Esa no es mi guerra

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1 Esa no es mi guerra

2 Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados

3 EKS No se ha preguntado más de una vez por qué algunas empresas siempre llevan una gran ventaja sobre las demás? Incluso cuando la competencia se vuelve más dura, impredecible y el mercado más complicado? Es suerte, coincidencia, talento o están dispuestas a asumir más riesgo que la media? Después de analizar durante 40 años miles de unidades de negocio, empresas y directivos de éxito Malik Management descubrió que todas actuaban consciente o inconscientemente siempre bajo la misma estrategia. El éxito es únicamente una cuestión de la correcta estrategia. En los años 70 se consiguió por primera vez aplicar a los sistemas sociales las leyes conocidas de las ciencias naturales de la aplicación eficaz de los recursos que nos enseñan y nos permiten superar los limites propios de crecimiento y la resistencia del entorno mediante: la correcta, es decir, la más eficaz, aplicación de las fuerzas, la mejor activación de las energías e intereses de terceros así como el provecho de los principios de la doctrina del poder y la armonía.

4 EKS Concentrar las fuerzas. El que entienda la operativa de la EKS podrá, con la misma fuerza y recursos habituales, multiplicar sus niveles de eficacia varias veces. Su acción es similar al funcionamiento de una lupa: los mismos rayos de sol que permiten en dos horas apenas broncearse un poco, se convierten con ayuda de una lupa en una fuerza que prende un fuego en segundos. La EKS brinda a todas las empresas de servicios, industriales o artesanas, de dos, doscientos o dos mil empleados nuevas perspectivas y puntos de vista para conseguir nuevos clientes, mejorar el posicionamiento y la cultura corporativa. Innumerables empresas han demostrado que incluso con recursos limitados se puede llegar a liderar un mercado si se enfocan adecuadamente todos los esfuerzos. La EKS se basa en principios de éxito de la naturaleza cuyo más importante principio de supervivencia survival of the fittest fue descubierto por Charles Darwin. La supervivencia y el éxito sostenible no lo consiguen las especies más fuertes o inteligentes, sino las que mejor saben adaptarse a los cambios constantes del entorno. Lo mismo sucede en el ámbito de sistemas sociales como las empresas. También éstas tienen que adaptarse a sus entornos: los deseos de los clientes, los avances tecnológicos, las leyes, la competencia, los mercados de capitales, los medios de comunicación, etc. entre otros muchos factores y actores.

5 EKS LA EKS enseña como se pueden tener una visión correcta sobre los factores de crecimiento y como prepararse con antelación a los factores amenazantes para la empresa o para el publico objetivo. La EKS se basa en cuatro principios y siete fases de implantación. Los cuatro principios son su base intelectual y mental. Para implantar correctamente la EKS es imperativo entender estos principios, aceptarlos e interiorizarlos. Estos principios están en parte diametralmente opuestos al pensamiento y normas económicas tradicionales. En este sentido quizás haga falta el desaprender algunas cosas, sobretodo si tiene muy grabada la enseñanza empresarial anglo-sajona. Las ciencias empresariales nos enseñan a optimizar los procesos de desarrollo de capital: con el mínimo de recursos materiales se ha de producir el máximo posible; la meta superior de cualquier empresa es maximizar el beneficio expresado en una medida absoluta, como ROI o shareholder-value. A partir de este objetivo se organizan todos los procesos.

6 EKS La EKS persigue sin embargo otro objetivo: aquí no se trata de optimizar los procesos del capital, sino de la optimización de factores inmateriales, sobretodo del aprendizaje como por ejemplo: aprender a identificar mejor y más rápidamente que los demás los verdaderos deseos y necesidades de sus clientes y desarrollar una ventaja competitiva inalcanzable. aprender a crear soluciones e innovaciones más convincentes que aumenten la atracción de sus clientes y trabajadores y que lleven a un incremento de la facturación. aprender a identificar cooperaciones y vincularlos en proyectos de beneficio mutuo. La EKS optimiza inicialmente todos los procesos inmateriales y seguida- y automáticamente las relaciones materiales y finalmente por tanto el beneficio. Para concentrarse en los procesos inmateriales es necesario formar sus percepciones y pensamientos. La preparación para ello lo componen los cuatro principios de la EKS. Para aplicar en la práctica estos conocimientos se utilizan las siete fases de implantación. Éstas se construyen sistemáticamente coordinadas y le llevan paso a paso al éxito.

7 Libertad de acción Reducción de la eficiencia

8 4 Principios de orientación

9 Principios básicos de nuestra estrategia Concentración y especialización Factor mínimo como el punto cibernético más eficaz. Maximiación del la utilidad en vez del beneficio. Estrategia como fuerza meditada de acción. 2

10 1. Concentración y especialización.

11 Principio 1. Concentración y especialización 1. Sólo el especialista que pone todo su esfuerzo en un sector acotado puede ofrecer un rendimiento máximo (= una utilidad convincente para el entorno). 2. Concentración del esfuerzo 2.1. en lo que la empresa sabe hacer mejor y orientarse 2.2. al hueco más sensible del entorno (la necesidad más acuciante del mercado objetivo): cuello de botella/factor mínimo. 3. Correcta especialización: Especialización en el problema del cliente y en el público objetivo en vez de especialización en el producto necesidad básica constante de un determinado segmento del mercado con los mismos deseos/problemas/necesidades cuanto más homogéneo es el público objetivo, más fácil pueden identificarse los cuellos de botella y podemos orientar con más precisión nuestros recursos a la solución del problema original. 3

12 Principio 1. Concentración y especialización 1. Ventajas de la especialización: liderar el mercado (segmento) 1.1. Imagen del nº1: ventajas físicas y emocionales Competencia basada en la singularidad (único)/uso obligatorio en vez de la competencia en base al desplazamiento (intercambiabilidad, sustitución) Succión del público objetivo (relaciones/fidelización más estrecha) versus presión al público objetivo Incremento de la eficiencia (curva de la experiencia, economía de escala) Mejor y más rápida identificación de cambios en el mercado. 2. Riesgos de la especialización: Cambios en el mercado 2.1. Nuevas tecnologías cambios en las necesidades de los clientes Nuevos competidores. 3. Deseos de los clientes son infinitos: El límite de la especialización son la capacidad de pago de los clientes y el dominio de los procesos internos para hacer frente a la especialización. 4. Disposición de reinventar el negocio constantemente (innovación). 4

13 Principio 1. Concentración y especialización 1. La concentración y la especialización ha de llevar a la empresa a liderar su mercado y a desencadenar la espiral del éxito. mayor seguridad de superviviencia y futuro más demanda más atractivo y mayor fuerza de atracción Más ventas mejor utilización de capacidades y recursos mayor valor de la empresa Liderazgo del mercado nivel de costes óptimo más liquidez más credibilidad más beneficio 5

14 2. Solucionar los cuellos de botella.

15 Principio 2. Ley del mínimo de J. von Liebig 1. El crecimiento de una planta se rige por el nutriente más escaso. 2. Cada planta necesita para su desarrollo determinados factores: mientras todos los factores estén suficientemente presentes, la planta crecerá por sí misma (proceso de auto-organización ). 3. El desarrollo de la planta se para en cuanto uno de los factores necesarios baja por debajo del nivel de seguridad. 4. Sólo cuando se dispone del factor que falta, proseguirá el crecimiento; hasta que vuelva a aparecer un factor mínimo. 6

16 Principio 2. El principio del factor mínimo como el punto cibernético más eficaz. 1. Cualquier sistema puede ser influenciado y controlado con el menor esfuerzo mediante el factor mínimo (cuello de botella). Este factor mínimo o de cuello de botella es el punto cibernético más eficaz. 2. Hay que diferenciar entre factor mínimo exterior (limitado por el éxito del público objetivo) y el interior (cuello de botella empresarial, que impide que una empresa pueda servir óptimamente a sus clientes). 3. El éxito o fracaso de una empresa depende de: 3.1. la precisión con la que cada cuello de botella es identificado y la orientación exacta de los propios medios y recursos para suprimir ese cuello de botella y no por el volumen de los recursos disponibles. 7

17 3. Crear + valor para el cliente va por delante de crar beneficio contable.

18 Principio 3. Maximización del beneficio de manera indirecta vs directa mediante el incremento de la utilidad para el entorno. 1. El objetivo empresarial correcto determina el éxito y define la actividad en el negocio diario. 2. Tésis de Wolfgang Mewes: la maximización indirecta del beneficio mediante una estrategia de maximización de la utilidad para el cliente es el objetivo empresarial más rentable. 1. las empresas de éxito más duraderas son las que valoran más la maximización de su utilidad para los clientes que la maximización del beneficio. 2. El beneficio es resultado de la maximización de la utilidad: cuanto más se oriente nuestra utilidad (productos y servicios) al entorno del mercado, más crece el beneficio empresarial. 3. Maximización de la utilidad versus beneficio: pequeña diferencia, pero gran efecto. 1. La maximización del beneficio también se puede obtener por medio de acciones poco éticas. 2. la maximización indirecta del beneficio es sólo posible mediante el incremento de la utilidad para el público objetivo. 8

19 4. Los valores intangibles dominan los tangibles.

20 Principio 4. Estrategia como fuerza meditada de acción. 1. El éxito en sistemas interconectados depende más del conocimiento de las relaciones casuísticas globales y menos del volumen de los recursos y medios empleados. 2. Estrategía ha de significar una utilización superior de las fuerzas de la empresa en sistemas interconectados (= liberar reacciones en cadena). 3. Estrategia: cómo emplear nuestros esfuerzos y recursos. 4. Las estrategias actuan globalmente. Cuanto mejor sea la estrategia, mejor y con más garantías se solucionarán los problemas en un mundo altamente interconectado. 5. Estrategia en este sentido, significa concentrar las fuerzas en lo esencial y en los puntos cruciales (cuello de botella/ hueco de mercado). 9

21 Resumen de los 4 principios: Cuestión de estrategia, círculo virtuoso o vicioso. 10

22 & 7 fases de implantación práctica

23 1. Análisis de la situación actual y de nuestras especiales fortalezas.

24 2. La especialización más prometedora.

25 3. El segmento más prometedor.

26 4. Diagnóstico de los cuellos de botella.

27 5. Innovación constante.

28 6. Estrategia de cooperaciones.

29 7. El problema original invariante.

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34 complejidad dinámica / velocidad exponencial

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37 Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más inteligentes, sino aquellas que se adaptan mejor a los cambios

38 02. Como adaptarnos

39 La atención es la nueva divisa universal.

40 El segundo es el primero de los perdedores

41 No importa tanto ser mejor como ser diferente

42 Mejor aún: ser único

43 Las personas únicas son como son porque son como son

44 No compramos productos, compramos ideas

45 Si las marcas son ideas, entonces pueden ser cualquier cosa

46 Pero la idea original no cambia

47 Porque atiende a un problema original invariable

48 a model of brand Overview This diagram is a model of brand, a term often used in business, marketing, and design. The diagram defines brand by mapping related concepts and examples. Concept maps Concept maps are webs of linked terms that help us visualize our mental models and clarify our thinking. In concept maps, verbs connect nouns to form propositions. Examples and details also accompany the terms. More important terms receive typographic emphasis; less important ones and examples are grayed back and pushed to the periphery. Organization 1 More than a name or symbol People speaking informally about brand often use the term to mean the name or symbol of a company. While this shorthand is convenient, it misses an important truth. A brand is at least two things: a name and a perception of what the name means. name brand perception Measuring brand An important aspect of managing a brand is measuring it. The diagram contains a section on measuring brands. People who understand brand development often disagree on how to describe and measure it, and experts often use different terms. I propose three terms: position, reach, and reputation. These three dimensions seem to cover the subject as simply as possible. Brands as signs 2 The idea that a brand is both a name and a perception parallels Saussure s model of a sign. Saussure describes signs as having two aspects: signifier and signified. A brand name is a signifier and the perception of what it means is the signified. graphic devices trade dress logos logotypes crests monograms flags package graphics package form product form uniforms form of buildings form of vehicles typographic geometric representational Tiffany s blue box Gateway s spotted box Coke s hour-glass bottle L eggs shell carton iconic products such as Apple imac Volkswagen Beetle Boy Scout uniforms the Swiss Guards uniforms iconic buildings such as McDonald s stores with golden arches Transamerica s pyramid tower Cushman carts driven by meter maids the brown UPS trucks graphic devices may be deployed as static identity systems with fixed rules Target United Airlines 3 kinetic identity systems with rules allowing variation MTV MIT Media Lab The diagram attempts to present a comprehensive model of brand. It is framed around four main ideas: 1) a brand is more than a name or symbol 2) creating a great customer experience is the essence of good branding 3) perceptions of a brand can be measured 4) brands are a form of sign Creating a great customer experience Of course, perception of a brand does not arise on its own. Rather, it grows out of experience with a product. Here, product is used in a broad sense incorporating the results of many activities commonly associated with marketing. Likewise, experience means here any point at which contact is made with a potential customer. product experience perception signifier sign signified name brand perception Peirce suggests a more complex model of signs. His model has three parts: object, representamen, and interpretant. The concept of brand as formed by the triad: product, name, and perception, parallels Peirce s three-part model. representamen name symbols can be symbols do not represent brands directly; instead, symbols call to mind the name of a brand which in turn calls to mind an associated perception spokesmen words celebrity endorsers founders / managers invented characters mascots abbreviations slogans Bill Cosby for Jello Martha Stewart for herself Dave Thomas for Wendy s Bill Gates for Microsoft human-like figures, which inhabit real or fantasy worlds based on the product the M&Ms men animals Morris The Cat people Cap n Crunch magical creatures Keebler Elves the GOP elephant Coke for Coca-Cola GM for General Motors MSFT for Microsoft FDR s Happy days are here again In this model, a brand manager (or steward) is responsible for any item which comes into contact with customers. By controlling all the touch points, the manager tries to ensure that customers have a great experience. To complete the framework of the model, the set of terms related to brand must be linked to the set of terms related to experience. Perception, common to both sets, is the link. object product interpretant experience brand perception represent most brand names and symbols can be converted to property by applying to a government to establish trademark ownership; once the government approves a trademark application, a trademark owner may prevent other people from using the trademark without permission sounds jingles tag lines anthems auditory icons theme music Wrigley s Double your pleasure; double your fun Nike s Just do it The Star-Spangled Banner Intel Inside TV ad signature AOL s You ve got mail Dolby THX s sonic boom telephone dial tone Henry Mancini s Pink Panther theme name signifier representamen product experience brand perception a brand name is a signifier; signifiers are those things we hear or see that bring to mind the signified most products or aspects of a product can also serve as signifiers of the brand name can be existing words things (or ideas) describing products analogies for products superlatives and qualities unrelated to the product Digital, Huggies, Newsweek Oracle, Pampers, Sprint All, Best, General, Paramount, Apple, Camel, Frog, Thrasher people (often founders) surnames first names groups Dell, Ford, McDonald s Aldus, Ben & Jerry s Quaker Oats, Roman Meal through observation and analysis, user experiences can form the basis for improving products and may even shape the stewards goals and values sign represents coined words abbreviations hybrids places (often of origin) analogous arbitrary contractions acronyms initials specific spot city or town region country continent larger still Parliament, Wall Street Journal Calistoga, Corning Eastern, Great Plains British Airways North American Van Lines Global, World, Universal Ampex, Compaq, Navistar Formica, Kodak, Xerox, Unix Fiberglas, Intel, Mobil, Wal-Mart Alcoa, Nabisco, NYNEX, Texaco CBS, KFC, IBM Bell Atlantic, Union Pacific stewards imagine promise brands are signs; signs are the combination of a signifier and a signified; one cannot be thought of without the other brand can be measured by brand stewards hold the brand in trust, both for the financial owners and also for the emotional owners those people who experience the brand a brand steward is anyone associated with the development or sale of a product, including: senior management brand managers product managers marketing managers engineers designers factory workers salespeople customer support people sales partners brand stewards shape products by managing marketing and development which may include these steps: perceive audience understand needs analyze options what s delightful what s viable what s buildable choose direction define big idea or concept design prototype test iterate build release guides product brand promise is the audience expectation of a brand that is desired by the brand s stewards; sometimes thought of as brand identity object delivers can teach experience shapes signified our perception of a brand the experiences and expectations we associate with it are its signified the signified is co-created by both brand stewards who provide products (and messages about them) and individuals who experience the products builds perception brands can grow out of: products Coke, Frisbee services Amazon, Citigroup organizations GE, Harvard, Baptists celebrities real people Elizabeth Taylor fictional characters Mickey Mouse events Rose Bowl interpretant in terms of position 4 measures of a brand in relation to other brands perceptions of a brand can be measured and aggregated to give an overall view; perceptions can also be correlated to various audiences category defines the set of competing brands relevance of the category whether it matters to me ranking within the category compared to other brands differentiation degree of similarity to other brands audiences may be segmented based on: demographics psychographics technographics interests attitudes usage of a product rental car companies Avis, Budget, Hertz, National, Thrifty, etc. do I need a car for a short time? leading brand, competes on quality Hertz major brands Avis, National commodity brands, compete on cost Thrifty, Budget, etc. for example, Apple, Dell, and Gateway are computer brands; Apple is less like Dell; Dell is more like Gateway brand stewards have goals for their brands often, an important goal is to influence perception of a brand in a way that induces purchase joining adoption goals for brands may be expressed in business plans estimating sales market share profitability return on investment positioning statements which describe product benefits unique selling propositions desired brand attributes desired brand personality product is used here in a broad sense and incorporates the traditional four Ps of marketing: product, price, placement, and promotion creation of the product designing the product function and behavior skin and form interface documentation packaging manufacturing the product assembly process quality control providing customer service guarantees and return policies phone centers web sites price of the product setting the suggested retail price (SRP) creating volume discounts creating special offers placement of the product (controlling the distribution process) opening direct showrooms Sony Nike opening a web site opening a store-within-a-store Ralph Lauren placing signage setting up merchandising displays setting franchise standards training salespeople promotion of the product through public relations activities press releases analyst briefings launch events by creating and running paid advertising TV radio print outdoor online by developing word-of-mouth through other viral activities brand building begins at any point of contact with a potential customer leaving any contact to chance creates a risk of a poor experience a product may be related to more than one brand: under a homogeneous master brand employed where products change frequently and must work together IBM Microsoft Sony in a mixed brand family which may indicate confusion about strategy for example, General Motors brand family Buick Chevrolet GM Truck Saturn in a heterogeneous brand system employed for commodities to increase shelf space and sales for example, Proctor & Gamble makes both Tide and Cheer but does not identify them as coming from P&G as a co-brand simple co-brand American Airlines MasterCard an ingredient brand Intel Inside on a Compaq Computer a provenance brand Appellation Margaux Controlée Made in Japan an endorsement brand Underwriters Laboratories a compatibility brand MacOS the experience people have with a product shapes their perception of a brand direct experience considering a purchase visiting a point of sale purchasing a product setting up the product using the product maintaining the product displaying the product indirect experience what friends say what experts say what competitors say what the stewards say e.g., ads, PR how others use the product e.g., buy, display, etc. how others react to display of the product shapes the experience may frustrate, satisfy, or delight while experience shapes perception perception also shapes experience likewise an individual s values, goals, needs, and expectations also shape perception of experience; for example, in a blind taste test Pepsi beat Coke in a labeled test Coke beat Pepsi develop individuals influence brand perception is the audience expectation achieved by the brand s stewards; sometimes thought of as brand image individuals compare their needs with their expectation of one or more brands in a category; they decide which brand most closely matches their needs; if there is a match, they may purchase join adopt use display if there s not a match, they may look for new options or modify their expectations external systems reach measures of a brand in terms of numbers of people affected reputation measures of a brand in terms of attributes that people assign to it extent of recognition percent of people in a given geography frequency of exposure number of impressions per unit time frequency of use e.g., average visits per week duration of use e.g., average length of visit market share percent of use within a category emotional attributes rational attributes personality (tone or character) other brand measure taxonomies: (alternatives to position, reach, reputation) affinity trust respect identify with prefer like / accept ignore reject value of product consistency of experience clarity of the brand s purpose described along dimensions such as young vs mature feminine vs masculine small vs large quiet vs loud playful vs serious Brand Attributes relevant appealing differentiated consistent quality good value - from G2, Gaynelle Grover unaided recognition name the brands you associate with rental cars, first and later mentions aided recognition have you ever heard of Hertz? at the highest level, affinity results in a passion brand or lifestyle brand where the brand becomes a means of self expression e.g., Nike or Catholicism Brand Asset Valuator strength relevance differentiation stature knowledge esteem - from Young & Rubicam acknowledgements: Ric Grefe, Director of the AIGA, suggested this project after discussions at the AIGA Advance for Design special interest group meeting in Santa Fe in the summer of I distributed early versions at the Design Management Institute Branding Conference in the summer of 2000 and then distributed more finished versions at the summer 2000 Advance for Design meeting in Telluride. The AIGA published that version in its journal, Gain, in the fall of Many people have contributed to the ideas presented here. I am especially indebted to Gaynelle Grover Peter Russert John Cain Clement Mok David Brown Chris Pullman Judy Logan Lynn Carpenter Paul Pangaro Beverly Volz I hope that you find the model useful. I invite feedback. You can reach me via at - Hugh Dubberly partial list of sources: 1 Joseph Novak and Bob Gowin Learning How to Learn, Ferdinand de Saussure Course in General Linguistics, 1959 Charles Sanders Peirce Philosophical Writings of Peirce, 1986 Umberto Eco A Theory of Semiotics, Chuck Byrne Kinetic Identity, Print Magazine, May/June Jack Trout and Al Ries, Positioning: The Battle for Your Mind, Abraham Maslow Motivation and Personality, Bronislaw Malinowski A Scientific Theory of Culture and Other Essays, 1944 external systems play a role in shaping individual s values goals needs expectations (external systems also affect brand stewards) cultural systems such as language political systems economic structures available technologies the physical environment natural resources weather disasters 5 6 Maslow s list of human needs physiological safety and security belongingness and love esteem cognitive aesthetic self-actualization Malinowski s list of human needs and responses metabolism commissariat reproduction kinship bodily comforts shelter safety protection movement activities growth training health hygiene March 25, 2001 Copyright Dubberly Design Office 2501 Harrison Street, #7 San Francisco, CA

49 No podemos predecir el futuro

50 ...pero podemos programar el éxito

51

52 Mejorando nuestra posición en el mercado Costes % -30% Cantidades

53 Tus primeros clientes: tus empleados

54 Está arreglando un coche Está ayudando a ganar el mundial F1

55 355 Bienvenido Viabilidad. Es la capacidad de un organísmo de mantener una existencia independiente, es decir, de sobrevivir independientemente de los cambios en su entorno. Para ello, tiene que tener las capacidades de auto-regulación, aprendizaje, adaptación y evolución. 1

56 355 Origen Nuestro éxito nace de dos simples hechos sobre el crecimiento empresarial y la innovación. Una estrategia brillante no tiene ningún valor práctico hasta que la creatividad y el ingenio la convierte en ofertas convincentes, consumidores encantados y beneficios contables reales. A la inversa, las creativas visiones de nuevos productos y servicios igualmente no sirven para nada si no se ajustan a las realidades estratégicas, comerciales, logísticas y operacionales de las empresas a las que han de ayudar a crecer. 2

57 355 Nuestro modelo de negocio Dónde la mayoría de las consultoras de management y agencias de comunicación son reacias al riesgo y a vincular sus beneficios con los resultados de los proyectos, nosotros hemos creado un modelo de negocio que nos permite alinear nuestro éxito con el suyo. Somos unos obstinados de los resultados y los resultados marcan nuestros honorarios. Más de la mitad de nuestros beneficios dependen de la consecución de objetivos comerciales acordados conjuntamente. Esto crea una colaboración real y un estrecho vínculo con nuestros clientes, basado en el interés mutuo en obtener beneficios tangibles. 3

58 355 Nuestro modelo de negocio Y eso significa, que al contrario de otras consultoras, tenemos una motvación intrínseca en llevar un proyecto a la línea de meta, en vez de ir empujándolo delante de nosotros para que el reloj y los honorarios sigan corriendo. 4

59 355 El Dinero y La Musa Juan Belmonte (aquí con 9 años) fue probablemente el torero que mejor ha sabido unir el dinero con la musa. Consigió hacer lo que muy raramente sucede: aunar en una misma persona el inventor con el innovador. Inventó una nueva forma de torear y la implantó con tal éxito que su legado artístico y patrimonial aún perdura después de casi 100 años. Para reducir este gap hemos creado un tipo totalmente nuevo de empresa de innovación, que nos permite unir El Capital la visión estratégica, comercial y analítica de las consultoras tradicionales con La Musa el profundo conocimiento de los consumidores, la inventiva transformadora, el diseño y la capacidad de contar historias de la mejor empresa creativa. Al unir ambas, hemos creado algo realmente potente: estrategías y acciones más funcionales y una innovación más relevante, rápida y factible en estos tiempos difíciles e incitantes. Acciones e innovación que a su director financiero le gustan tanto como a sus consumidores. 5

60 355 Qué hacemos? 355 cataliza crecimientos de dos dígitos estableciendo estrategias de crecimiento, identificando las fortalezas relativas en la empresa, analizando la problemática de los clientes, creando nuevos productos, servicios, marcas y unidades de negocio y lanzando todo al mercado más rápidamente. Le ayudamos a hacer más viable su empresa. 6

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