISSN 2007-204X ISSN 2007-204X La mezcla de mercadotecnia en el desempeño de los negocios de alfarería en Santa María Atzompa, Oaxaca Mix marketing on the pottery businesses performance in Santa María Atzompa, Oaxaca Julio César Jiménez

Más detalles

Producción ajustada: implantación, resultados y. variables condicionantes.

Producción ajustada: implantación, resultados y. variables condicionantes. Título: Producción ajustada: implantación, resultados y variables condicionantes. Juan Antonio Marín García Departamento de Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Valencia-jamarin@omp.upv.es

Más detalles

13. EL LEAD TIME EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS SOFTWARE

13. EL LEAD TIME EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS SOFTWARE 13. EL LEAD TIME EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS SOFTWARE Jaime Alberto Sánchez Velásquez Ana Lucía Pérez * RESUMEN En los últimos años, el aumento de las compañías desarrolladoras de software en Colombia

Más detalles

UNIVERSIDAD DEL CARIBE UNICARIBE. Escuela de Negocios Carrera de de Mercadeo. Programa de Asignatura

UNIVERSIDAD DEL CARIBE UNICARIBE. Escuela de Negocios Carrera de de Mercadeo. Programa de Asignatura UNIVERSIDAD DEL CARIBE UNICARIBE Escuela de Negocios Carrera de de Mercadeo Programa de Asignatura Nombre de la asignatura : Mercadotecnia II Carga académica : 4 créditos Modalidad : Semi-presencial Clave

Más detalles

ÍNDICE OBJETIVOS. Conocer la evolución del concepto de Marketing. Describir las etapas del desarrollo histórico de la actividad

ÍNDICE OBJETIVOS. Conocer la evolución del concepto de Marketing. Describir las etapas del desarrollo histórico de la actividad Curso de Especialista en Economía y Derecho del Consumo MARKETING Y PLAN DE MARKETING Prof. Dr. Arturo Molina Collado ÍNDICE 1ª PARTE: MARKETING INTRODUCCIÓN EL CONCEPTO DE MARKETING ORIENTACIONES DE MARKETING

Más detalles

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA ACADÉMICA DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES EN INGENIERÍA Y CIENCIAS FÍSICO MATEMÁTICAS

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA ACADÉMICA DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES EN INGENIERÍA Y CIENCIAS FÍSICO MATEMÁTICAS ESCUELA: UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS. CARRERA: INGENIERÍA EN INFORMÁTICA. COORDINACIÓN: ACADEMIAS DE INFORMÁTICA. DEPARTAMENTO: CIENCIAS DE

Más detalles

Consorcio de Universidades Mexicanas Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

Consorcio de Universidades Mexicanas Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Mercadotecnia Para Las Mipymes: El Reto De Estrategias Efectivas, Innovadoras Y A Bajo Costo AUTORES: M.A. Ruth Josefina Alcántara Hernández Maestra en Administración Universidad Autónoma del Estado de

Más detalles

Sílabo del curso Gestión de Proyectos de Lanzamiento de Productos

Sílabo del curso Gestión de Proyectos de Lanzamiento de Productos Sílabo del curso Gestión de Proyectos de Lanzamiento de Productos Agosto diciembre 2013 VI Ciclo Estuardo Lu Chang-Say 1 I. Datos generales del curso Asignatura : Gestión de Proyectos de Lanzamiento de

Más detalles

Autor: Piedad Jimena Ortiz Angarita. Director: Dr.Rubén Rico

Autor: Piedad Jimena Ortiz Angarita. Director: Dr.Rubén Rico Título: Investigación para determinar la eficacia de la aplicación del Bellow The Line en Buenos Aires Argentina y análisis comparativo con el Bellow The Line en Bogotá Colombia. Autor: Piedad Jimena Ortiz

Más detalles

PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS I

PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS I PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS I PRIMER SEMESTRE 2011 Apunte N 2 Preparación y Evaluación de Proyectos I 1 Estudio de Mercado OBJETIVO: Proporcionar Información Económica, Cuantitativa y Cualitativa

Más detalles

Desarrollo de nuevos productos Rubén Roberto Rico PRIMERA PARTE: LO ESENCIAL ES EL PROCESO

Desarrollo de nuevos productos Rubén Roberto Rico PRIMERA PARTE: LO ESENCIAL ES EL PROCESO Desarrollo de nuevos productos Rubén Roberto Rico PRIMERA PARTE: LO ESENCIAL ES EL PROCESO Nuevos productos o servicios son aquellos que los clientes objetivos definen a través de su percepción y no lo

Más detalles

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA CONCURRENTE

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA CONCURRENTE Recepción: 08 de abril de 2014 Aceptación: 29 de abril de 2014 Publicación: 29 de mayo de 2014 INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA CONCURRENTE AN INTRODUCTION TO CONCURRENT ENGINEERING David Juárez Varón 1 Carlos

Más detalles

Módulo 1:MM2420 Dirección Estratégica y Tecnológica de las Empresas

Módulo 1:MM2420 Dirección Estratégica y Tecnológica de las Empresas 1 / ITCR/ MSMM INSTITUTO TECNOLOGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE INGENIERIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL MAESTRÍA EN SISTEMAS MODERNOS DE MANUFACTURA Módulo 1:MM2420 Dirección Estratégica y Tecnológica de las

Más detalles

Accenture Global Awareness Tracking Principales cuestiones de negocios

Accenture Global Awareness Tracking Principales cuestiones de negocios Alcance alta performance a través de su capital humano Accenture Global Awareness Tracking Principales cuestiones de negocios Modificar la cultura de la organización y las actitudes de los empleados Mejorar

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1 1 Nota Técnica Preparada por el del Área de Política de Empresa de EDDE.. Primera versión: Noviembre 2001. Noviembre de 2003. 1 Cadena de Valor y Estrategias Genéricas

Más detalles

ASIGNATURA : MERCADOTECNIA I CODIGO : MER 101 N DE CRÉDITOS : TRES (3) FECHA DE ELABORACIÓN : ABRIL 2002

ASIGNATURA : MERCADOTECNIA I CODIGO : MER 101 N DE CRÉDITOS : TRES (3) FECHA DE ELABORACIÓN : ABRIL 2002 ASIGNATURA : MERCADOTECNIA I CODIGO : MER 101 N DE CRÉDITOS : TRES (3) FECHA DE ELABORACIÓN : ABRIL 2002 OBJETIVOS GENERALES. Al finalizar este esquema, el estudiante estará en capacidad de: Apreciar las

Más detalles

La administración de la calidad como generador de innovación dentro de las organizaciones

La administración de la calidad como generador de innovación dentro de las organizaciones La administración de la calidad como generador de innovación dentro de las organizaciones ALEJANDRO BARRAGÁN OCAÑA JUDITH ZUBIETA GARCÍA MESA 12 1. Introducción Existen múltiples evidencias que señalan

Más detalles

MÉTODOS HÍBRIDOS EN ESTRATEGIA EMPRESARIAL: COMBINANDO METODOLOGÍAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

MÉTODOS HÍBRIDOS EN ESTRATEGIA EMPRESARIAL: COMBINANDO METODOLOGÍAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS V Workshop de la Sección de Estrategia de ACEDE Nuevas Tendencias en los Métodos de Investigación en Estrategia Empresarial Universidad de Salamanca, 29 de Enero de 2013 MÉTODOS HÍBRIDOS EN ESTRATEGIA

Más detalles

ANALISIS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INTERNOS: UNA APLICACION DEL ENFOQUE DE LOS ENLACES CRITICOS

ANALISIS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INTERNOS: UNA APLICACION DEL ENFOQUE DE LOS ENLACES CRITICOS ANALISIS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INTERNOS: UNA APLICACION DEL ENFOQUE DE LOS ENLACES CRITICOS Raúl Valdez M. Ph.D. Departamento de Administración y Marketing. Escuela de Negocios Universidad de

Más detalles

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ESCUELA DE VERANO 2016 1. Denominación del Curso: GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 2. Docentes a cargo: - Docente Coordinador por la UNLP: Mag. Ing. Enrique D. Sanmarco UNLP - Docente invitado de otra

Más detalles

Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard

Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard Luis Amendola, Spain Universidad Politécnica de Valencia, Spain Asociación Española de Mantenimiento e-mail: luiam@dpi.upv.es,

Más detalles

Relationship Management)

Relationship Management) C R M (CustomerRelationshipManagement) por Ing. Paul Ochoa En las décadas de los ochenta e inicios de los noventa las empresas de clase mundial formulaban estrategias orientadas al producto, es decir la

Más detalles

SIMULACIÓN: HERRAMIENTA PARA GESTIONAR CADENAS DE SUMINISTROS. SIMULATION: TOOL TO MANAGE SUPPLY CHAINS.

SIMULACIÓN: HERRAMIENTA PARA GESTIONAR CADENAS DE SUMINISTROS. SIMULATION: TOOL TO MANAGE SUPPLY CHAINS. SIMULACIÓN: HERRAMIENTA PARA GESTIONAR CADENAS DE SUMINISTROS. Villanueva, A.; Ramos, P. ; Jiménez, M. Departamento de Investigación de Operaciones. Escuela de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería.

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

Sistemas de información para la cadena de suministros

Sistemas de información para la cadena de suministros Sistemas de información para la cadena de suministros Alma Yuliana Olvera Hernández, Natanael Blancas Cruz, Rafael Granillo Macías, Víctor Manuel Piedra Mayorga, Isaías Simón Marmolejo. Resumen La cadena

Más detalles

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN [.estrategiafinanciera.es ] Control de Gestión En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el

Más detalles