THE ECONOMIST MANAGEMENT. Las 100 ideas que hicieron historia. Tim Hindle COLECCIÓN FINANZAS Y NEGOCIOS

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1 THE ECONOMIST MANAGEMENT Las 100 ideas que hicieron historia Tim Hindle COLECCIÓN FINANZAS Y NEGOCIOS

2 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 2 Introducción... 6 Cálculo de costos basado en la actividad... 7 Tablero de comando (balanced scorecard)... 9 Barreras al ingreso y a la salida del Mercado Evaluación por comparación (benchmarking) Brainstorming Creación de valor de marca (branding) Ciclo del negocio Creación de Modelos de Negocio El plan de negocios Canibalización Defensa (Championing) La gestión del cambio Elegir solo lo mejor (cherry-picking) Agrupamiento (clustering) Ventaja competitiva Convergencia Competencias esenciales (core competences) Gobierno corporativo (corporate governance) Responsabilidad social empresarial Análisis de costos y beneficios Gestión de crisis Análisis de camino crítico Venta cruzada (cross-selling) Cultura Gestión de relaciones con el cliente (CRM) Descentralización Reducción de Niveles Jerárquicos (deyalering) Diferenciación Diversificación Aprendizaje de doble ciclo (double loop learning) Achicamiento (downsizing)... 75

3 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 3 Comercio electronico (E-commerce) Economías de escala Economías de alcance Delegación de responsabilidades (empowerment) Planificación de Recursos Empresariales Iniciativa empresarial (entrepreneurship) Excelencia La curva de la experiencia Empresas familiares Concesión de franquicias Teoría del Juego El techo de cristal Globalización Matriz de crecimiento-participación El efecto Hawthorne La jerarquía de las necesidades Innovación Iniciativa empresarial intracorporativa Sistema justo a tiempo (just-in-time) Kaizen Keiretsu Gestión del conocimiento Liderazgo Producción ajustada La organización de aprendizaje Gestión por objetivos (MBO) Gestión itinerante (MBWA) Personalización en masa Producción en masa Gestión por competencias (matrix management) Mentoría (mentoring) Declaración de misión

4 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 4 Nicho de Mercado Gestión a libro abierto Investigación operativa Subcontratación El principio de Pareto (la regla 80/20) Remuneración por rendimiento El principio de Peter Obsolescencia planificada Trabajo con cartera de clientes Integración post-fusión Mejora de procesos Ciclo de vida de un producto Círculo de calidad Reingeniería Conducta satisfactoria Planificación de escenarios Administración científica Segmentación Las siete eses Six Sigma Lo pequeño es hermoso Espacio de control Alianza estratégica Planificación estratégica Estructura Planificación de la sucesión Análisis FODA Sinergia Transferencia de tecnología Las teorías X e Y Gestión de la calidad total Verdadero y justo

5 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 5 Desagrupación (unbundling) Propuesta única de venta Cadena de valor Creación de valor Integración vertical La organización virtual Visión Presupuesto de base cero

6 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 6 Introducción Este libro constituye una breve introducción a los principales conceptos del área de management que han pautado la estructura y el estilo de las organizaciones de negocios durante el último siglo. Esos conceptos ya no están confinados a las páginas de publicaciones especializadas ni a las salas de conferencias de prestigiosas escuelas de negocios. Cada vez con mayor frecuencia, aparecen en la literatura general destinada a la capacitación en management y en la prensa especializada de circulación masiva. Sin embargo, pocos se pueden comprender sin una explicación adecuada. Esta guía está preparada para que el lector interesado ahonde en los temas presentados consultando la bibliografía recomendada que figura al final de la mayoría de los temas. Mi propósito original fue compilar las cien ideas más importantes del siglo XX en materia de management, un promedio de una gran idea por año, lo máximo que cualquieras se atrevería a esperar. En la mayoría de los casos, las ideas se imponen por sí mismas. Pero en algunos casos, se podría haber incluido otra idea; la decisión de incluirlas o no es una cuestión de opinión. Para realizar la selección conté con las recomendaciones del profesor Piero Morosini, de la IMD, una escuela internacional de negocios de Lausana. Pido disculpas de antemano por cualquier omisión grave que contenga la obra, de la que me hago responsable. A medida que avancé en la preparación del libro, me sorprendió la variedad y profundidad de las investigaciones realizadas en el campo de la organización y la conducta de las personas que trabajan, es decir, los seres humanos en su calidad de productores y consumidores. También me llamó la atención la naturaleza cíclica de muchas de las investigaciones. Aparecen y desaparecen, y vuelven a aparecer. Existe una sorprendente similitud entre la organización científica del trabajo de Frederick Taylor y el entusiasmo por la reingeniería de los negocios de fines del siglo XX. Lo mismo sucede con el resurgimiento frecuente de las teorías X e Y de Douglas McGregor y la percepción intuitiva, comúnmente desatendida, de la conducta satisfactoria, que debería haberse recuperado hace mucho tiempo, aunque más no sea para aplicarse al comercio electrónico. Mi agradecimiento a Stephen Brough de Profile Books por compartir conmigo la convicción de que existe un mercado para este tipo de productos. Gracias también a Aimee-Jane Lee, ex colaboradora de Worcester College, Oxford, por la importante ayuda brindada en la investigación de muchos de los temas incluidos en la obra. Por último, quiero agradecer a todos los pensadores y autores del área de management que se mencionan en el libro. Lamentablemente, muchos han padecido los volúmenes insensateces que se publican todos los años sobre management y que dan mala reputación al género. Pero los mejores han realizado su aporte para ayudarnos a entender de qué manera transcurre la mayor parte de la vigilia de nuestros días. Si la obra refleja sólo una parte del aporte de estos últimos, habrá alcanzado su objetivo. Tim Hindle.

7 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 7 Cálculo de costos basado en la actividad El cálculo de costos basado en la actividad (ABC, por su sigla en inglés) es un sistema para asignar costos a un producto o servicio en base a los recursos que consume. Según The Economist, el propósito es modificar la forma en que se calculan los costos. El método ABC es una alternativa a la forma contable tradicional que asigna los gastos generales del negocio (costos indirectos, como luz, calefacción y marketing) en forma proporcional a los costos directos de la actividad. Ese método tradicional es insatisfactorio porque dos actividades que absorben los mismos costos directos pueden requerir una proporción muy distinta de gastos generales. Por ejemplo, un robot industrial de producción masiva puede utilizar la misma cantidad de mano de obra y materiales que un robot personalizado. Pero un robot personalizado requiere mucho más tiempo del equipo de ingeniería (gasto general) que lo requerido por uno producido en forma masiva. Esa diferencia no estaría reflejada si se aplica un sistema tradicional para calcular los costos. Por tanto, una compañía que dedica cada vez mayores esfuerzos a fabricar productos a medida (y calcula sus costos con sistemas históricos) rápidamente podría sufrir pérdidas importantes. A medida que las nuevas tecnologías facilitan la fabricación de productos a medida, es cada vez más importante que las empresas puedan calcular los costos indirectos correctamente. No es sencillo introducir el sistema de cálculo de costos sobre la base de la actividad; ni tan sencillo como el ABC. Para empezar, se debe realizar el desglose de toda la actividad comercial hasta sus más mínimos componentes. Por ejemplo, para aplicar el programa ABC, un consorcio suizo-sueco de energía dividió sus actividades de compra en distintos rubros: negociación con los proveedores, actualización de la base de datos, emisión de órdenes de compra y manejo de reclamos. Las grandes empresas deben tratar de aplicar un esquema piloto antes de implementar el sistema en toda la organización. Es posible que la información requerida para el programa ABC no esté totalmente disponible y tenga que obtenerse especialmente para este propósito. Eso significa tener que realizar muchas modificaciones nuevas. Muchas veces, las compañías más importantes contratan consultores especializados en el ramo para que los ayuden a elaborar un sistema y ponerlo en marcha. El camino fácil es usar un software ABC conjuntamente con el sistema contable que tiene la compañía. El sistema tradicional sigue utilizándose como antes y la estructura ABC es un recurso adicional al que se recurre cuando se requiere una información específica sobre costos para poder tomar una decisión particular. El desarrollo de nuevos programas de software para la contabilidad de un negocio, como los de SAP, una empresa alemana de software, ha facilitado la introducción del modelo de cálculo de costos basado en la actividad. Instalar un sistema para calcular los costos sobre la base de la actividad es un requisito previo para mejorar los procesos de negocios (véase página 176) y para cualquier programa de reingeniería

8 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 8 (véase página 183). Muchas empresas también usan los datos del sistema ABC como información para el tablero de comando (balanced scorecard) (véase página 9). Breve reseña histórica. La idea del cálculo de costos basado en la actividad apareció a principios de la década de 1980 en gran parte como resultado de la creciente insatisfacción con las formas tradicionales de asignar costos. La idea se debe en gran parte al trabajo de Michael Porter (véase Ventaja Competitiva, en la página 39), que desarrollo el concepto de negocio como una serie de actividades interrelacionadas. Según ese esquema, las ganancias no son más que la suma de la diferencia entre el precio que paga el cliente por una determinada actividad y el costo de esa actividad. Es decir que medir correctamente el costo de las actividades se convierte en una actividad fundamental para obtener ganancias. Sin embargo, después de una aparición estelar, el sistema ABC, cayó en descrédito. Hasta Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y reconocido en algunas oportunidades como el padre fundador del método, admitió el estancamiento del sistema en la década de La dificultad consistía en llevar a la práctica la teoría. Muchas compañías no estaban listas para dejar de lado sus mecanismos tradicionales de control de costos y adoptar el sistema ABC. En su libro Cost and Effect, Kaplan alega la mayoría de los usuarios sólo aprovecha una parte de los beneficios potenciales que ofrece la gestión moderna de costos. No obstante, el sistema ABC cuenta con muchos clientes satisfechos. Chrysler, empresa automotriz de los Estados Unidos, declaró que ahorro millones de dólares con el programa implementado a principios de la década de La aplicación del sistema ABC demostró que el costo real de ciertas partes de Chrysler era treinta veces más que el costo original estimado, un hallazgo que convenció a la compañía que debía tercerizar (véase página 161) la fabricación de esas partes. Bibliografía recomendada Cokins, G., Activity-based Cost Management: an Executive s Guide, Nueva York, John Wiley, Kaplan, R. y R. Cooper, Make Cost Right: Make the Right Decisions, Harvard Business Review, Septiembre-Octubre de Kaplan, R., Cost and Effect, Boston, MA, Harvard Business School Press, Ness, J. A. y T. G. Cucuzza, Tapping the Full Potential of ABC, Harvard Business Review, Julio- Agosto de O Guin, M.C., The Complete Guide to Activity-Based Costing, Londres, Prentice Hall, 1991; Nueva York, Aspen Publishers, 1991.

9 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 9 Tablero de comando (balanced scorecard) Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, se caracteriza por presentar una gran idea por década. En la década de 1980 apareció con el método de costos basados en la actividad (véase página 7): en la década de 1990 presentó el tablero de comando. La idea del tablero de comando aparece desarrollada en un artículo que escribió Kaplan en 1992 para la publicación Harvard Business Review, en colaboración con David Norton, presidente de una consultora llamada Renaissance Strategy Group. El artículo llamado The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance (El tablero de comando Medidas que promueven el rendimiento) desarrolla la idea de que lo que se mide es lo que se obtiene. Si se mide únicamente el rendimiento financiero, lo único que se obtiene es rendimiento financiero. Si se adopta un enfoque más amplio y se miden los logros desde otra perspectiva, entonces (y sólo entonces), se tiene la oportunidad de alcanzar otros objetivos fuera de los meramente financieros. En particular, Kaplan y Norton sugirieron que las compañías deben considerar los siguientes aspectos: La perspectiva del cliente. Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer la organización para seguir siendo ese proveedor valioso para el cliente. La perspectiva interna de la empresa. Cuáles son los procesos internos que debe mejorar la compañía para alcanzar sus objetivos frente a clientes, accionistas y otros. Innovación y mejora. Cómo puede la compañía seguir mejorando y creando valor en el futuro? Qué debería medir para que eso suceda?. Breve reseña histórica La idea del tablero de comando resultó muy atractiva cuando apareció por primera vez. Las compañías se sentían cada vez más frustradas con los métodos tradicionales para medir el rendimiento que se relacionan únicamente con el punto de vista de los accionistas. Muchos sentían que se trataba de un enfoque cortoplacista equivocado que ponía demasiado énfasis en las convulsiones del mercado bursátil; impedía que los gerentes y el directorio pudieran considerar las oportunidades a más largo plazo. El enfoque del tablero de comando no solo amplía la percepción del lugar que ocupa actualmente la compañía, sino que también ayuda a identificar aspectos que garantizarán el éxito futuro de la empresa. Los mismos Kaplan y Norton advirtieron algunos de los beneficios del enfoque: Ayuda a las organizaciones a concentrarse en las necesidades que deben tenerse en cuenta para obtener un rendimiento importantísimo. Actúa como dispositivo integrador de diversos programas corporativos muchas veces inconexos, tales como calidad, reingeniería, procesos de rediseño y atención al cliente. Transforma estrategia en metas y medidas de rendimiento.

10 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 10 Ayuda a analizar medidas que abarcan a toda la empresa, de modo que, los gerentes y empleados locales puedan ver lo que tienen que hacer para mejorar la eficacia de toda la organización. Proporciona una visión general que anula la idea tradicional de la organización como un conjunto de funciones y departamentos aislados e independientes. Bibliografía recomendada Kaplan, R. S. y D. P. Norton, The Balanced Scorecard. Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Enero - Febrero de Kaplan, R. S. y D. P. Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, Septiembre Octubre Kaplan, R. S. y D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston MA, Harvard Business School Press, Kaplan, R. S. y D. P. Norton, Why Does Business need a Balanced Scorecard?, Journal of Strategic Performance Measurement, Parte 1, Febrero Marzo de 1997; Parte 2, Junio Julio de Neely, A., Measuring Business Performance, Londres, The Economist/Profile Books Niven, P. R., Balanced Scorecard Step-by-step, Nueva York, John Wiley, 2002.

11 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 11 Barreras al ingreso y a la salida del Mercado La idea de que existen barreras que impiden el ingreso de empresas en el mercado y barreras que impiden la salida de esos mercados presenta a los mercados como cotos cerrados con barreras de diferente tamaño y complejidad. Las empresas que desean ingresar o salir de esos mercados deben transponer las barreras. En cierta medida, las barreras se pueden subir o bajar; y pueden hacerlo no sólo los que están en el interior, sino también los que están afuera y desean ingresar. Las barreras típicas para el ingreso incluyen patentes, contratos de licencia y acceso exclusivo a los recursos naturales. Por ejemplo, un producto farmacéutico patentado le otorga al titular de la patente derechos exclusivos por un determinado período para fabricar y vender el producto en un mercado determinado. Las economías de escala (véase página 79) que se pueden obtener cuando se es importante y se está establecido en un nicho en particular del mercado, también pueden actuar como barreras de ingreso. Si los nuevos ingresantes calculan que necesitan vender grandes volúmenes para tener la expectativa de competir con las empresas existentes, eso actúa como un impedimento para el ingreso. Por ejemplo, cuándo fue la última vez que una empresa trató de ingresar en el mercado de producción masiva de automotores? Los gobiernos también pueden imponer barreras al ingreso. Las disposiciones que alcanzan a la industria de servicios financieros están diseñadas para funcionar como barreras para desmoralizar a pícaros y delincuentes, pero inevitablemente también terminan por detener a muchos empresarios honestos. Hasta no hace mucho tiempo, los bancos extranjeros no podían operar en el Reino Unido salvo que tuvieran una oficina cerca del Banco de Inglaterra, entidad que entonces regulaba el mercado. No es necesario señalar que el precio de las propiedades en la milla cuadrada de la City Londres se cotizaba entre los más caros del mundo y ese hecho actuó como una poderosa barrera para el ingreso en el mercado. Las empresas que están establecidas en un rubro o mercado particular pueden verse tentadas de imponer barreras cuando ven a un recién llegado que se aproxima a su territorio. Pueden lograrlo bajando los precios y haciendo que los productos del recién llegado resulten menos competitivos. Es más, bajar los precios puedes resultar una opción fácil para los incumbentes, porque es posible que los precios anteriormente hayan sido más altos que los que pauta el nivel del mercado libre debido a las barreras existentes. Los monopolios se crean donde existen barreras insuperables para el ingreso. Si no hubiese barreras (o fuesen bajas), otras empresas entrarían a los mercados monopólicos para participar de las ganancias. Hay barreras que dificultan la salida de las empresas de un mercado particular. Esas barreras incluyen aspectos como el costo del despido del personal y las obligaciones contractuales, como el pago de alquileres. Para un banco importante con gran cantidad de empleados y una amplia red de sucursales, las barreras para salir del mercado bancario tradicional son de importancia considerable.

12 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 12 Paradójicamente, las empresas a veces pueden decidir por sí mismas erigir barreras que impidan su propia salida del mercado. Se puede tratar de un plan estratégico para transmitir a sus competidores el mensaje de que mantienen un compromiso con el mercado y que no van a abandonarlo de prisa. Las barreras para la movilidad son los obstáculos que impiden que una empresa cambie de una industria a otra (o, según los términos usados por Michael Porter en Competitive Strategy, publicado por primera vez en 1980, los factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra ). Por ejemplo, los supermercados de Gran Bretaña que desean entrar en el negocio bancario y no pueden hacerlo por sí solos. Tienen que conformar una alianza comercial con una entidad bancaria registrada porque las disposiciones existentes en el Reino Unido aún no admiten la venta de préstamos y de jabón en polvo realizada por la misma organización. Del mismo modo, los supermercados encuentran barreras para convertirse en proveedores de servicios de internet. Una de las más importantes es el hecho de que ya son propietarios de parcelas considerables de tierra y edificios. Breve reseña histórica Las viejas ideas sobre las barreras para el ingreso en los mercados han adoptado un nuevo matiz con el desarrollo del comercio electrónico. Con el uso de Internet, a veces las empresas pueden superar las barreras tradicionales con una facilidad que no existía antes. Por ejemplo, las economías de escala no se aplican de la misma forma en el mundo del comercio electrónico. La liberalización de los mercados que se produjo en las décadas de 1980 y 1990 estuvo pensada por gobiernos orientados al libre mercado que buscaban reducir las barreras de ingreso para todas las industrias, desde las compañías de aviación hasta el mercado bursátil. Pero sólo tuvo un éxito limitado. Por ejemplo, un estudio realizado en 1996 por la Contaduría General del gobierno de los Estados Unidos con relación a la industria de la aeronavegación demostró la forma compleja en que se entrelazaban las barreras al ingreso en la trama industrial. El estudio determino lo siguiente: Tres cosas principalmente las limitaciones existentes en las plazas de despegue y aterrizaje de determinados aeropuertos importantes; la existencia de contratos de arrendamiento de largo plazo que otorgan a las aerolíneas el uso exclusivo de las puertas de embarque y desembarque de los aeropuertos; y las disposiciones que prohíben vuelos entre distancias menores a un mínimo- seguían impidiendo el acceso de nuevas aerolíneas a los aeropuertos. Las estrategias de marketing de las aerolíneas establecidas como las comisiones a las agencias de viajes, los programas de viajero frecuente, los sistemas de reservas por computadora que son propiedad de la aerolínea y las alianzas comerciales con aerolíneas locales- extremaban las dificultades de otros transportistas para captar clientes.

13 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 13 A pesar de eso, en los últimos años una cantidad de empresas de transporte de bajo costo ha logrado vencer esas barreras usando aeropuertos secundarios y comercializando la venta de pasajes a través de Internet. Bibliografía recomendada Geroski, P., Market Dynamics and Entry, Oxford, RU, y Cambridge, MA, Blackwell, Geroski, P., R. Gilbert y A. Jacquemin (eds.), Barriers to Entry and Strategic Competition, Harwood Academic Publishers, Karakaya, F. y M. J.Sthal, Entry Barriers and Market Entry Decisions, Nueva York, Quorum Books, Porter, M., Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980.

14 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 14 Evaluación por comparación (benchmarking) La evaluación por comparación o benchmarking es una forma de determinar cuán bien marcha una determinada unidad de negocios u organización en comparación con otras unidades de otro lugar. Fija un patrón de medida del rendimiento del negocio dentro un contexto amplio y da una idea de cuál es la mejor práctica. En su libro The benchmarking Book, Michael Spendolini define el procedimiento de benchmarking como un proceso sistemático continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que cuentan con el reconocimiento de presentar las mejores prácticas a los fines de la mejora de la organización. Históricamente, las medidas del rendimiento corporativo se compararon con mediciones previas de la misma organización realizadas en otros momentos. Si bien eso constituye un buen indicador del índice de mejora dentro de la organización, no aporta información sobre el rendimiento en términos absolutos. La organización puede estar mejorando día a día; pero si la competencia mejora aún más, la mejora que se produce día a día dentro de la compañía no es suficiente. En su libro Benchmarking: A tool for Continuous Improvement, C. J. McNair y H. J. Liebfried describen cuatro formas diferentes de benchmarking: 1. Benchmarking interno. Se parece al proceso de gestión de calidad; es un procedimiento de control interno de los estándares de la organización para ver si existe la posibilidad de reducir las pérdidas y mejorar la eficiencia. 2. Benchmarking competitivo. Es la comparación de los estándares de la compañía con los de otra compañía (de la competencia). 3. Benchmarking de la industria. Acá la comparación se realiza entre los estándares de la compañía y los de industria a la que pertenece. 4. Benchmarking con la mejor de su clase. Es una comparación entre el nivel de logro de la compañía con la mejor de todo el mundo, independientemente de la industria o el país de origen, en japonés, existe una palabra para designar este tipo de comparación: dantotsu, que significa ser lo mejor de lo mejor. El benchmarking es un concepto fluido que reconoce que la importancia relativa de los distintos procesos cambia con el tiempo, de igual forma que cambian los negocios. Por ejemplo, un comerciante minorista que deja de vender a los comercios y empieza a vender a través de Internet deja de preocuparse por las instalaciones disponibles para el estacionamiento de los vehículos de los clientes y empieza a preocuparse por el rendimiento de su flota de camionetas de entrega. La importancia de realizar el benchmarking de estas respectivas actividades también cambia de forma similar. El proceso de benchmarking presupone que las compañías están preparadas para publicar sus mediciones en un cierto lugar de dominio público donde los demás puedan utilizar para realizar comparaciones. Eso por lo general lo realiza un tercero, que ordena los datos y luego los publica de tal forma de no revelar la identidad del proveedor de datos. Por supuesto, las empresas pueden reconocer sus propios datos y juzgar cómo se sitúan.

15 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 15 Breve reseña histórica El entusiasmo por la técnica de benchmarking se desarrolló a partir de dos circunstancias: El proceso de gestión de la calidad total (véase página 222) y la idea de kaizen (véase página 124), es decir, la mejora continua, originados en Japón. Era un sistema desarrollado a partir de estadísticas minuciosas. Requería mediciones cuidadosas de las actividades industriales, seguidas de un riguroso control de esas mediciones. No sólo obligó a los gerentes a realizar esas mediciones; también obligó a los competidores a adoptar la misma práctica. El trabajo de Michael Porter (véase Ventaja Competitiva, en la página 39) en la década de 1980 obligó a las empresas a pensar más en los competidores y dónde se ubicaban con respecto a la competencia que en dónde estaban parados con respecto a su propia historia. Uno de los ejemplos más conocidos de benchmarking en el de Xerox, que experimentó un riguroso ejercicio en la década de 1980 después de ver que la competencia japonesa se llevaba su participación en el mercado. La compañía analizó sistemáticamente los productos de la competencia y los procesos de producción con el objetivo de reorganizarse, no sólo para igualar la competencia, sino para superarla. Para 1989, Xerox había recobrado gran parte de su participación en el mercado y ese año obtuvo el prestigioso premio Malcolm Baldrige de reconocimiento de calidad que se entrega en los Estados Unidos. El benchmarking se ha convertido en una práctica común en los Estados Unidos y Japón; y se usa cada vez más en Europa. Por ejemplo, Siemens, una empresa alemana de electricidad y electrónica, utiliza la práctica del benchmarking en forma intensiva para compararse con firmas de la competencia y compañías de otras industrias (como ventas minoristas) a fin de tener una idea más cabal de cómo mejorar en áreas comunes, como el servicio al cliente. Bibliografía recomendada Ahlstrom, P.; K. Blacknon y C. Voss, Benchmarking and Manufacturing Performance: Some Empirical Results, Business Strategy Review, vol. 4, Boxwell, R. J., Benchmarking for Competitive Advantage, Nueva York, McGraw-Hill, Karlof, B., The Benchmarking Management Guide, Cambridge, MA, Productivity Press, McNair, C. J. y K. H. Liebfried, Benchmarking: A tool for Continuous Improvement, Nueva York, John Wiley,

16 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 16 Brainstorming Brainstorming es un concepto bastante importante para designar una reunión de negocios semiformal cuyo propósito principal es generar nuevas ideas para mejorar algún aspecto del negocio. La técnica se basa, en parte, en una suerte de sinergia psicológica: que una reunión creativa pueda aportar más de lo que aportaría la suma de sus partes, más que la suma de las ideas de las personas participantes. Para que la técnica resulte más eficaz, las sesiones requieren la intervención de un facilitador capacitado y el cumplimiento de un conjunto de reglas básicas. Sin la presencia de un facilitador, las sesiones podrían transformarse en un intento por encontrar todos los aspectos negativos posibles que encierra cada nueva idea. Al final, la idea se descarta y el grupo se prepara para tratar de igual forma la próxima idea. La aplicación formal de la técnica se realiza sobre la base de tres reglas básicas: 1 Se alienta a los participantes a proponer todas las ideas posibles por más extrañas que resulten. 2 No se emite juicio alguno sobre ninguna idea hasta que se termina la sesión. 3 Se debe alentar a los integrantes del grupo a realizar aportes sobre las ideas de las demás personas y realizando combinaciones insólitas y llevando cada una en direcciones improbables. Incluimos una serie de recomendaciones útiles para los que deseen probar la técnica del brainstorming. Identificar un tema específico para debatir. Si hay más de diez participantes, dividir al grupo en subgrupos. Pedir a cada subgrupo que elija un/a secretario/a para registrar las ideas que se proponen. Explicar con claridad las tres reglas básicas mencionadas anteriormente. La/el secretaria/o debe registrar todas las ideas que se proponen. Determinar los criterios para elegir las mejores ideas; luego, evaluar cada idea aplicando los criterios especificados. Reseñar los pasos necesarios para implementar las mejores ideas. Breve reseña histórica Se cree que Alex Osborn, ejecutivo del campo de la publicidad, difundió la técnica del brainstorming a fines de la década de 1930 como herramienta aplicada al management de negocios. En algún momento, la técnica se usó en forma generalizada dentro de las empresas para generar ideas sobre nuevos productos o para desarrollar procesos de fabricación totalmente novedosos. Sin embargo, muchas veces los resultados obtenidos con esta técnica se consideraron inadecuados. La mayoría de las personas opina que las sesiones totalmente desestructuradas rara vez producen resultados positivos. Pero aun cuando se cumplan las reglas básicas, muchas veces los resultados son decepcionantes.

17 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 17 Las investigaciones sobre la eficacia de la técnica sugieren que si las personas trabajan por sí solas, muchas veces desarrollan ideas más originales y de mejor calidad. Pero los grupos generan más cantidad de ideas aunque a veces resulten de calidad inferior. Además, los grupos mantienen el nivel de productividad durante más tiempo; las personas que trabajan solas se cansan más rápidamente y agotan su nivel de producción. Los debates grupales de final abierto han demostrado ser de mayor utilidad a la hora de evaluar las ideas que para generarlas. Los aportes grupales parecen se der gran utilidad en este proceso. Bibliografía recomendada De Bono, E., Serious Creativity, Nueva York, HarperBusiness, 1992; Londres, Profile Books, Goman, C. K., Creative Thinking in Business, Londres, Kogan Page, Rawlinson, J. G., Creative Thinking and Brainstorming, Aldershot, Wildwood House, 1986.

18 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 18 Creación de valor de marca (branding) En sus orígenes, la marca estaba relacionada con la acción de colocar una señal sobre el ganado (por lo general, con un hierro candente) para denotar pertenencia. En el contexto de los negocios, la marca se refiere a imponer una identidad diferenciadora sobre productos y servicios. Philip Kotler, autor de Marketing Management, un libro de texto de referencia en marketing, define la marca así: Un nombre, termino, símbolo o diseño (o combinación de ellos) que tiene el propósito de dar a conocer los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores, y diferenciarlos de los de la competencia. La imagen de la marca se transmite de distintas formas: publicidad, envase y actitud de los empleados, entre otras. La marca confiere una cantidad de beneficios a los productos y servicios: Le brinda seguridad al consumidor con respecto a la calidad del producto. Esto le permite al productor cobrar una suma adicional por sobre el valor de los beneficios básicos que ofrece el producto que lleva la marca. Los consumidores compran Coca-Cola no sólo porque les gusta el sabor: cuando se trata de bebidas colas. La marca Coca-Cola es una garantía reconocida de la calidad. La capacidad que tienen las marcas poderosas de apoderarse de una porción más grande de la billetera del consumidor que los productos menos conocidos de la competencia puede darles gran valor. Cuando Philip Morris compró la compañía de productos alimenticios Kraft en 1988, pagó cuatro veces del valor de los activos tangibles de Karft. Más del 75% pagado por activos intangibles correspondía al valor de las poderosas marcas de Kraft. Cuando Nestlé compró Rowntree, pagó más de cinco veces el valor en libros de los activos de Rowntree. La mayor parte del monto extra (casi dos mil millones de libras esterlinas) correspondió al costo de las marcas famosas de Rowntree; entre ellas, Polo, Kit Kat y After Eight. La confianza que proporciona una marca reconocida es particularmente útil cuando los consumidores no tienen suficiente información para realizar buenas elecciones sobre productos y servicios. Por eso, el turista de Occidente procura acceder a marcas globales cuando tiene que comprar cigarrillos o bebidas en un lugar alejado del planeta y desconoce los productos del mercado local. Otra área en la que se puede advertir este fenómeno es en Internet, donde los compradores se sienten incómodos con la multitud de opciones que se les presentan. Para sentir que están recibiendo calidad y valor confiable, con frecuencia recurren a marcas con las que están familiarizados. Constituye una plataforma perdurable sobre la que se pueden desarrollar otros negocios. Las marcas tienen un considerable poder de permanencia. Por ejemplo, de las cincuenta marcas principales de productos envasados que se comercializan en el Reino Unido, menos de diez se han creado en los últimos veinte años. Los nuevos productos se pueden lanzar bajo la misma marca mientras los viejos se van retirando gradualmente del mercado.

19 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 19 Puede ser peligroso cambiar los atributos de una marca exitosa. Cuando British Airways modificó el diseño del alerón de cola en 1997, la estrategia formó parte de un delicado giro que dio la imagen del valor de marca de la compañía. Pero las modificaciones introducidas en los tradicionales colores de la bandera del Reino Unido que incorporaron pinceladas de tonos étnicos y abstractos para inspirar una sensación de calidez, velocidad y, sobre todo, de pertenencia a una comunidad global, produjeron el efecto contrario. Los clientes percibieron los nuevos alerones como símbolo de un deterioro simultáneo del servicio de la aerolínea. Al final de la década, la compañía aérea reconoció que el cambio había sido un error y prometió revertir las innovaciones introducidas en el pabellón nacional. Cuando un producto de marca se transforma en el número uno de su categoría de mercado, se lo conoce como marca líder. Existen ventajas considerables para una marca líder. Un estudio realizado en los Estados Unidos determinó que, en promedio, las marcas líderes obtienen ganancias extraordinariamente superiores a las que reciben las segundas marcas. Cuando las compañías tienen una marca valiosa, muchas veces tratan de extenderla/flexibilizarla adosándola a otros productos y servicios. Un ejemplo clásico es la marca de chocolates Mars, que se transfirió con éxito a un producto elaborado a base de cremas heladas con sabor y formas similares. Sin embargo, existe la teoría de que las marcas no pueden flexibilizarse demasiado. Las expectativas que se crean en el consumidor con respecto a un producto de marca tienen que extenderse a todos los productos de la misma marca. Breve reseña histórica Desde hace mucho tiempo, las empresas han reconocido el poder de la marca. Las décadas de 1880 y 1890 figuran entre los períodos de más fertilidad para la creación de grandes marcas; en ese momento aparecen por primera vez en las vidrieras las marcas Kodak y Kellogg, entre otras. Sus creadores descubrieron algo sobre lo que no se tuvo plena conciencia hasta mucho tiempo después: que dos de los más poderosos elementos que tiene que tener el nombre de la marca eran los sonidos guturales (especialmente el sonido de la k ) y la aliteración (es decir, la repetición de la misma consonante. Piensen en Pepsi y Coca. Las empresas que tienen ambiciones internacionales deben tener cuidado cuando inventan un nuevo nombre de marca. Por ejemplo, Brillo, una marca reconocida de esponjas de limpieza en Gran Bretaña, tuvo grandes dificultades en Italia. Brillo, en italiano, significa estar ebrio. Cuando Chysler presentó el modelo Nova en México, se olvidó del significado que no va tiene en español. En general, los estadounidenses han tenido más éxito que nadie creando marcas internacionales. De las diez marcas con mayor valor en todo el mundo, según las apreciaciones de la consultora Interbrand en 2002, por lo menos ocho eran de los Estados Unidos. Las excepciones fueron Nokia

20 Management: Las 100 ideas que hicieron historia 20 (en sexto lugar) y Mercedes (en el décimo). Pero incluso las marcas más valiosas pueden tener tropiezos si pierden la sensibilidad con respecto a los gustos de los consumidores. Cuando Coca- Cola, habitualmente en primer lugar en la lista de Interbrand, trató de lanzar una nueva fórmula para su producto principal en 1985, fracasó totalmente y los consumidores se alejaron masivamente de las marca. En los últimos años, la idea de la marca se extendió y no sólo alcanza productos y servicios, sino que también incluye a personas físicas. Las estrellas del deporte y las figuras destacadas de la música y el cine tienen en cuenta las marcas que usan y lo que la marca dice de ellos. Muchas obras de la novelística moderna describen a sus personajes más por las prendas y accesorios que por sus rasgos físicos o el carácter. Las marcas se han convertido en la abreviatura de la personalidad. Bibliografía recomendada Arnold, D., The Handbook of Brand Management, Cambridge, MA, Perseus Publishing, Gilmore, F. (ed.), Brand Warriors: Corporate Leaders Share their Winning Strategies, Londres, Profile Books, Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 9na. edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, McRae, C., World Class Brands, Nueva York, Addison. Wesley, Ries, L. y Ries, A., The 22 Immutable Laws of Branding, Nueva York, HarperCollins, 1998; Londres, Profile Books, Travis, D. y Branson, R., Emotional Branding, Roseville, CA, Prima Publishing, Vishwanth, V. y Mark, J., Your Brand`s Best Strategy, Harvard Business Review, mayo-junio de 1997.

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