Existen básicamente dos tipos de investigación: las que tienen por objetivo mostrar

Transcripción

1 Empresa gacela Conceptualización y medición Ma. Magdalena Saleme Aguilar* Martha Gloria Morales Garza** Resumen La medición de las variables clave de una investigación es un factor crucial para que la información que se obtenga se considere válida y confiable. Por esta razón es importante cuidar el proceso mediante el cual se medirán las variables. En este trabajo se describen los principales elementos del árbol conceptual, categoría, componentes e indicadores, los cuales se utilizan para elaborar una guía de entrevista donde se operacionalizan las variables más importantes de una investigación sobre empresas gacela en la Ciudad de México. Introducción Existen básicamente dos tipos de investigación: las que tienen por objetivo mostrar la pertinencia explicativa de ciertas teorías desarrolladas y probadas en ambientes o sociedades diferentes y las que parten de hechos observables discordantes, que no logran ser explicados de manera satisfactoria por las teorías dominantes en ese terreno. Ambos son relevantes para las ciencias sociales. Los dos aportan conocimiento, la primera en el ámbito de la realidad y la segunda en el ámbito de la teoría; una y otra requieren del mismo rigor en el planteamiento metodológico. El desarrollo de los conceptos en ciencias sociales no ha logrado tener rigor académico suficiente, pues en ocasiones el mismo concepto asume significados diferentes, incluso en cuerpos teóricos muy consolidados. Cuando las teorías no son tan consolidadas y provienen de diferentes disciplinas, el problema de diversos significados para un mismo concepto es todavía mayor. * Profesora-investigadora del Departamento de Producción Económica, UAM-Xochimilco. ** Profesora-investigadora de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Autónoma de Querétaro. [261]

2 MA. MAGDALENA SALEME MARTHA GLORIA MORALES En ocasiones es necesario gastar un buen número de cuartillas sólo para dar cuenta del significado polisémico de un concepto central en un cuerpo teórico determinado. Este problema resulta fundamental pues el concepto constituye el cimiento de la investigación, en él se sienta la totalidad de la construcción metodológica. Sin esta construcción es imposible lograr una observación óptima. El concepto central que se trabaja en esta ocasión es el de empresa gacela, el cual definimos con detalle en párrafos posteriores. Este concepto tiene justamente el problema mencionado anteriormente, es decir, existen varios conceptos con significados similares, lo cual no es estrictamente lo mismo pero afecta de igual manera a la investigación. Por ello, definir el concepto central es sin duda el primer paso de toda investigación y en este caso el concepto central es el de empresa gacela. La definición operativa es el inicio de lo que se ha llamado el árbol conceptual. Después de elegir el concepto central o categoría será necesario hacer una revisión minuciosa de su significado en todos los autores que se consideran creadores del concepto. Esta revisión permitirá al investigador descubrir, cuando así fuera el caso, los diferentes significados del mismo concepto y debatir con ellos sobre estas diferencias para finalmente arribar a lo que se podría denominar la definición operativa, misma que deberá ser exhaustiva en relación con el conjunto de elementos que la componen, ya que todo aquello que no quede claramente incorporado en dicha definición, no podrá ser observado en la investigación. A partir de esta definición se desdoblan los componentes del concepto central. Éstos aparecen como factores o características en el cuerpo mismo de la definición del concepto. El problema radica en la definición de cada uno de los componentes, lo cual deberá hacerse con el mismo rigor que la definición operativa, pues todo lo que no esté contenido en dicha definición no podrá ser observado. El siguiente paso en el proceso de operacionalización es la definición de los subcomponentes de los componentes, hasta llegar a lo que se denominan los indicadores. Éstos ya no tienen componentes en su interior y, como su nombre lo indica, son justamente indicadores de una realidad concreta. El indicador puede ser un aprox, como se dice en estadística, es decir, lo más cercano a lo que se quiere observar. Por ejemplo si se quiere tener el nivel educativo de una persona su aprox es la escolaridad, sabemos que no es lo mismo pero se aproxima bastante. En el caso de una investigación 262

3 EMPRESA GACELA. CONCEPTUALIZACIÓN Y MEDICIÓN que tenga como instrumento una encuesta, los indicadores serán las preguntas del cuestionario. El procedimiento antes expuesto, es básicamente un procedimiento lógico, por lo tanto es importante que tanto el concepto central como el conjunto de componentes y subcomponentes deban cumplir la regla aristotélica de ser exhaustivos y excluyentes. Esto significa que deben contener todo lo necesario para que su existencia se garantice y al mismo tiempo ser excluyentes de otro componente o subcomponente, pues de otra manera estaríamos nombrando en forma diferente a un mismo observable. Este ejercicio parece de sentido común pero como dice el dicho el sentido común es el menos común de los sentidos. Concepto de empresa gacela Una empresa gacela es una pequeña empresa que crece en un periodo corto y que es administrada por un dirigente con características de emprendedor. Esta definición tiene tres componentes: 1) pequeña empresa; 2) crece en un periodo corto y 3) es administrada por una persona con características de emprendedor. Pasemos a definir cada uno de estos tres componentes. Entenderemos por pequeña empresa a la unidad productiva que tenga ente 11 y 50 empleados, que es la definición que se da a una pequeña empresa industrial en el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de El fenómeno de crecimiento en un periodo corto lo definimos adoptando los criterios utilizados por Petersen y Ahamad (2007) cuando definen a la empresa gacela como una empresa joven de alto crecimiento. Consideran que una empresa joven es la que tiene una edad de cinco años de creada. Esta característica definirá las unidades de análisis a estudiar. El crecimiento se determinará considerando el número de empleados nuevos que contrata la empresa menos el número de empleados que se retiran en forma definitiva (por despido o por renuncia), lo que da el índice neto de crecimiento. El cálculo de la tasa de crecimiento debe realizarse en el segundo año de actividad de la empresa. La tasa de crecimiento ideal es un promedio del 20% de crecimiento neto en los últimos tres años de vida de la empresa. 263

4 MA. MAGDALENA SALEME MARTHA GLORIA MORALES El tercer componente del concepto central es el de emprendedor. Una vez que se hizo una revisión exhaustiva de la literatura publicada sobre el concepto de emprendedor, consideramos que son Julien y Morin (1998) quienes lo definen en forma integral. La definición de emprendedor que presentan es la siguiente: es aquella persona que tiene capacidad de crear visiones emergentes, logra una visión central interna, tiene visiones secundarias, desarrolla una red de relaciones interpersonales y establece un sistema de valores que guía las actividades de la empresa. En esta definición es necesario definir cada uno de los cinco subcomponentes que integran la definición. Capacidad de crear visiones emergentes. Lograr una visión central interna. Tener visiones secundarias. Desarrollar una red de relaciones interpersonales. Establecer un sistema de valores que guíe las actividades de la empresa. A continuación se definen cada uno de estos subcomponentes. Tener visión emergente significa que el dirigente ha concebido, antes de iniciar un negocio, ideas o conceptos de productos o servicios que satisfacen necesidades insatisfechas. Una vez concebidas estas ideas las ha evaluado en términos de su potencial y viabilidad considerándolas en relación con: 1) los productos o servicios competidores (reales o potenciales); 2) el lugar que dichos productos ocuparían en el mercado, y 3) la capacidad que dichos productos tengan para crear valor nuevo. La visión central interna consiste en desarrollar el tipo de organización que debe tener la empresa para que ésta logre ubicar en el mercado el nuevo producto como lo ha planeado. Esta capacidad de reorganización es importante, pues en la medida en que el dirigente sea capaz de acoplar la estructura organizacional de la empresa para colocar el producto detectado en el mercado, tendrá visión central interna. Las visiones secundarias se expresan mediante las actividades de gestión que se llevan a cabo en la empresa y cuyo objetivo es hacer realidad la visión central interna. Estas actividades se concretan en las prácticas administrativas que se realizan en la empresa, que son las que han hecho que ésta logre el crecimiento acelerado que caracteriza a la empresa gacela. 264

5 EMPRESA GACELA. CONCEPTUALIZACIÓN Y MEDICIÓN Los subcomponentes de estas prácticas administrativas, que proponen Julien y Morín y que nosotros asumimos como propias, son las siguientes: Personal directivo con especialidad en ciencias administrativas. Utilización de tecnologías actualizadas y sistemas informáticos para administrar la empresa. Planeación periódica de la producción. Establecimiento de sistemas de calidad. Planificación estratégica flexible cubriendo un periodo de uno a cinco años. Buen sistema de comunicación con el personal. Programas de formación y capacitación para el personal. Desarrollar una red de relaciones interpersonales significa definir el tipo de relaciones interpersonales que el dirigente emprendedor establece y que son de dos tipos: internas y externas. En el ámbito interno los subcomponentes son las relaciones que el dirigente ha logrado establecer con su equipo de colaboradores más cercanos y con sus socios inversionistas. La red de relaciones con los colaboradores es importante, pues son las personas que le ayudarán a lograr la visión central interna. Respecto de las relaciones con los socios lo importante es detectar si éstas son buenas o no. En el ámbito externo los subcomponentes a considerar son: Acuerdos formales con clientes y proveedores. Establecimiento de vínculos con otras empresas. Contratación de asesores. Aprovechamiento de apoyos gubernamentales. Establecimiento de vínculos con centros de enseñanza para la formación de su personal. Establecimiento de vínculos con centros de investigación para satisfacer sus necesidades de investigación y desarrollo. Realización de vigilancia tecnológica. El sistema de valores es el prisma a través del cual el dirigente emprendedor ve el mundo que le rodea. Este grupo de valores impacta la toma de decisiones, tanto del dirigente 265

6 MA. MAGDALENA SALEME MARTHA GLORIA MORALES como de sus colaboradores. Actualmente se le conoce como la cultura del emprendedor, que en el caso de la pequeña empresa se traduce en la cultura de la empresa. Resumiendo: el primer componente de la definición nos permitirá seleccionar las unidades de análisis a estudiar. Otra característica que debe observarse, planteada por Petersen y Ahamed, es que estas empresas deberán tener, al inicio del periodo de observación, un mínimo de 10 empleados. El primer elemento a considerar para determinar si las empresas seleccionadas tienen características de empresas gacela, es calcular en el segundo año, la tasa de crecimiento neto en función del número de empleados nuevos. Este crecimiento deberá ser, idealmente, de 20% anual promedio durante los últimos tres años de vida de la empresa. El siguiente paso es detectar cuáles subcomponentes de emprendedor tiene el administrador de esas pequeñas empresas. Para lograrlo es necesario elaborar una guía de entrevista con preguntas concretas, las cuales deberán elaborarse en función de los indicadores que se definan. Relación de los conceptos del marco teórico con los conceptos metodológicos del árbol conceptual Los conceptos del árbol conceptual son: categoría o concepto central, componentes, subcomponentes e indicadores derivados del concepto central. Categoría o concepto central de la investigación Empresa gacela es una pequeña empresa joven que crece en un periodo corto, que es administrada por un dirigente con características de emprendedor. Componentes del concepto central Pequeña empresa. Empresa joven que crece en un periodo corto. Empresa cuyo dirigente tiene características de emprendedor. 266

7 EMPRESA GACELA. CONCEPTUALIZACIÓN Y MEDICIÓN Los dos primeros componentes permitirán seleccionar la unidad de análisis en los términos descritos anteriormente. Lo que falta es determinar si las empresas seleccionadas tienen un dirigente con características de emprendedor, que es lo que se define a continuación. Subcomponentes del componente emprendedor Capacidad de crear visiones emergentes. Lograr una visión central interna. Tener visiones secundarias. Desarrollar una red de relaciones interpersonales. Establecer un sistema de valores que guie las actividades de la empresa. Los subcomponentes correspondientes a cada uno de los componentes listados anteriormente son: Capacidad de crear visiones emergentes Detectar productos o servicios que satisfacen necesidades insatisfechas. Evaluar esos productos en función del análisis de los productos competidores; de la capacidad que tengan de crear valor nuevo y del plan para ubicarlos en el mercado. Lograr una visión central interna Capacidad de reorganización para lograr que los nuevos productos logren ubicarse en el lugar planeado, en el mercado correspondiente. 267

8 MA. MAGDALENA SALEME MARTHA GLORIA MORALES Tener visiones secundarias Personal directivo con especialidad en ciencias administrativas. Utilización de tecnologías actualizadas y sistemas informáticos para administrar la empresa. Planeación diaria o semanal de la producción. Establecimiento de sistemas de calidad. Planificación estratégica flexible cubriendo un período de uno a cinco años. Buen sistema de comunicación con el personal. Programas de formación y capacitación para el personal. Desarrollar una red de relaciones interpersonales Tipo de relación que ha establecido con los empleados en términos del grado de lealtad y compromiso que tenga el personal con la empresa. Tipo de relaciones que haya logrado establecer con los agentes externos: proveedores, clientes, sector financiero, cámaras empresariales. Establecer un sistema de valores Valores del dirigente emprendedor. Valores de la empresa. Forma en que se han implantado los valores en la empresa. Indicadores La relación entre componentes/subcomponentes e indicadores se presenta en el Cuadro

9 CUADRO 1 Componentes, subcomponentes e indicadores del componente dirigente emprendedor Componentes y/o subcomponentes Nuevos productos que satisfacen necesidades insatisfechas Evaluación de los nuevos productos Capacidad de reorganización Áreas de especialización del personal directivo Utilización de tecnologías actualizadas Utilización de sistemas informáticos Planeación de la producción Sistemas de calidad establecidos Utilización de planes estratégicos Sistema de comunicación Formación y capacitación del personal Establecimiento formal de acuerdos Contratación de asesores Aprovechamiento de apoyos gubernamentales Indicadores Número de productos nuevos lanzados al mercado cada uno de los tres últimos años Proceso para detectar las necesidades que satisfacen esos productos Comparación con productos competidores Capacidad para crear valor nuevo Cómo se planeó su ubicación en el mercado Número de veces que se ha modificado la estructura organizacional Fechas en que se llevaron a cabo las modificaciones Razones por las cuales se modificó dicha estructura Áreas del conocimiento de la especialización que tiene el personal directivo Tipo de tecnología que utiliza la empresa para su administración Descripción del sistema o sistemas de información que tiene establecidos la empresa Periodo de planeación y proceso utilizado en el área de producción Áreas en que se lleva control de calidad y relación entre ellas Periodo de planeación Grado de flexibilidad de los planes establecidos Descripción de la forma en que se comunica la información al personal Existencia de programas de capacitación y/o formación del personal Niveles en que la empresa brinda esa capacitación Tipo y número de agentes con los que la empresa ha establecido acuerdos formales Fecha en que se ha establecido cada uno de ellos Tipo y número de asesores contratados por la empresa Tipo y número de apoyos logrados en los últimos tres años continúa

10 MA. MAGDALENA SALEME MARTHA GLORIA MORALES CUADRO 1 (continuación) Componentes y/o subcomponentes Vínculos con centros de enseñanza y/o investigación Vigilancia tecnológica Valores del emprendedor Tipo de relación con empleados Indicadores Qué instituciones ha contratado la empresa para sus necesidades de capacitación y/o desarrollo de nuevos productos Forma en que la empresa lleva a cabo el monitoreo tecnológico Indicar si se lleva a cabo con recursos internos o externos Valores del dirigente Valores de la empresa Forma en que han sido implantados en la empresa Grado de lealtad que tienen los empleados con la empresa Grado de compromiso que tienen los empleados respecto de las actividades que deben realizar Preguntas El último paso del proceso de operacionalización de las variables es traducir los diferentes indicadores en las preguntas que integrarán la guía de entrevista. El Cuadro 2 tiene dos columnas. En la primera se listan los indicadores y en la segunda las preguntas correspondientes a cada indicador. CUADRO 2 Relación entre los indicadores propuestos y las preguntas de la guía de entrevista Indicadores Número de empleados que tiene actualmente la empresa Número de nuevos empleados contratados durante los tres últimos años Tasa de rotación en ese mismo periodo Número de nuevos productos lanzados al mercado en cada uno de los tres últimos años Proceso para detectar las necesidades que satisfacen esos productos Preguntas 1. Cuántos empleados tiene la empresa? 2. Cuántos empleados ha contratado la empresa cada uno de los tres últimos años? 3. Cuántos empleados han dejado la empresa cada año durante los últimos tres años? 4. Cuántos productos nuevos ha lanzado la empresa en los últimos tres años? 5. Diga cómo detectó la empresa las necesidades que originaron la elaboración de los nuevos productos. continúa 270

11 CUADRO 2 (continuación) Indicadores Comparación con productos competidores Capacidad para crear valor nuevo Como se planeó su ubicación en el mercado Número de veces que se ha modificado la estructura organizacional Fecha en que se llevaron a cabo las modificaciones Razones por las que se modificó dicha estructura Áreas del conocimiento de la especialización que tiene el personal directivo Tipo de tecnología que utiliza la empresa para su administración Descripción del sistema o sistemas de información que tiene establecidos la empresa Periodo de planeación utilizado en el área de producción Áreas en que se lleva control de calidad y relación entre ellas Periodo de planeación Grado de flexibilidad de los planes establecidos Forma en que se comunica la información al personal Preguntas 6. En qué forma comparó la empresa los nuevos productos con los productos competidores? 7. Qué características nuevas tienen los nuevos productos que ha lanzado la empresa al mercado? 8. Qué lugar consideró que tendría cada uno los nuevos productos en el mercado? 9. Cuántas veces se ha modificado el organigrama de la empresa? 10. Recuerda la fecha en que se hicieron esas modificaciones? 11. Por qué consideró necesarias las modificaciones al organigrama? 12. Qué tipo de especialización o estudios tienen sus colaboradores más cercanos? 13. Utiliza computadoras en las áreas administrativas de la empresa? 14. En qué áreas? 15. Qué programas de cómputo utiliza la empresa? 16. Describa el o los sistemas de información que tiene establecidos la empresa. 17. Cada cuándo hace la empresa sus planes para elaborar los productos que fabrica? 18. Cómo controla la empresa la calidad? 19. En qué áreas se han establecido controles de calidad? 20. Cómo planea la empresa sus actividades? 21. Cuál es el periodo de planeación que considera la empresa? 22. Modifica la empresa los planes originales si es necesario? 23. Cómo proporciona la empresa al personal la información que éste necesita para realizar su trabajo? continúa

12 Indicadores Existencia de programas de capacitación y/o formación del personal Niveles en que la empresa brinda esa capacitación CUADRO 2 (continuación) Preguntas 24. Ha diseñado e implementado la empresa programas de capacitación o formación? 25. Con qué criterios lo ha hecho? 26. A qué grupo de personal ha ofrecido la capacitación o formación? Tipo de agentes con los que han establecido acuerdos formales Fecha de los acuerdos Tipo de asesores contratados Tipo y número de apoyos logrados en los últimos tres años Qué instituciones ha contratado la empresa para sus necesidades de capacitación y/o desarrollo de nuevos productos Forma en que la empresa lleva a cabo el monitoreo tecnológico Indicar si se lleva a cabo con recursos internos o externos 27. Ha establecido la empresa acuerdos formales con algunos agentes? 28. Con qué grupo de agentes lo ha hecho? 29. En qué fechas se han establecido? 30. Ha contratado la empresa asesores externos? 31. Con qué propósito los ha contratado? 32. Cuántos asesores ha contratado cada uno de los tres últimos años? 33. Ha utilizado la empresa apoyos gubernamentales? 34. De qué tipo? 35. Cuántos apoyos ha aprovechado? 36. Con qué propósito? 37. Quién ha satisfecho las necesidades de capacitación del personal? 38. Cómo ha desarrollado la empresa sus nuevos productos? 39. Cómo realiza la empresa la vigilancia tecnológica que necesita? 40. Quién es el responsable de hacerlo? continúa

13 EMPRESA GACELA. CONCEPTUALIZACIÓN Y MEDICIÓN Valores del dirigente Valores de la empresa Indicadores Forma en que han sido implantados en la empresa esos valores CUADRO 2 (continuación) Preguntas 41. Cuáles considera que son sus valores más importantes? 42. Qué valores ha establecido en la empresa para guiar la toma de decisiones? 43. En qué forma ha implantado esos valores en la empresa? Grado de lealtad que tienen los empleados con la empresa Grado de compromiso que tienen los empleados respecto de las actividades que deben realizar 44. Considera que sus empleados son leales a la empresa? 45. En casos de emergencia Muestran sus empleados compromiso para que la empresa salga del estado de emergencia? Conclusiones Consideramos que al compartir la experiencia de definir, en forma operativa, categorías o conceptos centrales, estamos contribuyendo al diseño de instrumentos metodológicos que logren obtener información válida, es decir, información que permita detectar, en la forma más exacta posible, lo que es una empresa gacela. Consideramos que haber desglosado con detalle la forma en que se elaboró el cuestionario que servirá para levantar la información, permitirá que otros investigadores puedan replicar una investigación con características similares. Bibliografía Julien, P.A. y M. Morin (1998), L importance des PME á forte croissance au Québec de 1991 a 1996, OCDE/Trois Rivièrs, Institute de Recherché sur les PME, París. King, Gary; O. Robert y Verba Sidney (2000), El diseño de la investigación social. La inferencia científica en los estudios cualitativos, Alianza, Ciencias sociales, Madrid. 273

14 MA. MAGDALENA SALEME MARTHA GLORIA MORALES Munck, Gerardo y Jay Verkuilen (2002), Conceptualizando y midiendo la democracia: una evaluación de índices alternativos, Política y gobierno, vol. IX, núm. 2, II semestre, CIDE, México. Petersen, D.R. y N. Ahamad (2007), High growth enterprises and gazelles. Preliminary and Summary Sensitivity Analysis, OCDE, Entrepreneurship Indicators Program. Sekhon, Jasjeet (2004), Calidad y cantidad: estudios de caso, probabilidad condicional y contra fácticos, Revista Iztapalapa, núm. 5, año 25, UAM, México. 274

15 Organizaciones e innovación se terminó de imprimir el 30 de diciembre de 2010, la producción estuvo al cuidado de mc editores, Selva , colonia Insurgentes Cuiculco, 04530, México, Distrito Federal, , mceditores@hotmail.com. La edición consta de ejemplares más sobrantes para reposición.