Business Process Management (BPM): Moda, ciencia o ficción?

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1 Business Process Management (BPM): Moda, ciencia o ficción? M. Sc. Bernhard Hitpass Heyl Departamento de Informática Universidad Técnica Federico Santa María Av. Santa María 6400, Vitacura Santiago Chile bernhard.hitpass@usm.cl Santiago de Chile, 25 de Agosto del 2008 Resumen Es BPM el tema de turno como lo fueron orientación al objeto, UML, ERP s, CMR y otras tendencias que parecían solucionar todos los problemas de su tiempo? Se trata de una mito, una ficción o es posible desmitificar esta nueva ola que actualmente aparece como uno de los puntos de mayor importancia en las agendas de los directores de organizaciones públicas y privadas en los países industrializados. Este trabajo se realizó analizando las fuentes de aquellos actores que participan activamente en el desarrollo de BPM, como académicos, consultores, institutos, empresas analistas, proveedores y clientes. Con el presente estudio, el autor busca responder en forma fundada a estas preguntas, un tema de gran actualidad, debido a que hasta la fecha en el mercado y el mundo académico no existe un consenso, una opinión consolidada sobre este concepto, mas bien desconocimiento y confusión. 1. Trasfondo histórico La idea de que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un proceso no es nueva. A principios del siglo pasado Frederick Taylor desarrolló el concepto de industrial engineering and process improvement (Taylor, 1911), pero esta técnica estaba restringida a los procesos manuales y a la producción industrial, no incluía el seguimiento de los procesos de gestión. Este enfoque fue empleado durante la época de la industrialización (mercado de la oferta) durante el siglo XIX. Mas adelante a principios de los 80 aparecieron enfoques estadísticos con el objetivo de mejorar los procesos de control. Así nació el enfoque TQM (Total Quality Management) basado en una gestión de control estadístico, pero aplicarlo requiere de una rigurosa disciplina en la organización que es difícil de alcanzar. Empresas japonesas y en particular Toyota reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia el mercado de la demanda y enfocaron la gestión orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). Toyota desarrolló el concepto Toyota Production System (TPS). Este se caracterizaba por contar con una estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinarios en centros de producción y con el encargo de resolver en forma autónoma propuestas de mejora continua en los procesos de producción. A este sistema de trabajo se le llamó también Lean Production, indicando en quitarle grasa a las estructuras organizacionales burocráticas y lentas en sus procesos de decisiones (Hitpass, 2006). 1 de 6

2 Cuando en los años 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesión, debido a que los mercados habían llegado a una situación de la sobre oferta (saturación, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de la globalización, aparece el Business Process Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993) como medida de salvación para deburocratizar las empresas y ser mas eficientes en sus procesos de negocios. El BPR tiene como finalidad rediseñar y hacer más eficientes los procesos, atacando las estructuras jerárquicas funcionales y alineándolos con los objetivos del negocio. Para apoyar la gestión orientada a procesos se apoya fuertemente de las tecnologías de información. El BPR es el primer enfoque end to end de introducir como gestión procesos de negocios transversales a las organizaciones funcionales centrados en las necesidades del cliente y no en los procesos de producción, pero esto no fue fácil, muchos proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalización con una fuerte reducción de personal. También otros enfoques de gestión aparecieron a principios de los 80 con el objetivo de mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de negocio, como Six Sigma que fue desarrollado por Motorola y que fue también aplicado por empresas como General Electric en los 90. Como TQM, Six Sigma se basa en principios estadísticos para mejorar los procesos de control y mejora. La sigla Six Sigma significa one output defect in six Standard deviations of a probability distribution for a particular process output. Las técnicas de Six Sigma se emplean sobre la base episodios o eventos, pero no incorporan un pensamiento de mejora continua. Muchas empresas combinan el enfoque de Six Sigma con TPS o Lean Production. Aún no se puede predecir como va a seguir evolucionando Six Sigma, pero a pesar de que se detectan signos de cansancio aun está muy difundido en empresas norteamericanas (Davenport, foreword BPM Jeston and Nelis, 2008). A mediados de los 90 aparece la ola de los ERP s (Enterprise Resource Planning). Los ERP s se vendieron como la solución para todos los problemas en la organización, pero los ERP s no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocios, estaban diseñados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sin redundancia los datos corporativos, pero los procesos de negocios están sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los años 90 y a principios del 2000 aparecieron los sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a los clientes, pero aun no contamos con una integración entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP). Según Smith and Fingar BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la evolución del BPM (BPM Third Wave, Smith and Fingar, 2006), seguido de TQM/Six Sigma, BPR y BPM a partir del Mucha gente está confundida de que es realmente BPM y no es sorprendente si consideramos que la comunidad de BPM no ha logrado ponerse de acuerdo en una definición común. BPM son todas aquellas prácticas de gestión que ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos de negocios. Las personas son claves en los procesos de 2 de 6

3 negocios y deben ser parte de la solución. Stephen Schwarts, de IBM, expuso: We had improvement programms, bad the real difference came when we decided it was no longer a program, it was a business strategy We believe this is one of the keys of successfull BPM implementation (BPM Jeston and Nelis, 2008). Que es BPM? Primero vamos a citar definiciones mas técnicas sobre los procesos como fueron concebidas por los creadores del BPR, los antecesores del BPM: Davenport & Short (1990): un proceso es un orden específico de actividades a través del tiempo y lugar, con un comienzo y fin, inputs y outputs: una estructura para la acción En esta definición técnica aún no aparece la orientación hacia el cliente. Hammer y Champy e introducen el concepto de procesos de negocios que crean valor para el cliente : Hammer & Champy (1993): un proceso de negocios es un conjunto de actividades que toman uno o más tipos de inputs y crean un output que es de valor para un cliente BPM Jeston y Nelis, 2008: BPM is the achievement of an organization s objectives through the improvement, management and control of essential business process. BPM is the management of business process. En esta definición, se abstrae explícitamente de la tecnología con el fin de no confundir al lector, de que la tecnología le va a solucionar los problemas a las organizaciones. Paul Harmon (2005) también define BPM como a management discipline focused on improving corporate performance by managing a company s business process. Finalmente Jeston y Nelis concluyen: BPM es Mas que solo software Mas que solo la mejora o la reingeniería de los procesos No es solo una moda, es parte integral del management Mas que solo levantamiento y modelado de procesos, también es la implementación y ejecución de los procesos, cuales requieren ser analizados y mejorados Factores críticos del BPM según Jeston y Nelis (2008): El logro de la estrategia organizacional La organización está alineada con los procesos end to end Los objetivos están alineados con la estrategia organizacional 3 de 6

4 Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestión orientada a procesos (Management) Controlar el ciclo completo de BPM Seleccionar los procesos críticos, no todos los procesos contribuyen al logro de los objetivos estratégicos Implementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio BPM una nueva moda que se va a desinflar? Los americanos expertos en marketing le llaman the next Big thing or how mistification begins A partir del 2002 (BPM Third Wave, Smith and Fingar, 2006) tenemos un nuevo acrónimo de tres letras BPM! Como aparecen y desaparecen estos fenómenos de marcas que marcan tendencias? Se han descubierto 4 fases (BPM Jeston y Nelis, 2008) que describen como se desarrollan estas tendencias: Los vendedores y empresas analistas promueven un tema con mucha publicidad, investigaciones, estudios de mercado y casos de éxito. Los promotores tienden a desprestigiar todas las modas pasadas (the old big things) que los precedían y predican que lo nuevo es indudablemente lo mejor. El próximo paso es difundir que lo nuevo es muy simple, de forma que los ejecutivos puedan entenderlo. El mensaje que transmiten es que la nueva técnica o solución no tiene complicaciones y es fácil de implementar. Finalmente los proveedores o vendedores en particular ofrecen sus productos nuevos o existentes bajo el sello de la nueva marca (en este caso BPM). Generalmente la nueva marca comienza a comercializarse y simultáneamente empiezan a emerger los mismos problemas. Efectivamente podemos constatar que en la actualidad el tema BPM es el más importante en las agendas de los países industrializados. Podemos escapar de ello? Por lo general no, es parte de la evolución de la tecnología. El problema radica, en que los vendedores lo plantean como algo simple, que reemplaza las soluciones pasadas y ese es justamente el mensaje errado. Las nuevas tendencias integran soluciones pasadas y no las reemplazan y por otro lado no son más simples sino por lo contrario, al ser integradoras son más complejas. BPM no es un concepto simple y no es fácil de implementar, es extremadamente complejo y difícil (BPM Jeston y Nelis, 2008), pero crea valor para los clientes y para el negocio. Además responde a los desafíos de los mercados globales con un alto impacto en el logro de los objetivos empresariales (eficacia). No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolución en el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercanía individual hacia los clientes y eficiencia 4 de 6

5 operacional con bajos márgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficiencia no van a subsistir en los mercados globalizados. Que duración tendrá esta ola? Los expertos (Gartner, Forrester, Delphy etc.) calculan aproximadamente una década o más dependiendo de la velocidad de penetración de las inversiones en BPM. Según Gartner (2006) más del 90% de las grandes empresas tendrán BPM en su núcleo de sistemas en los próximos años. Un gran número de Procesos transaccionales como reclamaciones en Seguros, cobros y pagos en Manufacturación y créditos en Banca están siendo automatizados. Las ventas de BPM han crecido desde $US 3.2Bn en 2003 a $US 6.3 Bn en 2006 con una extensa adopción corporativa. Que le sigue a BPM? Probablemente en áreas operativas, Real-time Business, automatización de procesos de negocios, en tiempo real, sin intervención humana (Alt, Österle, Real-time Business, 2007). Existen hoy en día ya algunos ejemplos de Real-time Business, como portales de reserva de pasajes aéreos, sin intervención humana. Se reserva y se compra el pasaje, procesos en el cual el sistema toma las decisiones, incluso el pasajero puede reservar su asiento e imprimir el boarding pass desde su casa y dirigirse al aeropuerto sin tener que pasar por el check in. Es probable que en el área de gestión y control el enfoque de Corporate Performance Management (CPM, Scheer 2006) va a reemplazar el Business Intelligence de hoy en día. El Dataware House se transforma en un Process Warehouse que es mas dinámico porque los indicadores están centrados en el control y la observación del comportamiento de los procesos de negocio. Conclusiones Luego de un análisis y estudio de las diferentes fuentes y actores que participan activamente en el desarrollo del enfoque metodológico del tema actual como académicos, asociaciones, analistas, proveedores etc.. y los resultados expuestos en este trabajo, podemos finalmente concluir que BPM : Es a partir del 2002 unos de los temas centrales en Gestión Empresarial y TI en los países desarrollados, por lo tanto está de moda. Es una nueva denominación de una ciencia cuyos comienzos se remontan a principios del siglo pasado con el comienzo de la industrialización. Lo que ha cambiado a través del tiempo son los enfoques de cómo gestionar y controlar mejor los procesos industriales y de negocio. Por lo tanto BPM es parte de esta evolución de la Ciencia de Ingeniería en Procesos. Es realizable creando valor para el cliente y creando valor para el cliente mejora el negocio como ha quedado demostrado en muchas empresas que lo han aplicado, por lo tanto no es ficción. 5 de 6

6 Referencias Bibliográficas Alt Rainer, Österle Hubert, (2007), Real-time Business: Lösungen, Bausteine und Potenziale des Business Networking" Verlag: Springer, Berlin; Auflage: 1 ISBN-10: Davenport, Th. H. and Short, J.E. (1990), The industrial engineering information technology and business process redesign, Sloan Management Rewiev Gartner's Position on Business Process Management, (2006), Janelle B. Hill, Jim Sinur, David Flint, Michael James Melenovsky Jeston John and Nelis Johan, (2008), Business Process Management, Second Edition: Practical Guidelines to Successful Implementations, ISBN Hammer Michel, Champy James, (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Collins Business Essentials). Harmon Paul, (2005), Editor, Business Process Change, Morgan Kaufmann, ISBN Hitpass, Bernhard (2006), BPM, Apuntes de la Asignatura Gestión de Procesos de Negocios y Technologías de Información, Magister en Tecnologías de la Información, Universidad Federico Santa María. Scheer August Wilhelm, (2006), Corporate Performance Management : ARIS in Practice, ISBN: Smith Howard and Fingar Peter, (2006), Business Process Management: The Third Wave, ISBN Taylor, F.W. (1998), The Principles of Scientific Management, Dover Publications (reprint of 1911 original). 6 de 6