Introducción a la Gestión y Dirección de Proyectos de Software

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1 Introducción a la Gestión y Dirección de Proyectos de Software Nilda M. Pérez Otero Sistemas de Información II Cursada 2011 Facultad de Ingeniería - UNJu Fuentes: Ingeniería del Software. Un Enfoque Práctico 6ta. Ed. - Roger S. Pressmann - Capítulo 21 Ingeniería del Software 7ma. Ed. - Ian Sommerville - Capítulos 5 y 25

2 Visión general Qué es? Es el proceso de planificar, organizar, proveer de personal, monitorizar, controlar y liderar un proyecto software. IEEE Std Standard for Software Engineering Plans Quién lo hace? Todos Por qué es importante? Una mala gestión puede llevar un proyecto al fracaso Cuáles son los pasos? Comprender las 4 P Cuál es el producto obtenido? Plan de Proyecto Cómo puedo estar seguro que lo hice correctamente? Nunca se está completamente seguro

3 Visión general (Cont.) Qué es distinto? El producto sw es intangible. Hay un alto nivel de abstracción, unido a un bajo nivel de estandarización. Es difícil evaluar objetivamente el progreso real de un proyecto ( El código está completo en un 90 % ). El desarrollo de software es inherentemente no determinista. No hay un entendimiento claro del proceso de construcción del software (no existen procesos del sw estándar). Los productos software son únicos (y también los procesos para su construcción). Los empleados no son intercambiables.

4 Redacción de la propuesta. Planificación y calendarización del proyecto. Estimación de costos del proyecto. Supervisión y revisión del proyecto Selección y evaluación del personal. Redacción y presentación de informes.

5 Personal Proceso Proyecto Producto

6 Hay cuatro factores críticos en la gestión de personal: 1 Objetividad: el personal se debe valorar de forma equitativa. 2 Respeto: por las diferentes habilidades de las personas. 3 Incorporación: considerar las opiniones de todos. 4 Honestidad: en comunicar lo que va bien y lo que va mal en el equipo.

7 (Cont.) Factores que determinan la selección del personal: Experiencia en el dominio de la aplicación. Experiencia en la plataforma. Experiencia en el lenguaje de programación. Habilidad para resolver problemas. Soporte educativo. Habilidad de comunicación. Adaptabilidad. Actitud. Personalidad.

8 (Cont.) Participantes de un proceso de software: Gestores ejecutivos Gestores (técnicos) del proyecto Profesionales Clientes Usuarios finales Un equipo eficaz: maximizar capacidades y habilidades de cada persona.

9 (Cont.) La MEJOR estructura del equipo de sw depende de: El estilo de gestión de cada organización Cantidad de personas que integran el equipo Grado de habilidad de los integrantes Dificultad global del problema De qué forma se puede estructurar un equipo? Paradigma cerrado Paradigma aleatorio Paradigma abierto Paradigma sincrónico Constantine (1993)

10 (Cont.) Para lograr un equipo de alto rendimiento: Los miembros del equipo deben tenerse mutua confianza. La distribución de las habilidades debe adecuarse al problema. Si se desea conservar la cohesión, tal vez deba alejarse del equipo a los disidentes.

11 (Cont.) Líderes de Proyecto: 2 enfoques Weinberg (1986) Motivación Organización Ideas o Innovación Edgemon (1995) Resolución de problemas Dotes de gestión Incentivos Influencia y fomento de la cultura de equipo

12 Antes que nada: Establecer ÁMBITO y OBJETIVOS del producto. Considerar soluciones alternativas. Identificar restricciones técnicas y de control.

13 (Cont.) Para establecer el ÁMBITO del sw: Contexto Cómo encaja el sw que se desarrollará en un sistema más grande, producto o contexto de negocios? Qué restricciones aparecen como resultado del contexto? Objetivos de información Qué objetos de datos se requieren de entrada? Qué objetos de datos se producen como resultado del sw? Función y desempeño Qué funciones realiza el sw para transformar las entradas en salidas? Deben abordarse algunas características especiales de desempeño?

14 Proporciona el marco de trabajo. Clave: seleccionar el modelo de proceso adecuado. El equipo define un plan de proyecto preliminar. Se crea un plan completo.

15 (Cont.) La planeación comienza al combinar producto y proceso. un visor de textos que muestre los contenidos del documento.

16 Única forma de gestionar la complejidad: planificación y control. 1998: 26 % de proyectos sw fracasaron por completo 46 % se excedieron en costos y tiempos de entrega Actualmente la tasa de éxito ha crecido, pero no lo suficiente. Para evitar el fracaso: Estar atentos a señales de advertencia comunes. Comprender los factores críticos de éxito. Desarrollar un enfoque de sentido común.

17 (Cont.)

18 (Cont.) Entender qué puede salir mal. 10 señales de que un proyecto está en peligro (John Reel, 1999) El personal de sw no entiende las necesidades de sus clientes. El ámbito del producto está mal definido. Los cambios de gestionan mal. La tecnología elegida cambia. Las necesidades comerciales cambian o están mal definidas. Los plazos de entrega no son realistas. Los usuarios se resisten. Se pierde o nunca se obtuvo de manera adecuada el patrocinio. El equipo carece de personal con las habilidades apropiadas. Los gestores evitan las mejores prácticas y las lecciones aprendidas.

19 (Cont.) Qué hacemos para solucionar los problemas anteriores? Enfoque de sentido común, también de John Reel (1999): Comenzar con el pie derecho. Mantener el ímpetu. Rastrear el progreso. Tomar decisiones inteligentes. Realizar un análisis de resultados.

20 (Cont.) El principio W 5 HH (Bohem) Por qué se desarrolla el sistema? Qué se hará? Cuándo se hará? Quién es el responsable de una función? Dónde están ubicados en la organización? Cómo se hará el trabajo desde los puntos de vista técnico y de gestión? Cuánto se necesita de cada recurso?

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