Introducción a las Smart Cities. Concepto de Smart Island. Oportunidades de Desarrollo Económico

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1 Introducción a las Smart Cities. Concepto de Smart Island. Oportunidades de Desarrollo Económico Desarrollo de Smart Island como elemento vertebrador en el desarrollo económico Leopoldo Aznárez Socio Consultoría Sector Público La Palma, 3 de Abril de 2014

2 El concepto Smart Administración implica una transformación en el modelo de gestión de servicios públicos una Administración Smart es aquella que actúa basándose en el uso inteligente de la información que se diferencia porque analiza la información de la ciudad y de sus ciudadanos y la utiliza para la prestación de un mejor servicio a ciudadanos y empresas y una gestión más eficiente e implica una transformación en el modelo de gestión de los servicios públicos y en el modelo de relación Administración- empresa y Administración-gestor público. la Administración establece objetivos y controla el efectivo cumplimiento de los mismos y la empresa utiliza los medios y recursos necesarios para el cumplimiento de estos objetivos a partir del precio del servicio público establecido y la garantía de una rentabilidad mínima.. las TIC son instrumento necesario para la captación, explotación y control de la información generada en la ciudad - 2 -

3 con implicaciones no sólo tecnológicas Análisis de las necesidades de la ciudad Definición de objetivos de ciudad ambiciosos y reales Estrategia Tecnológica Soluciones para la mejora de la eficiencia en la prestación de los servicios Soluciones que gestionen, capturen y analicen la información proveniente de sensores y sistemas expertos para la toma de decisiones en tiempo real Definición de indicadores agrupados en cuadros de mando a diferentes niveles, que permitan medir el desempeño de la organización municipal Fomentar la transparencia entre los diferentes servicios municipales y de cara al ciudadano Modelo de Gobierno Asesoramiento legal en la elaboración de los nuevos pliegos de prestación de servicios, alineados con los nuevos requerimientos Legal / Contractual Dimensiones de una Smart City Financiera Operacional Cambio en el modelo de relación Administracióngestor publicoempresa por la adopción de tecnologías y medición del servicio por indicadores de calidad Análisis de presupuestos Definición del caso de negocio de la transformación de la prestación cada servicios de la ciudad Priorización de iniciativas en base a presupuestos Posibilidades de financiación externa a través de fondos europeos e inversión privada - 3 -

4 La Smart Administración debe ser el motor de acción para el desarrollo del territorio y de su cadena de valor La cadena de valor de una ciudad inteligente deberá contemplar en su diseño tanto los motores de su desarrollo económico como las necesidades de los ciudadanos ya que el capital humano y la calidad de vida constituyen los principales motores de impulso del modelo de ciudad. Cadena de valor Motores Capital Humano Calidad de Vida Conectividad Poder económico Apoyo institucional Imagen Valor Sectores Tecnología Industria Comercio Servicios Profesionales Turismo Financiero - 4 -

5 Las acciones Smart tienen un triple impacto en el territorio Si bien las grandes ciudades han acaparado la atención del público en cuanto al desarrollo del movimiento Smart, la mayor parte del nuevo crecimiento se producirá en los pueblos y ciudades más pequeñas, que son las que tienen menos recursos para responder a la magnitud del cambio. Sin embargo estas acciones tendrán un triple impacto en su territorio: Colectivamente Directamente Mediante la mejora del rendimiento específico del destino de esa ciudad, y por tanto su territorio. Indirectamente Por la transferencia de conocimientos a otras ciudades y países y el efecto de demostración Mediante la creación de una masa o comunidad crítica 'Smart City' capaz de llevar a cabo un mayor desarrollo de las iniciativas - 5 -

6 los proyectos actuales no cumplen con el objetivo de transformación Contexto de Austeridad Dificulta la posibilidad de acometer proyectos transformacionales en las ciudades. EVOLUCÍÓN PRESUPUESTO MUNICIPAL Madrid -11,08% Barcelona - 8,56% Valencia -13,22% Sevilla -25,96% Fuente: INE Fuente: IDC, 2012 Servicios no externalizados Servicios externalizados Servicios gestionados por personal municipal Presupuestos muy rígidos que no contemplan partidas para acometer proyectos de transformación en profundidad El personal municipal tiene una responsabilidades muy concretas y definidas desde un punto de vista legal, con una estructura rígida que limita cambios en las funciones Existe una vocación de mejorar la eficiencia de los servicios, pero un desconocimiento sobre cómo acometer este tipo de proyectos Gestionados por empresas privadas Contratos generalmente de larga duración, que limitan modificaciones y mejoras durante la duración del contrato La retribución se realiza en base a recursos utilizados, no sobre indicadores de desempeño La empresa concesionaria no tiene incentivos para mejorar la eficiencia del servicio. El Ayuntamiento dispone de poca información para monitorizar y controlar el nivel de prestación de los servicios - 6 -

7 a pesar de la falta de resultados en los proyectos actuales, las nuevas directrices europeas apuntan hacia la misma dirección... Para el periodo , la Unión Europea va a proveer de unos fondos 8 veces mayores para proyectos de Smart Cities de lo invertido en el periodo anterior. Sin embargo, dada la falta de resultados de los programas anteriores, plantea unos requisitos más exigentes para la otorgación de los fondos, alineados con la visión que hemos comentado anteriormente: Como requisito previo para solicitar los fondos, la ciudad debe tener definido un plan estratégico donde detalle los objetivos a cumplir en el proyecto, y que describa la situación, fortalezas y debilidades de la ciudad. Los objetivos deben estar definidos en base a unos indicadores que permitan hacer seguimiento de la progresión del proyecto Se propone la ampliación del ámbito de los proyectos más allá de la ciudad, abarcando una región que aglutine distintas ciudades Inversión : M x8 Inversión : M Requerimientos programa No se exige la definición de indicadores Áreas de actuación genéricas con poca definición No requieren un plan detallado de la estrategia de la ciudad Reservados a regiones menos desarrolladas Requerimientos programa Definición de indicadores que midan el impacto del proyecto Áreas de actuación muy definidas Plan estratégico definido y alineada con líneas de actuación del programa. Abiertos a todas las regiones de la UE - 7 -

8 pero la transformación sólo será posible con la colaboración de todos Participar en la transformación del modelo Participación en la transformación del modelo Ciudadanos Ayuntamiento Liderar el proyecto de transformación Smart City Define la estrategia Objetivos / Indicadores Mide resultados Participar en la transformación del modelo Desarrollo de nuevos modelos de negocio gracias al análisis de información agregada y en tiempo real Instituciones y empresas locales Smart City Empresas tecnológicas Empresas de servicios Urbanos Colaborar en la transformación de la prestación de los servicios Mejora en la prestación del servicio gracias al uso de la tecnología Ofrecer soluciones tecnológicas fiables y seguras Proporcionan tecnología que permite mejorar la gestión de los servicios municipales, así como la explotación y compartición de los datos generados por la ciudad - 8 -

9 que permita establecer un modelo de gestión y análisis más integrado Contratos concesionales más grandes y largos de cara a explotar economías de escala Evolución de los servicios actuales a servicios más eficientes donde la tecnología juegue un rol importante Aparición de plataformas transversales que gestionen la información que facilitan los SSII Aparición de nuevos servicios más sostenibles fruto de la mayor información - 9 -

10 El modelo de prestación de servicios debe estar alineado con los objetivos estratégicos del territorio Ciudadano Servicios verticales estructurados en «silos» Objetivos estratégicos de la Ciudad Presión para reducir gastos y optimizar recursos Servicios Municipales Control de trafico Iluminación Gestión de residuos Protección Medio Ambiente Transporte Urbano Servicio n Modelo de Desempeño Iniciativa publica Concesionari a A Concesionari a B Pago por uso Empresa Municipal XXX Concesionari a, Contrato, etc. Plataformas IT Control de semáforos Control de iluminación Sistemas Concesionari a residuos Plataforma de control de polución. Sistemas EMT Plataforma ICT n Gestor ICT 1 Gestor ICT 2 Gestor ICT 3 Gestor ICT 4 Gestor ICT 5 XXX Gestor ICT n Infraestructu ras Individuales No integradas Comunicacion es y Sistemas, cámaras Sistemas de Iluminación Cubos basura, flota vehículos, etc. Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3 Gestor 4 Gestor 5 XXX Gestor n LOS MUNICIPIOS SE ENFRETAN A PROBLEMAS COMUNES: Necesidad de reducir presupuestos municipales Problemas para alcanzar objetivos de eficiencia energética y medioambientales Problemas específicos en áreas concretas según la ciudad (Tráfico, Sequía, Seguridad, ) Objetivos estratégicos concretos por ciudad (Capitalidad) Sensores, sistemas de comunicacione s Autobuses, metro, etc. Infraestructur a n El MODELO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS NO HA CAMBIADO: Servicios verticales estructurados en «Silos» funcionales Contratos independientes por servicio. Plataformas de IT e infraestructuras independiente por servicio y poco integradas. Falta de Sinergias No se explotan servicios adicionales

11 Se requiere de un modelo de transformación holístico que dé respuesta a las necesidades del territorio y sus ciudadanos Ciudadano Plan de comunicación Soporte al relato político Oficina estratégica de proyecto Plan Estratégico de la ciudad Nuevo modelo operativo Visión financiera Modelo de Gobierno SMART CITY Seguimiento del Plan Director de SMART CITY Plan Director Visión tecnológica Seguimiento global Smart City Objetivos de la Agenda Digital Europea Nuevo modelo 2020 contractual Reporting / ROI de los proyectos Grado de ejecución del Plan Director Grado de Avance Grado de ejecución Grado de eficacia Valoración ciudadana TIC Personas Seguimiento por eje estratégico Turismo y Mar Movilidad E-Government Servicios municipales Oficina técnica de proyecto Seguimiento operativo Identificación de responsables Servicios afectados Seguimiento por proyecto 17 Proyectos Identificados Seguimiento financiero Plazo de ejecución Presupuesto Seguimiento Tecnológico TIC Adopción ciudadana Seguimiento contractual Indicadores de calidad Indicadores Legal Deloitte Advisory

12 El modelo de Smart es un proceso evolutivo de mejora continua con diferentes estadios Los modelos de ciudad o territorios inteligentes implican un proceso de evolución y mejora continua a través de diferentes estadios, que pueden ir desde una situación de partida, basada en una gestión aislada de los servicios públicos, hasta el desarrollo de un territorio conectado e inteligente. Entre ambos extremos hay estadios intermedios con diferentes grados de avance en los distintos ámbitos. La ciudad debe decidir su modelo, las fases que quiere atravesar y el ritmo de implantación de las mismas para cada ámbito de actuación. Inteligente Eficiencia en coste e inversión Individual Agrupado Conectado Infraestructuras comunes e interconectadas mediantes plataformas Compartición de información para realización la prestación de servicios públicos de forma más eficiente Aparición de servicios transversales y nuevos servicios verticales Concentración de contratos Economías de escala y aumento de la capacidad de negociación Identificación de sinergias operacionales Gestión aislada por área de actividad Sostenibilidad y experiencia del ciudadano Desarrollo de aplicaciones específicas para el ciudadano que faciliten su vida Gestión avanzada de los servicios que reaccionen en tiempo real

13 El concepto Smart Island, la transversalización de las infraestructuras produce ventajas en la eficiencia y la calidad de los servicios Una Smart Island debe ofrece a sus habitantes y a sus visitantes servicios basados en las TIC que favorezca la movilidad, el turismo, el ocio, el clima, la salud, el medio ambiente, etc. La limitada capacidad de infraestructura o las condiciones socioeconómicas son factores clave a tener en cuenta en una Smart Island. Para un sistema autónomo como son las islas, en las cuales interaccionan diferentes comunidades e intervienen personas, la eficiencia y la calidad son necesarias pero no suficientes, por lo que se debe centrar en las dimensiones humanas de la habitabilidad y la calidad de vida. Las infraestructuras TIC de las Smart Island deben poder apoyar a las comunidades innovadoras y emprendedoras, que permita a las diferentes comunidades de una isla poder aprovechar el entorno digital y darse cuenta de su potencial para ser más inteligentes. Smart Island, es la evolución del concepto Smart Cities al contexto geográfico insular

14 La situación actual de La Palma favorece el desarrollo de un proyecto Smart Island Fortalezas y Oportunidades Fortalezas Existencia de múltiples ventajas fiscales Existencia de 3 instalaciones Científico- Técnicos singulares Desarrollo del Proyecto Antares y existen Áreas del Cabildo apostando por la innovación Conexión con la RedIRIS-NOVA, PENCAN y NAP Alta calidad de vida Dimensión de la isla optima para proyectos pilotos Un tercio de la superficie son espacios naturales y reserva de la Biosfera, reserva protección marina y reserva Starlight Oportunidades Sinergias locales emergentes en innovación Turismo diferenciado (aventura, senderos, estrellas ) Rango de mejora muy amplio en productividad y competitividad RIS3 y nuevo marco presupuestario Desarrollo del proyecto Isla Inteligente y del Parque Científico Tecnológico Transferencia tecnológica derivada de la actividad del astrofísico Desarrollo del Plan de infraestructuras de Telecomunicaciones y Plan de la Energía Debilidades y Amenazas Debilidades Conectividad Carácter tradicional y reticencias a cambiar la forma de hacer las cosas. Territorio muy diseminado Orografía de la isla Envejecimiento de la población Sector Turístico poco desarrollado Bajo grado de introducción de la tecnología en las empresas Gran dependencia del exterior en ciencia y tecnología Elevados costes de transporte Obsolescencia de infraestructuras Carencia de perfiles técnicos Amenazas Situación de crisis económica Tasas del paro superior al 33% Reducción de las inversiones operadores de telecomunicación en territorios insulares Gran competitividad entre observatorios a nivel internacional Falta de diversificación de la oferta turística Restricciones presupuestarias tanto en el ámbito publico como privado Rápidos cambios en la realidad social dan lugar a nuevas necesidades sociales

15 y ya existen iniciativas en otras islas

16 Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en más de 150 países y con aproximadamente profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia. Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, así como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la Red Deloitte ), no pretenden, por medio de esta publicación, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios, financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no podrá sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni será utilizada como base para tomar decisiones o adoptar medidas que puedan afectar a su situación financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación. 16 Título presentación (opcional) 2014 Deloitte Consulting, S.L.U.

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