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2 Presentación Innovando - Plan de Empresa pretende ser la herramienta iniciática para todos los emprendedores que tienen un sueño, desarrollar su idea empresarial en Málaga. Como saben, para Promálaga, la entidad municipal dedicada al apoyo de los emprendedores, el plan de empresa es un documento básico que utilizamos, gestionamos y sobre el que asesoramos para todas aquellas personas que pretenden poner en marcha una actividad empresarial. Pues bien, con el libro - guía que tiene en sus manos hemos querido aglutinar y ordenar la información objetiva y práctica para la realización del plan de viabilidad de cada futuro empresario, en una herramienta atractiva y de fácil manejo. Se trata, pues, de una nueva acción de Promálaga, encaminada a mejorar el servicio y hacer más sencillo y accesible el ya de por sí complejo proceso de puesta en marcha de una empresa, a partir de una idea. Partiendo de un buen plan de negocio, Promálaga puede seguir trabajando con el emprendedor en el desarrollo efectivo de este documento, que es un punto de partida fundamental. El resto del camino, siempre será más sencillo de recorrer con garantías de éxito si ese plan de empresa está bien planteado. Por otro lado, en el proceso de incubación de nuevas empresas, una de las principales debilidades que tienen la mayoría de proyectos empresariales de autoempleo, tanto por la escasez de recursos del promotor o promotores como por la dificultad de encontrarlo, es la búsqueda de locales o suelo adecuados a las características de la actividad en cuestión. Por ello, desde Promálaga hemos constatado que gran parte del éxito empresarial consiste en la ubicación idónea del negocio en locales o edificios con todo tipo de infraestructuras para el desarrollo de empresas: aulas, sala de juntas, telecomunicaciones, TIC, personal consultor... Promálaga apuesta decididamente por aplicar la innovación al tejido empresarial, a través de la Red Municipal de Incubadoras ubicadas en distintos puntos de la ciudad, que apoyan y dan facilidades a los emprendedores, jóvenes empresarios y desempleados que inicien una actividad empresarial. Esta innovadora apuesta incluye a Promálaga I + D - la primera incubadora de laboratorios de alta tecnología -; Promálaga Coworking - dirigida principalmente a profesionales de Internet, diseñadores, programadores, escritores, periodistas -; Promálaga Incubadoras de Barrios - fomenta la cooperación empresarial y la transferencia de tecnología entre las empresas instaladas -; Promálaga Incubadoras de Empresas Creativas - alberga empresas del sector creativo- y Promálaga Excelencia - fomenta la investigación, desarrollo e innovación entre las empresas de Andalucía -. Además de esta Red, Promálaga viene apostando desde 1997 por otros programas de ayuda a la creación de empresas y apoyo a emprendedores que han posibilitado la creación de empresas, con una tasa de supervivencia, tras cinco años de actividad, del 80 %, lo que ha generado puestos de trabajo. La inversión ha sido superior a los 6 millones de euros. 2

3 Presentación Como ven, desde Promálaga mantenemos el pulso constante en el trabajo de asesoramiento y apoyo real para la puesta en marcha de iniciativas empresariales en la ciudad, en toda la ciudad, con la mejor dotación técnica, de recursos y, sobre todo, humana, a lo que se suma este libro - guía que pretendemos sea de máxima utilidad. José Estrada Fernández Director gerente de Promálaga 3

4 Introducción El plan de empresa o plan de negocio debe ser un documento escrito, de carácter dinámico, en el que se recogen de manera controlada las estrategias, objetivos y resultados de la empresa, la innovación, la evolución del mercado y el conjunto de funciones que desarrolla cada área. El plan de empresa, además, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de una oportunidad de negocio. Por ello, es fundamental contar con una buena guía, como el caso de esta herramienta; un correcto asesoramiento y dedicarle el tiempo necesario a su realización. Un plan de empresa habrá de recoger: La descripción del negocio que pretendemos crear. Un estudio profundo y serio sobre la viabilidad real de la idea, tanto técnica como económica y financiera. Los objetivos que se persiguen con la creación de la empresa y una descripción detallada de las estrategias a seguir para la consecución de aquellos. Además, tendrá que ser: Sencillo: Los documentos complejos son de difícil manejo, distrayendo u ocultando, a veces, lo verdaderamente importante. Claro y preciso: Realizando un esfuerzo de síntesis, detallado, comprensible y concreto. Práctico: Siendo realista en la formulación de objetivos y actuaciones. Flexible: Adaptándose a los cambios. 4

5 Introducción Completo: Abarcando todas las variables y factores del negocio. Convincente: Tanto para los promotores de la idea como para todas aquellas personas que tengan acceso al proyecto. Para qué sirve? Estructurar y representar las propias ideas. Identificar las oportunidades de negocio más interesantes para la empresa. Ofrecer un análisis de la situación real de la competencia y el mercado. Definir conjuntamente los fines, estrategias y medidas. Sirve como línea rectora para el trabajo diario de directores y de cooperadores, y como instrumento de previsión comparativa, aportando un previo conocimiento sobre los factores: personal, capital, tiempo, etcétera. Reduce la incertidumbre en el futuro del negocio, evitando sorpresas y facilitando la superación de eventualidades. Informar y convencer a entidades del interés de nuestro negocio, con el fin de conseguir financiación o autorizaciones y permisos. En el ámbito práctico, podrá encontrar en la Web de Promálaga el modelo de plan de empresa. 5

6 Sumario 1 Soluciones de Promálaga pag. 7 2 Plan de Marketing pag Plan de Operaciones pag Recursos Humanos pag Plan Económico y Financiero pag Claves Legales pag Guía de Recursos pag Un plan sencillo y efectivo. Resumen pag. 80 6

7 1 Soluciones de Promálaga Un viaje de mil millas comienza con el primer paso Lao Tse

8 Soluciones de Promálaga SOLUCIONES DE PROMÁLAGA PARA EL EMPRENDEDOR Promálaga se centra fundamentalmente en realizar iniciativas destinadas a la generación de empleo y riqueza en la ciudad de Málaga, actuando para ello sobre dos ejes fundamentales: el impulso y puesta en valor de los proyectos municipales de gran calado, fundamentalmente relacionados con las infraestructuras culturales y de negocio, y el desarrollo de programas y políticas de apoyo a emprendedores y creación de empresas. 1 APOYO A LA CREACIÓN DE EMPRESA Asesoramiento y seguimiento del proceso de constitución de nuevas sociedades y empresarios individuales, que incluye desde la consultoría para ver qué forma jurídica es la más conveniente, al apoyo y tramitación de todas las etapas de la puesta en marcha de su actividad. Consultoría Empresarial: Facilitar el asesoramiento y gestión de los proyectos durante un año, prestándoles un apoyo funcional y gerencial que les facilite su posicionamiento en el mercado, facilitarles y enseñarles la gestión burocrática. Programa de incentivo a la inversión: Ayuda a fondo perdido destinada a la inversión en activos productivos con fondos propios del Ayuntamiento de Málaga para el fomento de nuevos empresarios. Gestión de incentivos para la implantación de la certificación en Calidad, Medio Ambiente, Seguridad en la Información y Sistemas de I+D+i, así como la elaboración de un Plan Estratégico. Asesoramiento gratuito durante un año al inicio de la actividad en temas fiscales, laborales, contables y jurídicos a través de una asesoría independiente contratada para este apoyo a los emprendedores. Búsqueda de fuentes de financiación pública y privada: Créditos o Préstamos bancarios, Business Angels, Capital riego, Préstamos Participativos. Asesoramiento y asistencia en la tramitación de incentivos de otros organismos públicos. Agente perteneciente a la Red PAIT dependiente de la Dirección General de la PYME, homologados para ofrecer el servicio de tramitación y constitución de SLNE, SL y autónomos a través Internet. Promálaga ofrece alojamiento empresarial a emprendedores o a empresas con un proyecto innovador a través de una RED MUNICIPAL DE INCUBADORAS, Promálaga Incubadoras, poniendo a disposición de éstos infraestructuras físicas y servicios de asesoramiento empresarial. 8 2 ACTIVIDADES DE I+D+I Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Es Agente del Sistema Andaluz del Conocimiento, en la categoría de CRECBET, (Centro de Creación y consolidación de Empresas de Base Tecnológica). Promálaga tiene la categoría de Incubadora física y virtual para ofrecer alojamiento a Empresas de Base Tecnológica. Agente de la RED PIDI, del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial del MI- CINN), para la búsqueda de fuentes de financiación local, autonómica, estatal y europea, así como de socios estratégicos.

9 Soluciones de Promálaga Emisor oficial de Certificados de firma digital por la FNMT clase 2CA para personas físicas, actuando como oficina local para los malagueños que demanden este servicio. Formación Empresarial, talleres monográficos para directivos y directivas, Master Executive para Emprendedores Tecnológicos, Campus Web 2.0. Eventos tecnológicos: I y II Edición de Iweekend Málaga, Sináptica, Google-adwards, I y II Edición de Jornadas para el I+D+i. En todos los eventos Promálaga cuenta con lo ponentes más relevantes en el panorama nacional e internacional en temas de I+D+i. Consultoría en I+D+i y elaboración de diagnósticos tecnológicos, con el objetivo de implementar soluciones innovadoras para que las empresas optimicen su sistema productivo, encuentran nuevos mercados o diseñen nuevos productos o servicios. Promueve la transferencia de la tecnología y cooperación entre las empresas a las que presta servicios, poniendo en valor la oferta y demanda de tecnología en la ciudad de Málaga, actuando como actor del Sistema Andaluz del Conocimiento, como nexo entre productores y demandantes de tecnología. Premio Spin off: Promálaga colabora con la Universidad de Málaga en el programa de creación de empresas innovadoras a través del Concurso de Spin off con la entrega de un premio de euros. Promálaga participa como entidad homologada a través de varios consultores del Cheque de Innovación de la Consejería de Innovación Ciencia y Empresa. 3 RED MUNICIPAL DE INCUBADORAS Conscientes de la oportunidad que supone la aplicación de las nuevas tecnologías para la generación de empleo y la creación de empresas en la nueva sociedad del conocimiento, PROMÁLAGA hace una apuesta decidida por aplicar la innovación al tejido empresarial. De esta forma surge la 1ª Red Municipal de Incubadoras que incluye a Promálaga I+D; Promálaga Coworking, Promálaga Incubadoras de Barrios, Promálaga Incubadoras de Empresas Creativas y Promálaga Excelencia, con una capacidad para más de 250 empresas, pidiéndose generar más de 600 puestos de trabajo. PROMÁLAGA I+D. Es la primera incubadora de laboratorios de alta tecnología, para los emprendedores y empresas que quieran dar el salto de los sectores tradicionales al uso de las tecnologías y de la innovación. Concebido como un proyecto integral, Promálaga i+d propone una nueva filosofía de trabajo, dotando al edificio de instalaciones que permitan conciliar la vida laboral, social y familiar, en un espacio orientado a la eficiencia energética donde se potencia el uso de la energía fotovoltaica. El edificio pone a disposición de los emprendedores y empresarios malagueños que apuesten por trabajar en clave de innovación todas las ventajas de los centros de excelencia: 32 nave-laboratorios de 9

10 Soluciones de Promálaga I+D+i y las 45 oficinas que se ofertan, ofrecen servicios tales como Guardería infantil; gimnasio; o sala de creatividad, siguiendo el más puro estilo Google. La oferta de instalaciones se completa con aulas destinadas a la formación; salón de actos; sala de creatividad, parking, guardería, gimnasio, restaurante. Todo ello dotado de tecnología punta donde se aplica domótica, wifi, RFID, Voip, soluciones de movilidad teletrabajo, etcétera. Siguiendo los parámetros de la sostenibilidad, Promálaga I+D cuenta con una planta propia de energía fotovoltaica y térmica que permite abastecer parte del consumo energético del edificio. Los espacios están equipadas con luz, agua, teléfono, climatización, internet, limpieza de áreas comunes, con opción de parking, conexión central de alarmas, mobiliario y licencia de apertura. Su tamaño va desde los 30 m 2 a 60 m 2. Ubicación: PROMALAGA I+D: Polígono Industrial Santa Cruz, c/ La Gitanilla, nº 17. PROMÁLAGA COWORKING Es un nuevo concepto de incubadora empresarial donde se fomenta la colaboración, la comunidad y el networking. Situada en el Parque Tecnológico de Andalucía, donde se prestarán los servicios de alojamiento y de asesoramiento a profesionales, freelances y pymes, Co-Working se concibe como un espacio de trabajo colaborativo. Promálaga Coworking está dirigido principalmente a profesionales de Internet, diseñadores, programadores, escritores, periodistas u otros perfiles relacionados con las ingenierías, arquitectura, artes creativas o la consultoría; todos ellos con el nexo de común de unión de las nuevas tecnologías. Promálaga Coworking ofrece una solución para el problema de aislamiento que muchos trabajadores independientes o microempresas tienen en su actividad diaria. El edificio tendrá un aula de formación, 2 salas de juntas, 38 plazas de parking, 40 puestos de trabajo para coworkers y 24 oficinas, con una capacidad para 64 empresas, generando un empleo de 100 puestos de trabajo. Ubicación: Parque Tecnológico de Andalucía, c/ Severo Ochoa nº 27. PROMÁLAGA INCUBADORAS DE BARRIOS 10 Pretende fomentar la cooperación empresarial y transferencia de tecnología entre las empresas instaladas poniendo a su disposición el acceso a las tecnologías que permitan compartir habilidades, recursos, información, experiencia y conocimientos técnicos. Se conciben como centros de alto rendimiento, aceleradores de procesos de innovación capaces de fomentar la cultura emprendedora en los barrios. Las incubadoras de barrio están formadas por cinco centros repartidos por la ciudad, cuyos espacios están equipados con aire acondicionado, Internet, teléfono, luz, agua, limpieza de zonas comunes, sala de juntas y licencia de apertura.

11 Soluciones de Promálaga Incubadora Saint Exupery, ubicada en c/ Saint Exupery, n º 20. Compuesta por 14 módulos, destinados a oficinas. Incubadora Teatinos, ubicada (junto Colonia Santa Inés), en C/ Doctor Miguel Díaz Recio nº 22, 24 y 26. Y c/ Charles Dickens nº 16. Compuesta de 12 módulos, destinados a oficinas o locales comerciales. Incubadora Soliva, ubicada en c/ Catedrático Cristóbal Cuevas nº 8. Compuesta de 15 módulos, destinados a oficinas o locales comerciales. Incubadora Cruz de Humilladero, ubicada c/ Fernández Fermina nº16, compuesto por 8 módulos destinados a oficinas. Asimismo está previsto poner en funcionamiento la Incubadora Niño de Belén, ubicada en c/ Gavilán, nº 20-22, Puerto de la Torre. Para más información PROMÁLAGA INCUBADORAS DE EMPRESAS CREATIVAS Estará formada por dos incubadoras, el de las Virreinas y el Cortijo de la Píndola, donde se albergarán empresas del sector creativo, para desarrollar sus proyectos empresariales, convirtiéndose a su vez, ambos centros, en un foco de difusión de la cultura y las artes en la ciudad de Málaga. El de las Virreinas, ubicado en el Caserón de las Virreinas, en la avenida Jane Bowles, s/n, compuesto por 9 oficinas-taller para incubadora, área de descanso, oficinas de atención al emprendedor y una sala de usos múltiples. El Cortijo de la Píndola, ubicado en avenida María Victoria Atencia, está previsto su apertura en Para la puesta en marcha de estas incubadoras, Promálaga está participando - en el proyecto ICE (Incubators for Cultural Entreprises), que es una iniciativa transnacional financiada por el programa Europeo MED, orientado a la creación de incubadoras para empresas pertenecientes a las industrias creativas en cinco países de la Unión Europea. En el programa ICE participan junto a Málaga otras ciudades del Mediterráneo: Évora (Portugal), Potenza (Italia), Roma (Italia), La Valleta (Malta) y Atenas (Grecia). El objetivo es aumentar la competitividad de las Pymes relacionadas con el sector de las industrias creativas dentro de las cuales se encuentran las empresas culturales. Como fines específicos, están la creación y promoción de una red estable de incubadoras de empresas de base creativa en los territorios del espacio MED; ayudar las empresas del sector turismo creativo; ocio y cultura así como aquellas que trabajan en la cadena de valor de dichos sectores a intercambiar conocimientos; promover iniciativas económicas y mejora sus sistemas de gestión; fortalecer las capacidades empresariales de las empresas del sector a nivel local; y la creación/apoyo de los atractores y tractores culturales/creativos, en sintonía con la nuevos tiempos pero integradas con las tradicionales. 11

12 Soluciones de Promálaga Las empresas y emprendedores seleccionados tendrán un equipo de consultores especializado para la mejora de la actividad de su empresa. PROMÁLAGA EXCELENCIA El Centro de Investigación y de Excelencia Empresarial, (CENTIEX), situado en el Parque Tecnológico de Andalucía (PTA), pretende fomentar la investigación desarrollo e innovación entre las empresas de su zona de influencia (Andalucía), pero circunscrita solo a las materias relacionadas con la gestión empresarial, las habilidades directivas, los mercados, los modelos de negocio, para a través de la transferencia de sus resultados de investigación alcanzar la EXCELENCIA EMPRESARIAL. Pretende ser un referente empresarial nacional e internacional en conocimiento científico y tecnológico. Un centro dotado de laboratorios, talleres, equipamiento tecnológico, zonas comunes, y salas de creatividad, que den respuesta a las necesidades de estas empresas, y donde se pueda desarrollar tecnología, atraer talento y acercar ésta a las empresas e industrias del entorno. Creando así una línea en la que la empresa INNOVADORA, pase a ser una EMPRESA INVESTIGADORA, ésta a COLABORATIVA, y finalmente las colaborativas a EXCELENTES. 12

13 2 Plan de Marketing Hay dos tipologías de empresas, las que conocen a su clientela y las que fracasan Michael Porter

14 Plan de Marketing EL PLAN DE MARKETING es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan las estrategias y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en el plazo previsto. Utilizando un símil cinematográfico, el plan de marketing es el guión de la película, pues permite saber qué es lo que tiene que hacer y decir cada actor (personal del departamento de marketing) en cada momento. Su elaboración no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un proceso previo de estudio, reflexión y toma de decisiones. En los siguientes apartados de este documento se describen cada una de las etapas que hay que seguir hasta llegar a la elaboración y presentación pública de un plan de marketing (figura siguiente). Etapas del proceso de elaboración de un plan de marketing DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS INTERNO DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN FIJACIÓN OBJETIVOS Planificación estratégica DETERMINACIÓN ESTRATEGIAS DETERMINACIÓN ACCIONES REDACCIÓN DEL PLAN DE MARKETING 14 PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

15 Plan de Marketing 1 DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS El objeto de análisis de un plan de marketing puede ser muy diverso: Un producto, una marca o una línea de producto concreta de una empresa (plan de marketing de producto). Puede aplicarse tanto para el caso de un producto que ya existe en el mercado como para el lanzamiento de un nuevo producto. Ejemplo.- El plan de marketing para el lanzamiento del SEAT Exeo. El conjunto de la actividad de marketing de una empresa (plan de marketing general). Ejemplo.- El plan de marketing para McDonald s en España. La totalidad de un sector económico, un mercado o un segmento de mercado (plan de marketing sectorial). Ejemplo.- El plan de marketing para el sector del calzado español. Determinado el objeto del plan y antes de iniciar cualquier proceso de investigación, debemos delimitar claramente cuál es el ámbito geográfico que se va a considerar (mundial, nacional, regional, etcétera) y el ámbito temporal (anual o plurianual). Cuando consideremos un horizonte temporal de un solo año estaremos elaborando un plan anual de marketing y cuando consideremos un período superior (generalmente suele oscilar entre 3 y 5 años) hablaremos de plan estratégico de marketing. Generalmente el plan anual se basa en un plan estratégico previamente elaborado. 2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN El plan de marketing debe partir de una investigación exploratoria dirigida a analizar la situación actual del objeto de análisis, tanto en lo que se refiere a aspectos internos (análisis interno) como a aspectos de su entorno (análisis externo). Para organizar correctamente este proceso de análisis, es recomendable seguir las siguientes etapas: 2A Determinación de las variables a analizar En esta etapa debemos reflexionar sobre qué información es relevante para conocer la situación actual, evolución en los últimos años y perspectivas de futuro del objeto del plan de marketing. Si no realizamos una adecuada identificación inicial de las variables que deben ser consideradas y analizadas, cuando valoremos el resultado final encontraremos problemas como que la información de la que disponemos es incompleta, alguna información obtenida no es relevante, la información se presenta de forma incorrecta para su adecuado análisis o, en el peor de los casos, no disponemos de información de ciertos aspectos significativos. En el caso de que los investigadores no sean expertos en el objeto del plan de marketing (por ejemplo, porque seamos una consultora y una empresa nos ha contratado para hacerlo), estas variables se irán identificando conforme se realice una investigación preliminar para informarse y adquirir un conocimiento suficiente del objeto de análisis. En todo caso, el listado inicial de variables a analizar debemos entenderlo como provisional y se irá ampliado según se avance en las siguientes etapas del proceso. En el anexo final proponemos un conjunto ordenado de variables generales que pueden ser relevantes. 15

16 Plan de Marketing Se trata de una aproximación inicial que debe ser ampliada y adaptada al objeto de análisis de cada plan de marketing, así como debatida entre los investigadores. Hay que tener presente que la información necesaria va a variar según nuestro objeto de análisis. Por ejemplo, para realizar un plan de marketing para una empresa automovilística seguramente sea interesante analizar la evolución de la tasa de cambio entre el euro y el dólar, pero no lo será para el caso de un supermercado ubicado en una determinada ciudad. 2B Determinación de las fuentes de información Una vez identificada las variables de interés, es preciso determinar dónde podemos obtener información sobre las mismas. En la mayoría de las situaciones es necesario utilizar diversas fuentes de información. Las opciones habituales son las siguientes: 1 Fuentes primarias. La información sobre otras variables, sin embargo, no está disponible y debe ser generada a medida. Las opciones son: Dinámicas de grupo con expertos y entrevistas en profundidad. Permitirá conocer información cualitativa muy relevante para realizar un diagnóstico DAFO y perfilar mejor algunas de las variables anteriores para ser incluidas posteriormente en un cuestionario que genere información cuantitativa. Encuestas. Según los casos se dirigirán a empresarios y/o a consumidores. Observación de aspectos relevantes para la investigación. Por ejemplo, a través de la visita a la fábrica de la empresa. 2 Fuentes secundarias. Mucha información de interés suele estar recogida en estadísticas y bases de datos oficiales, en estudios previos o en fuentes sindicadas. 2C Diseño del proceso de obtención de información primaria Una vez que sabemos qué queremos medir y el método que se va a utilizar, es necesario plantearse cómo se va a preguntar (o a extraer) la información que necesitamos. Como se ha indicado anteriormente, si preguntamos de forma inadecuada, los resultados pueden ser parciales, incorrectos o difíciles de tratar estadísticamente. A continuación indicamos las principales cuestiones a decidir: En el diseño de las dinámicas de grupo y entrevistas en profundidad: 1 Selección de la muestra (expertos o entrevistados). 2 Determinación del lugar de realización y de los medios materiales necesarios (grabadoras, cámaras de video, etcétera). 3 Selección del moderador /entrevistador. 4 Elaboración del guión de la dinámica/entrevista. En el diseño de la investigación por encuesta: 1 Definición de la población objetivo Determinación del tipo de encuesta: personal, postal o telefónica.

17 Plan de Marketing 3 Plan de muestreo: tamaño y selección de la muestra. 4 Diseño del cuestionario y elección de las escalas de medida de las variables. 2D Búsqueda en fuentes secundarias y trabajo de campo: obtención de la información Representa la captación de los datos mediante los medios seleccionados: búsqueda de la información secundaria y/o realización del trabajo de campo de las investigaciones primarias. En este último caso, implica una necesaria selección y capacitación de los entrevistadores, además de un trabajo inicial de supervisión de las entrevistas realizadas (supervisión en campo). Según los casos, esta etapa puede llegar a requerir bastante tiempo y la finalización de la misma no siempre es controlable por el investigador, especialmente si tenemos que esperar respuestas a cuestionarios enviados. Por esta razón suele ser adecuado que se planifique su ejecución temporal de forma que se pueda solapar con otras etapas (por ejemplo, el procesamiento de los cuestionarios ya recibidos mientras se espera la recepción de otros) o actividades (por ejemplo, se realiza ciertas búsquedas en fuentes secundarias mientras enviamos los cuestionarios). Cronograma orientativo de las distintas etapas PROPUESTA DE CRONOGRAMA PARA LA FASE DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO Reunión para debatir Matriz DAFO Etapa 6: Procesamiento y análisis de los datos Etapa 5: Búsqueda de información secundaria y trabajo de campo Etapa 4: Diseño del proceso de obtención de información primaria Etapa 3: Determinación de las fuentes de información Etapa 2: Determinación de las variables a analizar Etapa 1: Definición del objeto de análisis I I I I I I I I I I I I I I I I I

18 Plan de Marketing 2E Procesamiento y análisis de los datos En esta etapa además de la revisión, codificación y grabación de los datos obtenidos, se desarrollará una tabulación inicial que muestre los resultados básicos obtenidos, que deberá complementarse con los análisis univariados, bivariados y multivariantes que se consideren oportunos. Para el desarrollo de estos análisis se recomienda el uso de programas informáticos de tratamientos de datos. Las etapas que se han comentado deben seguir un orden lógico, aunque pueden solaparse algunas de ellas en el tiempo. En la figura 2 se recoge un cronograma orientativo de las distintas etapas, aunque la determinación del principio y de la duración de cada una de ellas deberá ser establecida por el equipo investigador en cada caso particular. 3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN Una vez obtenida información sobre la situación del objeto de análisis debemos abrir un proceso de reflexión entre el equipo responsable de la elaboración del plan. Mediante este proceso se identifican las implicaciones que la situación actual de la empresa (fortaleza y debilidad) y los cambios esperados del mercado (amenazas y oportunidades) pueden tener en la evolución futura del objeto de análisis. En concreto se deben identificar: Las amenazas: Aquellos factores externos que influyen o pueden influir negativamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución de los objetivos que establezcamos. Las oportunidades: Aquellos factores externos del entorno que influyen o pueden influir positivamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución de los objetivos que establezcamos. Las debilidades: Aquellas características internas del objeto de análisis que afectan o pueden afectar negativamente a su competitividad futura. Las fortalezas: Aquellas características internas del objeto de análisis que afectan o pueden afectar positivamente a su competitividad futura. Este diagnóstico de la situación se suele presentar en un documento denominado matriz D.A.F.O., en el cual se recogen de forma clara y concisa las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades identificadas en el análisis estratégico. ANÁLISIS INTERNO (ORGANIZACIÓN INTERNA) FORTALEZAS Ventajas competitivas propias Recursos superiores DEBILIDADES Recursos escasos Obsolescencia y/o resistencia al cambio ANÁLISIS EXTERNO (MERCADO) OPORTUNIDADES Posicionamiento estratégico Pérdidas de fuerzas competitivas AMENAZAS Cambios estratégicos en el mercado 18

19 Plan de Marketing Una vez identificado el análisis DAFO, podemos visionar las estrategias claves para nuestro negocio a través del análisis CAME: Corregir las debilidades Afrontar las amenazas Mantener las fortalezas Explotar las oportunidades OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS Estrategias ofensivas (Explotar) Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados. Explotar relaciones con clientes en mercado nacional/internacional. Estrategias defensivas (Mantener) Ampliación de gama de producto y servicio. Desarrollo exahustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente. Mejorar la gestión de productos y stocks. DEBILIDADES Estrategias de reorientación (Corregir) Internalización de la gestión de las principales materias primas. Máxima inversión en actividad I+D. Incrementar la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en mercado nacional/internacional. Estrategias de supervivencia (Afrontar) Desarrollar sistemas de información adecuados. Búsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la compañía. 4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El proceso de planificación estratégica implica que el equipo decisor adopte un conjunto de decisiones relativas al futuro del objeto de análisis. 4A Fijación de objetivos comerciales. En función del diagnóstico de la situación efectuado se fijarán los objetivos que se desean alcanzar durante el periodo de vigencia del plan de marketing. Aunque los objetivos comerciales pueden ser muy diversos, podemos enumerar los siguientes: A Objetivos de venta, los cuales se pueden definir en términos de volumen de negocio (facturación o ingresos), unidades vendidas y/o cuota de mercado. B Objetivos de rentabilidad comercial, medidos a través de algún ratio que relacione las ventas con los recursos invertidos. 19

20 Plan de Marketing C Objetivos comerciales cualitativos, tales como la notoriedad de marca, la satisfacción del cliente, la percepción de la calidad, la imagen, etcétera. En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener presente que se debe indicar qué se quiere, cuánto se quiere y cuándo se quiere conseguir. 4B Determinación de las estrategias comerciales. Se trata de indicar la forma en que se espera alcanzar los objetivos establecidos en la fase anterior. Aunque existen múltiples tipos de estrategias, algunas de las que se deben indicar en el plan son las siguientes: A Estrategia de segmentación. Cómo llegamos al nicho y definir las acciones a realizar para conseguir los resultados. B Estrategia de posicionamiento, que nos de la imagen que deseamos tener entre nuestro público objetivo en comparación a los competidores. Se trata, en otras palabras, de determinar qué razón o razones vamos a alegar para que nuestros clientes potenciales nos prefieran frente a los competidores. C Estrategias de producto y marca. D Estrategias de precio. (Penetración y descreme) E Estrategias de distribución. F Estrategias de comunicación. 4C Determinación del programa de acciones. Se trata de concretar los medios o acciones con las que se alcanzarán los objetivos establecidos siguiendo las estrategias determinadas en la fase anterior. Para definir correctamente una acción hay que dar respuesta a: Qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, quién lo va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para hacerlo. El nivel de desagregación de las acciones a desempeñar dependerá del tipo de plan que se esté elaborando. Si se elabora un plan estratégico (plurianual), cada acción se define de forma general (por ejemplo, campaña promocional en televisión), pero si se trata de un plan anual de marketing la acción debe desagregarse al máximo (en el ejemplo anterior, selección de la agencia publicitaria, grabación del spot, negociación con las cadenas de televisión, emisión del spot, etcétera). Es necesario matizar, por un lado, que una misma acción puede ser válida para aplicar dos o más estrategias y, por otro lado, que una misma estrategia puede requerir de más de una acción para llevarla a cabo. 20

21 Plan de Marketing Ejemplo de programa de acciones ACCIONES Selección agencia publicidad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Presupuesto y1 Diseño de la campaña y2 Producción de la campaña y1 Emisión en TV y3 Emisión en Radio y4 Emisión en prensa y5 Presupuesto temporal x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 Total 5 PRESENTACIÓN DEL PLAN Tras elaborar el plan se debe entregar a la persona o personas encargadas de darle el visto bueno. Una vez aprobarlo se hará público a todos los destinatarios interesados, los cuales pueden ser muy diversos: Consejo de Administración, Junta General de Accionistas, inversores, clientes potenciales, medios de comunicación, etcétera. Aunque en muchos casos el plan de marketing se hace público poniéndolo a disposición del interesado, en otras ocasiones es necesario hacerlo público mediante una presentación. Dicha presentación debe ser lo más atractiva posible. A la hora de preparar esta presentación hay que tener en cuenta que no se va a disponer del suficiente tiempo como para comentar todos los apartados del plan e, incluso, que algunos de ellos o determinados aspectos no son de interés para el receptor. Por esta razón, cuando se prepare la presentación se deben analizar las necesidades de información más relevantes del auditorio al que nos vamos a dirigir. Un mismo plan de marketing podrá ser presentado de forma diferente según a quien nos dirijamos. ALGUNAS VARIABLES GENERALES RELEVANTES PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO La enumeración realizada a continuación es sólo a título orientativo y no supone una lista de variables cerrada. 21

22 Plan de Marketing ANÁLISIS DEL ENTORNO 1 Análisis del macroentorno Entorno económico: Perspectivas de crecimiento económico, evolución tipo de interés, evolución de los precios, tasas de cambio, Entorno demográfico: Cambios en la pirámide poblacional, en el tamaño y estructura de la unidad familiar, Entorno tecnológico: Investigaciones e innovaciones que puedan afectar directa o indirectamente a nuestro negocio. Entorno político-legal: Posibles nuevas leyes que afecten directa o indirectamente a nuestro negocio, política de concesiones de subvenciones y licencias, presión de grupos ecologistas y asociaciones de consumidores, Entorno socio-cultural: Nuevos hábitos, creencias y actitudes de la sociedad. 2 Análisis de la demanda Tamaño actual del mercado. Tasa de crecimiento anual del mercado en los últimos años. Tasa de crecimiento anual esperada para los próximos años. Segmentos de mercado existentes: tamaño y evolución. Distribución geográfica de las ventas. Estacionalidad y ciclos de ventas. Ciclo de vida en el que se encuentra la demanda global del producto. 3 Análisis del comportamiento de los clientes Motivaciones, lugar y frecuencia de compra. Situaciones de uso o consumo habituales. Atributos diferenciales valorados en el proceso de elección del producto: precio, calidad, marca, etcétera (primero deben ser identificados y luego valorar su importancia). Actitudes hacia el producto frente a productos alternativos. Personas que intervienen en el proceso de compra. 4 Análisis de la estructura competitiva Para realizar un análisis completo debe considerarse el concepto de competencia ampliada por el cual, además de los competidores actuales, debemos evaluar otros cuatro aspectos: a) las amenazas de posibles competidores potenciales, b) los productos sustitutivos, c) los proveedores y d) los distribuidores. 22

23 Plan de Marketing Competidores actuales. Por un lado debemos analizar algunos aspectos generales como: Los tipos de competidores existentes, grado de concentración, barreras de entrada y salida, intensidad competitiva, márgenes, distribución de las cuotas de mercado, Por otro lado, debemos analizar individualmente a los competidores que consideremos más relevantes. En este caso las variables que se deben conocer son similares a las que se pueden incluir en el análisis interno de nuestra propia empresa: Imagen en el mercado, cartera de productos que ofertan, precios, estrategias que siguen, etcétera. Amenazas de nuevos ingresos, es decir, la posibilidad de que en el futuro entren a competir junto a nosotros empresas que actualmente están en otros sectores o mercados. Productos sustitutivos: Análisis de las ventajas y desventajas de productos alternativos, evolución de la cuota de mercado de los distintos tipos alternativas, ubicación geográfica de los productores de productos sustitutivos, comparativa de precios, etcétera. Proveedores (aprovisionamiento): Localización geográfica, precios, cartera de productos ofrecidos, calidades, etcétera. Distribuidores: Localización geográfica, número de puntos de venta o comerciales disponibles, imagen en el mercado, poder de negociación, etcétera. ANÁLISIS INTERNO 1 Aspectos productivos Análisis del proceso productivo. Utilización de la capacidad instalada. Grado de desarrollo tecnológico, política de renovación de equipos e instalaciones. Calidad de las instalaciones. Nivel de calidad del producto final. Economías de escala y experiencia Producción en unidades físicas y monetarias: actual, evolución últimos años y perspectivas futuras. Desglosar por tipo de producto. Razones de la evolución. Estructura de costes. Provisión de materias primas. 2 Aspectos comerciales Cartera de productos. Inversión comercial en los últimos años. Equipo de ventas (comerciales): Número, cualificación, sistema de retribución, formación ofrecida (propia o externa), organización jerárquica, Canales de distribución utilizados y poder sobre los mismos. Ventas y tasa de crecimiento anual: Destino de las ventas, por tipo de producto y mercados 23

24 Plan de Marketing Cuota de mercado general y por segmentos. Evolución. Estacionalidad de las ventas. Evolución de las ventas en los distintos mercados geográficos. Reputación de la marca: Imagen. Principales clientes por tipo de actividad. Principales clientes por ubicación geográfica. Segmentos en los que se ha entrado y salido. 3 Aspectos organizativos y financieros Número de empleados: actual y evolución de los últimos años. Distribución de los empleados por cualificación técnica. Estabilidad del empleo y formación. Estructura organizativa: Departamentos o unidades de gestión existentes. Nivel de implantación de sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental. Investigación y desarrollo. Propiedad del capital. 4 Actitudes de la dirección Además de analizar el comportamiento actual de la empresa, es conveniente analizar las actitudes de sus directivos. Según sean éstas, mayores o menores son las probabilidades de acometer actuaciones estratégicas de mejora. EL DOCUMENTO DEL PLAN DE MARKETING Según P. Kotler, un plan de marketing es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias y los planes de acción relativos a los elementos del marketing - mix, que facilitarán y posibilitarán el cumplimiento de la estrategia dictada a nivel corporativo, año a año, paso a paso. Kotler defiende la idea de la imprescindible elaboración de un plan de marketing en la empresa, pues dicho documento servirá para poner en marcha todas las ideas y acciones relacionadas con el marketing - Mix. W. Cohen, dándonos ideas sobre el papel esencial del plan de marketing en el funcionamiento de toda empresa, nos dice: Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso, sin cartas marítimas ni destino claro, y bajo el ataque de torpedos enemigos. Se puede conseguir, pero sin duda será una cuestión de suerte, no de hacer profesional. 24 Para M. Santesmases, la finalidad del proceso de planificación comercial estratégica es el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de

25 Plan de Marketing acción para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta las relaciones con todas las áreas relevantes de la organización. El plan de marketing se materializará siempre en una formulación de los objetivos y estrategias, junto con la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados, tal como hemos subrayado en el apartado anterior. Llegados a este punto es conveniente recalcar que, dado el objetivo general de este libro, aquí nos estamos refiriéndonos al plan de marketing como un plan operativo anual. Sin embargo también se suelen hacer planes de marketing de un carácter más estratégico, como por ejemplo cuando se trata de lanzar un nuevo producto por una compañía multinacional para un mercado global. Por lo tanto, sin entrar ya en más definiciones, un plan de marketing debe ser un documento de trabajo escrito, ordenado y definido, anual y periódico que combine con precisión los elementos del marketing - mix y que permita saber cuándo y cómo se han alcanzado los objetivos prefijados en el plan estratégico, estableciendo responsabilidades y poniendo a disposición de la empresa controles flexibles y adaptables a los cambios del mercado. Puntos esenciales de esta definición: 1 Documento de trabajo escrito Debemos considerar el documento como algo operativo y no como elemento de lucimiento. Debe ser escrito para su estudio y análisis por parte de los directivos de la empresa. Al estar escrito evitará problemas ocasionados por malos entendidos y servirá de base para futuros planes. 2 Ordenado y definido Es fundamental mantener un cierto orden metodológico, puesto que los datos a utilizar deben estar ubicados correctamente con el fin de evitar posibles errores de análisis, que conducirían a errores en la fijación de objetivos. 3 Anual y periódico El plazo ideal de vigencia del plan de marketing es un año, y será en dicho periodo cuando lo aplicaremos. Al mismo tiempo será periódico de modo que una vez escrito el primero, los siguientes, de alguna forma, deberán suponer una cierta continuidad del anterior, a menos que cambien radicalmente las condiciones del entorno o de la empresa en un año, lo que no suele ser normal. 4 Conocimiento de los objetivos Con bastante frecuencia, parece que los objetivos en una empresa se consiguen por casualidad, cuando no a pesar de. Para tratar de conocer y anticiparse a los cambios del entorno, es bueno que los objetivos se planifiquen y se den a conocer internamente a todos los empleados de la empresa. 5 Establecimiento de responsabilidades y fijación de controles En los planes de acción quedarán fijadas las responsabilidades de las personas que van a participar en la combinación y desarrollo de los diferentes elementos del marketing. El establecimiento de controles operativos permitirá detectar las posibles desviaciones con la suficiente rapidez, a fin de que se pueda proceder a reajustar las variables que no están respondiendo como se tenía previsto. 25

26 Plan de Marketing 6 Adaptable a los cambios del mercado El plan de marketing debe contemplar la posibilidad de que dentro del año el mercado sufra cambios no previstos y consecuentemente disponer de los mecanismos de adaptación o respuesta a dichos cambios. Para finalizar este capítulo vamos a proponer lo que podría ser el índice típico de un Plan de Marketing, que, no se olvide, debe enmarcarse coherentemente bajo el paraguas del plan estratégico de la empresa. Obviamente, cada empresa acabará redactando un plan de marketing cuyo aspecto se adaptará a sus propias necesidades, a su tamaño, al tiempo que lleva en el mercado, etcétera. Por eso el lector no deberá tomar como referencia de excelencia el índice que proponemos a continuación. Es importante, sin embargo, que se realicen, a la medida de la empresa en cuestión, las tareas de recogida de información, análisis de la misma, fijación de objetivos y elaboración de estrategias específicas de despliegue de las funciones del marketing - mix. Y es importante que el resultado final del ejercicio se plasme por escrito en un documento sintético y operativo que tendrá una vida de un año, pero que servirá de base para volver a escribir el plan de marketing para el siguiente ejercicio. Dado que el lector está probablemente a punto de iniciar su propio negocio, quizás piense que todo lo que hemos descrito en este capítulo le viene muy grande. No lo crea. Primeramente es bueno conocer las armas de la competencia, y aunque usted empiece ahora su aventura empresarial, va a competir en el mismo campo de batalla con competidores que llevan ya mucho tiempo sirviendo ese mercado donde quiere hacerse un hueco. Y, en segundo lugar, aunque sea a pequeña escala, casi todo lo que hemos venido contando le interesa a su empresa directamente, aunque sea de momento una aventura incluso unipersonal. Pero también, pensando precisamente en usted. específicamente, no queremos ahora proponerle un índice demasiado especializado en tareas que dependerían, en una gran empresa, de los ejecutivos de una dirección independiente de marketing, incluyendo análisis de datos por áreas geográficas, relaciones entre la central y las delegaciones, interacciones entre la inteligencia de marketing y el marketing operativo, plan de medios, etcétera. Por eso vamos a sugerirle que, delante de su propio cuaderno de apuntes, se ponga a anotar los siguientes títulos que podrían encabezar los capítulos de su plan de marketing. No corresponde estrictamente a un plan de marketing en sentido académico (si bien ya hemos anticipado que verdaderamente nadie puede decir que haya una única estructura del documento del plan de marketing mejor que otras), sino que agrupa los diversos aspectos de investigación de mercado, marketing - mix y fuerza de ventas, que es lo que pensamos que tiene coherencia para una empresa pequeña o una que incluso aun no ha nacido todavía. ÍNDICE DE MATERIAS DE SU DOCUMENTO DE PLAN DE MARKETING 1 Portada. Una portada bonita, con su logotipo, la fecha y el título siempre es agradable Índice del documento. Detallado, con capítulos y subcapítulos, de forma que echando un vistazo al mismo se de uno rápidamente cuenta de qué es lo que hay dentro. 3 Resumen ejecutivo. En no más de 3-5 páginas, es conveniente resumir los objetivos perseguidos al hacer el plan, su alcance temporal, los supuestos estratégicos generales de que parte el plan, la

27 Plan de Marketing metodología seguida, la información consultada, los objetivos que se desea alcanzar y el conjunto de decisiones más relevantes respecto de la estructura del mercado, las características del producto, el nicho de mercado potencial objetivo, las estrategias de precios, distribución y comunicación que se pondrán en práctica, el modo de seguimiento y control del propio plan, el calendario de desarrollo y el presupuesto. La idea es que un lector que lea esta síntesis no necesite seguir profundizando en el resto del documento para darse cuenta de su alcance. 4 Análisis comercial del producto. Descripción del producto o productos agrupados por gamas que se desea comercializar. Características técnicas y prestaciones. Necesidades que satisface. Utilidad para el consumidor. Momento del ciclo de vida en que se encuentra. Cuadro comparativo de las características y prestaciones de nuestro producto frente a los de nuestros competidores que ya lo tienen en el mercado. Descripción de otros productos que, siendo diferentes, pueden satisfacer las mismas necesidades que satisfaría el nuestro. Identificación de características clave diferenciales, es decir, aquellas que creemos resultan mejor para el cliente que las de la competencia y también aquellas que creemos que resultan peor. 5 Estructura del mercado. Enumeración de los principales competidores para el producto y segmento de mercado en que queremos penetrar, con su descripción básica de tamaño, antigüedad y cuota de mercado que poseen, con particular atención al líder. Tamaño global del mercado. Tamaño aproximado del mercado objetivo. Segmentación. Características distintivas del mercado objetivo: tipología de clientes, capacidad adquisitiva, evolución, dinámica de precios, barreras de entrada, tipo de demanda cíclica, estable, estacional- fuerza de negociación de los competidores, fuerza de negociación de los clientes. Quiénes podrían ser nuevos entrantes. Qué productos podrían ser sustitutivos. 6 Objetivos comerciales. Cifra de ventas deseada para el ejercicio. Cuota de mercado a que se aspira y evolución deseada de la misma para el producto o la gama de productos en estudio. Estimación de costes para obtener la cifra de ventas apuntada. Cálculo de los beneficios estimados en el ejercicio. 7 Estrategias de marketing. Dimensionamiento de cada una de las cuatro funciones del marketing mix para lograr alcanzar los objetivos propuestos. Cambios ligeros a someter al producto para una mejor adaptación al mercado estética, presentación, embalaje, materiales, duración, etcétera-. Fijación de precios unitarios. Política de descuentos, rapels y promociones. Proceso de distribución y venta. Elección de canales: representantes, comisionistas, almacenistas, distribuidores, comerciales de plantilla,..etcétera. Áreas geográficas de distribución y reparto de esfuerzos por cada área. Servicio post-venta a ofrecer. Imagen a trasmitir del producto: mensaje, concepto, posicionamiento, aspecto físico, catálogos. 27

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