Capitulo V APLICACIÓN DEL MODELO SKANDIA PARA EL GRUPO MODELO. La historia de Grupo Modelo comienza con la inauguración de Cervecería Modelo, S.A.

Transcripción

1 Capitulo V APLICACIÓN DEL MODELO SKANDIA PARA EL GRUPO MODELO 5.1 Antecedentes del Grupo Modelo. La historia de Grupo Modelo comienza con la inauguración de Cervecería Modelo, S.A. en México, Distrito Federal, el 25 de octubre de Es Don Pablo Díez Fernández quien como dueño de dicha compañía inicia en la década de los años treintas, con lo que actualmente se conoce como Grupo Modelo y establece las bases de su crecimiento. A partir de la década de los años cincuentas, Grupo Modelo inició una importante política de expansión a través de inversiones y adquisiciones significativas. Estas inversiones consistieron en la construcción y adquisición de plantas cerveceras, malterías, empresas para la construcción y ensamble de maquinaria y equipo para la industria cervecera, tanto en territorio nacional como en el extranjero. Asimismo, se inició la implantación de sistemas de venta directa de las cervezas de Grupo Modelo al mercado, a través de agencias y sub-agencias localizadas a lo largo de todo el País. A finales de década los años setentas, se inició la exportación de los productos de Grupo Modelo de acuerdo con una estrategia aprobada por el Consejo de Administración. 86

2 En el año de 1991, se inició la consolidación de Grupo Modelo al integrarse, bajo una sola sociedad tenedora, tanto las empresas dedicadas a la fabricación de cerveza, como las sociedades tenedoras de las sociedades dedicadas a la distribución y venta de la misma. En 1993, los accionistas controladores de Grupo Modelo celebraron un Contrato de Inversión con la empresa cervecera Anheuser-Busch Companies, Inc., y otras compañías pertenecientes al mismo grupo empresarial ( A-B ), conforme al cual A-B adquirió una participación accionaría minoritaria en el capital social de Grupo Modelo y de Diblo.¹ Este convenio ha permitido que A-B mantenga una participación del 35.12% del capital de Grupo Modelo, y del 23.25% del capital de Diblo. En 1997 se inauguró la primera etapa de Compañía Cervecera de Zacatecas, S.A. de C.V., la planta cervecera más moderna de Grupo Modelo. En este mismo año Corona Extra se convirtió en la marca líder entre más de 450 cervezas importadas en los E.U.A., posición que mantiene a la fecha del presente Reporte Anual. Después de lograr el liderazgo en E.U.A., en 1998 se calificó como la quinta marca de cerveza a nivel mundial. ¹ gmodelo.com.mx 87

3 Durante 1999 se concluyó la segunda etapa de la Compañía Cervecera de Zacatecas, S.A. de C.V., asimismo, se iniciaron los trabajos de ampliación en Compañía Cervecera del Trópico, S.A. de C.V. En el año de 2001 se efectuaron los siguientes eventos: inició operaciones la tercera etapa de la Compañía Cervecera de Zacatecas llegando a 15.0 millones de hectolitros y la adquisición del 100% del capital de las empresas, hasta entonces asociadas, fabricantes de bote y plastitapa. En el año 2002 se inicia la construcción de la maltería en E.U.A. Durante 2003 se concluyó la cuarta etapa de la Compañía Cervecera de Zacatecas S.A. de C.V., para alcanzar una capacidad de 20 millones de hectolitros. También en ese año Grupo Modelo establece una asociación con John I. Haas, líder mundial en la producción de lúpulo. En el ejercicio 2004 se invirtieron $4,301 millones de pesos en diversos proyectos de modernización y expansión en todas las unidades estratégicas de negocio, destacando: La continuación con los trabajos de expansión de Compañía Cervecera del Trópico S.A. de C.V.² ² 88

4 La actualización de equipos de otras fábricas dentro de los que se encuentra la construcción de una maltería que tendrá una capacidad instalada de 100,000 toneladas de malta por año, en la Ciudad de Idaho Falls, Idaho, y, por último el fortalecimiento del área de ventas. Este plan de expansión permitirá a Grupo Modelo contar con una capacidad instalada anual de 60 millones de hectolitros en el año de Grupo Modelo fabrica, distribuye y vende once marcas de cerveza, como se muestra a continuación: Marca Corona Extra Cobertura Nacional y exportación Modelo Especial Nacional y exportación Corona Light Exportación Modelo Light Nacional Fuente: 89

5 Negra Modelo Nacional y exportación Pacífico Nacional y exportación Estrella Nacional Victoria Nacional León Nacional Montejo Nacional Tropical Nacional Fuente: Desde 1981 Corona Extra se ha constituido como la marca líder en ventas de la industria cervecera mexicana. En el año 2004, Corona Extra alcanzó una participación del 32.7% del mercado nacional, siendo el producto líder de la industria cervecera mexicana. 90

6 Las ventas de cerveza de la industria en el mercado doméstico durante el año 2004, fueron de 54.0 millones de hectolitros (crecimiento del 2.6 %), de los cuales Grupo Modelo aportó 30.6 millones de hectolitros (crecimiento de 1.6%), con lo cual mantiene su posición de liderazgo con el 56.6% del mercado nacional.³ Por lo que respecta a las ventas de cerveza mexicana para mercados de exportación, el volumen de ventas fue de 14.5 millones de hectolitros (crecimiento de 4.8%), de los cuales 12.2 millones de hectolitros fueron distribuidas por Grupo Modelo (crecimiento de 3.5%), alcanzando una participación de 84.5%.4 Grupo Modelo exporta cinco de sus once marcas a los cinco continentes. Más del 85% de estas ventas se realizan en E.U.A. y Canadá. Durante ocho años consecutivos Corona Extra se ha mantenido como la cerveza importada en los E.U.A. de mayor venta. Esta misma posición la ocupa en Canadá. El liderazgo obtenido en el mercado norteamericano, se logró después de 10 años de mantener el segundo lugar en ventas entre más de 450 marcas de todo el mundo. ³ http//:

7 Durante el ejercicio 2004 Corona Extra alcanzó una participación estimada en el mercado del 29.1% entre las cervezas importadas en EAU.5 Grupo Modelo mantiene adicionalmente, dos marcas entre las diez cervezas de importación más vendidas en los EE.UU. (Modelo Especial, en el sexto lugar y Corona Light, en el octavo lugar) y otras dos marcas más entre las veinte cervezas de importación más vendidas en los EAU, manteniendo importantes crecimientos. La marca Corona Extra, no sólo es la número uno entre las cervezas importadas por Canadá y EAU, sino que se ha posicionado entre las diez marcas más vendidas en el mercado norteamericano (incluyendo domésticas y de importación), escalando una posición en el 2004, para ubicarse en el sexto lugar, de acuerdo a estimados de Beer Marketers Insights.6 Los productos de Grupo Modelo compiten entre las más grandes y reconocidas compañías y marcas a nivel mundial, posicionando a Corona Extra como la cuarta cerveza de mayor venta en el mundo, al final de los años 2002 y 2003, según reporte más reciente de Impact Databank

8 El crecimiento en volumen de ventas en Europa fue de más de 15%, destacando el desempeño de Inglaterra, España y Escocia, con lo que Grupo Modelo se posiciona como líder en la categoría de cervezas en botella importada no europea. Al final de 2004 las ventas a Europa contribuyen con casi el 6% en la mezcla total de sus ventas de exportación.7 Grupo Modelo está integrado verticalmente, en negocios estratégicos, ya que cuenta con una gran cantidad de los insumos necesarios para la elaboración de la cerveza, que son producidos por empresas subsidiarias y/o asociadas, entre las que destacan las empresas malteras, las fabricantes de plastitapa, fleteras, envase de vidrio, cartón y bote y fabricantes de maquinaria. Lo anterior permite a Grupo Modelo tener un buen control, tanto del abastecimiento, fabricación de maquinaria y calidad de materiales, como del proceso productivo y entrega del producto terminado Descripción del negocio Grupo Modelo es una sociedad tenedora de acciones cuyo principal activo es la participación mayoritaria en un 76.75% del capital de Diblo, subtenedora de acciones, que

9 controla a un grupo de empresas dedicadas a la producción, distribución, venta, exportación e importación de cerveza, a través de las cuales Grupo Modelo se consolida como el principal productor (en términos de volumen y ventas) y distribuidor de cerveza en México Actividad Principal Grupo Modelo fue fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México, con una participación de mercado total (nacional y de exportación) al 31 de diciembre de 2004, de 62.5% Implementación de los Indicadores del Modelo Skandia Para llevar a cabo este caso práctico y conocer las áreas de oportunidad del Grupo Modelo basado en el modelo Skandia y sus indicadores se identificó la siguiente metodología. Identificación de los elementos clave para cada elemento del modelo. Análisis del comportamiento histórico de cada indicador y observaciones Identificación de áreas de oportunidad para cada indicador

10 Propuesta en la mejora de cada indicador. 5.3 Modelo Skandia: Su Enfoque Financiero El Modelo Skandia es un modelo flexible, es decir, dependiendo del giro de la empresa, se pueden ir adaptando los indicadores adecuados. Para efectos de este caso práctico, y para cada uno de los indicadores se tomo como unidad de medición los Electrolitos ya que, el producto es un líquido (cerveza). El Modelo Skandia realiza un enfoque financiero, el cual constituye al pasado de la empresa es decir, sus estados financieros anuales, para poder traducir y medir como marcha la empresa se toman las cuentas más importantes, y como parte del análisis de la situación financiera del Grupo Modelo, se identificaron los principales gastos de la empresa y así mismo sus indicadores que a continuación se presentan: i) De Distribución ii) Envase (botellas retornables de 940ml y de.325ml.) iii) Gas 95

11 iv) Electricidad Estos gastos, son los más importantes para Grupo Modelo, ya que de ellos depende la mayor concentración del negocio. En la figura 1 se muestra los importes en miles de pesos de cada uno de los gastos antes mencionados, y se analizaron para identificar nuestras principales fuentes de ahorro. En la figura 2 se puede ver que los gastos representan el 31% de los ingresos totales de la cervecería. Una vez identificados los principales gastos, le asociamos su indicador clave de desempeño para posteriormente poder analizar el comportamiento histórico de cada indicador correspondiente, lo podemos ver en la tabla siguiente. Principales Gastos Gastos De Distribución Indicador Asociado % de Utilización de la Capacidad de Transporte Botellas Retornables.325ml % Retorno de botellas vacías 96

12 Botellas Retornables.940ml Consumo de energía Consumo de gas % Retorno de botellas vacías KWH consumidos por litro envasado m³ de gas por litro envasado Análisis del comportamiento histórico de cada indicador. Se analizó el comportamiento histórico de cada indicador identificando áreas de oportunidad respecto al mes con mejor desempeño, y los resultados fueron los siguientes. En la figura 3 que representa al indicador de capacidad de transporte se identificó un área de oportunidad del 16.8%, así mismo la figura 4 nos representa el indicador de retorno de botellas vacías de.320ml, con un área de oportunidad del 4.9%. La figura 5 está asociada al indicador de retorno de botellas vacías de.920ml con un área de oportunidad del 4.20%, la figura 6 muestra el indicador consumo de gas con un área de oportunidad del 18.5%, y por último la figura 7 que se refiere al indicador de consumo de energía eléctrica con su respectiva área de oportunidad del 14.60%. El área de oportunidad nos indica el porcentaje que la empresa puede mejorar con respecto a los indicadores mencionados. 97

13 Una vez analizado el comportamiento de cada indicador, y se identificó el área de oportunidad, se propuso un porcentaje de mejora y los resultados fueron los siguientes: Fuente beneficio Indicador Asociado Área de Mejora Propuesta Oportunidad Gastos de distribución Botellas Retornables % de Utilización de la Capacidad de Transporte 16.8% 10%.325ml %Retorno al Vació 4.9% 3.5% Botellas %Retorno al Vació 10.50% 8% Retornables.940 Productividad de la mano de obra Litros envasados por hora hombre 4.2% 3.2% KWH consumidos Consumo de energía por litro envasado 14.16% 11% eléctrica Consumo de gas m³ de gas por litro envasado 18.5% 10.90% 98

14 GASTOS DE LA EMPRESA PROYECCIÓN ANUAL % DE MEJORA BENEFICIO Mano de Obra $ 5,833, % $ 583, Gastos de Distribución $ 4,777, % $ 167, Electricidad $ 4,374, % $ 349, Gas $ 1,458, % $ 46, Botellas No retornables.466ml $ 1,496, % $ 164, Botellas Retornables.355 $ 874, % $ 95, Beneficio anual estimado $ 18,814, $1,407, Cifras en miles de pesos constantes al 31 de diciembre del 2004 De acuerdo a este análisis del comportamiento histórico de los indicadores, se puedo concluir que existe la posibilidad de contar con un ahorro anual en dichos gastos que representa el monto de $ $1, 407, Por lo cual el Grupo Modelo posee una oportunidad real de mejora su Capital Financiero. Una vez analizado el Indicador financiero, corresponde analizar el indicador clientes, pero antes se dará una reseña de cómo se comportan los clientes de Grupo Modelo. 5.4 Principales Clientes Grupo Modelo estima que el mercado nacional está compuesto por 800,000 puntos de venta aproximadamente, que son atendidos indistintamente por los dos grupos cerveceros 99

15 existentes en México, utilizando diversos canales de distribución, entre dichos puntos de venta podemos mencionar: Detallistas: Son tiendas de abarrotes en general, las cuales en su gran mayoría cuentan con equipo eléctrico de refrigeración propiedad de las distribuidoras, que se entrega en comodato, y en algunos casos les es provisto un anuncio con publicidad de las marcas del Grupo Modelo. Modeloramas y Extra: Son establecimientos comerciales, cuyo giro principal es la venta de cerveza y venden como complemento entre otras, refrescos, botanas, cigarros, alimentos enlatados, artículos de consumo de primera necesidad, material promocional etc. Prácticamente todos cuentan con equipo de refrigeración. Tiendas de vinos y licores: Son comercios especializados en vinos, licores y cerveza, los cuales también son conocidos como vinaterías. Cuentan con equipo eléctrico de refrigeración propiedad de las distribuidoras, que se entrega en comodato. Autoservicios y mini-supers: Son tiendas de autoservicio pertenecientes principalmente a cadenas comerciales con cobertura regional o nacional. Cuentan con exhibición en estanterías e islas. El servicio que se les brinda es cada tercer día, y en algunos casos semanal, en función de cada región. 100

16 Hoteles y restaurantes: Son puntos de venta identificados como de consumo inmediato. A diferencia de los otros canales, éstos venden la cerveza para su consumo en el lugar. Para atender estos canales se cuenta con rutas especializadas debido a dos factores: su complejidad y el hecho de que se trata en su mayoría de clientes mixtos, los cuales son clasificados de esta manera por vender cerveza de Modelo y de la competencia. Mayoristas: Es un punto de venta que se utiliza cuando, por el volumen requerido, no es rentable atender una zona foránea. Este medio llega principalmente a rancherías y poblaciones muy alejadas del almacén central y/o con serios problemas de acceso. El servicio que se les brinda tiene una frecuencia semanal. Pedidos a domicilio: Es un servicio especializado de venta de cerveza al hogar. Para ello, se cuenta con rutas especiales y en las principales plazas existe radio servicio para agilizar la entrega de cerveza. Los puntos de venta de cerveza se clasifican en dos principales: On premise o punto de venta de botella abierta, para consumo en el mismo establecimiento y Off premise o punto de venta del producto en botella cerrada

17 No hay dependencia de Grupo Modelo con algún cliente en especial, ya que sus productos son comercializados en atención directa a detallistas y en algunas zonas a través de distribuidores a cargo de terceras personas Modelo Skandia: Enfoque Cliente Con el Modelo Skandia podemos encontrar aquellas medidas que mejor capten la nueva realidad de relaciones empresa-cliente eficientes. Es por eso que para Grupo Modelo, elegimos los indicadores que nos brindarán en un futuro áreas de oportunidad, y que nos sirven para captar el flujo de las relaciones entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales: tipo de cliente, duración del cliente, papel del cliente, apoyo al cliente, éxito con el cliente. A continuación se presentan los indicadores cliente del Grupo Modelo. Se llevó a cabo un estudio de las cinco zonas del país, donde Grupo Modelo tiene sus distribuidoras con el objeto de identificar las áreas de oportunidad dentro de los procesos comerciales y esto nos ayudará a fortalecer las relaciones que la empresa tenga con sus clientes. Para Grupo Modelo se definieron los siguientes indicadores cliente. 102

18 1.- Productividad por zona de venta 2.- Clientes visitados por zona de venta 3.- Utilización del tiempo con el cliente - Correlación de tiempo con el cliente vs. Efectividad 4.- Cumplimiento a actividades de venta - Correlación al cumplimiento a actividades de venta vs. Efectividad Se identificaron estos indicadores utilizando como unidad de medida los electrolitos vendidos en el año 2004, estos indicadores identificados son los más apropiados que encontramos para el indicador cliente ya para el Grupo Modelo la efectividad que obtengan con respecto a sus clientes es de suma importancia porque se puede identificar qué clientes son los mejores para el aumento de sus ventas. Los resultados fueron los siguientes En la figura 8 muestra que de las 5 zonas que maneja Grupo Modelo, se levantan un promedio de 15 pedidos diarios, donde observamos que existe una posible mejora, ya que la Dirección Comercial de la cervecera espera levantar 25 pedidos diarios. A continuación se muestran los estados correspondientes a cada zona. 103

19 ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA BAJIO NORTE CENTRO NORTE SURESTE OESTE Hidalgo Monterrey Veracruz Colima Sonora Estado de México Coahuila Oaxaca Guerrero Baja California Sur Baja California Distrito Federal Tamaulipas Chiapas Jalisco Norte Tlaxcala Durango Campeche Michoacán Chihuahua San Luís Potosí Yucatán Nayarit Morelos Quintanarro Guanajuato Puebla Tabasco Aguascalientes Zacatecas Querétaro Elaboración propia Fuente: Dirección Comercial 104

20 En figura 9, para el indicador clientes visitados por zona de venta, se muestra que las zonas en promedio visitan a 16 clientes por día. La Dirección Comercial estima que su meta es que se visiten 25 clientes por día. Después de analizar los clientes que visita la empresa, se observará al indicador del tiempo que se utiliza con el cliente por cada zona, es decir, esto abarca desde el tiempo que se tardan en trasladarse de un lugar otro, así mismo el tiempo de espera, hasta el momento que el repartidor se despide del cliente, tomando en cuenta que el repartidor puede otras actividades, como ir al baño, hablar por teléfono, comer, etc., lo que conlleva a disminuir su efectividad. Los resultados de este indicador son los siguientes. La figura 11 muestra el comportamiento del indicador de la utilización del personal con el cliente por zona con sus respectivas actividades durante la ruta de venta, y se puede ver que sólo el 50% del tiempo, el personal de Grupo Modelo le dedica o trabaja directamente con el cliente. El resto del tiempo lo emplea para traslados y otras actividades. De acuerdo con la mezcla ideal de tiempo de cada ruta, el personal de ventas debe ocupar el 75% del tiempo con el cliente para alcanzar su máximo nivel de efectividad reflejado en el aumento de sus ventas. Una vez analizado la utilización del tiempo para cada zona, se mostrará a continuación la eficiencia que nos resulta del tiempo que le dedicamos al cliente. 105

21 En la figura 11 se puede ver como las zonas que le dedican más tiempo al cliente, muestran mayor efectividad en venta. Es decir, les realizan más pedidos por visita como mencionamos anteriormente. Ahora se analizará al indicador cumplimiento a actividades de venta. El personal de Grupo Modelo tiene ciertas reglas que debe cumplir hacia con el cliente. Es decir existen actividades de venta como por ejemplo el saludo al cliente, el buen trato, la resolución de los problemas del cliente, etc., y a continuación se analizara el cumplimiento de actividades del personal de Grupo Modelo. Se observa que en el 67% de los casos se cumplió con las actividades previstas. (Ver figura 12) Una vez que se cuenta con el porcentaje del cumplimiento de las actividades de venta, se observa que las zonas con cumplimiento mayor a las actividades de venta, muestran mayor efectividad de venta. (Ver figura 13) 5.5 Enfoque Humano El personal de Grupo Modelo se encuentra integrado en las Áreas de Operaciones y Ventas, que al 31 de diciembre del 2004 contaban con un total de 44,591 empleados, de los cuales 22,416 (el 50.3%) son empleados no sindicalizados y 22,175 (el 49.7%) son sindicalizados. 106

22 Grupo Modelo considera que sus relaciones laborales son buenas.10 Estas se rigen por contratos colectivos, con revisión salarial anual y una revisión sobre las prestaciones contractuales y demás clausulado del contrato cada dos años. Es importante mencionar que la fecha de la elaboración del presente Reporte Anual, Grupo Modelo no cuenta con plan alguno para ofrecer a sus colaboradores participación en las acciones de Grupo Modelo. En Grupo Modelo Se utilizan los servicios del personal eventual o temporal, dependiendo de las necesidades específicas del momento en producción y/o ventas. En la actualidad Grupo Modelo cuenta con un programa japonés especial para sus trabajadores llamado 5 S + 1, es una herramienta de mejora continua que forma parte de los Sistemas de Calidad, y que trae como beneficios: Incremento en la seguridad personal, mejora en el mantenimiento a instalaciones del equipo, incremento en la productividad, mejora en la calidad, reducción de costos, y por último beneficios al personal

23 5.5.1 Modelo Skandia: Enfoque Humano El Modelo Skandia propone medir a sus recurso humano pero es el más difícil de medir, Grupo Modelo, tiene programas como el que mencionamos anteriormente (5 S+1) para poder tener un parámetro estandarizado del comportamiento de sus trabajadores, pero no es suficiente, ya que existe el problema de medir las competencias actuales de los empleados, no obstante, el Modelo Skandia cree que se puede llevar a cabo, y propone fijar las medidas básicas para la productividad de empleados y directivos. En este caso se proponen ciertos indicadores para poder medir el recurso humano y así ir identificando los cambios a medida que se van produciendo y establecer técnicas comunes para medirlos con mayor facilidad en los años venideros Indicadores del Enfoque Humano. Para efectos de este caso práctico, se analizó al Capital Humano de Grupo Modelo, con el objeto de identificar las principales áreas de oportunidad para la mejora del Capital Intelectual de la cervecería. Se definieron los siguientes indicadores: 108

24 % Tiempo de supervisión de mandos medios. % Ausentismo de mandos bajos. Encuesta de Percepción Gerencial. o Subdirectores o Gerentes o Jefes o Supervisores Estos indicadores muestran para Grupo Modelo su área de oportunidad en cuanto a sus recursos humanos, ya que por ejemplo si encontramos un mejora para disminuir el porcentaje de ausentismo, la productividad lógicamente aumentaría, así mismo encontramos que los indicadores de de los gerentes, y la supervisión de los mandos medios, es muy importante. Para estos indicadores se tomo como base a la unidad de media de electrolitos de cerveza Análisis del comportamiento histórico de los indicadores Las áreas de oportunidad principales en cuanto al recurso humano son: producción, calidad, embarques ya que son las fuentes donde dedican la mayor parte del tiempo. En los 109

25 resultados se puede ver que en la figura 14 distribución de tiempo en el área de producción, en cuanto a la supervisión de mandos medios, el área de calidad se visualiza en la figura 15 y la figura 16 hace referencia de los embarques. Así mismo en la figura 17 se muestra la mezcla ideal de tiempo en las áreas antes mencionadas. Se observa que existen áreas de oportunidad dentro de la distribución del tiempo de supervisión y en las cuales se propone un modelo de supervisión enfocado a actividades de supervisión activa, planeación del trabajo, asignación y seguimiento del trabajo. Otro tema que debemos abordar en el enfoque humano, es el ausentismo por parte del personal, ya que por el ejemplo el ausentismo de los puestos operativos afecta la eficiencia de las áreas productivas y así mismo con todas las áreas. Se tomaron dos turnos, en la figura 18 se muestra el ausentismo del primer turno, referente al turno matutino, y se puede ver que día lunes es el que más faltan los trabajadores ya que es el día siguiente al fin de semana. Y en la figura 19 se muestra el ausentismo del segundo turno, es decir el turno nocturno, y se puede ver que en este turno los trabajadores faltan más, y de igual forma, se ausentan en mayor frecuencia el día lunes. 110

26 También para el enfoque humano se realizó una encuesta de Percepción Gerencial a los niveles de Subdirector, Gerente, Jefe y Supervisor y se realizó de la siguiente manera: La encuesta da como resultado la percepción de los mandos de supervisión acerca de: El reconocimiento del valor de las personas para el logro de os objetivos de un área y en general de la compañía. La importancia al cumplimiento de tareas y planes El uso de sistemas y métodos de trabajo Apertura al cambio Disponibilidad para la cooperación entre diferentes áreas de la empresa Para cada categoría el porcentaje de calificación ideal deberá ser al menos 80% Los resultados de la encuesta los presentan las figuras 20, 21, 22, 23, 24, y se observa que se requiere incorporar programas de capacitación e integración para mejorar las habilidades 111

27 gerenciales de los mandos medios y así elevar el Capital Humano e Intelectual de Grupo Modelo. 5.6 Indicador Procesos Grupo Modelo tiene una serie de procesos que debe seguir y a la vez tener un buen control en ellos, tanto en el abastecimiento y calidad de materiales, como en el proceso productivo, distribución y venta del producto terminado. Como primer proceso tienen la Producción de Cerveza y este proceso comienza con la materia prima. La materia prima fundamental utilizada en la elaboración de la cerveza es la malta. Lamalta se obtiene de la cebada maltera, la cual es una gramínea que se vende a las malterías, donde después de ser cribada y seleccionada, se remoja, se germina de manera controlada y se seca, transformándose en malta. En la industria se emplean dos tipos de cebada maltera para la fabricación de cerveza, a saber: la cebada maltera de seis hileras y la cebada maltera de dos hileras de granos por espiga. Grupo Modelo se distingue por emplear cantidades importantes de cebada maltera de dos hileras de granos por espiga. 112

28 Además de la malta, existen otras materias primas importantes utilizadas en la fabricación de la cerveza, como el lúpulo, la levadura, el agua y los adjuntos. Los adjuntos son elementos completamente naturales formados por carbohidratos y que están constituidos principalmente por la fécula de maíz refinada o grits, así como por el arroz. La función tanto del grits o fécula de maíz refinada, como la del arroz, es la de proveer almidón que posteriormente se convierte en dextrina y azúcares necesarios para la fermentación, a través de las enzimas de la malta. Los adjuntos ayudan a producir una cerveza de color más claro, con mayor brillantez y estabilidad.11 El lúpulo es una planta de color verde o amarillo verdoso, de raíces profundas, que se cultiva en zonas de clima templado y de mucha humedad, siendo los EAU y algunos países europeos los principales productores de esta materia prima. Además de impartir a la cerveza su delicado aroma y su sabor ligeramente amargo, el lúpulo contribuye igualmente a la estabilidad del sabor y a la retención de la espuma.12 La levadura es utilizada en la transformación de los azúcares fermentables en alcohol y gas carbónico, necesarios para completar el proceso natural de producción de la cerveza

29 Por último, el agua es un elemento esencial en la fabricación de la cerveza y su influencia en la calidad es determinante. En tal virtud, el agua que se utiliza en las cervecerías debe ser, además de potable y biológicamente pura, transparente, incolora, inodora y libre de cualquier sabor. El siguiente proceso es el de producción y consiste en la realización de cocimientos, fermentación primaria, fermentación secundaria y/o reposo, filtrado, envasado y pasteurización. Las plantas cerveceras de Grupo Modelo utilizan tecnología de punta en la fabricación de todas sus cervezas, lo cual permite, de manera importante, hacer más eficiente el proceso productivo. Para llevar acabo el proceso anterior se necesita un buen abastecimiento de Materias Primas Existen tres fábricas de malta en operación dentro del Grupo Modelo, las cuales se encuentran localizadas, en Calpulalpan municipio de Tlaxcala, en la Ciudad de México y en Calera de Víctor Rosales, Zacatecas, siendo éstas las proveedoras de dicho insumo a nivel nacional

30 Para asegurar el suministro de malta requerida para la elaboración de sus productos, Grupo Modelo inició un proyecto en Idaho Falls, Idaho, EAU, que contempla la construcción de una maltería que tendrá una capacidad instalada de 100,000 toneladas de malta por año. Esta nueva planta iniciará operaciones en el segundo semestre de 2005, con lo que sumarán cuatro fábricas de malta propiedad de la emisora. Adicionalmente, Grupo Modelo cuenta con proveedores internacionales para abastecerse de cebada y malta. Sólo se realizan compras en los mercados internacionales, cuando por alguna circunstancia se presenta un déficit en la producción de éstas a nivel nacional. El déficit en la producción se presenta como consecuencia de factores climatológicos, que afectan las cosechas o cuando la producción nacional de cebada es insuficiente, de acuerdo con los requerimientos de la industria. Grupo Modelo compra el grits y el arroz primordialmente en el mercado nacional, abasteciéndose del exterior en contadas ocasiones. Para el abastecimiento de sus materias primas y productos complementarios, hay que destacar que Grupo Modelo se ha posicionado estratégicamente para contar con empresas y/o asociaciones que le permiten un alto grado de competitividad. 115

31 Debido a que por factores climatológicos no existe producción de lúpulo a nivel nacional, Grupo Modelo importa la totalidad de esta materia prima.14 Por otra parte la distribución de Grupo Modelo está fundamentalmente basada en su propia red de distribución que permite llevar el producto a los puntos de venta y atender las necesidades del mercado. Las distribuidoras compran de manera directa el producto a las distintas plantas, dependiendo de su ubicación geográfica. Las distribuidoras son responsables totalmente del producto desde el momento de su recepción. Lo anterior se debe a que las plantas tienen como política el realizar la entrega de la cerveza envasada a los distribuidores por medio del sistema de entrega libre a bordo en planta. Por su parte, las distribuidoras se encargan de manera particular en su región de realizar la entrega del producto a los distintos puntos de venta y, en su caso, a sus sub-agencias, quienes, a su vez, se encargan de distribuir la cerveza a sus respectivos clientes

32 En las distribuidoras se cuenta con amplias instalaciones que cumplen con todos los requisitos sanitarios, de seguridad y de control. Las operaciones de carga y descarga en el interior de los almacenes y en los patios de maniobras con el equipo pesado, se llevan a cabo con sistemas mecanizados especialmente diseñados para esa función.15 Las distribuidoras, son las únicas autorizadas para realizar directamente los pedidos y las compras de producto a las plantas, para lo cual cuentan con equipo de transporte propio. Grupo Modelo distribuye las cervezas Budweiser, Bud Light y O Douls, a través de una empresa subsidiaria Modelo Skandia: Indicador Proceso Este indicador tiene que ver con el papel de la tecnología como herramienta para sostener la empresa y crear valor. Esta tecnología tiene un costo muy importante, por lo que su medición es básica. Grupo Modelo utiliza máquinas muy costosas y de alta tecnología. También este indicador nos remite al rendimiento de los procesos, con objeto de elevar la productividad empresarial de Grupo Modelo

33 Análisis histórico del Indicador Proceso Se llevaron a cabo observaciones con el objeto de identificar las áreas de oportunidad dentro de los procesos productivos para fortalecer el Capital Estructural de Grupo Modelo. Se definieron los siguientes indicadores: Eficiencia de Línea de Envasado Utilización del tiempo de trabajo del personal de mantenimiento % de causas de rechazo controlables por mantenimiento vs. Controlables por producción. Para el cálculo de éstos indicadores se tomó como base la unidad de media de electrolitos vendidos en el año 2004 en Grupo Modelo. Se tomaron estos indicadores, porque para éste enfoque, son los procesos más importantes en la cervecera, por ejemplo la línea de envasado tiene que ser eficiente para que se pedan vender las unidades deseadas, de igual forma existen algunas causas para que el área de calidad rechace el trabajo y esto es por el área de producción o de mantenimiento. Los resultados fueron los siguientes: 118

34 Las figuras 25, 26 y 27 muestran la eficiencia de líneas de envasado respecto a su estándar por cajas por hora. Se observó que las tres líneas cuentan con un área de oportunidad para mejora de eficiencia de las líneas de envasado mejorando las actividades de supervisión de producción y mantenimiento. Como siguiente paso se analizará la utilización del tiempo de trabajo del personal de mantenimiento ya que la eficiencia de los procesos en línea depende principalmente de la correcta aplicación de prácticas de mantenimiento preventivo y correctivo. Las principales causas de falla en las prácticas de mantenimiento son: Salida de área para buscar herramienta o solicitar repuestos. Espera por asignación de trabajo. Observar pasivamente el proceso de producción. La disponibilidad del tiempo del personal de mantenimiento para la corrección de cualquier paro de producción resulta fundamental para mantener la eficiencia de línea. 119

35 En las figuras 28 y 29 se muestra la disponibilidad del tiempo de cada mecánico para las áreas marcadas, de acuerdo a los resultados, existe un área de oportunidad para mejorar las actividades de planeación, ejecución y supervisión de las actividades de mantenimiento. Una vez analizado el trabajo del personal de mantenimiento, se analizara el área de producción. Los resultados del área de producción se pueden ver en la figura 30 en donde se muestra los porcentajes de las principales causas de rechazo en la producción. Se observa entonces (ver figura 31) que el 62% de las causas de rechazos de calidad son controlables por producción, y el 38% por mantenimiento, siendo esta una de las principales causas de rechazo. Como resultado de este análisis, se propone un modelo de supervisión en los sistemas gerenciales de producción y mantenimiento para mejorar el Capital Estructural enfocado a los procesos productivos. 120

36 5.7 Figuras del Caso Práctico Figura 1 Principales Gastos de la Empresa Gastos Botellas Retornables.940 ml Botellas Retornables.325ml $643, $1,100, Gas $1,072, Electricidad $3,216, Gastos de Distribución $3,513, Miles de pesos Figura 2 Principales Gastos 2% 1% 2% 10.00% 7.00% Mano de Obra Gastos de Distribución Electricidad Gas Botellas Retornables.324ml Botellas Retornables.940 ml 8.00% Fuente:Estados Financieros 121

37 Figura 3 Utilización de la Capacidad de Transporte 100% 90% 16.8% 80% 70% 60% 50% Serie1 40% 83.2% 30% 20% 10% 0% Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Indicador Área de Oportunidad Figura 4 % de Rotorno de Vacío 92% 90% % 86% Serie1 84% % 80% 78% Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Indicador Área de oportunidad Fuente: Dirección Comercial 122

38 Figura 5 % de Retorno de Vacio 98% 96% 4.20% 94% % Retorno de vacio 92% 90% 88% 86% 95.8% Serie1 84% 82% 80% Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Indicador Área de Oportunidad Figura 6 Consumo de Gas m3 de gas por litro envasado Serie1 Serie Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Indicador Fuente: Dirección Comercial Área de Oportunidad 123

39 Figura 7 Consumpo de Energía Eléctrica kwh por litro envasado Serie1 Serie Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Indicador Área de Oportunidad Figura 8 Productividad por Zona de Venta dos Pedi 15 Serie1 Serie Zona Centro Zona Sureste Zona Norte Zona Bajío Zona Noroeste META Zona Fuente: Dirección Comercial 124

40 Figura 9 Clientes Visitados por Zona No. Clientes Visitados Serie1 Serie2 5 0 Zona Centro Zona Sureste Zona Norte Zona Bajío Zona Noroeste META Zona Figura10 Utilización del Tiempo de Ruta METAS Zona Noroeste Zona Bajío Zona Norte Con el Cliente Traslado Espera Fuera Otras Zona Sureste Zona Centro 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zonas Fuete: Dirección Comercial 125

41 Figura 11 Tiemp con el Cliente vs. Efectividad 51% 91% 50% 90% 49% 89% % de ti empo con el cliente 48% 47% 46% 45% 88% 87% 86% 85% % de Efectividad Efectividad Tiempo con el cliente 44% 84% 43% 83% 42% Zonas 82% Fuente: Dirección Comercial 126

42 Figura 12 Actividades que tienen que cumplir el repartidor Verifica el camión antes de salir a ruta Saluda al cliente por su nombre Checa inventario propio con el cliente Checa inventario de la competencia con el cliente Sugiere al cliente opciones de compra Trata de incrementar el volumen de venta Trata de vender la gama completa de presentación Maneja objeciones en caso que el cliente no compre Acomoda el producto El dueño de la ruta se baja del camión Ruta documentada o planteada Total del Cumplimiento Estudio del Cumplimiento de Actividades de Venta 100% 0% 58% 42% 38% 42% 49% 62% 48% 61% 70% 80% 30% 20% CUMPLE NO CUMPLE 50% 60% 50% 50% 91% 40% 100% 0% 67% 33% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fuente: Dirección Comercial 127

43 Figura 13 Cumplimiento a actividades de venta vs. Efectividad 90% 80% 70% 60% 50% 40% Cumplimiento a actividaes de venta Efectividad 30% 20% 10% 0% Zona Centro Zona Sureste Zona Norte Zona Bajío Zona Noroeste Figura 14 % De Supervisión de mandos medios 45% 40% 39% 35% 35% 30% 25% 20% 18% PRODUCCIÓN 15% 10% 8% 5% 0% Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo Administrativo Fuente: Dirección Comercial 128

44 Figura 15 % De Supervisón de mandos medios 50% 45% 43% 40% 35% 33% 30% 25% CALIDAD 20% 15% 10% 11% 13% 5% 0% Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo Administrativo Figura 16 % De Supervisión de mandos medios 60% 52% 50% 40% 30% 28% EMBARQUES 20% 15% 10% 5% 0% Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo Administrativo Fuente: Dirección Comercial 129

45 Figura 17 % De Supervisión de mandos medios 70% 65% 60% 50% 40% 30% MEZCLA IDEAL 20% 15% 15% 10% 5% 5% 0% Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo Administrativo Trabajo técnico/capacitación Figura 18 % De Ausentismo por Turno 16% 14% 15% 12% 12% 10% 8% 6% 4% 5% 7% 9% 10% PRIMER TURNO 2% 0% Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Fuente: Dirección Comercial 130

46 Figura 19 % De Ausentismo por Turno 20% 18% 18% 16% 14% 12% 14% 15% 10% 10% 10% SEGUNDO TURNO 8% 8% 6% 4% 2% 0% Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Figura 20 Valor de la Gente para el Logro de Objetivos 40% 35% 37% 37% 30% 28% 25% 20% 20% Serie2 15% 10% 5% 0% Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores Fuente: Dirección de Recursos Humanos 131

47 Figura 21 Cumplimiento de Tareas 45% 40% 40% 35% 30% 30% 25% 20% 20% 22% Serie1 15% 10% 5% 0% Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores Figura 22 Uso de Sistemas y Método de Trabajo 80% 75% 70% 60% 50% 51% 61% 54% 40% Serie1 30% 20% 10% 0% Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores Fuente: Dirección de Recursos Humanos 132

48 Figura 23 Apertura Al Cambio 60% 50% 51% 51% 51% 40% 41% 30% Serie1 20% 10% 0% Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores Figura 24 Cooperación entre áreas 70% 60% 60% 50% 52% 40% 35% 35% Serie1 30% 20% 10% 0% Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores Fuente: Dirección de Recursos Humanos 133

49 Figura 25 Análisis de eficiencia de líneas de envasado Estándar 2000 cajas/hora cajas/hora Serie2 Serie observaciones Línea Uno Figura 26 Análisis de eficiencia de líneas de envasado Estándar 1500 cajas/hora % Cajas/hora Serie2 Serie % Observaciones Línea Dos Fuente: Dirección de Produccón 134

50 Figura 27 Análisis de eficiencia de líneas de envasado Estándar 1000 cajas/hora % Cajas/Hora Serie2 Serie % Observaciónes Línea Tres Figura 28 Utilización del tiempo de trabajo del personal de mantenimiento. 70% 60% 60% 50% 40% 30% 35% TRABAJO INACTIVO FUERA 20% 10% 5% 0% MECÁNICO UNO Fuente: Dirección de Recursos Humanos 135

51 Figura 29 Utilización del tiempo de trabajo del personal de mantenimiento. 70% 60% 60% 50% 40% 30% 25% TRABAJO INACTIVO FUERA 20% 15% 10% 0% MECANICO DOS Figura 30 Causas de Rechazo en la Producción 30% 25% 20% 15% Serie1 25% 10% 5% 4% 0% Botella vacia Botella s ucia 7% Tapa rota 12% Fecha de elaboración 8% Color 13% Fuga de líquido 15% 16% Etiquetadora Botella rota Fuente: Dirección de Recursos Humanos 136

52 Figura 31 Causas de rechazo controlables por la Producción vs. controlables por el Mantenimiento 38% 62% 137