ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

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1 Luis María Cravino

2 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO Indice: I. INTRODUCCIÓN 1 II. III. IV. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO A. Modelo general 2 B. Requisitos para el desarrollo de un programa de administración del desempeño 3 C. Balance entre el QUÉ y el CÓMO en un programa de administración del desempeño 4 GESTIÓN POR COMPETENCIAS A. Conceptos básicos 7 B. Tipos de competencias 8 C. Modelo de competencias y gestión por competencias 10 IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A. Alineación de la gestión de recursos humanos a través de la gestión por competencias 12 B. La administración del desempeño como una herramienta central en la gestión de recursos humanos 13 C. La integración sistémica entre el QUÉ y el CÓMO 16 D. La perspectiva temporal en la administración del desempeño 18 E. La perspectiva multinivel en la administración del desempeño 20 F. La perspectiva del paradigma de análisis en la administración del desempeño 24 G. La perspectiva grupal en la administración del desempeño 26 H. La formalización y documentación del programa de administración del desempeño 27 I. Impactos del programa de administración del desempeño 29 V. SÍNTESIS 34 VI. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA 34 AO CONSULTING S.A.

3 I. INTRODUCCIÓN Harold Gennen el mítico ex CEO de ITT solía decir lo siguiente:...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño... De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son: El desempeño es un fenómeno real. Si el desempeño es un fenómeno real entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc. La preguntas son: Qué es el desempeño? Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo? La respuesta a la primera pregunta nos induce a decir que el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograr en el pasado, logra en el presente y podría lograr en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUÉ (objetivos/resultados) y el CÓMO (competencias/comportamientos). La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. El objetivo de este texto es abordar un concepto, incluido dentro de ese universo de opciones, que a nuestro criterio reúne una serie de atributos para ser tenido muy en cuenta. Nos referimos a los programa o sistemas de administración del desempeño. La administración del desempeño (o performance management como se conoce en su versión en inglés) es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresaria. Dividiremos este material en tres partes. En la primera introduciremos los conceptos básicos de la administración del desempeño utilizando un modelo general de análisis para ubicar los diferentes elementos dentro de un todo. En la segunda trataremos con mayor detalle el modelo de gestión por competencias, y finalmente en la tercera expondremos la implicancia de estos conceptos dentro de la gestión de recursos humanos. AO CONSULTING S.A. 1

4 II. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO: A. Modelo general Como se observa en el gráfico Nº 1 el performance management está basado en los sistemas de administración por objetivos y en la gestión por competencias, es decir comprende la definición de los QUE organizacionales (los objetivos a cumplir) y los COMO organizacionales (los comportamientos requeridos para cumplir esos objetivos que denominamos competencias ). El sistema de información representado por los balanced scorecard es el que permite medir el desempeño a través de indicadores de gestión balanceados, esto es, que comprenden diferentes perspectivas para el análisis. Gráfico 1 MODELO GENERAL DE UBICACIÓN DEL PERFORMANCE MANAGEMENT DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN MODELO DE COMPETENCIAS APO (Administración por OBJETIVOS) GPC (Gestión por COMPETENCIAS) el QUÉ el CÓMO DESEMPEÑO PROGRAMAS DE RRHH PERFORMANCE MANAGEMENT Veamos este modelo a través de un ejemplo. Si un equipo de básquet desarrolla una estrategia para ganar un partido deberá fijar objetivos claros tanto a nivel grupal como individual. El coach puede fijarle un objetivo a un determinado jugador del equipo, por ejemplo el de convertir una cantidad determinada de tantos en un encuentro, por lo tanto deberá desarrollar un indicador o scorecard que contabilice los tantos por jugador y asimismo deberá desarrollar en ese jugador la competencia puntería para encestar. Si el coach le fija a otro, o al mismo jugador, un objetivo para lograr una cantidad determinada de asistencias en un encuentro (nota: asistencia en básquet, es el pase de la pelota a un jugador que hace finalmente el tanto), también tendrá que desarrollar un indicador, cantidad de asistencias por jugador y desarrollar la competencia habilidad para descubrir quien es el jugador mejor posicionado para convertir el tanto. AO CONSULTING S.A. 2

5 Como se observa existe una sinergía entre objetivos, indicadores y competencias que permiten guiar el desempeño especificando el QUÉ lograr, el CÓMO lograrlo y de que manera se va a medir ese QUÉ y ese CÓMO. En otras palabras una organización desarrolla un programa de administración del desempeño cuando a partir de sus definiciones fundamentales (Estrategia, Estructura y Cultura) formula sistémicamente el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño. B. Requisitos para el desarrollo de un programa de administración del desempeño Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: 1. Objetivos 2. Competencias 3. Indicadores de Gestión Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es que la organización posea definidos impulsos estratégicos, o la explicitación formal de los mismos a través un documento denominado planeamiento estratégico. La generación de objetivos debe responder en parte al criterio top-down,(de arriba hacia abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la horizontalización al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos. Estos dos criterios permiten la formulación de objetivos integrados a un sistema formal de gestión denominado administración por objetivos. Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca de cual es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos. La administración de las competencias en una organización se posibilita a partir de la existencia de una modelo de competencias definido de manera formal en la misma. Los indicadores de gestión tienen a nuestro criterio la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requeridos para el logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de administración por objetivos es casi imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión. En nuestra opinión también es necesario la existencia de un modelo de competencias para darle mayor coherencia al sistema de medición organizacional. Los indicadores de gestión constituyen las células básicas de los sistemas de información. AO CONSULTING S.A. 3

6 C. Balance entre el QUE y el COMO en un programa de administración del desempeño: Un aspecto crucial en un programa de administración del desempeño es la importancia relativa que se asigna a los componentes fundamentales. Por ejemplo, una organización puede valorar más el QUÉ que el CÓMO teniendo el siguiente leit motiv: lo que interesa es el logro de los objetivos y no la manera en que se logran ), o por el contrario puede valorar más el CÓMO que el QUÉ y por lo tanto dirá: lo que interesa es cómo se logran los objetivos, más que si se logran o no. El tema puede ser muy controversial. Nuestra postura esta basada en que una organización comprometida con su futuro debe mantener un adecuado balance entre el QUÉ y el CÓMO. Tal vez una de las mejores defensas acerca de ese balance provenga de un manager con fama de duro, el CEO de General Electric: Jack Welch. En el modelo desarrollado en el gráfico Nº 2 Welch explica que ninguna organización tiene dudas acerca de las personas que cumplen con el QUÉ y el CÓMO simultáneamente, es siempre el desempeño buscado. Tampoco hay demasiadas dudas cuando alguien no cumple con ninguno de estos dos elementos, independientemente de la acción que se tome éste es claramente el desempeño que las organizaciones no desean. Welch opina que si alguien no cumple con los objetivos pero hizo las cosas bien debería dársele una segunda oportunidad. Uno de los aspectos más importantes de la gestión de recursos humanos dentro de las organizaciones es para el CEO de la GE, el manejo de las personas que son exitosas en el cumplimiento de los objetivos, pero lo hacen a partir de comportamientos que se oponen al sistema de valores de la empresa. Según Welch, en esta situación se pone a prueba la madurez organizacional; Si la Dirección perdona o minimiza los desvíos en los CÓMO a partir del éxito de los objetivos logrados, el futuro de la empresa puede verse comprometido seriamente. Las organizaciones maduras según Welch tienen el coraje de decirle a un gerente exitoso, que no comparte los valores organizacionales: o cambia, o se va. Gráfico 2 TIPOS DE DESEMPEÑO SEGÚN JACK WELCH (Chairman de General Electric) CUMPLIMIENTO DE METAS el QUÉ lograr A J U S T e E l SI SI lo que se busca NO 2da. oportunidad A C Ó V M A O L O R E S NO debe cambiar o se va lo que no se busca AO CONSULTING S.A. 4

7 Otro autor que expone el balance entre el QUÉ y el CÓMO, sumando además otros componentes importantes es Robert Simons en un artículo de la Harvard Business School denominado Control in an Age of Empowerment. Un proceso de empowerment puede verse esquemáticamente como un conjunto de actividades premeditadas para consensuar el QUE y delegar el COMO. Para Simons el control en una era de empowerment requiere de 4 elementos básicos que hemos adaptado al vocabulario utilizado en este texto y que se presentan en el gráfico Nº 3: Gráfico 3 CONTROL EN UNA ERA DE EMPOWERMENT (Basado en un modelo de Robert Simons) Gestión por Competencias Sistema de Límites PERFORMANCE MANAGEMENT Indicadores de Gestión Aprendizaje Organizacional Administración por Objetivos El sistema de objetivos para guiar el desempeño en función de la estrategia. Los sistemas de administración por objetivos son absolutamente esenciales para gerenciar procesos de empowerment, ya que la mayor libertad generada en el manejo del CÓMO requiere de mayor claridad en la especificación del QUÉ se debe lograr. El sistema de competencias basado en el sistema de valores de la empresa y que permite especificar los comportamientos requeridos. Este sistema es de particular importancia en procesos de empowerment ya que al incrementar el campo de libertad de acción de los individuos, el COMO debe estar regulado por un conjunto de creencias compartidas que permitan la alineación de una mayor gama de comportamientos a la cultura y a la estrategia organizacional.. El desarrollo de un manual de competencias se constituye en otro elemento de los necesarios, aunque no suficiente, para fortalecer el nivel de empowerment dentro de la organización. AO CONSULTING S.A. 5

8 El sistema de límites. Si bien un empleado empowerado a partir de objetivos claros, puede tener autodeterminación de sus comportamientos, es importante marcar los límites de lo que nunca debe hacer. La libertad que genera el empowerment no se opone al concepto de lo prohibido, por el contrario ambos sirven, en este mundo de paradojas, para administrar el desempeño. Los manuales o códigos de ética corporativa son complementarios a los manuales de competencias y a los sistemas de administración por objetivos para evitar riesgos que la organización no desea asumir. Los sistemas de aprendizaje organizacional que permiten manejar interactivamente los crecientes niveles de incertidumbre y que fuerzan a la organización a considerar aquello que no se había incluido en la planificación, pero hoy parece importante. El capital intelectual crece si existen sistemas para incorporar y compartir el conocimiento. Las organizaciones deben invertir un cierto esfuerzo organizado para analizar la realidad más allá del tablero de comando, y a partir del dialogo y la indagación transformarse en una comunidad aprendiente. AO CONSULTING S.A. 6

9 III. GESTIÓN POR COMPETENCIAS A. Conceptos básicos La necesidad que genera el surgimiento del concepto competencia en realidad es tan antigua como la más antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta básica: Cuáles son las características que debe tener el personal de una empresa para sostener el éxito de la misma?. La historia nos enseña que los dirigentes empresarios que se la formularon y hallaron una respuesta correcta se convirtieron en líderes, tapa de revistas o casos de análisis para las escuelas de negocio. En nuestro modelo las competencias son: el conjunto de conocimientos habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado y se encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable. En el gráfico Nº 4 se presentan los elementos básicos de nuestra definición de competencia. Gráfico 4 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES/ ORIENTACIONES VALORES Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa determinada, en un contexto determinado. Se definen mediante patrones de comportamiento observable. Si también observamos el gráfico Nº 5, podemos afirmar que las competencias surgen de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los atributos de su cultura. AO CONSULTING S.A. 7

10 Gráfico 5 GENERACIÓN DE COMPETENCIAS NEGOCIO/CULTURA COMPETENCIAS DESCRIPTORES Análisis Estratégico Modelo de Competencias Diccionario de Competencias: Definición mediante descriptores A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito. Además de identificadas las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las personas de la organización comprendan que significa exactamente conceptos como: orientación al cliente, flexibilidad o innovación. Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables. reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar. B. Tipos de competencias Existen 4 tipos de competencias. Esto lo podemos representar en el gráfico Nº 6. AO CONSULTING S.A. 8

11 Gráfico 6 DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS ANÁLISIS ESTRATÉGICO Cuáles son las competencias que debe tener una persona para tener éxito? EN LA EMPRESA ( Core Competencies ) EN SU NIVEL JERÁRQUICO DESAFÍOS Centrarse en pocas competencias que guíen estratégica- mente la conducta ANÁLISIS DETALLADO Cuáles son las competencias que debe tener una persona para tener éxito? EN SU ÁREA Indagar de manera profunda en las tecnologías de operación EN SU PUESTO Las competencias genéricas o core competencies. Estas competencias son las que deben poseer y desarrollar las personas que integran la empresa, para prosperar en su entorno competitivo de acuerdo a su planteo estratégico y la definición de sus core businesses. Los core businesses son los negocios, funciones o procesos clave en donde la organización cree que su desempeño debe ser superior para obtener los resultados deseados; por norma general están constituidos por los negocios que la organización no desea desprenderse o las funciones o procesos que no serán tercerizadas o outsourceadas. Habitualmente las competencias genéricas son muy pocas (entre 7 y 12). Describen los comportamientos funcionales que debe tener una persona cualquiera sea su puesto o nivel para contribuir al éxito del negocio. Si alguien no posee esas competencias tendrá problemas relevantes en su desempeño laboral. De algún modo constituyen los aspectos más claros del contrato de empleabilidad. Nadie podría ser empleado en una organización si no tiene un desarrollo razonable de las competencias genéricas o centrales requeridas por la misma. Las competencias específicas por nivel. Estas competencias nos permiten plantear cuáles son los diferenciales de conducta que tiene un nivel jerárquico en relación con otro inferior de la estructura organizacional. La pregunta básica que se formula es: Qué conoci-mientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un gerente para ser gerente en una empresa determinada, además de las competencias genéricas que son necesarios para ser empleable en esa empresa en un nivel jerárquico menor?. Cuando Lawrence Peter elaboró su célebre principio:...todas las personas son ascendidas hasta llegar a su nivel de incompetencia de algún modo, más allá de la humorada, hacía referencia a la existencia AO CONSULTING S.A. 9

12 de competencias específicas y diferenciales por nivel. Peter aludía al error de no considerar cuáles son las competencias específicas del nivel superior cuando se esta promoviendo a una persona. Las competencias particulares por área o familia de puestos. Estas competencias nos permite definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas por nivel) que debe tener una persona para ser exitosa en un área determinada de la empresa, por ejemplo: finanzas, comercialización o recursos humanos. Estas competencias son comunes a todos los integrantes del área o familia de puestos Las competencias distintivas de un puesto. Estas competencias nos permite identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener un ocupante de un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por familia). En general estas competencias requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese puesto. Si bien las competencias genéricas son por definición comunes a todos los integrantes de una empresa, no lo son necesariamente sus descriptores. Por ejemplo la competencia habilidad de comunicación puede ser importante para un nivel operativo, profesional, conductivo o directivo, pero sus descriptores, deberán ser diferentes. No son los mismos los comportamientos observables de comunicación requeridos de un nivel operativo de la organización que los comportamientos observables de comunicación requeridos para un gerente. Los mismo ocurre con las competencias que hemos denominado específicas por nivel. La habilidad de liderazgo puede ser importante tanto en un supervisor como en un director, pero sus descriptores deberán ser diferentes para marcar las expectativas de desempeño que se plantean en cada uno de los niveles. C. Modelo de competencias y gestión por competencias En esta parte del texto consideramos necesario aclarar el significado de dos conceptos que pueden confundirse: Modelo de competencias Gestión por competencias Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de una organización. Mayormente estos manuales contienen las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables. Por gestión de competencias, tal como se visualiza en el gráfico Nº 7, entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales: Gráfico 7 AO CONSULTING S.A. 10

13 MODELO DE COMPETENCIAS Y SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS MANUAL MODELO DE COMPETENCIAS Especificación de Competencias Definición de Competencias SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Aplicación del Modelo de Competencias como una herramienta de Gestión ORIENTADORA DE LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS ORIENTADORA DE LA GESTIÓN DE RRHH REALIZADA POR RRHH ORIENTADORA DE LA GESTIÓN DE RRHH QUE REALIZAN LAS ÁREAS DE NEGOCIO Orientar la propia gestión de las personas, para que puedan conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio. La presentación de las competencias,cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluación, la planificación del propio desarrollo, la autocapacitación y la regulación de la conductas en entornos de mayor virtualidad y empowerment. Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de recursos humanos) alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio. Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio. En este sentido creemos que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la organización clarifican las expectativas laborales y de empleabilidad brindando reglas más claras para todos. AO CONSULTING S.A. 11

14 IV. IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A. Alineación de la gestión de recursos humanos a través de la gestión por competencias En nuestra visión la mayoría de las funciones y herramientas de la gestión de recursos humanos se desarrollan dentro de un flujo continuo constituido por tres fases diferentes y consecutivas: el inflow o flujo de ingreso, el through-flow o flujo interno y el out-flow o flujo de salida.. La manera de darle coherencia a todas estas funciones y herramientas es mediante su alineamiento con las competencias (cualquiera sea su tipo) identificadas como relevantes para la actuación de las personas que constituyen la empresa. Por ejemplo si decimos que el trabajo en equipo es central para el funcionamiento organizacional y lo definimos mediante determinados descriptores, debemos utilizar esa competencia y esos descriptores para seleccionar personal (buscando y analizando en los candidatos la habilidad o valor de trabajo en equipo), capacitar al personal en trabajo en equipo, incluir el factor trabajo en equipo en el sistema de evaluación o revisión del desempeño, utilizar esta competencia para determinar el potencial, etc. Esta coherencia debe ser llevada también al terreno instrumental. Si se mide el trabajo en equipo en el proceso de selección de personal, probablemente se deba incluir entrevistas grupales para el análisis de la competencia en los candidatos; Si se entrena al personal para que mejore sus habilidades de trabajo en equipo, sin duda deberá hacerse mediante experiencias grupales más que escuchando a un presentador exponiendo los beneficios de trabajar en equipo, y así buscando coherencia conceptual e instrumental con las demás funciones y herramientas. En el gráfico Nº 8 se representa la integración considerando que las competencias permiten describir simultáneamente los requerimientos de una posición tanto como las comportamientos que posee o demuestra poseer una persona. Gráfico 8 EL FLUJO DE RRHH Y EL SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS Selección Orientación IN-FLOW IN-FLOW Capacitación RESPONSABILIDADES: Competencias requeridas PERSONAS: Competencias observadas THROUGH- FLOW Reingeniería del Desempeño Desarrollo y Carrera Desvinculación y Retiro OUT-FLOW Monitoreo Coaching Feedback Revisión del Desempeño Autoaprendizaje y Autodesarrollo Compensación y Reconocimiento Mentoring Promoción Estimación del Potencial AO CONSULTING S.A. 12

15 B. La administración del desempeño como una herramienta central en la gestión de recursos humanos En los párrafos anteriores se expuso la cualidad que tiene el sistema de gestión por competencias para integrar de manera lógica diversas funciones de la gestión de recursos humanos. Ahora plantearemos como el sistema de administración del desempeño o performance management se constituye en una herramienta central de la gestión de recursos humanos. Tradicionalmente se habla de evaluación del desempeño como un proceso formal donde la organización mediante su línea jerárquica de conducción revisa el desenvolvimiento de un empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, en general a través de una entrevista que tiene como objetivo consensuar ciertos compromisos de motivación y cambio. En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumática, ligada solo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño sustituye a esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso mucho más amplio que abarca a todo un período y no a un momento determinado. Es por eso que la administración del desempeño es esencialmente un proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que preferimos denominar análisis o revisión, es solo un componente, obviamente importante, del performance management. Como se ilustra en el gráfico Nº 9 la secuencia de desarrollo de un programa de administración del desempeño contiene los siguientes elementos característicos: Gráfico 9 SECUENCIA DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE PERFORMANCE MANAGEMENT (A partir de un Programa de APO y un Sistema de GPC) Reingeniería del Desempeño y Aprendizaje Organizacional Especificación de Objetivos (EL QUÉ) Especificación de Competencias (EL CÓMO) Creación de condiciones (Recursos Capacitación Motivación) Impacto sobre el flujo de RRHH y el sistema de Premios y Castigos Revisión de resultados y competencias demostradas Feedback formal Monitoreo Coaching Feedback Comunicación y Consenso APO: Administración por OBJETIVOS GPC: Gestión por COMPETENCIAS AO CONSULTING S.A. 13

16 La especificación de objetivos (el QUE). Dentro de la fase de planeamiento del desempeño, un aspecto esencial es aclarar con cada individuo cuáles son los objetivos que debe cumplir. No es trascendente para el modelo determinar si el surgimiento de los objetivos se desencadenó por un proceso top-down o de arriba hacia abajo, o los formuló primero el individuo y luego los consensuó bottom-up o de abajo hacia arriba, o se determinaron en un comité de pares, o la forma que fuese. Los importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrá contribuir con efectividad a los fines de la organización. La especificación de competencias (el COMO).Tan importante como fijar objetivos es especificar las competencias que la persona debe asumir y desarrollar durante el esfuerzo que realice para cumplir con los objetivos. Esta instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante descriptores que representan conductas observables. La creación de condiciones (recursos, capacitación, motivación, etc.).es lógico suponer que los resultados no se lograr mágicamente especificando solo los objetivos y las competencias. La tarea de la conducción es por sobre todo la de creación de condiciones para que personas con objetivos y competencias claros pueden desenvolverse exitosamente. Este rol no se desdibuja con los nuevos paradigmas organizacionales, por el contrario crece con la filosofía del empowerment, o con la empresa orientada al cliente en donde se visualiza el rol de la supervisión, como un servidor de quienes están en el front-line tomando las decisiones cotidianas que permiten el funcionamiento de las operaciones o los procesos para satisfacer a los clientes. La comunicación y consenso. La administración por objetivos y la gestión por competencias son en buena medida herramientas comunicacionales. Ninguno de los beneficios de un programa de performance management pueden hacerse efectivos si no existe un genuino proceso de comunicación y consenso de objetivos y competencias. Utilizamos las dos palabras comunicación y consenso para enfatizar la idea que la comunicación sola no es suficiente. El consenso entre jefes y empleados es la palanca para lograr cambios y compromisos. Invertir tiempo en esta etapa nunca es una pérdida de tiempo. La comu-nicación requiere de un lenguaje común, por ello en esta fase es necesario capacitar al personal de conducción en tres aspectos básicos: primero en cómo redactar objetivos utilizando criterios comunes en toda la organización; Segundo en cómo transmitir el desempeño esperado utilizando competencias y tercero en cómo obtener un consenso verdaderamente genuino que movilice el proceso de cambios.. El monitoreo, feedback y coaching.. Una vez especificado, comunicado y consensuado el desempeño esperado, el programa de performance management atraviesa una fase crítica. Los jefes deben monitorear el desenvolvimiento de sus colaboradores a partir del framework que brindan los objetivos y las competencias. Deben también brindar feedback frecuente, periódico, oportuno e interactivo, y comprometerse con el aprendizaje continuo de los empleados mediante el proceso de coaching que tiene por objeto mejorar la capacidad de hacer y decidir del personal. En este punto podemos concluir que el éxito de todo programa de administración del desempeño depende tanto de las virtudes técnicas del programa como de las cualidades conductivas de los niveles medios y altos de la organización. Pero la relación que se establece entre esas cualidades y el performance management no es lineal sino circular y sinergética. Imaginemos una empresa donde las competencias para conducir personal de los jefes y gerentes disten mucho de ser el ideal, AO CONSULTING S.A. 14

17 es sumamente posible que un programa formal de administración del desempeño obtenga resultados menores a los esperados. La calidad de los nivele conductivos actúa como causa y tiene como efecto el funcionamiento del sistema de administración del desempeño. Pero al mismo tiempo la instalación de un programa de administración del desempeño es una de las causas para obtener el efecto de mejorar sensiblemente las competencias de conducción de jefes y gerentes al brindarle herramientas para guiar sistemáticamente su tarea de líderes. A partir de nuestra experiencia, creemos que los programas de performance management son acciones efectivas para desarrollar competencias específicas de jefes y gerentes. La revisión de resultados obtenidos y competencias demostradas a través de un proceso de feedback formal. En el punto anterior hacíamos referencia a que durante todo el período de análisis del desenvolvimiento de un empleado es vital darle al mismo feedback de manera frecuente, periódica, oportuna e interactiva.. Además es imprescindible establecer uno o varios momentos para brindar un tipo particular de feedback (el feedback formal a través de una entrevista de mejora) que resuma y establezca un balance del desempeño analizado. A través de una reunión formal o entrevista de mejora se pueden resumir los resultados alcanzados (cumplimiento de objetivos) y pasar revista a las competencias demostradas en función de las competencias requeridas. Al mismo tiempo que rescatar fortalezas e identificar aspectos mejorables. Otra vez aquí es relevante el concepto de consenso para que esta instancia pueda desarrollarse de manera exitosa. El impacto sobre el flujo de recursos humanos y el sistema de premios y castigos. Es obvio suponer que los resultados de la revisión del desempeño se trasladen a otras funciones de la gestión de recursos humanos. En muchos casos esta traslación no puede ser lineal, ya que deben intervenir otros elementos de diagnóstico. Las consecuencias sobre el desarrollo o carrera, por ejemplo, están también asociadas a otros instrumentos como la estimación de potencial u otras herramientas que no se analizan en este texto. Los impactos de los resultados de la evaluación, revisión o análisis del desempeño en el sistema de premios y castigos es un tema muy controversial. Hay autores que tienen posiciones contrarias a la relación o asociación entre los sistemas de performance management y las compensaciones. Otros autores en cambio, las alientan de manera manifiesta. Nuestra posición en ese sentido es el de mantener cierto nivel de prudencia, de todos modos la realidad de las organizaciones y especialmente las expectativas de la gente que trabaja en ellas nos induce a pensar que sí deben existir relaciones, entre los sistemas de administración del desempeño management y los sistemas de premios y castigos. Pero nuestra opinión es que esa relación no debe establecerse mediante algoritmos lineales sino a partir de funciones, no necesariamente de resolución matemática, que presenten una conformación de carácter polinómico incluyendo variables duras y blandas a partir de paradigmas de lógica difusa. El fenómeno de la compensación es uno de los de mayor impacto sistémico en la vida organizacional no solo por la complejidad de variables que involucra sino también por la dinámica que puedan asumir las mismas en el corto y en largo plazo. AO CONSULTING S.A. 15

18 La reingeniería del desempeño y el aprendizaje organizacional. A partir de la revisión formal del desempeño pueden descubrirse las oportunidades para la mejora de gestión. La filosofía de mejora continua que adoptan las organizaciones comprometidas con la calidad y el logro de la excelencia puede apalancarse con programas de performance management orientados a plantear los problemas del desempeño como una oportunidad para su reingenierización. Para asegurar el éxito de los programas de reingeniería del desempeño es fundamental nuevamente fortalecer el proceso de consenso, de tal modo que la persona involucrada en un programa de administración del desempeño realice un profundo ejercicio de compromiso con la verdad asumiendo su nivel de responsabilidad en la oportunidad de mejora identificada y se comprometa de manera sincera contando con el soporte de su jefe, para emprender los cambios requeridos para elevar el nivel de su desempeño. Otro aspecto destacable de esta fase del programa es el de utilizar la revisión del desempeño para diagnosticar necesidades de capacitación y auto-capacitación. Esta etapa adquiere efectividad cuando el diagnóstico se realiza en función de las competencias requeridas y los objetivos planteados para el siguiente período. Las acciones de capacitación deben describirse detalladamente en término de objetivos operacionales de aprendizaje para guiar su resolución mediante estrategias formales u on-the-job. Por supuesto las acciones deben estar acompañadas del esfuerzo individual del empleado y el coaching permanente que debe brindar el jefe. C. La integración sistémica entre el QUÉ y el CÓMO La etapa de revisión del desempeño de un programa de performance management incluye generalmente el análisis de dos aspectos básicos: el logro de resultados (Qué logró la persona en un período determinado en relación a los objetivos planificados) y Cómo se desempeñó en términos de competencias demostradas.. Nuevamente el QUÉ y el CÓMO. El uso de diferentes tipos de pensamiento colabora para asegurar el éxito de esta instancia evaluativa, tal como se observa en el gráfico Nº 10. AO CONSULTING S.A. 16

19 Gráfico 10 LA EVALUACIÓN GLOBAL Y LOS TIPOS DE PENSAMIENTO (OBJETIVOS) QUÉ EVALUACIÓN GLOBAL CÓMO (COMPETENCIAS) PENSAMIENTO ANALÍTICO El desvío en el logro de los objetivos debe ser explicado mediante desvíos en la observación de competencias PENSAMIENTO ANALÍTICO PENSAMIENTO SISTÉMICO (Juicio de Síntesis) El pensamiento analítico es el que nos permite separar partes y, aislar fenómenos. Aplicado a la revisión del QUÉ nos lleva a considerare cada objetivo uno por uno, separando sus elementos y partes. Del mismos modo la aplicación del pensamiento analítico para la revisión de las competencias requiere considerar cada competencia por separado inclusive analizar cada uno de los descriptores que conforman la definición de la competencia. Para llegar a un juicio de síntesis sobre el desempeño global es necesario utilizar otro tipo de pensamiento: el pensamiento sistémico., aquel que nos permite comprender la totalidad y visualizar de manera comprensiva la relación de las diferentes partes con un todo. El pensamiento sistémico permite además entender la mutua y reversible relación causaefecto que se establece entre el campo de los objetivos y el de las competencias. La consideración sistémica de ambos fenómenos permite entender que cuando no se logra un determinado objetivo (además de revisar las causas externas) resulta provechoso descubrir que competencia no tuvo el nivel requerido para que eso ocurriera. En otras palabras es necesario encontrar el vínculo entre objetivos y competencias, de tal modo que el desvío en el logro de los objetivos debe ser explicado mediante desvíos en la desenvolvimiento de las competencias. Si un vendedor no alcanzó las metas de venta, la culpa no debe ser solo de las condiciones del contexto, las acciones de la competencia, o de los clientes que se obstinan en no comprar, también es necesario revisar si las habilidades de negociación del vendedor son las adecuadas, si asume actitudes flexibles o conoce adecuadamente las características y beneficios comparativos del producto que esta vendiendo. AO CONSULTING S.A. 17

20 La conexión sistémica no solo puede ser planteada ex-post (para revisar el desempeño), sino también ex-ante (para mejorar el desempeño futuro). Cuando se formulan los objetivos para un siguiente período se debe identificar cuáles son las competencias que deberán reforzarse para apalancar el logro de los mismos. Si una empresa desea incrementar las ventas al exterior en mercados no tradicionales, se deberá, por ejemplo, mejorar en el personal involucrado la habilidad para manejarse con diversas culturas. D. La perspectiva temporal en la administración del desempeño La fase de revisión del desempeño de un programa de performance management implica básicamente un ejercicio de comparación entre un desempeño real y uno ideal (el que surge del planeamiento de objetivos y la modelización de competencias). El desempeño real y el ideal pueden asumir entidades diferentes de acuerdo a la perspectiva temporal que se utilice en el proceso de comparación tal como se expresa de manera esquemática en el gráfico Nº 11. Gráfico 11 TODA EVALUACIÓN ES UNA COMPARACIÓN Qué se compara Finalidad Tiempo Habilidad Necesidad Riesgo vs Control de Pasado Observación & Prerrequisito para la Que sea el único lo que hizo lo que debió hacer Gestión Presente Feedback mejora del desempeño foco vs Mejora del Presente Planning & Cumplir la Que falte monitoreo lo que hace lo que debe o puede hacer Desempeño Futuro Coaching misión empresaria y follow up posterior En ese sentido podemos comparar dos instancias: Lo que la persona hizo o logró en un período de tiempo versus lo que debió haber hecho o logrado en ese período, o Lo que la persona hace o logra en la actualidad versus lo que podría hacer o lograr en un futuro imaginable. AO CONSULTING S.A. 18

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