DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO MRO EN EL MERCADO AERONÁUTICO

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1 ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO MRO EN EL MERCADO AERONÁUTICO Autor: Gonzalo Martín Bravo Director: Pablo Segovia Escobar Madrid Mayo 2013

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3 Proyecto realizado por el alumno: Gonzalo Martín Bravo Fdo.:... Fecha:.../.../... Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial EL DIRECTOR DEL PROYECTO Pablo Segovia Escobar Fdo.:... Fecha:.../.../... Vº Bº del Coordinador de Proyectos Pedro Sánchez Martín Fdo.:... Fecha:.../.../...

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5 AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y DIVULGACIÓN EN ACCESO ABIERTO (RESTRINGIDO) DE DOCUMENTACIÓN 1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma. El autor D. Gonzalo Martín Bravo, como alumno de la UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS (COMILLAS), DECLARA que es el titular de los derechos de propiedad intelectual, objeto de la presente cesión, en relación con la obra Proyecto fin de carrera Desarrollo de un plan de negocio estratégico para la creación de un centro MRO en el mercado aeronáutico, que ésta es una obra original, y que ostenta la condición de autor en el sentido que otorga la Ley de Propiedad Intelectual como titular único o cotitular de la obra. En caso de ser cotitular, el autor (firmante) declara asimismo que cuenta con el consentimiento de los restantes titulares para hacer la presente cesión. En caso de previa cesión a terceros de derechos de explotación de la obra, el autor declara que tiene la oportuna autorización de dichos titulares de derechos a los fines de esta cesión o bien que retiene la facultad de ceder estos derechos en la forma prevista en la presente cesión y así lo acredita. 2º. Objeto y fines de la cesión. Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio institucional de la Universidad y hacer posible su utilización de forma libre y gratuita ( con las limitaciones que más adelante se detallan) por todos los usuarios del repositorio y del portal e-ciencia, el autor CEDE a la Universidad Pontificia Comillas de forma gratuita y no exclusiva, por el máximo plazo legal y con ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción, de distribución, de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a disposición electrónica, tal y como se describen en la Ley de Propiedad Intelectual. El derecho de transformación se cede a los únicos efectos de lo dispuesto en la letra (a) del apartado siguiente. 3º. Condiciones de la cesión. Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su autor, la cesión de derechos contemplada en esta licencia, el repositorio institucional podrá:

6 (a) Transformarla para adaptarla a cualquier tecnología susceptible de incorporarla a internet; realizar adaptaciones para hacer posible la utilización de la obra en formatos electrónicos, así como incorporar metadatos para realizar el registro de la obra e incorporar marcas de agua o cualquier otro sistema de seguridad o de protección. (b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de datos electrónica, incluyendo el derecho de reproducir y almacenar la obra en servidores, a los efectos de garantizar su seguridad, conservación y preservar el formato.. (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo abierto institucional, accesible de modo libre y gratuito a través de internet. 1 (d) Distribuir copias electrónicas de la obra a los usuarios en un soporte digital. 2 4º. Derechos del autor. El autor, en tanto que titular de una obra que cede con carácter no exclusivo a la Universidad por medio de su registro en el Repositorio Institucional tiene derecho a: a) A que la Universidad identifique claramente su nombre como el autor o propietario de los derechos del documento. b) Comunicar y dar publicidad a la obra en la versión que ceda y en otras posteriores a través de cualquier medio. c) Solicitar la retirada de la obra del repositorio por causa justificada. A tal fin deberá ponerse en contacto con el vicerrector/a de investigación d) Autorizar expresamente a COMILLAS para, en su caso, realizar los trámites necesarios para la obtención del ISBN. d) Recibir notificación fehaciente de cualquier reclamación que puedan formular terceras personas en relación con la obra y, en particular, de reclamaciones relativas a los derechos de propiedad intelectual sobre ella. 1 En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría redactado en los siguientes términos: (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo institucional, accesible de modo restringido, en los términos previstos en el Reglamento del Repositorio Institucional 2 En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría eliminado.

7 5º. Deberes del autor. El autor se compromete a: a) Garantizar que el compromiso que adquiere mediante el presente escrito no infringe ningún derecho de terceros, ya sean de propiedad industrial, intelectual o cualquier otro. b) Garantizar que el contenido de las obras no atenta contra los derechos al honor, a la intimidad y a la imagen de terceros. c) Asumir toda reclamación o responsabilidad, incluyendo las indemnizaciones por daños, que pudieran ejercitarse contra la Universidad por terceros que vieran infringidos sus derechos e intereses a causa de la cesión. d) Asumir la responsabilidad en el caso de que las instituciones fueran condenadas por infracción de derechos derivada de las obras objeto de la cesión. 6º. Fines y funcionamiento del Repositorio Institucional. La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un uso justo y respetuoso con los derechos del autor, según lo permitido por la legislación aplicable, y con fines de estudio, investigación, o cualquier otro fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad asume los siguientes deberes y se reserva las siguientes facultades: a) Deberes del repositorio Institucional: - La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos permitidos, y no garantiza ni asume responsabilidad alguna por otras formas en que los usuarios hagan un uso posterior de las obras no conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la copia privada, requerirá que se cite la fuente y se reconozca la autoría, que no se obtenga beneficio comercial, y que no se realicen obras derivadas. - La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso permanecerá bajo la responsabilidad exclusiva del autor y no estará obligada a ejercitar acciones legales en nombre del autor en el supuesto de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del depósito y archivo de las obras. El autor renuncia a cualquier reclamación frente a la Universidad por las formas no ajustadas a la legislación vigente en que los usuarios hagan uso de las obras. - La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación de la obra en un futuro. b) Derechos que se reserva el Repositorio institucional respecto de las obras en él registradas:

8 - retirar la obra, previa notificación al autor, en supuestos suficientemente justificados, o en caso de reclamaciones de terceros. Madrid, a 16.. de Mayo... de ACEPTA Fdo Gonzalo Martín Bravo

9 ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO MRO EN EL MERCADO AERONÁUTICO Autor: Gonzalo Martín Bravo Director: Pablo Segovia Escobar Madrid Mayo 2013

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11 Resumen del Proyecto Resumen del Proyecto Introducción El mercado aeronáutico tiene una doble componente militar y civil. La primera está más fuertemente condicionada que la segunda por la política de aprovisionamiento de los Estados, pero en ambas su demanda oscila según las distintas fases políticas y económicas. En el sector de la aviación en general, según las previsiones y estudios elaborados por importantes órganos internacionales, se espera un fuerte crecimiento en los años venideros en Europa, y concretamente en España, por su fortaleza turística y situación estratégica para el tráfico aéreo entre los países europeos y el resto de países. El sector aeronáutico español está dividido en cuatro grandes subsectores, la industria cabecera, subsistemista, auxiliar y de mantenimiento. Al centrarse todos los esfuerzos en las empresas de la industria cabecera, los tres últimos subsectores son actualmente un lastre para el sector, impidiendo su desarrollo. Las reparaciones de una aeronave a lo largo de su vida útil, representan más del doble de su coste de compra, y según el Ministerio de Economía y Competitividad del gobierno español, no existen grandes grupos que proporcionen servicios MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) completos, externos e independientes de las aerolíneas, excepto un centro para motores de reacción y otro para trenes de aterrizaje, por lo que existe un alto margen de crecimiento. Por este motivo, existe un nicho en el mercado español por explotar y con altas expectativas de crecimiento, empujado por el crecimiento del número de aeronaves, vuelos y requisitos de mantenimiento, la tendencia de los operadores aéreos de segregar sus actuales centros y de los nuevos operadores a subcontratar el mantenimiento a centros externos y a que el negocio además se sustenta del aprovisionamiento de repuestos o partes que pueden provenir de fabricantes OEMs (Original Equipment Manufacturer) o de proveedores de piezas PMAs (Parts Manufacturing Approval). Concretamente, para los próximos diez años, se estima un mercado a nivel mundial de más de millones de dólares al año en el mercado de modificaciones de la aviónica en aeronaves privadas y millones de dólares en el mercado de reparaciones de aeronaves militares Metodología Indra, con la gran experiencia en servicios y sistemas logísticos que posee, está capacitada para liderar un ambicioso proyecto empresarial que ofrezca un servicio global, tecnológico, diversificado y de calidad. Ocupando el nicho existente que dejan las grandes empresas aeronáuticas de la industria de cabecera mediante una sinergia entre servicios y tecnología, Indra se establecería como líder y marca de referencia en el sector aeronáutico civil y militar. Martín Bravo, Gonzalo I

12 Resumen del Proyecto VALORACIÓN ANTEPROYECTO EMPRESA A-B ELABORACIÓN DE LOS DISTINTOS ESCENARIO MACROECONÓMICOS COMPARACIÓN RESULTADOS EN DISTINTOS ESCENARIOS Y ELECCIÓN DE UNA INVERSIÓN IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO COMENTAR RESULTADO FINAL Hoja de ruta para la elaboración del plan de negocio La empresa A-B es una prestigiosa empresa que comercializa y realiza el mantenimiento de aeronaves de aviación en general y especialmente de la aviación ejecutiva. Poseen dos hangares conexos en un aeropuerto de Madrid, a tan sólo quince minutos del centro de la capital, perfectamente comunicado con el centro de la ciudad mediante la M-40. Con el fin de disminuir el tráfico aéreo del aeropuerto de Barajas junto con la adjudicación de Madrid como ciudad dónde se va a construir Eurovegas, dicho aeropuerto va a incrementar el número de jet privados que utilicen sus instalaciones y servicios. Con el fin de aumentar la superficie, la empresa A-B quiere remodelar las instalaciones, manteniendo su estructura y conservando el gran elemento histórico de uno de los hangares. Para realizar esta remodelación ha contratado los servicios de una consultora especializada en la remodelación de naves industriales a nivel nacional e internacional. Dicha consultora ha elaborado un anteproyecto de rehabilitación y reforma para la implantación del nuevo centro de servicios aeronáuticos. El coste de la remodelación es de si se realiza en una sola fase y pago o de si se realiza en dos o tres fases y pagos. La siguiente tabla resume las opciones existentes, como se dividen las fases de remodelación, el periodo de duración y el coste. Opciones Fases Periodo de Ingeniería Periodo Ejecución Delay Ejecución Coste [ ] Coste Total [ ] Periodo Total I 3 meses 11 meses 2-3 semanas Opción I II 3 meses 2 meses 2 semanas años y 2 meses III 1 mes y medio 3 meses y medio 3-4 semanas Opción II I y II 3 meses y medio 12 meses y medio 2-3 semanas III 1 mes y medio 3 meses y medio 3-4 semanas año y 9-10 meses Opción III I,II,III 4 meses 14 meses y medio 2-3 semanas año y 6-7 meses Detalle tipos de Inversión. Fuente Propia Para poder introducirse en el mercado aeronáutico español y establecerse como marca de referencia en el sector aeronáutico civil y militar, además de conseguir los certificados ROD y DOA, Indra necesita los medios e instalaciones físicas necesarios. Para ello en el presente proyecto se va a estudiar las perspectivas de crecimiento y la viabilidad de la creación de un centro MRO único en Europa de Indra, mediante la elección de la mejor opción de inversión y la ejecución de un proyecto de construcción del hangar en un aeropuerto madrileño, en colaboración con la empresa A-B. Tras analizar la oferta de la empresa A-B, se ha realizado un exhaustivo plan estratégico. En este plan se han analizado las principales empresas que ofrecen, a nivel nacional e internacional, servicios similares a los que se van a ofertar en el futuro centro Martín Bravo, Gonzalo II

13 Resumen del Proyecto aeronáutico. Ninguna de ellas ofrece conjuntamente todos los servicios que Indra y la empresa A-B van a ofrecer. Además de los servicios que ofrecen dichas empresas, también se ha realizado un estudio y comparación de los precios de sus servicios, comparándolos con dos estrategias de pricing propuestas, una propuesta por la empresa A-B y otra más agresiva. Las principales barreras de entrada y como superarlas es otro de los apartados incluidos en el plan estratégico. Finalmente, se resumen todos los aspectos más importantes del plan estratégico en un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del proyecto). Resultados Una vez conocido y analizado el plan estratégico, se ha realizado el plan de negocio. Con una serie de datos de estudios previos realizados por la empresa A-B y conociendo los clientes potenciales, se ha realizado una hipótesis de ingresos y ventas, que dan paso a la elección de una estrategia definitiva de pricing y marketing para dar a conocer los servicios que se van a ofrecer en el centro MRO. Con estas hipótesis de ingresos, se ha realizado y evaluado el análisis económico-financiero a cinco años del centro aeronáutico. Para hacer más realista el estudio, se han llevado a cabo pruebas de resistencia del centro de excelencia aeronáutico en un escenario macroeconómico muy adverso y poco probable, en un escenario base muy probable y un escenario idílico propuesto por la empresa A-B. Los datos macroeconómicos utilizados son los mínimos exigidos por las Autoridades Internacionales y Nacionales y los mismos que utilizó la consultora Oliver Wyman para llevar a cabo la reestructuración y los test de estrés de la banca española, resumidos en la siguiente tabla. Índices de los distintos escenarios macroeconómicos según el estudio de OliverWyman Para la elección de uno de los tres tipos de inversión necesarios para poder realizar la remodelación del hangar, se han comparado los resultados obtenidos en el estudio económicofinanciero de los tres tipos de inversión en los tres distintos escenarios macroeconómicos propuestos, obteniendo los mejores resultados en la Opción II y por tanto, la más recomendable. Después de elegir dicha inversión, se muestran y comentan todos los resultados del estudio económico-financiero del centro aeronáutico de excelencia en los tres escenarios macroeconómicos. En un escenario adverso, la inversión inicial se recuperaría en un espacio de tiempo de cinco años, mientras que en un escenario base y en el idílico en un espacio de tiempo de tres años, alcanzo el ROI valores superiores a la unidad en el quinto año. Los resultados más representativos son los del escenario base, ya que es el más probable. Dichos resultados se resumen en la siguiente tabla, junto a otra tabla con los resultados Martín Bravo, Gonzalo III

14 Resumen del Proyecto obtenidos en un estudio complementario. Este estudio se realizó debido a los altores valores alcanzados por el TIR y a los altos márgenes de beneficio que se obtienen por la inexistencia de competencia, es decir, de otro centro MRO. Consiste en otro escenario base con menores márgenes de beneficio, obteniendo un valor de TIR bueno pero menor que el anterior escenario base y recuperando la inversión en un espacio de tiempo mayor (cuatro años). Resultado Total 5 años Inversión I Inversión II Inversión III Estudio Complementario VAN 5º Año [ ] TIR 5º Año 44,4% 44,64% 36,18% 17,2% Resultado Explotación [ ] Beneficio Neto 97,6% 102,75% 101,38% 60,5% ROI 143,7% 147,31% 145,41% 98,6% ROE 119,3% 121,93% 120,67% 82,3% Crecimiento 184,7% 178,56% 195,09% 296,9% Resumen resultado conjunto de los cinco años escenario base y complementario. Fuente Propia Antes del estudio económico-financiero, se ha definido la estructura legal y organizativa del nuevo centro aeronáutico. Ambas estructura responde con calidad, rapidez y eficacia a los servicios militares y civiles. Se ha definido un organigrama matricial, definiendo el personal necesario y los requisitos que deben cumplir. Finalmente, se exponen y comentan en una conclusión todas las decisiones que se han tomado para solucionar los problemas planteados junto con los resultados de la viabilidad del proyecto, demostrando que los resultados obtenidos son positivos y defendiendo la viabilidad a cinco años en distintos escenarios macroeconómicos del centro MRO aeronáutico de Indra en conjunto con la empresa A-B. Martín Bravo, Gonzalo IV

15 Abstract Abstract Introduction The aircraft industry has two main divisions, a defense area and a commercial one. With regard to the first segment, defense, political decisions have more influence than in the second; however, in both, the evolution and the demand depend on the economical and political environment. Several studies from international organizations declare that throughout the next few years, the aeronautic industry incomes will grow within Europe. Due to its strong tourism industry and its strategic air traffic location, Spain will experiment a higher growth than the rest of the European countries. The Spanish aircraft industry is divided into four subsets, the source, subsystem, auxiliary and maintenance subsets. Currently, the last three subsets are a burden for the sector as a whole due to all the effort being focused on the source or cabecera aspect of the industry, and this situation doesn t allow the development of the other subsets. The costs of an aircraft s repairs during its lifetime are more than twice the value of the initial aircraft. The Ministry of Economic affairs said that a company is needed which will be able to provide all the MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) services independently of the airlines as there is currently no company able to offer such services in Spain. For this reason, there is a niche in the Spanish market with expectations for exponential growth thanks to the increase in aircraft sales, the number of national and international flights, the new maintenance requirements and the outsourcing of the aircraft maintenance by the airline companies. MRO centers can maintenance and repair OEMs (Original Equipment Manufacturer) or PMAs (Parts Manufacturing Approval). In particular, this niche, which should be exploited during the next ten years, is estimated to achieve a modification in the international avionic market of $ million per year and $ million in the maintenance and repair of defense aircraft sector. Methodology Indra is able to lead this ambitious business project which offers global technology, diversification and quality services because of its high experience in logistic support and systems. There needs to be a synergy between services and technology in order to be the leader of this new niche and position Indra as one of the largest high-quality companies in the aircraft industry. VALUATION OF TEH A-B COMPANY DRAFT ELABORATE OF THE THREE MACROECONOMIC SCENARIOS COMPARE THE RESULTS OF THE THREE TYPES OF INVESTMENT IN EACH SCENARIO PROJECT EXECUTION FINAL RESULTS Bussines RoadMap Martín Bravo, Gonzalo V

16 Abstract The A-B company is a prestigious firm which sells and repairs general aircrafts and also specializes in private jets. This company has two hangars set up together in an airport in Madrid. Said airport is located near the center of the city, a mere 15 minutes by car, due to the M-40 connection built for Eurovegas. For the purpose of reducing the high volume of flights in the principal airport of Madrid and Spain, Barajas, the number of private jets which will use the service and installations created by the A-B company is said to grow in a parallel fashion. Hence, the A-B company would like to redesign the existing buildings to increase the work-space area. A specialized consulting firm in the redesign of hangars and big infrastructures was contracted to elaborate a draft of this redesign. The cost of the project is estimated at if it is done in one stage and unique payment or if it is done in two or three stages or payments. The table below shows the three different options, their redesign steps, their costs and the time period needed. Options Steps Engineering Period Ejecution Period Delay ejecution Step Cost [ [ Total Cost [ [ Total Period Option I I 3 months 11 months 2-3 weeks II 3 months 2 months 2 weeks Details of the investment. Own source years and 2 months III 1 month and a half 3 months and a half 3-4 weeks I y II 3 months and a half 12 months and a half 2-3 weeks Option II year and 9-10 months III 1 month and a half 3 months and a half 3-4 weeks Option III I,II,III 4 months 14 months and a half 2-3 weeks year and 6-7 months If Indra would like to introduce itself in the aircraft industry and be a leading brand in this sector, not only would it have to acquire ROD and DOA certificates, but it would also require quality installations. To this end, this project is going to study the economic viability and the possibility of future growth for a unique European Indra MRO center, through the initial investment in the redesign of the two hangars. A strategic plan was put in place after analyzing the offer of the A-B Company; this plan studied all national and international companies offering similar services to those to be provided by the MRO plan. Not a single one of these companies jointly offers all the services and activities that Indra and A-B Company are prepared to tender. Not only were the services and activities analyzed, but also the prices of said services and activities in each one of the companies, as well as a comparison in the pricing strategies proposed in the project: one strategy proposed by the A-B company and another more aggressive strategy. The following step was classifying the entry barriers and how to overcome them. Finally, a SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) summarizes the main aspects of the strategic plan. Results Upon completion of the strategy plan, a business scheme has been elaborated. Before choosing the correct pricing and marketing strategy, sales and incomes hypothesis of the MRO center were required in order to create and evaluate the financial-economic analysis for the next five years. The A-B Company and Indra gave specific data to develop these Martín Bravo, Gonzalo VI

17 Abstract hypotheses for this project. Stress tests have been undertaken with the purpose of achieving a realistic study of the MRO center s financial situation and to demonstrate the high resistance of this company in an adverse scenario (low possibility), a base scenario (high possibility) and an idyllic scenario (proposed by A-B Company). There are three different ways of remodeling the hangar, each of which have different budgets, so this test proved necessary to know the best option with which to achieve the best investment. For this reason, the financial-economic results of the three types of investment have been calculated and compared in the three macroeconomic scenarios. The macroeconomics data used in the project are the minimums required by the International and National Authorities and those data are the same data that the consulting firm Oliver Wyman used to restructure the Spanish financial system. The table below shows all those data. PIB Unemployment IPC Escenario Idyllic ,00% 2,00% 2,00% Base (OW) -1,70% -0,30% -0,30% 23,80% 23,50% 23,40% 1,80% 1,60% 1,40% Adverse (OW) -4,10% -2,10% 0,30% 25,00% 26,80% 27,20% 1,10% 0,00% 0,30% Data of different scenarios. By Oliver Wyman One of the types of investment tested showed better results than the others, it is the option II. The outcomes of said investment in each scenario depicted are exposed and commented in the financial-economic analysis chapter. Before this analysis, the legal and organization structure of the MRO center will be defined. Both structures are designed to do all activities and services with quality, speed and efficiency. The base scenario did not take into account the consequences of another company creating another MRO center which will offer the same activities and services. That meant it was not feasible to have high markups. So a new base scenario was created with lower markups in order to see the results achieved by the MRO center in this situation. In the adverse scenario, it is needed five years to return the initial inversion, while in the base and idyllic scenario it is needed only three years to return the total amount of the initial investment. In those scenarios, in the fifth year, the value of the ROI is greater than one. The most representative results are the results of the base scenario because it has a high possibility. The table below shows the main results of the base scenario with the results of a complementary study. This complementary scenario was created because of the high value of the TIR in the base scenario and the high margin of profits. It was possible because there were not any other MRO center which offers the same services and activities. This scenario is similar to the base scenario but with less margin of profits than the base scenario, the value of the TIR is good but lower than in the other scenario and it is needed more time to return all the initial inversion (four years). Martín Bravo, Gonzalo VII

18 Abstract Total Results in 5 years Option I Option II Option III Complementary Study VAN 5 th Year [ ] TIR 5 th Year 44,4% 44,64% 36,18% 17,2% Operating income [ ] Net Profits 97,6% 102,75% 101,38% 60,5% ROI 143,7% 147,31% 145,41% 98,6% ROE 119,3% 121,93% 120,67% 82,3% Results of the fifth year of the business plan in the base and complementary scenario. Own Source The legal structured and the organization map of the MRO Center were defined before the business plan. Both of them follow the same idea; give in a short period of time the best service to the client with a high quality. The organization map of the MRO center is matricial to work efficiently in the defense and civil area. In the final section, the conclusion, all the decisions taken in this project are exposed and commented, with the main objective of giving a real and feasible solution to all the problems considered throughout the project. Finally, the results of the financial-economic analysis will show the viability of the MRO center during the next five years in different macroeconomic scenarios. Martín Bravo, Gonzalo VIII

19 Agradecimientos Agradecimientos. Con este proyecto de fin de carrera concluye una de las etapas más importantes de mi vida. Desde el principio tuve claro que iba a ser ingeniero, pero nunca pensé que iba a estar tan enamorado de mi carrera y a la vez tan orgulloso de mi universidad. En primer lugar tengo que agradecer a Indra por haberme dado la oportunidad y la responsabilidad de realizar mi proyecto de fin de carrera con ellos. Concretamente a D. Carmelo Reino, a mi director de proyecto D. Pablo Segovia Escobar y a todos y cada uno de mis compañeros del departamento de Simulación y Sistemas Logísticos del centro de Aranjuez. No todas las universidades dan la oportunidad a sus alumnos de poder realizar el proyecto de fin de carrera con una de las empresas más prestigiosas a nivel nacional e internacional. La Universidad Pontificia Comillas (ICAI), además de prepararme académicamente durante los últimos cinco años, también me ha preparado para afrontar mi futuro laboral. Por este motivo, debo a agradecer a todos los profesores su tesón en trasmitir la importancia de sus asignaturas y por estar siempre dispuestos a ayudar a sus alumnos. También tengo que dar las gracias a mis padres y a mi hermano por estar dispuestos a escuchar mis avances sobre mi proyecto y soportar mis enfados derivados de retrasos en alguna fase del mismo. Y por último, a mis amigos Aitor González, Álvaro Manzanares, Álvaro Richi, Gonzalo Blasco, Jaime Palomo, Jorge Gómez y Pedro Galindo, quienes siempre han estado pendientes de la evolución de mi proyecto, dándome ánimos, preguntándome y escuchándome en todo momento. Sencillamente, por todo esto, gracias a todos. Martín Bravo, Gonzalo IX

20 Agradecimientos [Esta página ha sido dejada en blanco intencionadamente] Martín Bravo, Gonzalo X

21 Índice del Proyecto Índice Memoria Resumen del Proyecto... I Abstract... V Agradecimientos.... IX Índice Ilustraciones... 3 Índice Tablas... 6 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Descripción del producto Grado de madurez RoadMap del producto Motivaciones Objetivos CAPÍTULO 2. Análisis de mercado Análisis PESTLE (Político, Económico, Social, Tecnológico, Legislativo y Medio Ambiental) Caracterización de la demanda Análisis de la competencia Principales competidores y soluciones Aspectos comerciales. Precio y principales referencias Principales entrantes y barreras de entrada Diferenciación tecnológica/funcional Posicionamiento en el mercado Análisis DAFO CAPÍTULO 3. Líneas de Actuación Estrategia Comercial y de producción. Marketing Clientes Objetivo Estrategia de comercialización y coste asociado Martín Bravo, Gonzalo 1

22 Índice del Proyecto Paquetización del producto Estrategia de pricing CAPÍTULO 4. Estructura Legal Formas Jurídicas y Aspectos Legales Criterios Para Decidir La Forma Jurídica Más Conveniente Trámites Administrativos Otros Aspectos Legales y Contractuales CAPÍTULO 5. Plan de Recursos Humanos Organigrama División del trabajo y dirección de la empresa Departamentos auxiliares externos CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico Características generales de las instalaciones Plan y ordenanza reguladora Solución adoptada Proceso de Actuación Normativa aplicable CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Necesidades y Análisis de la inversión Plan de establecimiento y lanzamiento Hipótesis de ingresos, escenario de venas estimadas y sus justificaciones Principales obligaciones fiscales Nivel Objetivo de Costes de Producción Cuenta de resultados Balance Tesorería Análisis del punto de equilibrio (Break even) Estudio de viabilidad Análisis de viabilidad Martín Bravo, Gonzalo 2

23 Índice del Proyecto Estudio complementario CAPÍTULO 8. Conclusiones CAPÍTULO 9. Bibliografía CAPÍTULO 10. Anexos Anexo I. Lista centros autorizados Parte Anexo II. Normativa vigente para la rehabilitación y reforma del hangar y de la nave Índice Ilustraciones Ilustración 1. Gráfico elaborado por el CDTI. Refleja el crecimiento anual esperado de la producción aeronáutica española Ilustración 2. Estructura económica del sector aeronáutico español. Fuente CDTI año Ilustración 3. Roadmap esperado. Elaboración propia Ilustración 4. Evolución presupuesto del Ministerio de Defensa. Fuente INE Ilustración 5. Datos estadísticos de Aena Ilustración 6. Evolución del volumen de venta en las empresas auxiliares. Fuente propia Ilustración 7. Reparto de la facturación agregada por regiones de la industria aeronáutica española. Fuente ATECMA año Ilustración 8. Reparto de la facturación agregada de la industria aeronáutica española. Fuente ATECMA año Ilustración 9. Incorporaciones de personal al sector aeronáutico. Fuente ATECMA para el Análisis CDTI Ilustración 10. Fuente Empresa A-B/Aena Ilustración 11. Fuente ICAO (International Civil Aviation Organization) Ilustración 12. Gráfico elaborado por el CDTI. Refleja el crecimiento anual esperado de la producción aeronáutica española Ilustración 13. Cistena fija AT20000 y Cisterna móvil AT Martín Bravo, Gonzalo 3

24 Índice del Proyecto Ilustración 14. Resumen Análisis Estratégico del sector Ilustración 15. Gráfico resumen DAFO. Elaboración propia Ilustración 16. Ejemplo fuente de estudio Simon Kucher & Partner Ilustración 17. Fuente de estudio Simon Kucher & Partner Ilustración 18. Resumen distintas formas jurídicas de creación de una empresa Ilustración 19. Organigrama Vertical. Fuente Propia Ilustración 20. Organigrama Horizontal. Fuente Propia Ilustración 21. Organigrama Circular. Fuente Propia Ilustración 22. Organigrama de la empresa. Fuente de elaboración propia Ilustración 23. Hoja de ruta para la elaboración del plan de negocio Ilustración 24. Ciclo actividad de una empresa (IE Business School) Ilustración 25. Detalle tipos de Inversión. Fuente Propia Ilustración 26. Evolución VAN,TIR, Resultado Explotación y ROI escenario adverso Ilustración 27. Crecimiento escenario adverso Ilustración 28.Evolución VAN,TIR, Resultado Explotación y ROI escenario base Ilustración 29. Crecimiento escenario base Ilustración 30. Evolución VAN,TIR, Resultado Explotación y ROI escenario idílico Ilustración 31. Crecimiento escenario idílico Ilustración 32. Evolución VAN,TIR, Resultado Explotación y ROI I Ilustración 33. Crecimiento I Ilustración 34. Evolución VAN,TIR, Resultado Explotación y ROI I Ilustración 35. Crecimiento I Ilustración 36. Evolución diferencia máximos y mínimos I Ilustración 37. Evolución diferencia máximos y mínimos I Ilustración 38. Diagrama de Gantt de Lanzamiento. Fuente Propia Ilustración 39. Croquis de la planta del hangar disponible Ilustración 40. Transito de Operaciones. Fuente Aena Ilustración 41. Ingresos Handling. Fuente Propia Ilustración 42. Ingresos salas Vip. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B Ilustración 43. Ingresos mantenimiento. Fuente empresa A-B. Elaboración propia Ilustración 44. Ingresos venta aeronaves. Fuente A-B Ilustración 45. Gráfica evolución Coste Fijo Y Coste Fijo Unitario Ilustración 46. Gráfica evolución Coste Semifijo Ilustración 47. Gráfica evolución Coste Variable Y Coste Variable Unitario Martín Bravo, Gonzalo 4

25 Índice del Proyecto Ilustración 48. Cuenta Resultados. Fuente Propia Ilustración 49. Cuenta de resultados escenario adverso Ilustración 50. Cuenta de resultados escenario base Ilustración 51. Cuenta de resultados escenario idílico Ilustración 52. Resumen Balance. Fuente Propia Ilustración 53. Interpretación Fondo de Maniobra Nulo (IE Business School) Ilustración 54. Interpretación Fondo de Maniobra Positivo (IE Business School) Ilustración 55. Interpretación Fondo de Maniobra Negativo (IE Business School) Ilustración 56. Balance escenario adverso Ilustración 57. Balance escenario base Ilustración 58. Balance escenario idílico Ilustración 59. Tesorería escenario adverso Ilustración 60. Tesorería escenario Base Ilustración 61. Tesorería escenario idílico Ilustración 62. Fuente Product and pricing strategies, Pierce Collegue Ilustración 63.Fuente Product and pricing strategies, Pierce Collegue Ilustración 64. Gráfica punto de equilibrio escenario adverso. Fuente elaboración propia Ilustración 65. Gráfica punto de equilibrio escenario base. Fuente elaboración propia Ilustración 66. Gráfica punto de equilibrio escenario Idílico. Fuente elaboración propia Ilustración 67. Estudio viabilidad escenario adverso Ilustración 68. Estudio viabilidad escenario base Ilustración 69. Estudio viabilidad escenario idílico Ilustración 70. Análisis inversión escenario adverso Ilustración 71. Análisis inversión escenario base Ilustración 72. Análisis inversión escenario idílico Ilustración 73. Resultados Escenario Macroeconómico Adverso Ilustración 74. Resultados Escenario Macroeconómico Base Ilustración 75. Resultados Escenario Macroeconómico de Idílico Ilustración 76. Cuenta de Resultados estudio complementario Ilustración 77.Balance estudio complementario Ilustración 78. Tesorería estudio complementario Ilustración 79. Tabla costes proyecto estudio complementario Ilustración 80. Gráfica punto de equilibrio estudio complementario Ilustración 81.. Estudio viabilidad del estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 5

26 Índice del Proyecto Ilustración 82. Análisis inversión del estudio complementario Ilustración 83.. Resultados estudio complementario Índice Tablas Tabla 1. Índices de los distintos escenarios macroeconómicos Tabla 2. Fuente Shell Tabla 3. Fuente Aena Precios Tabla 4. Precios Hangaraje. Fuente Propia Tabla 5. Precios Hangaraje. Fuente Aena Tabla 6. Clasificación aeronaves. Fuente Aena Tabla 7. Servicios Aena Tabla 8. Servicios Aena Tabla 9. Servicios Aena Tabla 10. Tarifas Salas por Pasajeros Aena Tabla 11. Tarifas Salas VIP Aena Tabla 12. Listado Ferias aeronáuticas Tabla 13. Combustible. Fuente Propia Tabla 14. Hangaraje. Fuente Propia Tabla 15. Ground Handling. Fuente Propia Tabla 16. Limpieza Aeronaves. Fuente Propia Tabla 17. Otros Servicios. Fuente Propia Tabla 18. Mantenimiento Aeronaves. Fuente Propia Tabla 19. Venta Aeronaves. Fuente Propia Tabla 20. Resumen características criterios de toma de decisión de cada forma jurídica Tabla 21. Trámites Administrativos para la creación de una nueva empresa Martín Bravo, Gonzalo 6

27 Índice del Proyecto Tabla 22. Puestos y salarios de la empresa. Fuente propia Tabla 23. Evolución Personal de la empresa. Fuente propia Tabla 24. Índices de los distintos escenarios macroeconómicos según el estudio de OliverWyman Tabla 25. Índices de los distintos escenarios macroeconómicos según el estudio de OliverWyman Tabla 26. Resumen resultados conjunto de los cinco años escenario adverso. Fuente propia. 97 Tabla 27. Resumen resultados conjunto de los cinco años escenario base. Fuente Propia Tabla 28. Resumen resultados conjunto de los cinco años escenario idílico. Fuente Propia. 101 Tabla 29. Horas de Vuelo. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B Tabla 30. Consumo Combustible. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B Tabla 31. Medidas aeronaves. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B Tabla 32. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B Tabla 33. Handling. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B Tabla 34. Ingresos mantenimiento. Fuente propia Tabla 35. Ingresos venta aeronaves. Fuente A-B Tabla 36. Tabla principales obligaciones fiscales escenario adverso. Fuente Propia Tabla 37. Tabla principales obligaciones fiscales escenario base. Fuente Propia Tabla 38. Tabla principales obligaciones fiscales escenario Idílico. Fuente Propia Tabla 39. Tabla costes proyecto en escenario adverso. Fuente elaboración propia Tabla 40. Tabla costes proyecto en escenario base. Fuente elaboración propia Tabla 41. Tabla costes proyecto en escenario Idílico. Fuente elaboración propia Tabla 42. Conclusión resultados. Fuente Propia Tabla 43. Cambio tarifas con presencia de un nuevo centro MRO Martín Bravo, Gonzalo 7

28 Índice del Proyecto [Esta página ha sido dejada en blanco intencionadamente] Martín Bravo, Gonzalo 8

29 CAPÍTULO 1. Introducción CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Descripción del producto El sector aeronáutico es un sector del que se espera un previsible crecimiento los próximos años. Concretamente, el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) ha elaborado un informe en el que se indica que el crecimiento de la producción consolidada aeronáutica española en el periodo comprendido entre los años 2008 y 2016 será entre un 8% y 11% anual, con un promedio cercano al 9%. Ilustración 1. Gráfico elaborado por el CDTI. Refleja el crecimiento anual esperado de la producción aeronáutica española. El mercado aeronáutico tiene una doble componente civil y militar, estando la segunda fuertemente condicionada con la política de aprovisionamiento de los Estados, lo que hace que la demanda en ambos mercados oscile según distintas fases y factores políticos y económicos. Por lo que se refiere a la aviación general, su potencial de desarrollo en Europa es inmenso. España, por su fortaleza turística, baja densidad de población y poca congestión del tráfico aéreo, reúne las condiciones óptimas para liderar una transformación que ha sido espectacular en EEUU. Martín Bravo, Gonzalo 9

30 CAPÍTULO 1. Introducción El sector aeronáutico en España está dividido en cuatro grandes subsectores que podrían definir la cadena de valor del sector. Industria Cabecera: en este subsector hay que hacer otra subdivisión entre la industria de cabecera integradora (formada por las empresas que llevan a cabo la venta de aeronaves a cliente final y realizan el ensamblaje final de las mismas, así como los ensayos de certificación y la venta de la aeronave.) y la industria cabecera tractora (empresas, que aunque no dispongan de capacidad de integración del producto final, participan en actividades de ensamblado final e integración de grandes sistemas). Industria Sistemista-Subsistemista: comprende aquellas empresas que son capaces de integrar sistemas y subsistemas completos mecánicos o electrónicos. Industria Auxiliar: está formado por empresas que trabajan por encargo de la industria tractora o sistemista. Industria de Mantenimiento: Se considera una industria adicional a las anteriores. Está dedicada a realizar las tareas de inspección, control y sustitución de componentes para garantizar la operación segura conforme a normas de las aeronaves y sistemas en servicio. Ilustración 2. Estructura económica del sector aeronáutico español. Fuente CDTI año Martín Bravo, Gonzalo 10

31 CAPÍTULO 1. Introducción En la industria aeronáutica española, los tres últimos subsectores de la cadena de valor presentada, han sido y son un déficit para este sector, ya que todos los esfuerzos se han centrado en mejorar las respuestas tecnológicas de la industria de cabecera y en las capacidades de las empresas capaces de proporcionarlas (Airbus y divisiones de EADS). La industria auxiliar española ha dado muestras de cierta debilidad estructural asociada a una reducida masa crítica y una reducida capacidad tecnológica, actuando como cuello de botella para el crecimiento de la industria de cabecera. Las reparaciones de una aeronave a lo largo de su vida útil, representan más del doble de su coste de compra, por eso España necesita un centro MRO aeronáutico (Maintenance, Repair and Overhaul) para dar solución a este déficit dentro del sector aeronáutico. Un centro MRO se dedica a las tareas de mantenimiento de la aeronavegabilidad, que comprenden la inspección, control y sustitución de componentes para mantener las aeronaves en servicio, es decir, realiza actividades tanto de mantenimiento programado (determinado en las normas aeronáuticas y especificaciones de cada fabricante) como no programado (reparación de averías). Otra serie de actividades que se realizan en un centro MRO aeronáutico son: Mantenimiento de células o estructuras Mantenimiento de componentes mecánicos Mantenimiento de aviónica o componentes electrónicos Industria auxiliar y proveedores Servicios técnicos Un centro MRO se centra en todas las aeronaves que no sean militares ni de transporte regular. Entre estos tipos de aeronaves. Se puede hacer una separación por grupo de actividades que desarrolla cada aeronave: Aviación general: son pequeñas aeronaves empleadas en aviación deportiva. La reciente aparición de VLTs (Very Light Jets) y los avances en aviónica, están evolucionando el sector hacia aeronaves utilizadas en aviación ejecutiva. Son mantenidas por los propios operadores con el soporte de pequeños talleres anexos. Aviación de escuela: son departamentos propios habilitados y equipados para atender con la economía necesaria las flotas homogéneas operadas por cada escuela. Trabajos aéreos: son aeronaves que realizan actividades de vigilancia, evacuación sanitaria, lucha contra el fuego, labores agrarias e industriales, etc. El mantenimiento es parte de los contratos, así que las empresas estructuran los equipos y medios. Aviación ejecutiva: son aeronaves que realizan vuelos corporativos, también llamados aerotaxi. Para estas costosas y sofisticadas aeronaves, existen centros de mantenimiento especializados. Este es el área con mayor posibilidad de desarrollo en Martín Bravo, Gonzalo 11

32 CAPÍTULO 1. Introducción España (sobre todo Madrid y Barcelona), por ser destinos de muchos vuelos ejecutivos y de numerosas escalas en tránsito de aeronaves de diversos orígenes. Actualmente, hay una necesidad de optimizar los costes de operación y mantenimiento. Esta tendencia llevará a los operadores al desarrollo de estructuras propias de mantenimiento que permitan optimizar costes. Por este motivos, con la gran experiencia en servicios y sistemas logísticos que tiene Indra, existe la capacidad para liderar un proyecto empresarial que ofrezca un servicio global, tecnológico, diversificado y de calidad en las tres áreas de la cadena de valor indicadas, ocupando el nicho existente que dejan las grandes empresas aeronáuticas de la industria de cabecera. Dicho nicho tiene unas grandes expectativas de crecimiento: En el corto plazo, existen oportunidades para establecer centros MRO para aeronaves actuales, así como para motores y componentes (especialmente aviónica). En el medio plazo, existe la oportunidad de establecer centros MRO para aeronaves de nueva generación (Boeing 747, Airbus A350, etc.) y establecimiento de industrias auxiliares, como PMAs y parques logísticos para proveedores. El mercado de MRO no está suficientemente desarrollado en España. España cuenta con una mano de obra especializada y localizaciones potenciales en nuevos aeropuertos o en las extensiones de los aeropuertos ya existentes, además de una excelente red de comunicación y parques logísticos de calidad La idea es crear una sinergia entre servicios (ingeniería, consultoría, mantenimiento y reparación de componentes) y tecnología (sistemas tecnológicos Indra y sistemas de cooperación industrial) que establecería a Indra como marca de referencia en el sector aeronáutico civil y militar por la inexistencia de una empresa especializada en el sostenimiento y la ingeniería con vocación de servicio y que esté presente en casi todas las áreas de la cadena de valor del sector. Además, Indra está en proceso de obtención de los certificados ROD (Reconocimiento de Organización y Diseño) para el sector de la aviación militar y DOA (Design Organization Approval) para el sector de la aviación civil, abriendo un gran número de oportunidades a corto plazo en dichos sectores, ya se tiene una gran experiencia en el sector, como resumen las siguientes actividades. Se está realizando el mantenimiento de las componentes de toda la flota de aeronaves de la Armada (helicópteros SH-3, SH-60, H-500 y AB212, aeronaves de ala fija, Harrier y Cessna) lo que proporciona unas ventas aproximadas de 6M anuales. Martín Bravo, Gonzalo 12

33 CAPÍTULO 1. Introducción El Ejército del Aire cuenta con 18 modelos de aviones distintos y 4 modelos de helicópteros, lo que representa una flota de 486 aviones y 44 helicópteros. Se realizan trabajos de mantenimiento sólo en el 10% del total del target posible. Las FAMET (Fuerzas Aeromóviles del Ejército de Tierra) cuenta con 8 modelos de helicópteros, lo que representa una flota de 144 helicópteros. Se realizan trabajos de mantenimiento sólo en el 10% del total del target posible. Durante 2009 y 2010, los contratos publicados por el Ministerio de Defensa relacionados con la ingeniería y el mantenimiento de sus helicópteros y aeronaves ascendieron a 75M. Existen en desarrollo grandes programas como el NH-90 y el Eurofihter en los que para desarrollar diferentes servicios y actividades es necesario de una organización especializada como la que se pretende. Pero no sólo es importante la obtención de dichos certificados, también es necesario disponer de los medios suficientes y conseguir una imagen de marca aeronáutica consolidada. Para ello Indra está estudiando contar con una empresa que disponga de unas instalaciones física (hangar) para poder realizar los servicios. Para disponer de estas instalaciones se plantea la posibilidad de adquirir o colaborar con una compañía líder del sector. La creación de dicho centro aeronáutico permitiría el desarrollo de dos líneas de negocio estratégicas. El grupo A está formado por una serie de empresas del sector aeronáutico entre las que destaca la propia empresa A y la empresa B. España es un mercado donde la aviación ejecutiva esta por detrás del resto de Europa, y en gran medida esto es debido a la gran falta de infraestructuras con respecto al resto de países de la comunidad. El monopolio que AENA ha tenido durante décadas está llegando a su fin gradualmente, lo cual está permitiendo el desarrollo de nuevos aeropuertos privados o gestionados por las mismas comunidades autónomas, los cuales buscan el máximo beneficio para estas e intentan maximizar y potenciar los segmentos de la aviación hasta ahora inexistentes en la península. A fecha de hoy no existen hangares en España para el hangaraje de aviones ejecutivos, salvo alguna excepción en aeropuertos secundarios. La creación de un centro MRO aeronáutico único en Europa de Indra, mediante la ejecución de un proyecto de inversión, en colaboración con la empresa A-B, en la construcción de hangares en un aeropuerto de Madrid, dotaría de los medios que hasta ahora Indra no disponía para introducirse en el sector. Al colaborar Indra con la empresa A-B, se Martín Bravo, Gonzalo 13

34 CAPÍTULO 1. Introducción eliminaría la barrera de entrada en el sector y la imagen de Indra como marca aeronáutica puntera crecería con más rapidez debido a que la empresa A-B lleva más de 20 años trabajando al servicio de la aviación general y ejecutiva en España. Dicho centro aeronáutico permitirían el desarrollo de dos líneas de negocio estratégicas. Actividades y funciones logísticas aeronáuticas en Aviación Ejecutiva. o Servicios F.B.O. (suministro de combustible, handling pasajeros, servicios de limpieza exterior e interior, flight planning para pilotos y zonas de descanso ) o Mantenimiento aeronaves. o Recambio y logística. o Hangarajes. o Taller o servicios adicionales. o Alquiler de superficie a terceros. o Mantenimiento, recambios y reparaciones de aeronaves civiles de ala fija y giratoria. Actividades y funciones logísticas aeronáuticas en el mercado de Defensa. o Servicios de mantenimiento y modificaciones con los certificados ROD y DOA. o Reparaciones de sistemas de aviónica. o Mantenimiento, recambios y reparaciones de aeronaves de ala fija y giratoria de la armada Grado de madurez La empresa A-B posee un hangar de 1000 m 2 en un aeropuerto de Madrid y la concesión del terreno que se renueva en el 2012, así como del hangar anexo. Con el fin de de aumentar la superficie a 2400 m 2 construidos, se quiere remodelar estas instalaciones (manteniendo su estructura y conservando el gran elemento histórico de una de ellas, además de minimizar el coste de implementación gracias a la conservación de las mismas). Martín Bravo, Gonzalo 14

35 CAPÍTULO 1. Introducción El aeropuerto está operativo y las concesiones en curso, únicamente falta la presentación del proyecto al RACE y AENA Todas las ciudades Europeas de nivel tienen un aeropuerto corporativo y general como es el caso de dicho aeropuerto. Estas infraestructuras son de alto nivel (aunque necesitan ser adecuadas y limpiadas dado el mal estado en el que se conservan), ya que están dentro del radio de la M-40, pudiendo situarse en tan solo 15 minutos en la Puerta del Sol. El proyecto de la obra civil del hangar ya está elaborado, estando pendiente de las correspondientes licencias de obra para el comienzo de la misma. El proyecto de la obra ha sido elaborado por una especializada consultora, estimando un presupuesto de ejecución de (Dos millones doscientos cincuenta y dos mil trescientos euros). También existe la opción de realizar esta reforma en tres fases o dos fases, resultando a priori algo menos económico por que la inversión sería mayor, concretamente (Dos millones cuatrocientos treinta mil euros), pero puede que tras el estudio económico esta opción sea la más rentable. A continuación se resumen las principales características de las empresas que van a participar en la ejecución del centro aeronáutico. EMPRESA A: se encarga del mantenimiento de las aeronaves, con más de 20 años trabajando al servicio de la aviación general y ejecutiva en España. Por ella han pasado más de 700 aviones, y dispone de todas las calificaciones de Aviación Civil Europea (EASA) para poder hacer los trabajos y renovaciones de aeronavegabilidad pertinentes. Recientemente se le concedió el CAMO PLUS, siendo la primera empresa del sector en España que recibe esta certificación. Este grupo emplea a más de 30 personas, todos 100% dedicados al sector aeronáutico. Con 19 técnicos poseedores de las licencias Part 66 de EASA, además posee todas las certificaciones necesarias a día de hoy para hacer mantenimiento de aeronaves así como la renovación de sus certificados de aeronavegabilidad. En función de las necesidades del cliente, tiene la capacidad de aumentar su lista de capacidades con una gran flexibilidad y rapidez. EMPRESA B: es la comercializadora y distribuidora oficial de Honda Aircraft Company para todo el sur de Europa (Portugal, España, Francia, Italia, Grecia y Turquía) desde principios del 2008 y es a su vez el representante de Daher-Socata (TBM850) para España y Portugal. Su mercado es de 300 millones de habitantes, representan más de 1200 aviones ejecutivos (equivalente casi al 8% de la aviación ejecutiva mundial). CONSULTORA A: es una consultora especializada en remodelación de naves industriales a nivel nacional e internacional, siendo sus principales clientes promotores privados y empresas de construcción e ingeniería. Lleva a cabo todas las gestiones de certificación que sean pertinentes para la construcción y remodelación de las Martín Bravo, Gonzalo 15

36 CAPÍTULO 1. Introducción instalaciones. Esta empresa fue elegida por la empresa A-B después de ganar un concurso al que se presentaron tres empresas del sector nacional e internacional. INDRA: es la multinacional de Tecnologías de la Información número uno en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. Es la segunda compañía europea por capitalización bursátil de su sector y es una de las tres empresas españolas que más invierte en I+D. Cuenta con más de profesionales y con clientes en más de 94 países. Indra nace en 1993, producto de la fusión de empresas públicas y privadas vinculadas a los sectores de las comunicaciones, la electrónica y la informática, sus orígenes se remontan a la primera mitad del siglo XX cuando se constituyó en la localidad madrileña de Aranjuez la primera de las empresas que, posteriormente y tras varias modificaciones de carácter patrimonial y societario, daría lugar a la configuración, en el año 1993, de lo que hoy es Indra. Está en proceso de obtener los certificados ROD y DOA, lo que permite el desarrollo de funciones de diseño, ingeniería y logística dentro del área aeronáutica, ampliamente desarrollables sólo si se cuenta con un espacio físico específico como el hangar de la empresa A-B RoadMap del producto La construcción del hangar, proporcionaría el desarrollo de nuevas líneas de negocio para el conjunto de las tres empresas y por lo tanto un impacto positivo en el crecimiento económico de las mismas. Las líneas de actividad (tanto en aviación civil como en la militar) que se desarrollarían como consecuencia de la construcción de las nuevas instalaciones se muestran en el siguiente gráfico. Concretamente, Indra podría explotar las siguientes líneas de negocio: Ingeniería Aeronáutica (al poseer las certificaciones ROD y DOA) Aviónica Utilizar el hangar para recambios y reparaciones de helicópteros y aviones civiles Utilizar el hangar para recambio y reparaciones de las aeronaves del Ministerio de Defensa (Armada, Ejército del Aire y Ejército de Tierra) Hangaraje y pruebas de los UAVs Pelícano y Mantis, así como del MRI P2006T y futuros prototipos. Martín Bravo, Gonzalo 16

37 CAPÍTULO 1. Introducción Ilustración 3. Roadmap esperado. Elaboración propia Motivaciones La realización de un proyecto real y único hasta la fecha junto a Indra (una de las empresas españolas líderes a nivel mundial) es la principal motivación de este proyecto, ya que como se ha comentado en la introducción, la primicia de este proyecto es la creación de un centro MRO aeronáutico de excelencia único en Europa, junto a al primer FBO y sistema de hangaraje de aviones ejecutivos en España. Al unirse la empresa A-B con Indra, con este proyecto se va a resolver uno de los principales problemas que Indra tenía, introducirse en el sector de la aviación civil ejecutiva y convertirse en una marca puntera en este sector, ocupando un nicho de mercado dentro del sector aeronáutico actualmente sin explotar. Además, Indra pasaría a disponer de unas excelentes instalaciones para realizar nuevas actividades aeronáuticas, que hasta la fecha no podía realizar, generando un crecimiento empresarial que asegura el desarrollo de negocio futuro. Martín Bravo, Gonzalo 17

38 CAPÍTULO 1. Introducción 1.5. Objetivos Los principales objetivos del proyecto, como se podrá deducir a lo largo del documento, se resumen en los siguientes tres: El principal objetivo es crear un centro MRO que convierta a Indra en una marca de referencia en el sector aeronáutico a nivel nacional e internacional. Búsqueda de capacidades complementarias al portfolio de Indra mediante la asociación con pequeñas empresas del sector para poner en valor la sinergia de la asociación mediante la materialización de un centro MRO. Estudio de las distintas opciones de inversión, desarrollo del plan estratégico y de negocio y estudio de definición de los servicios de ingeniería de Indra a aplicar en el proyecto Martín Bravo, Gonzalo 18

39 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado CAPÍTULO 2. Análisis de mercado 2.1. Análisis PESTLE (Político, Económico, Social, Tecnológico, Legislativo y Medio Ambiental) Tras las elecciones del 20 de Noviembre de 2011, el Partido Socialista Obrero Español dejó el gobierno dando paso al Partido Popular con Mariano Rajoy al frente como nuevo presidente del gobierno de España. Junto a su ministro de economía, el Señor de Guindos, están llevando a cabo un gran paquete de medidas para sanear las cuentas españolas y mejorar su economía, así como recuperar la confianza de los inversores en nuestro país. En Mayo de 2012, el escándalo de Bankia sacó a la luz la cantidad de dinero que esta entidad necesitaba para poder seguir operando ( millones), provocando la caída en picado de sus acciones en bolsa, arrastrando consigo a los principales bancos españoles y aumentando la prima de riesgo por encima de los 530 puntos, convirtiendo en insostenibles la situación financiera española y obligando al gobiernos español a pedir ayuda al fondo monetario internacional (FMI) el cuál puso a su disposición un crédito de hasta millones de euros para sanear las cuentas de los bancos españoles. Antes de solicitar ese aporte de capital, en Mayo de 2012 se realizaron unas pruebas de resistencia de las entidades de la banca española. Dicho ejercicio, fue realiza por Oliver Wyman y permitió concluir las necesidades de capital del sector bancario y de cada entidad que lo componía ante dos escenarios macroeconómico distinto: Escenario base: mayor posibilidad de ocurrencia según las estimaciones consideradas como prudente. Como resultado del ejercicio, se arrojó la unas necesidades de recapitalización de entre y millones de euros. Escenario muy adverso: se asume un fortísimo deterioro adicional del cuadro macroeconómico. Este escenario es muy improbable (entorno al 1%). Como resultado del ejercicio, se arrojó la unas necesidades de recapitalización de entre y millones de euros. Los escenarios macroeconómicos, así como los ratios de capital utilizados en dicho estudio, son los mínimos exigidos por las Autoridades Internacionales en conjunto con las Nacionales (Comisión Europea, BCE, ABE, FMI, Ministerio de Economía, Banco de España y FROB). Estos mismos son los que más tarde se utilizarán en el estudio económicofinanciero del proyecto. Martín Bravo, Gonzalo 19

40 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Tabla 1. Índices de los distintos escenarios macroeconómicos En los presupuestos del Estado de 2011, se redujeron drásticamente los gastos del estado, y previsiblemente, en los presupuestos del 2012 la reducción fue mayor, afectando a sectores como la educación, la sanidad, defensa e I+D. El presupuesto del Ministerio de Defensa disminuyó un 8,72% en el 2012 respecto al 2011 y en el 2013 el presupuesto es de M, disminuyendo un 7,71% respecto al Concretamente, el presupuesto inicial para el ejército del aire en 2011 fue de M (un 14,75% del presupuesto total) y el proyecto de presupuesto en 2012 fue de 934 M. Desde el 2011, el presupuesto destinado al Ministerio de Defensa ha disminuido un 15,75 %. A pesar de estos recortes, el Ministerio de Defensa mantiene los programas de modernización en el ejército de tierra de aire, la armada, y la U.M.E. (Unidad Militar de Emergencias), tales como la las fragatas F-100, aviones A400 M, helicópteros NH 90 o los carros de combate Leopardo y Pizarro. Ilustración 4. Evolución presupuesto del Ministerio de Defensa. Fuente INE. Martín Bravo, Gonzalo 20

41 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Esta situación económica en España, junto con el aumento del número de desempleados durante el año 2012 (con una tasa de desempleo del 26,02%, un incremento del 22% con respecto el años anterior) y en el primer trimestre del 2013 (rozando los seis millones de parados con una tasa de 27,01% de parados) ha producido un descenso del consumo (el IPC cayó un 0,1% en 2012 respecto al año 2011 y en el primer trimestre del 2013 se sitúa en el 2,4%) y una fuga importante de capital extranjero de nuestro país ( millones de euros). A pesar de los últimos datos económicos, el número de personas con más de un millón de dólares en España disminuyó sólo un 2,6%, mientras que en el resto de Europa aumentó un 1,1 %. En el resto del mundo está cifra aumento considerablemente, sobretodo en países emergentes como Brasil ó India, aunque el consumo de materias primas disminuyó en 2011 (son las principales fuentes de ingresos de estos países). En los países de la Unión Europa, la situación económica y social es muy parecida a la española, siendo el porcentaje medio de desempleados menor (entorno al 11%). Respecto al sector aeronáutico, la evolución del número de personas que utilizan el transporte aéreo en el mundo se muestra en el siguiente gráfico. En los vuelos comerciales, se aprecia como en el año fuerte de la crisis, en 2009, hubo un descenso considerable de usuarios, pero poco a poco en 2010 y 2011 esa tendencia ha ido cambiando y a partir de 2012 en adelante, el número de pasajeros será mucho mayor que en 2011 debido a las políticas de Low Cost de algunas compañías. Sin embargo, los vuelos no comerciales han ido disminuyendo poco a poco con el paso de los años, pero no de manera muy exagerada, manteniendo el número medio de usuarios constante. Ilustración 5. Datos estadísticos de Aena. En el ámbito de la industria de producción aeronáutica española, a pesar de la crisis económica, el CDTI prevé un crecimiento medio de un 9% anual en el periodo comprendido entre 2008 y Las empresas del sector auxiliares también han experimentado un Martín Bravo, Gonzalo 21

42 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado importante crecimiento en sus ingresos durante los años del comienzo de la crisis económica como se aprecia en la siguiente figura. Ilustración 6. Evolución del volumen de venta en las empresas auxiliares. Fuente propia. Esta industria está fuertemente concentrada geográficamente. La comunidad de Madrid concentra el 64% de la producción aeronáutica española, seguida de Andalucía con un 17%, el País Vasco con un 11%, Castilla La Mancha con un 4,2% y Cataluña con un 2,1%. El siguiente gráfico muestra la distribución de esta industria por Comunidades Autónomas. Ilustración 7. Reparto de la facturación agregada por regiones de la industria aeronáutica española. Fuente ATECMA año La asociación ATECMA (Asociación Española de Constructores de Material Aeroespacial) agrupa al conjunto de 50 empresas con participación permanente y mayoritaria en actividades aeronáuticas, lo que supone un 90% de la facturación del sector. Martín Bravo, Gonzalo 22

43 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Adicionalmente existe un amplio tejido de pequeñas empresas que actúan como industria auxiliar bajo pedido, que configuran un conjunto de 150 empresas (la mayoría de ellas no se dedican exclusivamente al sector aeronáutico). Las principales empresas aeronáuticas españolas por venta (Airbus España, EADS CASA, ITP, AERNNOVA e INDRA) concentran alrededor del 60% de la facturación del sector. En particular, las filiales del grupo EADS consiguieron en 2004 el 39% de la facturación total. Ilustración 8. Reparto de la facturación agregada de la industria aeronáutica española. Fuente ATECMA año Por otra parte, el sector experimenta un crecimiento sostenido del empleo como muestra el siguiente gráfico, siendo la mayoría de las nuevas incorporaciones personal altamente cualificado, como ingenieros ó titulados superiores. Ilustración 9. Incorporaciones de personal al sector aeronáutico. Fuente ATECMA para el Análisis CDTI. Martín Bravo, Gonzalo 23

44 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Uno de los acontecimientos de los cuales han estado muy pendientes el gobierno, los medios de comunicación y la población española, es la instauración que Sheldon Adelson (considerado el 16º hombre más rico del planeta por la revista Forbes) quiere hacer en Madrid o Barcelona de un complejo lúdico con 12 hoteles, 6 casinos, un teatro para miles de espectadores, restaurantes y campos de golf. Este acontecimiento está creando un conflicto de intereses entre el gobierno de la Comunidad de Madrid y Cataluña, ya que supone una inversión de casi millones de euros y se estima que el proyecto podría generar hasta empleos y 5 millones de turistas potenciales. Finalmente, en Septiembre de 2012, la multinacional de Sheldon Adelsond decidió que Madrid es la candidata perfecta y definitiva para instaurar su nuevo complejo lúdico en Europa Caracterización de la demanda A pesar de la crisis económica que sufre España durante los últimos años, los vuelos de jet privados en España durante el periodo del 2009 al 2011, en el aeropuerto 1 han aumentado un 106%, atrayendo vuelos del aeropuerto 2 y 3, dónde los vuelos de jet privados han disminuido un 3% y 31% respectivamente, por lo que la tendencia de este sector en nuestro país es al alza. El número de operaciones de aviación ejecutiva durante ese periodo se refleja en el siguiente gráfico: Ilustración 10. Fuente Empresa A-B/Aena En la siguiente gráfica se muestra la evolución ascendente del número de pasajeros transportados en aeronaves comerciales y no comerciales a nivel mundial. Martín Bravo, Gonzalo 24

45 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Ilustración 11. Fuente ICAO (International Civil Aviation Organization) Se espera un gran crecimiento los próximos años en el sector aeronáutico. Concretamente, el CDTI ha elaborado un informe en el que se indica que el crecimiento de la producción consolidada aeronáutica española en el periodo comprendido entre los años 2008 y 2016 será entre un 8% y 11% anual, con un promedio cercano al 9%. Ilustración 12. Gráfico elaborado por el CDTI. Refleja el crecimiento anual esperado de la producción aeronáutica española. Martín Bravo, Gonzalo 25

46 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado 2.3. Análisis de la competencia Principales competidores y soluciones Hay que diferenciar la competencia existente para cada tipo de servicio que se va a ofrecer en el centro MRO. Centros de mantenimiento: son competencia directa en el mantenimiento de aeronaves todas las empresas que dispongan del Certificado EASA 145 (Anexo I). Entre ellas las más importantes son: o Corjets Maintenance: está participada por el grupo Gestair e Iberia Mantenimiento. Cuenta con un equipo de más de 70 ingenieros y técnicos de mantenimiento aeronáutico altamente cualificados. Realizan el mantenimiento de un gran número de aeronaves ya que cuentan con habilitaciones para más de 30 aeronaves 24 horas los 365 días del año. Las instalaciones en el aeropuerto internacional de Madrid (Barajas) son muy buenas, ya que Iberia, al ser accionista de Corjets Mantenance, se los cede para su utilización. Los servicios que realiza abarcan el proceso completo de cualquier revisión de una aeronave (presupuestación al cliente de un flat rate, realización del trabajo ofertado, resolución de las discrepancias encontradas y certificación y firma del release to service de la revisión). Además dispone de un avanzado laboratorio de aviónica, el cual les permite calibrar y reparar instrumentos de navegación de alta tecnología, incluso sobre el mismo avión. Por último, destacar que posee los certificados EASA 145, FAA Repair Station CFRS N/G33 Y275Y, Mantenimiento NATO PECAL/AQAP-2120 y Calidad certificada ISO 9001:2000. o Cessna Citation Service Center: compañía que opera en nueve centros repartidos en EEUU (Greensboro, Milwaukee, New York, Orlando, Sacramento, San Antonio, Wichita y Mesa) y en Europa (París). Posee los certificados FAAcertified Part 145 e ISO El 17 de Septiembre de 2012 s inauguró en el aeropuerto internacional de Valencia un nuevo Cessna Citation Service Center. Supone una competencia directa únicamente en el mantenimiento de aeronaves Cessna, ya que se centra sólo en el mantenimiento y reparación de los Cessna Citation que estén en periodo de garantía. Estarán limitados por las propias restricciones que un aeropuerto internacional como el de la Comunidad Valenciana impone a la aviación ejecutiva. o Eurocopter: se dedica a la venta, reparación y mantenimiento completo de helicópteros civiles y militares. Está presente en toda Europa y el resto del mundo, Martín Bravo, Gonzalo 26

47 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado concretamente en España en el aeropuerto de Albacete. Esta sede cuenta con m 2, en ella se realizan actividades de producción industrial (Tigre HAD, EC135, NH90 y el puma), así como de ingeniería, mantenimiento y desarrollo de nuevas actividades. Posee los certificados de calidad ISO 9001:2000, FAAcertified Part 145, DOA y ROD. o Inaer: con más de 45 años de experiencia, dispone de más de 15 centros especializados en el mantenimiento de aeronaves de ala fija y móvil con capacidad para más de 60 aeronaves, distribuidos en España (Albacete, Alicante, Salamanca y Sevilla), Italia, Francia, Chile, Perú, Portugal, y en Inglaterra. Posee el certificado de calidad de ISO 9001, ISO y AQAP-120. También está acreditada con la certificación OHSAS 18001, DOA y ROD. o ITP: es una empresa líder global que aporta productos y servicios de alta tecnología al mercado de los motores aeronáuticos e industriales en todo el ciclo vital de producto. ITP es socio de importantes programas de aviación civil y de Consorcios de Defensa Europeos (EUROJET, EUROPROP, MTRI) en donde cuenta con socios de referencia como Rolls-Royce, GE, P&W, Snecma y Honeywell. Dispone de 18 centros operativos en todo el mundo (España, Reino Unido, Malta, EE.UU., México, China y la India). o Aernnova: es una empresa global de aeroestructuras aeronáuticas (alas, secciones de fuselaje o góndolas), que ofrece una amplia gama de productos y servicios, además de reparación, recambio y soporte técnico. Está muy presente en España, pero también en Brasil, México, USA, Rumanía e India. Comercializadoras o centros de distribución de aeronaves: desde 2008 la empresa A-B es la distribuidora oficial de Hondajet en el Sur de Europa (Portugal, España, Andorra, Francia, Mónaco, Italia, Malta, Grecia y Turquía), con una única sede para dar servicio a los clientes de estos países situada en el aeropuerto 3. Desde el punto de la distribución, no existe ninguna empresa nacional y muy pocas a nivel internacional que están completamente integradas y que puedan ofrecer el modelo de Hondajet el cual incluye, la comercialización, distribución, venta, mantenimiento, operación (management) y soporte post venta directamente de fábrica. El concepto de distribución de Hondajet es pionero en el sector y no cabe duda que nos ayudará a potenciar el sector de las ventas y del mantenimiento en todo el Sur de Europa. Empresas ofrecen servicios de FBO en España: existen varias empresas que en España ofrecen un servicio parecido al de una FBO, pero ninguna de ellas dispone de un Martín Bravo, Gonzalo 27

48 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado hangar que a la vez que se pueda utilizar para el mantenimiento y almacenamiento de aeronaves, también disponga de zonas de reunión y descanso para sus clientes. o Gestair: empresa con más de 30 años de experiencia y con una flota cercana a 30 aviones. Ofrece servicios de mantenimiento, handling, despacho de vuelos, contratación, gestión de tripulaciones comercialización de horas y Aircraft Management & Consulting. Para el mantenimiento de sus aeronaves, en 2008 Gestair junto con Iberia mantenimiento crearon Corjet Maintenance Europa. Disponen de hangares en el aeropuerto 1 y 2, Barcelona, Ibiza, Málaga, Palma de Mallorca, Santiago, Torrejón y Valencia, pero no en el aeropuerto dónde tiene el hangar la empresa A-B, por lo que se les podría ofrecer los servicios del hangar del aeropuerto 3. o TAG aviation: empresa que ofrece servicios de Handling, parking privado y todo tipo de servicios privados en vuelo y hoteles. Disponen de soporte técnico en el aeropuerto 2 para realizar el mantenimiento de las aeronaves, pero parece que no dispone de ningún hangar, ya que su sede central está en Geneva, dónde dispone de un hangar de 6000 m 2, por lo que también se les podría ofrecer los servicios del hangar de la empresa A-B. o General Aviation Service: más de 30 años de servicio con bases en el aeropuerto 2, Barcelona y Málaga, pero no en el aeropuerto 3. Empresas ofrecen servicios de FBO en Europa y América: existen empresas a nivel internacional que ofrecen todos los servicios que una FBO puede ofrecer. Son empresas muy fuertes en este sector y que están muy asentadas. Las tres empresas anteriores también están presentes en otros países, pero las siguientes compañías tienen una presencia más importante. o Executejet: presente en África, Europa, Australia, Asia, Latino América y Oriente Medio. Con una flota de más de 150 aeronaves, ofrece servicios tales como la planificación de vuelos, la organización y autorización de aterrizaje, organización del catering y servicios durante el vuelo y en tierra, manejo de equipaje, combustible, servicio de valet aviones hangares y coches, seguridad, aduanas e inmigración y limusina las transferencias. Martín Bravo, Gonzalo 28

49 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado o Servisair: está presente en Asia, Canadá, Caribe, Latino América, Europa Y USA. Ofrece los servicios típicos de una FBO (todos los servicios de handling y transporte, mantenimiento de aeronaves y venta de carburante, salas VIP de reuniones y descanso, etc.) o Jet Aviation: empresa con fuerte presencia en Oriente Medio, América del Norte y Europa, Asia. Ofrece todos los servicios típicos de una FBO nombrados anteriormente Aspectos comerciales. Precio y principales referencias A continuación se expone un estudio de mercado a nivel nacional e internacional de las tarifas sobre una serie de productos y servicios que ofrecen entidades nacionales e internaciones iguales a los que se van a ofertar. Servicio FBO Venta de Combustible y lubricante: debido a las barreras de entrada que existen en España, todo el suministro de combustible esta proporcionado directamente por las petroleras a las que se asigna la distribución en los aeropuertos. Para la elección de la petrolera distribuidora de combustible, Aena saca a concurso cada 6-12 meses dicha concesión. A día de hoy, Shell dispone de esa concesión, y lleva varios años con ella. En la siguiente tabla se muestran los precios de los productos de Shell para el aeropuerto 3: Aeropuerto 3 Producto Shell Precio [ /L] General Aviation Jet A-1 / F-35 or AVTUR 0,98629 General Aviation AVGAS 100 1,2422 General Aviation AVGAS 100LL (<0.1% benceno) 1,16181 Tabla 2. Fuente Shell En Pla de Bages-Sallent (aeropuerto a 60 Km de Barcelona) obtienen un beneficio del 10% sobre el precio del proveedor de carburante. Aena obtiene una serie de beneficios por el suministro de los dichos productos en todos los aeropuertos españoles. Martín Bravo, Gonzalo 29

50 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Aeropuerto 3 Producto Precio [ /L] Queroseno 0, Gasolina de aviación 0, Lubricantes 0, Tabla 3. Fuente Aena Precios 2012 En el caso de instalar cisternas fijas o móviles para el almacenamiento de fuel, tras contactar con una distribuidora española (Aviationfuel), estas serían las características de las cisternas y sus precios. o La cisterna fija: AT20000, con capacidad máxima de Litros y nominal de Litros. o La cisterna móvil: AT3000, con capacidad máxima de 3000 Litros y nominal de 2850 Litros. Ilustración 13. Cisterna fija AT20000 y Cisterna móvil AT3000 Servicios de alquiler del hangar a terceros: España carece de estos servicios para este tipo de aviación. Aunque este hangar no dispone del tamaño suficiente para poder ofertar este servicio con holgura, se podría llegar a ofrecer un espacio no de 1325,5 m 2 para el hangaraje de aviones ejecutivos. Airsport Viladamat es una empresa española que se dedica al alquiler de hangares en Barcelona y Girona. Las siguientes tablas muestran los hangares disponibles y los precios del alquiler de estas superficies. Cada hangar individual está provisto de luz eléctrica de 230V, agua corriente, extintor de incendio y una herramienta para desplazar el avión dentro y fuera del hangar Martín Bravo, Gonzalo 30

51 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Hangar disponible Numero Max aviones Individual (100 m 2 ) 2 Comunitario (630 m 2 ) 20 Tipologías de Hangar Precio por servicio [ ] Colectivo 132,24 Individual Compartido 152,59 Individual 305,18 Tabla 4. Precios Hangaraje. Fuente Propia En Pla de Bages-Sallent (aeropuerto a 60 Km de Barcelona) se alquilan hangares con capacidad para dos aeronaves por 136,74 + IVA. Aena también ofrece el alquiler de sus hangares en los distintos aeropuertos españoles. En la siguiente tabla se muestran los precios del alquiler de estas superficies (precios 2012). Cuando los hangares y almacenes generales se contraten por períodos de seis meses el precio se incrementará en un 25%. Pero si el albergue de aeronaves en los hangares se realice por períodos inferiores a seis meses, se aplicará el precio establecido es de 0, /m 2 /día (mínimo de 12, /día por aeronave). Aeropuerto Categoría Hangar 1º [ /día] 2º[ /día] Almacenes Especiales [ /día] Alicante, Barcelona-El Prat, Gran Canaria, Ibiza, Lanzarote, Madrid Barajas, Málaga-Costa del Sol, Palma de Mallorca, 11, , , Tenerife Norte y Tenerife Sur Bilbao, Fuerteventura, Menorca, Sevilla y Valencia 10, , , Almería, Asturias, Federico Gª Lorca Granada-Jaén, Jerez, La Coruña, La Palma, Santiago y Vigo 8, , , Albacete, Algeciras, Badajoz, Burgos, Ceuta, Córdoba, Cuatro Vientos, Girona, Hierro, Huesca, La Gomera, León, Logroño, Melilla, Murcia San Javier, Pamplona, Reus, Sabadell, Salamanca, San Sebastián, Santander, Son Bonet, Torrejón, Valladolid, Vitoria y Zaragoza. Tabla 5. Precios Hangaraje. Fuente Aena 3, , , Martín Bravo, Gonzalo 31

52 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Servicios e Handling: este tipo de servicios se factura en función del volumen de operaciones. Aena ofrece este tipo de servicios. Las cuantías que se detallan en las siguientes tablas son las máximas autorizadas por Aena Aeropuertos que el agente de handling puede percibir en concepto de pago por los servicios de asistencia en tierra prestados a sus clientes. Los agentes que operan en Barajas son Iberia, Groundforce y Swissport Menzies. CLASE AERONAVE AVIÓN TIPO CLASE AERONAVE AVIÓN TIPO 4A AEROSPATIALE AS AIRBUS 320 ECUREUIL CESSNA TWIN PISTON 4B AEROSPATIALE SN BOEING DAUPHIN AVIOCAR CN C EMBRAER 120 BRASILIA 81 BOING AVIOCAR CN235 AIRBUS A AEROSPATIALE ATR AIRBUS A300 B4/C4/F4 DE HAVILLAND DHC-8 BOEING AEROSPATIALE ATR AIRBUS CANADAIR REGIONAL JET 900 BOEING BRITISH AEROSPACE McDONELL DOUGLAS MD-11 McDONNEL DOUGLAS DC-9 BOEING BOEING BOEING /400 McDONNEL DOUGLAS MD 83 Tabla 6. Clasificación aeronaves. Fuente Aena Martín Bravo, Gonzalo 32

53 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Servicio Importe Máximo [ ] Unidad de Cargo Manejar los equipos especiales 18,44 Por servicio Proporcionar, colocar y retirar las escaleras adecuadas para los pasajeros y para la cabina de mando, más allá del tiempo estimado necesario para cada tipo de aeronave (75 min aeronave convencional) Escalera Fija 14,05 Escalera Hidráulica 18,44 Por unidad y 1/2 hora Por unidad y 1/2 hora Proporcionar y manejar los medios de comunicación adecuados entre la aeronave del transportista y la estación de tierra 8,77 Por vuelo Proporcionar y manejar el equipo adecuado para el transporte de pasajeros y/o tripulación entre la aeronave y el edificio terminal y viceversa Pasajeros (jardinera) 43,00 Por servicio Pasajeros (microbús) 28,08 Por servicio Tripulación (microbús) 28,08 Por servicio Proporcionar equipos especiales, facilidades y el personal entrenado para el transporte de menores no acompañados, VIPS, deportados, etc., entre el edificio terminal y la aeronave, y viceversa 28,08 Por servicio Suministro y/o llenado de los sacos de lastre del transportista con el lastre aprobado por él 1,75 Por saco Tabla 7. Servicios Aena Martín Bravo, Gonzalo 33

54 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Servicio Importe Máximo [ ] Unidad de Cargo Remolcar la aeronave entre los puntos acordados según las instrucciones del transportista y siguiendo los procedimientos que a tal efecto estén establecidos por las autoridades aeroportuarias Aeronaves clase 4A-4B 27,75 Por servicio Aeronaves clase 4C ,35 Por servicio Aeronaves clase ,40 Por servicio Aeronaves clase ,64 Por servicio Cambiar de lugar las provisiones de mayordomía a/desde la bodega de la aeronave 43,88 Por servicio Identificación de equipaje a pié de aeronave Aeronaves clase 4A-4B 17,55 Por servicio Aeronaves clase 4C ,88 Por servicio Aeronaves clase ,66 Por servicio Aeronaves clase ,41 Por servicio Otros servicios no especificados en base a horas/hombre 52,65 Por hora/hombre Encargarse de que todo el cargamento este protegido durante la carga y descarga y durante el transporte entre la aeronave y la terminal del aeropuerto, prestando especial atención a las mercancías valiosas y vulnerables 23,70 Por servicio Personal de seguridad de la aeronave 52,65 Por hora/hombre Tabla 8. Servicios Aena Martín Bravo, Gonzalo 34

55 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Servicio Importe Máximo [ ] Unidad de Cargo Proporcionar, colocar, retirar y manejar el equipo adecuado para el arranque normal de los motores en aeronaves convencionales 79,89 Por arranque Proporcionar, colocar, retirar y manejar el equipo adecuado para el suministro de la energía eléctrica necesaria 45,65 Por 1 hora Proporcionar los medios adecuados para las comunicaciones tierra-cabina durante el remolque, arranque de motores y otros fines 8,77 Por servicio Realzar las comunicaciones tierra-cabina durante el remolque, arranque de motores y otros fines 8,77 Por servicio Proporcionar la barra de arrastre para el remolque de la aeronave en el caso de que no sea facilitada por el transportista 23,70 Por servicio Aproximar y/o retirar de su lugar de aparcamiento la aeronave, según las instrucciones del transportista Aeronaves clase 4A-4B 27,25 Por Servicio Aeronaves clase 4C ,35 Por Servicio Aeronaves clase ,40 Por Servicio Aeronaves clase ,64 Por Servicio Tabla 9. Servicios Aena Martín Bravo, Gonzalo 35

56 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Otros servicios: hay que tener en cuenta los precios de todos los servicios que se van a ofertar en las instalaciones del hangar. Aena ofrece Servicios de Asistencia de limpieza y servicio de la aeronave (excepto la Asistencia de limpieza de la nieve, el hielo y la escarcha de la aeronave). La cuantía por cada aeronave cuyo peso máximo al despegue esté comprendido entre 56 y 71 toneladas métricas o fracción es de 9,88 euros. El importe de los Servicios de Asistencia de limpieza de la nieve, el hielo y la escarcha de la aeronave cuyo peso esté comprendido entre 56 y 71 toneladas métricas o fracción es de 2,69 euros. Las cuantías del uso de las salas VIP y de otras salas que ofrece Aena en sus aeropuertos se pueden ven la siguiente tabla. Las tarifas de recogida en Limusina, agencias de viaje y catering varían en función de la calidad de los servicios que se quieren contratar, pero existen una gran cantidad de empresas en Madrid, las cuales se pueden contratar sus servicios. MADRID BARAJAS TRAMOS PASAJEROS/MES /PASAJERO 1 De 1 a ,14 2 De 251 a ,16 3 De 501 a ,22 4 De 1001 a ,83 5 De 1501 a ,34 6 De 2001 a ,47 7 Más de ,57 Tabla 10. Tarifas Salas por Pasajeros Aena Hasta tres horas [ ] Una hora más o fracción [ ] Máximo por día [ ] Tarifa general 148, , ,9900 Salas VIP/CIP Especiales [ ] Salón VIP/CIP privado 257, ,2155 Salón CIP despacho 457, ,2155 Salas Especiales [ ] Sala Goya (MAD) 416, , ,3700 Sala Autogiro (MAD) 208, , ,0100 Sala de Conferencias (MAD) 707, , ,8800 Sala Europa (BCN) 208, , ,2900 Sala de Conferencias (SVG) 208, , ,8600 Sala Galdós (LPA) 16,63 por persona 0,0000 Sala Millares (LPA) 291, ,2155 0,0000 Sala de Conferencias (LPA) 83, , por medio día 291,2500 Salón de actos (LPA) 70,73 por horas 208, por medio día 332,8600 Sala de prensa (LPA) 104,03 por horas Tabla 11. Tarifas Salas VIP Aena Martín Bravo, Gonzalo 36

57 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Servicios de taller El precio medio de mantenimiento para reactores de más 5700 kg MTOW oscila en torno a los 110 (TAG Aviation, Jet Aviation, Citation Service Center Paris, RAS, RUAG, CSE Principales entrantes y barreras de entrada Una vez enumeradas las empresas presentes en el sector en el cual se va a introducir los productos y servicios, hay que anticipar los obstáculos y barreras a la hora de introducirse y mantenerse en dicho mercado. Para realizar este análisis se va a seguir el modelo de las 5 fuerzas, desarrollado por Michael Porter, que se basa en que la rentabilidad a largo plazo de un mercado está condicionada por cinco fuerzas: los competidores potenciales que pueden surgir, los proveedores, los clientes, los productos sustitutivos que pueden aparecer y la rivalidad interna (ya comentada en el análisis de la competencia). Barreras de nuevo Ingreso: En el ámbito nacional, no existen empresas que dificulten la completa entrada, distribución y desarrollo de nuestro negocio de FBO. Pero a nivel internacional sí, por lo que sería conveniente asociarse con ellas y así complementar sus redes y reducir sus costos. Cuanto mayor sea el grupo, mayor será la capacidad de negociación en la compra de aviones, de combustible y de otros servicios. La empresa A-B afirma estar en contacto con las mejores compañías de cada zona de EEUU y Europa, y a fecha de hoy, dos estarían dispuestas a formar parte de la infraestructura de FBO. Estas empresas son Goesen (FBO número dos en Europa) y Banya (FBO número dos en EEUU durante varios años). Lo mismo se puede hacer con las empresas que operan en España ofreciendo servicios puntuales de nuestros productos. Las empresas existentes en el sector auxiliar y de mantenimiento producen una gran barrera de entrada ante cualquier nueva empresa que quiere entrar en el sector. Indra goza de un gran prestigio nacional e internacional, trabajando con un gran número de empresas y fabricantes, igual que la empresa A-B (Hondajet, Cirrus, Cessna Service Center, Garmin y Socata TBM 50). Estas empresas serían clientes que se beneficiarían de los servicios que se ofertarán una vez remodelado en hangar. Martín Bravo, Gonzalo 37

58 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado La financiación del proyecto, debido a la alta cantidad de la inversión inicial, es una de las principales barreras de entrada. Aunque se producen grandes beneficios, la recuperación de la inversión inicial se produce en un periodo mayor de un año. Otra barrera de entrada, el acceso a las nuevas tecnologías, no supone un gran problema ya que Indra es la multinacional de Tecnologías de la Información número uno en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. La situación de aeropuertos de Madrid y la evolución del sector y de la economía en general así como la inversión de grandes proyectos en la comunidad ayudan a esclarecer el futuro del aeropuerto dónde está instalada la empresa A-B, que todo indica que es la vía de escape a la aviación ejecutiva y general para Madrid. Para ello ya está aprobado el Real Decreto 2591/1998 para la consecución del mismo, teniendo además todos los terrenos para estas reformas ya expropiados desde hace años, por lo que no van a existir barreras gubernamentales. Poder negociador de los proveedores: como ya se ha comentado, Indra lleva a cabo el mantenimiento y reparación de una gran cantidad de componentes de las aeronaves de ala fija y giratoria de la armada y su aviónica, así como del mantenimiento y reparación de los buques de la marina española. La mayoría de las veces, hay que contactar con la casa matriz de los elementos para que suministren un determinado componente, por lo que Indra tiene experiencia en negociar con distintos proveedores, por lo que en principio, no sería un problema. Poder negociador de los clientes: los clientes objetivo tanto para los servicios de FBO, de hangar y de reparaciones, van a ser empresas y particulares con una gran solvencia económica a nivel nacional e internacional. Es por ello, que el nivel de negociación de dichos clientes va a ser bastante fuerte, por lo que se tiene que tener claro el margen de beneficio que se va a obtener en cada momento, vigilando siempre a la competencia. Amenaza de productos o servicios sustitutivos: los productos o servicios sustitutivos son aquellos productos o servicios que, presentando unas características diferenciadoras del producto original, pueden satisfacer las mismas necesidades que éste, favoreciendo su atención por parte del cliente. Manteniendo el espíritu competitivo e innovador se hará frente a futuros centros MRO que intente copiar y mejorar el modelo de negocio del centro de Indra y la empresa A-B Martín Bravo, Gonzalo 38

59 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado BARRERAS DE ENTRADA La unión de Indra con la empresa A-B disminuye el impacto de esta barrera, siendo la inversión incial la barrrera de entrada más importante PODER PROVEEDORES Indra goza de experencia en contactar con las principales casas matrices RIVALIDAD INTERNA Gran número de empresa consolidadas a nivel Nacional e Internacional PODER CLIENTES Clientes objetivo con alto nivel adquisitivo, hay que tener claro los márgenes de beneficio FUTURAS AMENAZAS Hay que mantener el espíritu innnovador y compettivo para no ser superado por futuros centros MRO Ilustración 14. Resumen Análisis Estratégico del sector El servicio de FBO ofrece al cliente de una forma más cómoda una serie de servicios que ya existían con anterioridad, es decir, contrata en un solo pack unos servicios que antes contrataba por separado y de manera independiente a distintas empresa especializadas. En cuanto a la disponibilidad del hangar para poder realizar reparaciones en los propios aviones, supondría una novedad para Indra Diferenciación tecnológica/funcional Como se ha comentado anteriormente, existen empresas a nivel nacional que ofertan los servicios de mantenimiento de aeronaves y empresas que ofrecen los servicios de FBO, handling y otros servicios adicionales (catering, salas VIP, hoteles, alquiler de hangares, etc.). Pero tras la remodelación del hangar, la idea de ofrecer todos los servicios mencionados juntos sería pionera a nivel nacional, diferenciando de esta manera el producto que se va a ofrecer, agilizando y facilitando los trámites al cliente. A nivel internacional, ya existen empresas que están muy asentadas y son punteras en el servicio de FBO y pasaríamos a ser competencia directa a nivel internacional, pero la Martín Bravo, Gonzalo 39

60 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado fidelidad de nuestros clientes y de la empresa A-B nos diferencia de las empresas no nacionales que intentaría abrir mercado en España. Indra dispondría de nuevas instalaciones privilegiadas para el desarrollo de actividades aeronáuticas que hasta el momento no podía realizar por falta de instalaciones como esta. Se podrían llevar a cabo reparación y mantenimiento de aeronaves de ala fija y móvil, sobre la misma aeronave, diferenciándose así de sus competidoras, ya que la mayoría de ellos no disponen del espacio necesario para poder realizar estas reparaciones. Estas nuevas instalaciones también pueden utilizarse para las labores de mantenimiento y reparación de elementos que hasta ahora realiza Indra en Aranjuez, ampliando así su capacidad de producción, así como nuevas salas de reuniones con sus clientes. 2.4 Posicionamiento en el mercado A nivel nacional, la empresa pasaría a ser el líder indiscutible. Según la empresa A-B existen varios fabricantes (Honda, Gulfstream, Embraer) y operadores de renombre internacional (TAG, Execitive Airlines) que están esperando a que este hangar este construido para poder ofrecer el servicio que sus clientes de la Península Ibérica y del Mediterráneo necesitan. El concepto de FBO no existe en nuestro país, por lo que se tendría una clara ventaja operativa con el resto del sector. También es de relevante importancia que la comunidad de Madrid no tiene previsto construir el aeropuerto corporativo de la comunidad en breve, y tras varios intentos, este proyecto esta anulado. El aeropuerto dónde está situado el hangar, el aeropuerto 3, daría prioridad y garantizaría una plaza en el futuro aeropuerto de esta comunidad, en caso de que algún día se llegue a realizar. Indra podría realizar labores de mantenimiento y reparación de ciertos elementos y aparatos de aeronaves que hasta el momento no realizaba por la falta de un lugar suficientemente amplio y apropiado para el desempeño de dichas actividades. 2.5 Análisis DAFO El análisis DAFO (SWOT en Inglés) es una herramienta que permite identificar las principales Debilidades (Weaknesses), Amenazas (Threats), Fortalezas (Strengths) y Oportunidades (Opportunities) de una empresa en un sector determinado. Las debilidades y fortalezas son variables y capacidades internas de cada empresa, mientras que las amenazas y Martín Bravo, Gonzalo 40

61 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado oportunidades son variables externas a la empresa y propias del sector dónde realiza su actividad empresarial. Las primeras se pueden analizar midiendo las capacidades de la empresa o por el feedback de sus clientes y empleados. Las segundas son analizas usando el estudio, ya mencionado anteriormente, de las cinco fuerzas de Porter y aplicando dicho análisis al sector dónde está presente la empresa. A continuación se muestra el análisis DAFO del centro MRO y del sector de la aviación Española. Debilidades o Poca experiencia en el mercado de la aviación civil. o Inexistencia anterior en el mercado nacional de un centro aeronáutico parecido, el cual ofrece una gran diversidad de servicios. Amenazas o Compañías multinacionales (nombradas con anterioridad) se hagan más fuerte en el sector o copien nuestro centro MRO a nivel nacional. o No disponer de capital y no poder autofinanciar el proyecto. o La seguridad de las instalaciones (robos, incendios, etc.) Fortalezas o Indra es una empresa con mucho prestigio a nivel nacional e internacional. o Poder aplicar todo lo aprendido en aviación militar en la aviación civil. o Indra tiene grandes profesionales que pueden afrontar nuevos retos. o Certificados ROD y DOA. Martín Bravo, Gonzalo 41

62 CAPÍTULO 2. Análisis de Mercado Oportunidades o Apertura de Indra de nuevas líneas de negocio en la aviación civil. o Expansión de Indra en el mercado de aviación civil nacional e internacional. o Ser pionero en la creación de FBO a nivel nacional. o España es un país clave para la comunicación aérea de Europa con África y América, por lo que necesita una FBO. o Disponer de un centro para llevar a cabo reparaciones de aeronaves de ala fija y móvil. o Disponer de un hangar y un centro de pruebas para el nuevo avión ligero desarrollado por Indra MRI P2006T y futuros prototipos. o Disponer de un hangar y centro de pruebas para los UAVs (aviones no tripulados) diseñados y desarrollados por Indra. Pelícano y Mantis Ilustración 15. Gráfico resumen DAFO. Elaboración propia Martín Bravo, Gonzalo 42

63 CAPÍTULO 3. Líneas de Actuación CAPÍTULO 3. Líneas de Actuación 3.1. Estrategia Comercial y de producción. Marketing Clientes Objetivo Los clientes objetivo van a ser empresas privadas y particulares con una gran solvencia económica a nivel nacional e internacional, además de los clientes propios de Indra, como por ejemplo las Fuerzas Armadas Españolas. Dichos clientes serán aquellos que tengan en su poder una aeronave o flotas de aeronaves y necesiten un lugar físico dónde guardarlos, realizar su mantenimiento y firmar los certificados de las aeronaves correspondientes. Como se ha comentado, con la creación en Madrid de Eurovegas, aparecería la necesidad de dar hangaraje y realizar el mantenimiento de todos los jet privados de la mayoría de los visitantes, pasando a ser estos últimos unos clientes en potencia. La empresa A-B tiene contacto con más de 1000 aviones ejecutivos, los cuales son conscientes y esperan la apertura de este hangar y de los servicios que en este se van a ofertar, dada la importancia turística de nuestro país y los precios que se van a ofrecer, junto con la completa integración del servicio/producto ofrecido Estrategia de comercialización y coste asociado Al ofrecer un producto pionero a nivel nacional, la estrategia de marketing tiene que ser muy potente para dar a conocer el producto. Por este motivo, hay que contar con un equipo comercial muy cualificado, que establezca una red de contactos a nivel nacional e internacional y que sea capaz de trasmitir de forma clara y convincente la lista de los servicios que se van a ofrecer. Las vías de difusión más importantes son las siguientes: Internet: hoy en día Internet es la herramienta más utilizada para la búsqueda de servicios, por este motivo es necesaria la creación de una página web, en la que se detalle todo lo que se ofrece, las personas que trabajan en el equipo, sus especializaciones, como se puede localizar a los responsables de cada área, etc. También existirá una lista con todos los clientes que operan con nosotros, atrayendo de este modo a futuros clientes, así como se reservaría un espacio en la web para publicidad de empresas relacionadas con el sector. Martín Bravo, Gonzalo 43

64 CAPÍTULO 3.Líneas de Actuación Ferias y congresos: La participación en ferias y congresos nacionales e internacionales supone abrir la oportunidad de generar relaciones laborales con otras empresas del sector y otras empresas que requieran de los servicios que se ofrecen. Será una vía para darse a conocer en el mercado y para conocer, también, a la competencia y las actividades que realizan. A continuación se presenta una tabla con las ferias más famosas y cercanas sobre aviación civil. De momento se puede asistir como oyentes, y en un futuro presentar los productos y servicios de la empresa en ellas. FERIA ÁMBITO LUGAR FECHA LINK COMENTARIOS AIR MAGDEBURG Feria aviación Magdeburg 31 Agost. 2 Sept Ya ha pasado la fecha ILA 2012 Feria aviación Berlín Sept Ya ha pasado la fecha AIRTEC BERLIN AEROMART TOULOUSE HOMSEC Aerospace supply industry Industria aeronáutica y espacial. Convención de negocios Salón Internacional de Tecnologías para la Seguridad y Defensa Frankfurt 6 8 Noviembre Ya ha pasado la fecha Toulouse 4 6 Diciembre Madrid Febrero Registro online. /Se pueden solicitar por anticipado one-to-one business meetings. / BCI organiza periódicamente estos encuentros, los próximos pueden verse en: AVIONICS EUROPE Avionics industry Munich Febrero AEROSPACE TESTING AP and M Expo Europe EBACE Test, pruebas y certificación Exposición mantenimiento y compras aerolíneas. Convención y exhibición de aviación de negocios 9 11 Abril Fechas no Confirmadas Londres 7 9 Mayo Geneva, Suiza Mayo AeroExpo Festival de aviación UK 31 Mayo 2 Junio PARIS LE BOURGET AEROTECH CONGRESS EXHIBITION Industria aeronáutica. Innovación tecnológica Paris Le Bourget Junio Inscripción aún no abierta Montreal Septiembre HELITECH INTERNATIONAL Helicópteros Londres Septiembre DUBAI Airshow Feria Aeronáutica Dubai Noviembre Tabla 12. Listado Ferias aeronáuticas Relaciones públicas y acuerdo con medios: la publicidad en medios de comunicación y en carteles publicitarios es muy cara y no es fuente principal de nuestros clientes, por lo que no es necesaria. Sin embargo, si es de gran utilidad la publicidad en revistas especializadas del sector y en sus respectivas páginas web La herramienta de gestión de clientes de la empresa A-B, estudia el mercado y registro de aeronaves a nivel global, y lleva a cabo el desarrollo de análisis competitivos de los distintos productos que hay en el mercado, siendo una de las empresas más punteras a la hora de estudiar mercados para llevar a cabo una correcta comercialización del producto. Los gastos de internet están englobados en los gastos de servicios informáticos, mientras que los gastos que provienen de la asistencia a ferias y demás publicidad, se incluyen como gastos de publicidad en las cuentas. Martín Bravo, Gonzalo 44

65 CAPÍTULO 3. Líneas de Actuación Paquetización del producto Se ofrece un producto altamente específico y con una integración vertical muy completa. Desde el momento que el cliente entra en contacto con la empresa, se le ofrecen todos los servicios que pueda necesitar dentro del sector, con el único objetivo en mente de aumentar su satisfacción, de acuerdo a los estándares internacionales. El producto/servicio está paquetizado de la siguiente manera: Servicios de mantenimiento de aeronave Soporte post venta de los fabricantes representados (garantías, recambios, soporte técnico, training) Servicios de F.B.O. (handling de pasajero y pilotos, salas VIP, catering, limpieza) Servicios Handling de aeronave Servicios de combustible Servicios de hangaraje o parking de larga o corta estancia Servicios de venta de aviones: o Aviones nuevos bajo la distribución de Hondajet, CIRRUS y SOCATA: son proporcionados para un sector del mercado muy específico. El mercado de Honda corresponde al 10% de la aviación ejecutiva mundial el cual está distribuido principalmente en 6 países Mediterráneos. En el ámbito de Socata, tiene un gran potencial gracias a la reciente aprobación de operaciones SEIMC para Europa así como los futuros proyectos de la marca como el Grob Spn o Aviones usados a nivel mundial: gracias al soporte comercial ofrecido por la empresa A-B y a las aplicaciones tecnológicas que han desarrollado para agilizar la gestión de este tipo de operaciones. Servicios de gestión de aeronaves (operación y/o abanderamiento). Servicios de modificaciones estructurales, de aviónica e interiores mayores con el objetivo de desarrollo de STC s para fabricantes (GARMIN) o para privados, ya que Indra posee los certificado DOA y ROD. Martín Bravo, Gonzalo 45

66 CAPÍTULO 3.Líneas de Actuación Respecto a la aviación militar, Indra podrá realizar reparaciones y mantenimiento de aeronaves de ala fija y giratorio en el propio hangar sobre las aeronaves y con laboratorios como los que existen en Aranjuez Estrategia de pricing Una vez definido el producto y la paquetización de este, es necesario fijar un precio. El precio es el valor que se da a cambio de un bien o un servicio La estrategia del pricing se ha convertido en una la de las más características y modernas armas del marketing, ya que la mayoría de las veces, si un cliente tiene dudas sobre elegir un producto /servicio u otro porque son muy parecidos, finalmente el precio es el que marca la diferencia. Dependiendo de los objetivos que se quieran conseguir, se elige una estrategia de marketing u otra. Hay tres categorías básicas de objetivos de pricing: Maximizar los beneficios: algunas compañías maximizan los beneficios incrementando los precios, guiándose por la teoría económica, que dice lo siguiente, el precio de mercado se fija en el punto en que la cantidad demandada y la cantidad suministrada se encuentran en equilibrio, es decir, la curva de demanda refleja que para distintas cantidades se exigirán diferentes precios. Ilustración 16. Ejemplo fuente de estudio Simon Kucher & Partner Martín Bravo, Gonzalo 46

67 CAPÍTULO 3. Líneas de Actuación Maximizar el volumen de ventas: otra estrategia de pricing es maximizar el número de ventas bajo el cual la dirección de la empresa marca un mínimo aceptable de beneficios y trata maximizar las ventas. Otro objetivo es maximizar la cuota de mercado que la compañía puede controlar, ya que las estadísticas de cuota de mercado son muy utilizadas para medir el buen o mal criterio del enfoque empresarial que la dirección está dando a la empresa. Por último, un aumento de la producción conlleva una disminución de los costos y con ello mayores ganancias Ilustración 17. Fuente de estudio Simon Kucher & Partner The Break-even Analysis Method (método del punto de equilibrio) determina el volumen mínimo de ventas necesario para cubrir todos los costes con un precio fijado, existiendo diferentes puntos de equilibrio para diferentes precios. En el Estudio Económico- Financiero se explicará más en profundidad dicho método y se calculará cuándo se consigue le punto de equilibrio del proyecto. Otros objetivos: existen objetivos no relacionados ni con el beneficio ni con el volumen de las ventas, tales como objetivos sociales y étnicos (por ejemplo el precio de algunos bienes y servicios está basado en la capacidad de pago de los consumidores) o mantener el Status Quo de la marca (algunos consumidores buscan las marcas y empresas número uno en su sector, sin importarles nada más) Una vez se sabe cuál va a ser el objetivo que se quiere perseguir, se trata la estrategia de princing. Se pueden distinguir varios tipos de estrategia de princing: Martín Bravo, Gonzalo 47

68 CAPÍTULO 3.Líneas de Actuación Skimming Pricing: consiste en establecer un precio relativamente alto comparado con los de la competencia y luego ir disminuyéndolo gradualmente a medida que pasa el tiempo y se instaura la competencia. El objetivo es incrementar al máximo las ganancias de corto plazo. Penetration Pricing: consiste en establecer un precio del producto relativamente bajo comparado con la competencia, asegurando una amplia aceptación en el mercado, lo que permitirá a la compañía aumentar el precio. Product Line Pricing: consiste en ofrecer una serie de productos a un limitado número de precios, es decir, no existen precios individuales para cada producto. The Price-Quality Relationship: los estudios demuestran que los consumidores relacionan un alto precio con una alta calidad, por eso es muy relativo el concepto de muy caro o muy barato. Psychological Pricing: muchas compañías piensan que ciertos precios son más atractivos para el consumidor que otros, incluso hay estudios y estadísticas que corroboran dicha idea. Un ejemplo sería que el precio de 9,99 es agradable para el consumidor, mientras que 10,01 es más desagradable. Después de conocer las estrategias de pricing que existen, hay que tomar una estrategia a seguir y fijar unas tarifas para cada servicio. A continuación se exponen unas tablas que resumen los precios de la competencia frente a los que nuestra empresa va a ofrecer. Hay dos columnas de precios, ya que se van a comparar dos estrategias distintas. La primera estrategia (E1), es la propuesta por la empresa A-B, que propone seguir la estrategia de Penetration Pricing, ofreciendo precios un 20% menor que la competencia. Y la segunda estrategia (E2) es una estrategia mucho más agresiva, siguiendo el modelo Skimming Pricing, con precios de venta más caros que la competencia, ya que nuestra principal diferencia con el resto de empresas es el valor añadido de la calidad que Indra y la empresa A-B garantizan en sus servicios. Combustible: como el precio del combustible es muy volátil, lo más inteligente es fija un beneficio proporcional al precio del combustible en cada momento, por eso la mejor estrategia es obtener un 8% de beneficio respecto al precio del distribuidor (E2). Martín Bravo, Gonzalo 48

69 CAPÍTULO 3. Líneas de Actuación Sin embargo, la empresa A-B propone fijar un beneficio fijo de 0,08 por cada Litro de combustible que se venda, sea cual sea el tipo de carburante (E1). Producto/servicio Empresa Producto/servicio se ofrece Precio [ /L] Precio E1 [ /L] Precio E2 [ /L] Beneficio E2 [ /L] Beneficio E2 [ /L] AVGAS 100 1,2422+0,006543= 1, , , , , Shell/Aena AVGAS 100(<0,1%benzeno) 1, ,006543=1, , , , , Gasolina Aeropuerto Pla de Bages-Sallent AVGAS 100 1, %=1, , , , , AVGAS 100(<0,1%benzeno) 1, %=1, , , , , Shell/Aena Jet A-1/F-35 or AVTUR 0, ,003846=0, , , , , Queroseno Aeropuerto Pla de Bages-Sallent Jet A-1/F-35 or AVTUR 0, %=1, , , , , Lubricantes Shell/Aena Lubricantes para turbinas precio + 0, precio+0,08 precio*1,08 0, precio*0,08 Tabla 13. Combustible. Fuente Propia Hangaraje: el hangar puede almacenar varios aeronaves bajo el mismo techo, por lo que las tarifas se tienen que asemejar a la de los hangares colectivos existentes, correspondiendo a una categoría 2º para Aena (1º son hangares individuales y almacenamiento especial son hangares dotados de cámaras frigoríficas o de conservación con estructuras blindadas o de cualquier otro dispositivo o instalación complementaria que hayan significado una inversión adicional). Además se hace una tarifa distinta a aeronaves que estén 6 meses o más. Producto/servicio Empresa Producto/servicio se ofrece Precio [ /día/avión] + IVA Hangar Airsport Viladamat Aeropuerto Pla de Bages-Sallent Aena Hangar colectivo 4, Hangar individual colectivo 5, Hangar individual 10, Hangar biplaza 4, Precio E1 Plazas 1,2,3 [ /avión/día] Precio E1 Plaza 4 [ /avión/día] Precio E2 Plazas 1,2,3 [ /avión/día] Precio E2 Plaza 4 [ /avión/día] Hangar 1º categoría Barcelona 11, Hangar 2º categoría Barcelona 8, Hangar almacenes especiales Barcelona 28, Hangar 1º categoría C.V. 3, Hangar 2º categoría C.V. 3, ,5 2 3,3 3 Hangar almacenes especiales C.V. 15, Hangar aeronaves periodo < 6 meses 0, [ /día/avión/m 2 ] 0,25 [ /día/avión/m2] 0,25 [ /día/avión/m2] 0,34 [ /día/avión/m2] 0,34 [ /día/avión/m2] Tabla 14. Hangaraje. Fuente Propia Martín Bravo, Gonzalo 49

70 CAPÍTULO 3.Líneas de Actuación Ground Handling: Producto/servicio Empresa Precio Máximo/ servicio Precio E1 [ /servicio] Precio E2 [ /servicio] Manejo equipaje 18,44 14,752 18,44 Medios de comunicación para aeronave 8,77 7,016 8,77 Transporte tripulación a la terminal en microbus 28,08 22,464 28,08 Transporte VIPTripulación a la terminal en microbus 28,08 22,464 28,08 Seguro Transporte del avión a la terminal 23,7 18,96 23,7 Seguridad aeronave Aena 52,65 (h/hombre) 42,12 52,65 Colocar y rertirar el material necesario apra arranque motores 79,89 y 189,97 aeronaves W.B. 63,91 y 151,97 aeronaves W.B. 79,89 y 189,97 aeronaves W.B. Medio para proporcinar la energia electrica necesaria 45,65 36,52 45,65 Medios necesarios para la comunicación tierra-cabina 8,77 7,016 8,77 Barra arrastre para remolque aeronave 23,7 18,96 23,7 Aparcar aeronave 27,75 22,2 27,75 Otros servicios 52,65 (h/hombre) 42,12 52,65 Tabla 15. Ground Handling. Fuente Propia Salas Vip y otros servicios: el precio del resto de los servicios que se ofrecen dependen de la empresa que se subcontrate y del acuerdo que se llegue con ella. Producto /servicio Limpieza aeronave Limpieza nieve/ hielo Empresa Aena Producto/servicio se ofrece Limpieza aeronave peso max toneladas Limpieza aeronave peso max toneladas Precio [ /Servicio] Tabla 16. Limpieza Aeronaves. Fuente Propia Precio E1 [ /servicio] Precio E2 [ /servicio] 9,88 7,904 9,88 2,69 2,152 2,69 Martín Bravo, Gonzalo 50

71 CAPÍTULO 3. Líneas de Actuación Producto/servicio Empresa Producto/servicio se ofrece Precio [ /pasajero] Precio E1 [ /pasajero] Precio E2 [ /pasajero] Tarifa general [ /h/persona] 49,93 39,944 49,93 De 1 a 250 pasajeros/mes 19,14 15,312 19,14 De 251 a 500 pasajeros/mes 18,16 14,528 18,16 Salas VIP De 501 a 1000 pasajeros/mes 17,22 13,776 17,22 Aena De 1001 a 1500 pasajeros/mes 16,83 13,464 16,83 De 1501 a 2000 pasajeros/mes 14,34 11,472 14,34 De 2001 a 2500 pasajeros/mes 11,47 9,176 11,47 Más de 2500 pasajeros/mes 9,57 7,656 9,57 Sala conferencia Tarifa general [ /h/persona] 83,22 66,576 83,22 Sala de actos Tarifa general [ /h/persona] 83,22 66,576 83,22 Sala de prensa Tarifa general [ /h/persona] 104,03 83, ,03 Tabla 17. Otros Servicios. Fuente Propia Servicios de mantenimiento de aeronave, modificaciones estructurales, de aviónica e interiores para privados y militares: en la siguiente tabla se muestran los precios de las distintas reparaciones que se realizarán en el hangar. Producto/servicio Empresa Horas de trabajo/ horas de vuelo Precio [ /horas trabajo] Tabla 18. Mantenimiento Aeronaves. Fuente Propia Precio E1 [ /horas trabajo] Precio E2 [ /horas trabajo] Manteniemiento Trubina TAG Aviation, Jet Aviation, Citation 1, Service Centre Mantenieminto Piston TAG Aviation, Jet Aviation, Citation 1, Service Centre Mantenimiento Hondajet - [ /horas de vuelo] 0, Recambios TAG Aviation, Jet Aviation, Citation Logística TAG Aviation, Jet Aviation, Citation Upgrades Garmin [ /servicio] Venta de aeronaves: en la siguiente se resume las principales características y los precios de mercado de los aviones que comercializa Empresa A-B. Martín Bravo, Gonzalo 51

72 CAPÍTULO 3.Líneas de Actuación Marca Avión Modelo Capcidad TBM 850 Velocidad de crucero [Km/h] Altura Crucero [m] Precio [mill ] Socata 6 adultos ,8 2,62 HA-420 Hondajet 6 adultos ,20 SR20 3 adultos 288-0,60 Cirrus SR22 3 adultos 343-0,60 Aviones Segunda mano Depende de las aeronaves que estén en el mercado Tabla 19. Venta Aeronaves. Fuente Propia Martín Bravo, Gonzalo 52

73 FORMAS JURÍDICAS CAPÍTULO 4. Estructura Legal CAPÍTULO 4. Estructura Legal 4.1. Formas Jurídicas y Aspectos Legales Antes de crear una nueva empresa hay que conocer los distintos conjuntos de formas jurídicas y todos los aspectos legales para poder tomar las decisiones pertinentes. En este apartado se van a enumerar y clasificar las principales formas jurídicas y sus principales características. FORMAS PERSONALES SOCIEDADES PERSONALISTAS SOCIEDAD DE CAPITAL Empresario Individual Trabajador Autónomo Sociedad Colectiva Sociedad Comanditaria Sociedades Cooperativas Sociedad Civil Asociación de Cuentas En Participación Comunidad de bienes Sociedad Anónima Sociedad Anónima Laboral Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad de Responsabilidad Limitada Nueva Empresa Sociedad Limitada Laboral Ilustración 18. Resumen distintas formas jurídicas de creación de una empresa Formas Personales: o Empresario Individual: según el Código de Comercio, es aquella persona física que realiza de forma habitual, personal, directa, por cuenta propia y fuera del ámbito de dirección y organización de otra persona, una actividad económica o profesional a título lucrativo. Desde el punto de vista legal, tiene que ser una persona mayor de edad, que realice una actividad empresarial (habitual u ocasional) a nombre propio (si lo realiza a nombre de otro como un director o gerente, no es un empresario). La responsabilidad del empresario individual es ilimitada, es decir, responde del cumplimiento de sus obligaciones con sus bienes. El empresario individual está sujeto al régimen del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), pudiendo tributar a Martín Bravo, Gonzalo 53

74 CAPÍTULO 4. Estructura Legal su elección, tanto este impuesto como en el IVA, por el sistema de módulos o por el de estimación directa. El sistema de módulos se basa en unos pagos trimestrales y una posterior regularización anual, según unos elementos representativos de la actividad de que se trate y no en función de los ingresos y gastos reales. Por otra parte, la estimación directa, que puede ser normal o simplificada, es el sistema tradicional de tributación en base a ingresos y gastos. o Trabajador Autónomo: es aquella persona que realiza de forma habitual, personal y directa una determinada actividad empresarial con fines lucrativos, es decir, un empresario individual con un régimen de cotización a la seguridad social. Por este motivo, el trabajador autónomo tiene la obligación de darse de alta en el Régimen Especial de Seguridad Social de Autónomos, además, tienen un Régimen de Estimación Objetiva Singular (REOS) en cuanto al IRPF, que está regulada por la siguiente normativa legal: i. Decreto 2530/1970, de 20 de agosto ii. Orden de 24 de septiembre de 1970 iii. Ley General de la Seguridad Social La relación del trabajador autónomo con sus clientes no está sujeta a ningún contrato de trabajo. Aún así, debido a las características de esta figura, es muy frecuente cuándo un profesional quiere dedicarse a una actividad específica y a la vez beneficiarse de las prestaciones de la Seguridad Social. Sociedades Personales: o Sociedad Colectiva: es una sociedad mercantil que está regulada por el Código de Comercio y dónde el elemento personal es predominante, es decir, que la aportación de capital del socio no es fundamental como en el caso de las sociedades de capital, siendo necesario el consentimiento de todos los demás socios para la toma de una decisión. Existen dos tipos de socios: i. Socios Colectivos: aquellos socios que aportan capital y trabajo. Todos están facultados para la administración y gestión de la sociedad, por este motivo, sean administradores o no, responden de forma solidaria, personal, subsidiaria e ilimitada de las deudas y obligaciones sociales. ii. Socios Industriales: aquellos que sólo aportan trabajo y por lo tanto no tienen que responder ante las deudas sociales. Martín Bravo, Gonzalo 54

75 CAPÍTULO 4. Estructura Legal Para poder ser socio de una sociedad colectiva es necesario el consentimiento de todos los socios. Los socios no pueden ejercer personalmente la misma actividad desarrollada por la sociedad, existiendo una prohibición legal que regula dicho comportamiento. Además, son los responsables de los libros de contabilidad usuales (balance, cuenta de resultados, memoria, informe de gestión y propuesta de aplicación de resultados) y de su presentación anual en el Registro Mercantil. La sociedad colectiva, está sometida al Impuesto sobre Sociedades y no exige ningún capital máximo ni mínimo para su constitución, requiriendo únicamente una escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil. Dicha escritura debe contener: i. La razón social (no pueden figurar los socios industriales). ii. La duración de la sociedad iii. El domicilio de la sociedad iv. El objeto social v. La fecha de iniciación de sus actividades vi. La proporción en que los distintos socios participan de la sociedad En general, se trata de un tipo de sociedad poco común, ya que no ofrece ninguna ventaja frente a una sociedad de responsabilidad limitada o anónima. o Sociedad Comanditaria: como en la sociedad colectiva, está regulada por el Código de Comercio y también en una sociedad en la que se da mucha importancia a la persona y en la que sólo existen socios colectivos que tienen una responsabilidad ilimitada y unos socios comanditarios con una responsabilidad limitada, respondiendo solamente con los fondos aportados a sociedad. A diferencia de la sociedad colectiva, existen dos tipos de sociedades comanditarias: i. Sociedad Comanditaria simples ii. Sociedad Comanditaria por acciones: en esta sociedad las aportaciones de los socios están representadas por acciones. Es necesario un importe mínimos de , igual que en las sociedades de capital. La aportación de los socios por acción debe ser en dinero. En el caso de aportar bienes o derechos patrimoniales, éstas deben estar valoradas económicamente por expertos independientes nombrados por el Registro Mercantil Martín Bravo, Gonzalo 55

76 CAPÍTULO 4. Estructura Legal Como la sociedad colectiva, tampoco es una sociedad muy común por el mismo motivo, no presenta grandes ventajas frente a una sociedad de responsabilidad limitada o anónima. o Sociedades Cooperativas: la Ley de 16 de julio de 1999 la define como sociedades constituidas por personas que se asocian en régimen de libre adhesión, con estructura y funcionamiento democrático para la realización de actividades empresariales en caminadas a satisfacer sus necesidades y sociales, es decir, que su objetivo es satisfacer las necesidades de las personas que forman la cooperativa, aunque también se pueden realizar actividades que satisfagan a terceros. Los socios tienen igualdad de derechos y obligaciones, no se reparten dividendos (pueden pactar el pago de un interés) y su responsabilidad de los socios es limitada (no responden a las deudas sociales). Existen varios tipos de asociaciones cooperativas: i. De trabajo asociado ii. Agrarias iii. Cooperativas del mar iv. Cooperativas de enseñanza v. Cooperativas sanitarias Para la creación de una sociedad cooperativa no es necesario ningún capital mínimo, este es fijado en los estatutos de la sociedad. Si es necesario una escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil. Los órganos de gobierno de dichas asociaciones son: i. Asamblea General: es el órgano supremo de la sociedad y quién toma las decisiones. Está constituida por todos los socios. ii. Consejo Rector: órgano colegiado encargado de la dirección y administración de la cooperativa así como de su representación. Puede ser una única persona si la cooperativa está formada por menos de diez socios. iii. Interventores: es el órgano encargado de la fiscalización de la cooperativa. Las sociedades cooperativas son muy utilizadas ya que se acogen a varios beneficios fiscales, deducciones o bonificaciones, aunque son poco recomendables para una empresa con altas perspectivas de crecimiento. Martín Bravo, Gonzalo 56

77 CAPÍTULO 4. Estructura Legal o Sociedades Cooperativas: es un contrato entre dos o más personas, dónde se obligan a poner en común una determinada cantidad de dineros o bienes, con el fin de repartirse las ganancias que generen según lo pactado. Se rige por el Artículo del Código Civil. o Asociación de Cuentas en Participación: se crea cuándo varias personas van a realizar un proyecto empresarial y está regulada por el Artículo del Código de Comercio. Como forma jurídica para realizar una actividad empresarial constante no es habitual ni aconsejable. o Comunidad de Bienes: se crea cuándo la propiedad de un bien o derecho pertenece pro indiviso a varias personas. Se rige por los acuerdos establecidos en el documento de constitución de la comunidad de bienes. No tiene personalidad jurídica, pero sí constituye una unidad fiscal independiente. Sociedades de Capital: o Sociedad Anónima (S.A.): es una sociedad mercantil en la que predomina el elemento capital frente al personal, de ahí que se denomine sociedad capitalista. El capital social está formado por las aportaciones de los socios, dividiéndose a su vez en acciones. Para poder constituir una sociedad anónima no se requiere un número mínimo de socios, pudiendo ser unipersonal. Los socios pueden ser personas físicas (un sujeto de derechos y obligaciones que existe físicamente como individuo) o jurídicas (un sujeto de derechos y obligaciones que existe físicamente pero no como individuo, sino como institución). Sin embargo, igual que en la sociedad Comanditaria, el capital social no puede ser inferior a y la aportación de los socios por acción debe ser en dinero. En el caso de aportar bienes o derechos patrimoniales, éstas deben estar valoradas económicamente por expertos independientes nombrados por el Registro Mercantil La sociedad anónima está regulada por la Ley de 9 de Julio de Para su creación es necesario una escritura pública y la inscripción en el Registro Mercantil. Hasta que no se realiza dicha inscripción en el Registro Mercantil y no se publica en el Boletín Oficial del Registro Mercantil, la sociedad no adquiere personalidad jurídica. La escritura pública debe contener: i. La identificación de los fundadores y de las personas encargadas de la administración y representación de la sociedad ii. Las aportaciones dinerarias o no dinerarias de cada socio Martín Bravo, Gonzalo 57

78 CAPÍTULO 4. Estructura Legal iii. Los estatutos de la sociedad. Dichos estatutos deben contener la denominación de la sociedad, el domicilio social, duración de la sociedad, el objetivos social, las actividades que se van a desarrollar, el número de acciones en que el capital está dividido y el valor de cada una, el derecho de los fundadores, los órganos de administración, el modo de deliberar y toma de decisiones en la Junta General, la fecha de cierre del ejercicio social, la existencia o no de prestaciones accesorias y el capital social necesario. Las acciones representan una parte muy importante de la sociedad anónima, ya que deben responder a una aportación patrimonial efectiva, dotando a su titular el derecho de votar en las Juntas Generales y de participar en el reparto de dividendos. Existen distintos tipos de acciones: i. Ordinarias: garantizan al accionista el derecho a participar y votar en la Junta General. Los accionistas ordinarios tienen derecho a ver el libro de socios y el acta de las juntas, tienen acceso al estado financiero antes de que se celebre la junta que lo aprueba y reciben pago de dividendos cuando la empresa presenta beneficios. ii. Privilegiadas: dotan de algún privilegio a su titular, normalmente un dividendo preferente respecto a las acciones ordinarias. iii. Sin voto: dotan a su titular un derecho preferente a la hora de recibir un dividendo anual mínimo pero no tiene el derecho a votar en la Junta General. iv. Nominativas: aparece el nombre del titular de la acción. v. Al portador: no consta el nombre del titular de la acción. Existen una serie de órganos de gobierno de la sociedad anónima: i. Junta General: máximo órgano de gobierno de una sociedad anónima. Los accionistas deciden los asuntos propios de la sociedad anónima en reuniones de la Junta General. Pueden ser ordinarias (deben ser convocadas por los administradores dentro de los seis primeros meses de cada año para aprobar las cuentas del ejercicio anterior y decidir el reparto de dividendos), extraordinarias (pueden ser convocadas por los administradores o por cualquier accionista con al menos el cinco por ciento del capital social. En ellas se tratan asuntos extraordinarios) y universales (No necesitan convocatoria y Martín Bravo, Gonzalo 58

79 CAPÍTULO 4. Estructura Legal en ellas está representado todo el capital social, aceptando sus asistentes por unanimidad si celebración). ii. iii. Los administradores: órgano ejecutivo de los acuerdos adoptados por la Junta General y encargados de la administración y representación de la sociedad. Puede existir un administrador único o varios que actúen solidariamente. El nombramiento de los administradores se efectúa en la Junta General por un plazo máximo de cinco años. Su nombramiento debe presentarse en el Registro Mercantil. La Ley 26/2003, del 17 de julio, ha ampliado y concretado la responsabilidad de los administradores frente a la sociedad, los accionistas y los acreedores por el daño que causen por sus actos u omisiones contrarios a la Ley o a los estatutos o por los realizados incumpliendo los deberes inherentes al desempeño del cargo. Consejo de Administración: órgano formado por más de dos personas, en el que se confía, según los estatutos, la administración de la sociedad. Cuando existe un Consejo de Administración, la dirección y gestión diaria de la sociedad la suele llevar un consejero delegado, que es el mismo que determina el funcionamiento del consejo. Los miembros del Consejo de Administración responden solidariamente, a no ser que prueben que se opusieron a los acuerdos o desconocían los hechos. Finalmente, las cuentas anuales de la sociedad deben ser examinadas y verificadas por auditores de cuentas. Una vez son aprobadas por los auditores y la Junta General, deben depositarse en el Registro Mercantil. Las cuentas anuales de la sociedad están compuestas por el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria. Estos documentos, que constituyen una unidad, deben reflejar fielmente el patrimonio, la situación financiera y los resultados de la sociedad. La empresa puede presentar balance abreviado cuando durante dos ejercicios concurran al menos dos de las siguientes circunstancias: i. El total de las partidas del activo no supere los ii. El importe de la cifra anual de negocios no supere los iii. El número medio de empleados no supere los 50. En cuanto a la cuenta de pérdidas y ganancias abreviada, pueden formularla las empresas en que durante dos ejercicios concurran dos de las siguientes circunstancias: Martín Bravo, Gonzalo 59

80 CAPÍTULO 4. Estructura Legal i. El total de las partidas del activo no supere los ii. El importe neto de la cifra de negocios no supere los iii. El número medio de empleados no supere los 250. En el caso de que la empresa presente cuentas anuales abreviadas, dicha empresa está exenta de una auditoría externa. La sociedad Anónima, es sin duda, el tipo de sociedad más adecuado cuando los fundadores de una nueva empresa o negocio son más de una persona y tienen perspectivas de crecimiento. o Sociedad Anónima Laboral (S.A.L): es una sociedad mixta, es decir, mezcla la importancia del capital (propio de las sociedades anónimos) y el trabajo individual (propio de las cooperativas de trabajo asociado). Están reguladas por El Real Decreto 2229/1986, la Ley 15/1986 y otros decretos sobre su régimen tributario, teniendo que inscribirse en el Registro Administrativo de Cooperativas y Sociedades Laborales o en la Dirección de Fomento de la Economía Laboral, además de presentar su inscripción en el Registro Mercantil. Como en una sociedad anónima, su capital social está dividido en acciones y no puede ser inferior a Es de responsabilidad limitada, es decir, los socios no responden personalmente a las deudas sociales. El 51% del capital social debe estar en manos de los trabajadores que presten sus servicios retribuidos en ella y cuya relación con la sociedad lo sea por tiempo indefinido y en jornada completa y ningún socio podrá poseer acciones que representen más del 25% del capital social. Para poder ser sociedad anónima Laboral, se ha de aportar un certificado expedido por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social o por el órgano competente de la correspondiente comunidad autónoma. La sociedad anónima laboral es un tipo de sociedad poco habitual. Se suele utilizar en aquellos casos en los que una empresa es adquirida por los propios trabajadores, junto con el apoyo de alguna entidad pública. o Sociedad de Responsabilidad Limitada: es una sociedad mercantil de carácter capitalista. Está regulada por la Ley 2/1995 de Sociedades de Responsabilidad Limitada, modificada por la Ley 7/2003 de la Sociedad Limitada Nueva Empresa. El capital social (no inferior a ) está dividido en participaciones sociales que no pueden incorporarse a títulos negociables ni denominarse acciones. Para constituirla es necesario una escritura pública y Martín Bravo, Gonzalo 60

81 CAPÍTULO 4. Estructura Legal una inscripción en el Registro Mercantil. Dicha escritura pública debe otorgarse ante notario por los socios fundadores. En los estatutos se tiene que tener presente: i. La denominación social y las actividades a realizar. ii. La fecha de cierre del ejercicio social. iii. El domicilio social. iv. El capital social y el número de participaciones en que se divide. v. El modo de organizar la administración de la sociedad. La responsabilidad de los socios queda limitada a su aportación de capital. Además, debe presentar las cuentas anuales de la misma manera que una sociedad anónima y dispone de los sus mismos órganos de gobierno. o Sociedad Unipersonal de Responsabilidad Limitada (S.R.L.): es una sociedad creada por la Ley de 23 de marzo de 1995 siguiendo la 12. ª Directiva Comunitaria de 21 de diciembre de Según dicha Ley, existen dos tipos de SRL: i. Originarias: en el acto de constitución existe un único socio. ii. Sobrevenidas: en el acto de constitución existen varios socios, pero posteriormente todos transmiten sus participaciones a un solo socio. En necesario una escritura pública y una inscripción en el Registro Mercantil, dónde debe estar presente en todo el documento el carácter unipersonal de la sociedad, dónde el socio único no responde a las deudas sociales, excepto en el caso en el que siendo la unipersonalidad sobrevenida, no lo notifique al Registro Mercantil en el plazo de seis meses. Debe existir un libro dónde se registre por escrito los contratos entre el socio de la sociedad y sus clientes. Este tipo de sociedad es aconsejable en aquellos casos en los que son pocos los fundadores de la nueva empresa y no se contempla un crecimiento rápido ni la incorporación inmediata de nuevos socios que aporten nuevo capital a la sociedad. o Sociedad Limitada Nueva Empresa (S.L.N.E.): es una sociedad que nace con el objetivo de agilizar y simplificar los trámites para la creación de nuevas empresas. Nace bajo las recomendaciones de varios organismos europeos y Martín Bravo, Gonzalo 61

82 CAPÍTULO 4. Estructura Legal directivas comunitarias, en especial de la Carta Europea de la Pequeña Empresa, siendo creada por la Ley 7/2003, de 1 de abril. La denominación social debe estar compuesta por los dos apellidos y nombre de uno de los socios fundadores (un número máximo de cinco personas físicas) con las siglas. El capital mínimo es de e y máximo de y sólo puede ser desembolsado mediante aportaciones monetarias. El órgano de gobierno es la Junta General. En necesario una escritura pública y una inscripción en el Registro Mercantil, y para agilizar los trámites y formulario a administrativos se creó: i. El Documento Único Electrónico (DUE): contiene todos los datos relativos a la sociedad y permite realizar telemáticamente todos los trámites. ii. El Centro de Información y Red de Creación de Empresas (CIRCE): asesora y presta servicio a los futuros empresarios durante los primeros años de la sociedad. Este centro también es conocido por el nombre de Punto de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT). La Ley prevé que el mismo notario que otorga la escritura de constitución, sea el que la remita a las administraciones tributarias competentes (junto con la DUE), para así obtener el Número de Identificación de la Sociedad (NIF). Por estos motivos, la sociedad limitada nueva empresa es la mejor forma de crear una sociedad si la nueva empresa no tiene grandes perspectivas de crecimiento en un futuro cercano, siendo típica en actividades agrícolas, ganaderas, forestales, pesqueras, industriales, de construcción, turísticas o actividades relacionadas con internet. o Sociedad Limitada Laboral: es una sociedad equivalente a la sociedad anónima laboral y por lo tanto se le aplica todo lo expuesto anteriormente. Sin embargo, se rige por la Ley 4/1997 y por lo tanto, de forma supletoria por la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada Criterios Para Decidir La Forma Jurídica Más Conveniente Una vez se conocen todas las formas jurídicas que puede adoptar una nueva empresa, es necesario tener enumerar una serie de criterios para saber qué forma jurídica es la más adecuada. A continuación se enumeran los más importantes: Martín Bravo, Gonzalo 62

83 CAPÍTULO 4. Estructura Legal Tratamiento Fiscal: es uno de los criterios más importantes, ya que el tratamiento fiscal es totalmente distinto para un empresario individual, una sociedad personalista o una sociedad de capital. Es importante destacar que sólo los autónomos y sociedades civiles tienen la opción de tributar por módulos o por estimación directa. Las sociedades mercantiles deben regirse por el Impuesto de Sociedades. Responsabilidad de los socios: en el caso de las sociedades de capital, la responsabilidad está limitada por la ley al capital de la sociedad (suele desaparecer la responsabilidad del empresario en el caso de que se contrate un crédito o préstamo con una entidad bancaria, quienes exigen al garantía personal de los socios de la sociedad), mientras que los empresarios individuales y las sociedades personalistas responden personalmente con sus bienes de todas las responsabilidades que se derivan de sus actividades. Existen distintos tipos de responsabilidad: o Responsabilidad Civil Contractual: el empresario tiene que responder del cumplimiento de sus contratos o reparar los daños y perjuicios causados, como se recoge en los Artículos 1.1º1 y siguientes del Código Civil. o Responsabilidad Como Fabricante: el empresario tiene que responder ante los daños causados por productos defectuosos, como se recoge en la Directiva Comunitaria de 25 de julio de 1985 adaptada por la Ley 6 de julio de o Responsabilidad Extracontractual: el empresario tiene que responder ante el daño o perjuicio a un tercero con el que no está unido bajo ningún contrato, como se recoge en el Artículo 1902 del Código Civil. Capital Mínimo: sólo en las sociedades de capital está establecido por ley un capital mínimo, mientras que en las otras formas jurídicas no está establecido. Verificación y Publicación de las cuentas anuales: las cuentas anuales deben ser verificadas por auditores externos, que son los encargados de examinar, controlar y certificar la legalidad de la contabilidad de la empresa bajo la normativa legal vigente. Además, las sociedades de capital están obligadas por ley a hacer públicas sus cuentas, publicándolas en el Registro Mercantil, antes de un mes después de la Junta General de la aprobación de las mismas, dónde serán guardadas durante seis años. Posibilidad de Financiación: en el caso de solicitar un préstamo o crédito a una entidad bancaria, como se ha indicado anteriormente, se suele exigir una garantía personal del socio o socios de la sociedad. Sin embargo, es condición indispensable a la hora de salir a bolsa ser una sociedad de capital, ya que es más fácil dar entrada a nuevos socios. Martín Bravo, Gonzalo 63

84 FORMAS JURÍDICAS Y CRITERIOS PARA SU ELECCIÓN CAPÍTULO 4. Estructura Legal Sucesión o Transmisibilidad de las participaciones: se transmite de distinto modo una participación en una sociedad de capital que en otras formas jurídicas. En la siguiente tabla se muestra cómo afecta cada uno de los criterios anteriores a cada una de las formas jurídicas. FORMA JURÍDICA FISCALIDAD RESPONSABILIDAD CAPITAL MÍNIMO VERIFICACIÓN CUENTAS PUBLICACIÓN CUENTAS FINANCIACIÓN DIRECCIÓN Y GESTIÓN SUCESIÓN Empresario Individual Beneficios sujetos a IRPF Personal e Ilimitada No existe No Existe No existe Solvencia Personal Empresario Sin Limitaciones Trabajador Autónomo Beneficios sujetos a IRPF Personal e Ilimitada No existe No Existe No existe Solvencia Personal Empresario Sin Limitaciones Sociedad Colectiva Sociedad Comanditaria Sociedad Anónima Sociedad Anónima Laboral Sociedad de Responsabilidad Limitada y SLNE Sociedad Limitada Laboral Sociedad Cooperativa Impuesto Sobre Sociedades Impuesto Sobre Sociedades Impuesto Sobre Sociedades Impuesto Sobre Sociedades y Varias Bonificaciones Beneficios Sujetos a Impuesto Sobre Sociedades Impuesto Sobre Sociedades y Varias Bonificaciones Impusto sobre Sociedades reducido (18%) junto con otras ventajas Ficales Personal, Solidaria, Subsidaria e Ilimitada de sus socios Ilimitada (socios colectivos) y Limitada (socios comanditarios) Limitada a las Aportaciones Limitada a las Aportaciones Limitada a las Aportaciones Limitada a las Aportaciones No existe No Existe No existe No existe No Existe No existe Por Auditores de Cuentas Por Auditores de Cuentas Por Auditores de Cuentas Por Auditores de Cuentas En el Registro Mercantil En el Registro Mercantil En el Registro Mercantil En el Registro Mercantil Personal e Ilimitada No existe No Existe No existe Solvencia Personal Solvencia Personal Muy Buena, Con posibilidad de salir a Bolsa Muy Buena, Con posibilidad de salir a Bolsa Solvencia de los Socios y la Sociedad Solvencia de los Socios y la Sociedad Solvencia de la Cooperación Todos los socios Todos los socios Junta General y Administradores Junta General y Administradores Junta General y Administradores Junta General y Administradores Asamble General y Consejo Rector Limitada, requiere el consentimiento de todos los socios Limitada, requiere el consentimiento de todos los socios Sin Limitaciones Sin Limitaciones Limitada, requiere el consentimiento de todos los socios Limitada, requiere el consentimiento de todos los socios La condición de Socio no es trasnmisible Tabla 20. Resumen características criterios de toma de decisión de cada forma jurídica. Indra, al ser una multinacional y cotizar en bolsa, es una Sociedad Anónima. Sin embargo, la empresa A-B es una Sociedad Limitada. El centro de excelencia en soportes y sistemas logísticos que Indra quiere formar junto a la empresa A-B estará formado por más de un socio y las perspectivas de crecimiento son muy altas, por lo que se recomienda que la forma jurídica de dicho centro sea una Sociedad Anónima. Martín Bravo, Gonzalo 64

85 CAPÍTULO 4. Estructura Legal 4.3. Trámites Administrativos Los trámites administrativos necesarios para poner en marcha en funcionamiento una nueva empresa son muy laboriosos y costosos. Con la creación de la Sociedad Limitada Nueva Empresa, como se comentó anteriormente, este trámite se simplifica y agiliza. Los trámites administrativos se pueden dividir en tres tipos: Registrales: aquellos trámites en los que la empresa debe dejar constancia de sus actos mediante unos determinados documentos. Dentro de estos trámites administrativos se encuentran los trámites necesarios para la inscripción del nombre comercial o de la sociedad y los trámites requeridos para comenzar a realizar la actividad de la empresa. Específicos: aquellos trámites relacionados con la ubicación física de la empresa y sus actividades concretas. Laborales: aquellos trámites relacionados con la contratación de personal para poder realizar las actividades de la empresa. A continuación se resumen en una tabla los trámites administrativos más importantes de cada tipo que una empresa tienen que realizar a la hora de su creación. Martín Bravo, Gonzalo 65

86 TRÁMITES ADMINISTTRATIVOS REQUERIDOS EN LA CREACIÓN DE UNA NUEVA EMPRESA CAPÍTULO 4. Estructura Legal Trámites Registrales Trámites Específicos Trámites Laborales Inscripción en el Registro Correspondiente Ubicación física de la empresa Trámites relacionados con la Contratación Certificación Negativa del Nombre Licencia Municipal de Apertura Régimen de cotización de la Seguridad Social Ingresar el Capital Social en la cuenta Bancaria de la Sociedad Escritura Pública ante Notario Obtención del NIF Pago Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentales Inscripción en el Registro Mercantil Declaración de la Actividad Económica Calificación e Inscripción de la Sociedad Elaboración Contrato Privado Asamblea Constitutiva y Elaboración de los Estatutos de la Sociedad Declaración Censal y Solicitud del Código de Identificación Fiscal Alta en el Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE) Licencia de Obras Comunicación Apertura Centro de Trabajo Trámites relacionados con la Actividad de la Empresa Registro de Establecimientos Industriales Documento de Calificación Empresarial Código Cuentas de Cotización Afiliación Trabajadores que ejerzan Primera Ocupación Alta trabajadores en el régimen general de la Seguridad Social Registro de los contratos Laborales Alta trabajadores en contingencia de accidentes y enfermedad profesional Registro de los libros de Documentación Social y Contable Inscripción en el Índice de Entidades Jurídicas de la Agencia Estatal de Administración Tributaria Tabla 21. Trámites Administrativos para la creación de una nueva empresa Martín Bravo, Gonzalo 66

87 CAPÍTULO 4. Estructura Legal 4.4. Otros Aspectos Legales y Contractuales Junto con los trámites administrativos enumerados anteriormente, existen una serie de aspectos legales y contractuales importantes a la hora de crear una nueva empresa, que hacen referencia a la Propiedad Industrial de la Empresa, regulada según Ley 17 de 7 de noviembre de Nombre Comercial: es el signo de representación gráfica de la organización empresarial dónde aquél ejercita su actividad y sirve para identifica y distinguir a una empresa de las demás empresas que se dedican a actividades similares. El nombre comercial de una empresa debe solicitarse a la Oficina Española de Patentes y Marcas. Rótulo: es el signo diferenciador del establecimiento dónde el empresario ejerce su actividad empresarial. Está regulada por la Ley de Competencia Desleal de 10 de enero de La Marca: es el signo de representación gráfica (palabras, imágenes, figuras, letras, etc.) que sirve para distinguir en el mercado los productos o servicios de un empresa de otra. La solicitud de una marca se presenta en la Oficina Española de Patentes y Marcas. Patentes: es un artículo expedido por el Estado que permite a si concesionario la explotación en exclusiva de su invento durante un plazo de tiempo determinado, según la Ley de 20 de marzo de 1986 es de un plazo de 20 años. Por este motivo, el empresario que tenga una patente tiene una ventaja competitiva frente a sus competidores, pero sólo son patentables las invenciones industriales que tengan una aplicación industrial, no sus métodos o procedimientos de obtención. Diseño industrial: es la apariencia de la totalidad o de una parte de un producto que se derive de las características de las líneas, contornos, colores, formas o materiales del producto en sí o su ornamentación. Su protección legal es también una ventaja competitiva. Está regulada por la Ley 20 del 7 de julio de 2003 y existe un Registro de Diseños en la Oficina Española de Patentes Y Marcas dónde el diseño puede protegerse por cinco años y renovar hasta un máximo de veinticinco. Seguros: es una herramienta que mediante su contratación, ayuda a cubrir al empresario de determinados riesgo, como por ejemplo seguros de vida, de accidentes laborales, de incendios, de robo o de cambio de moneda extranjera. Además, muchas entidades bancarias exigen un seguro de vida del empresario cuándo éste solicita un crédito o préstamo. Martín Bravo, Gonzalo 67

88 CAPÍTULO 4. Estructura Legal [Esta página ha sido dejada en blanco intencionadamente] Martín Bravo, Gonzalo 68

89 CAPÍTULO 5. Plan de Recursos Humanos CAPÍTULO 5. Plan de Recursos Humanos Los objetivos de la empresa y la estrategia para conseguirlos son la principal función de la planificación, mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgánica que lo permita. En la estructura de la empresa se encuentran interconectadas la organización formal y la informal. La primera consiste en ordenar y coordinar todas las actividades y medios materiales y humanos, dónde cada persona tiene una labor específica a la cuál dedica su tiempo de trabajo. Dicha organización es la que más influye en el rendimiento de los trabajadores y por lo tanto en el de la empresa. Sin embargo, la organización informal conforma una red de relaciones informales que se producen en el ámbito de la empresa y que no han sido planificadas con anterioridad, por este motivo, empresas con una organización formal similar su funcionamiento será distinto, puesto a que estarán integradas por personas que se adaptan de forma diferente a la organización formal. Si el sistema se configura correctamente, la acción de la empresa será el resultado de la sinergia de las distantes divisiones, generando un efecto en su conjunto mayor que el que produciría la suma de ellas. pasos. Para realizar una correcta organización de una empresa es preciso seguir una serie de Determinar la actividad que se va a seguir. Efectuar la división de dicha actividad. Organizar las divisiones y señalar las personas que se van a responsabilizar de cada una. Establecer los medios materiales y humanos de cada división Implantar un sistema de comunicación entre las distintas partes. Implantar un sistema de control. Martín Bravo, Gonzalo 69

90 CAPÍTULO 5.Plan de Recursos Humanos 5.1. Organigrama. La representación gráfica de la organización de la empresa se llama organigrama. Refleja de modo parcial dicha organización, ya que no incluye las normas de funcionamiento, los métodos de trabajo, la descripción de cada puesto, etc. Existen distintos tipos de organigramas. Organigrama Vertical: tiene forma piramidal y representa los distintos niveles jerárquicos de arriba abajo de la empresa. Dirección General División I División II Cliente I Cliente II Ilustración 19. Organigrama Vertical. Fuente Propia Organigrama Horizontal: representa de izquierda a derecha los distintos niveles jerárquicos de la empresa. Dirección General División I División II Cliente I Cliente II Ilustración 20. Organigrama Horizontal. Fuente Propia Organigrama Circular: ser realiza mediante círculos concéntricos que simbolizan los distintos niveles existentes de la empresa. Martín Bravo, Gonzalo 70

91 CAPÍTULO 5. Plan de Recursos Humanos Dirección General Divisiones Clientes Ilustración 21. Organigrama Circular. Fuente Propia Dependiendo cuál sea la actividad principal de la empresa y los objetivos que se quieren conseguir, los criterios que se toman para las divisiones del los organigramas son distintas. La organización de la empresa debe ser flexible y con pocos niveles jerárquicos para estar mejor preparada para posibles cambios en el futuro. Se pueden diferenciar cinco tipos de divisiones. División funcional: se establece una estructura basada en la especialización por conjuntos de tareas relacionadas entre sí o por distintos procesos de cada nivel. Esta forma de estructuración es la más sencilla y se adopta normalmente en los niveles más altos de la organización. Suele ser muy frecuente en Pymes, debido a que en las grandes organizaciones puede plantear problemas de competencias entre las distintas divisiones. División por productos: se realizan divisiones de acuerdo con las particularidades de fabricación y comercialización de los productos y proyectos. Esta división es más propia de empresas grandes o con una amplia gama de productos, dónde cada línea de producción es homogénea y está bien diferenciada. Además es más costosa y compleja que la división funcional, ya que requiere de un jefe para cada producto o proyecto. División por mercados: se realiza una división en función de los mercados dónde actúa la empresa, normal mente suelen ser zonas geográficas. Se da con mucha frecuencia en multinacionales presentes en los cincos continentes y con distintas líneas de negocio. División mixta: se da cuando al estructurar los distintos departamentos aplicando a la vez algunos de los criterios anteriores. Un ejemplo sería la llamada estructura matricial, Martín Bravo, Gonzalo 71

92 CAPÍTULO 5.Plan de Recursos Humanos cuya denominación se debe a la forma de matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasión el organigrama. Las unidades estratégicas de negocio (UEN): son unidades que se establecen en el nivel más alto y se gestionan de forma individual, con su propia estrategia y medios, como si fuesen negocios distintos. Estas unidades se plantean en empresas que se dirigen a diferentes clientes y satisfacen diversas necesidades que no tienen nada en común. El centro de excelencia que Indra va a crear junto a la empresa A-B se va a dividir en dos grandes grupos, es decir, se diferenciará entre los dos grades mercados donde se va a actuar, por una parte el que ofrece servicios aeronáuticos a la aviación civil ejecutiva y por otro lado el que ofrece servicios aeronáuticos de defensa. La estructura de empresa va a ser mixta o matricial, porque tanto los servicios de FBO y handling, de ingeniería aeronáutica, de integración e instalación de nuevos sistemas, de reparación y mantenimiento de componentes aeronáuticos y de soporte logístico son comunes en ambos mercados aeronáuticos. Ilustración 22. Organigrama de la empresa. Fuente de elaboración propia. Martín Bravo, Gonzalo 72

93 CAPÍTULO 5. Plan de Recursos Humanos 5.2. División del trabajo y dirección de la empresa Los servicios que va a realizar el centro aeronáutico se van a diferenciar de los servicios que ofrecen sus competidores por su excelente calidad y profesionalidad. Por este motivo, todos los trabajadores tienen que estar altamente cualificados. Dirección General: al frente del centro aeronáutico hay una persona encargada del correcto funcionamiento de todas las actividades en los dos mercados (Civil Ejecutivo y de Defensa). Esta persona es la encargada de tomar las decisiones finales de cada departamento, con el fin último de mejorar la productividad de la empresa e incrementar sus beneficios, cumpliendo con los objetivos estratégicos y con los plazos fijados para cada actividad. Además, ejercerá la función de representar a la empresa en las reuniones o actos más importantes. Tiene que ser una persona seria y con mucha experiencia, acostumbrada al trato con los clientes y a saber afrontar problemas y reuniones diariamente. Debe poseer conocimientos de gestión empresarial, conocimiento de auditoría, consultoría y del mercado aeronáutico. El dominio del español e inglés es primordial. Un Ingeniero Industrial o Aeronáutico serían perfectos para este perfil. Por este motivo, este puesto está pensado para uno de los socios de la empresa A-B o Indra. Dirección de aeronáutica Civil Ejecutiva y de Defensa: es el encargado de informar diariamente al Director General de las actividades del mercado de la aviación Civil Ejecutiva o de la aviación de Defensa. Es necesario tener uno para cada uno de los mercados. Es el responsable de coordinar todas las actividades que se realizan en el mercado de la aviación Civil Ejecutiva o de Defensa y de cumplir los plazos fijados para cada una (FBO y handling, Ingeniería Aeronáutica, integración e instalación de nuevos sistemas, mantenimiento y soporte logístico de aeronaves, reparación y mantenimiento de componentes aeronáuticos y hangaraje). Es una persona que va a tratar diariamente con los clientes, proveedores y a tomar decisiones. Por este motivo, tiene que tener conocimientos de gestión empresarial, de consultoría y alto conocimiento del sector aeronáutico, además de hablar español e inglés fluido. El perfil de Ingeniero Industrial cumple con los requisitos necesarios para este puesto. Coordinador de operaciones de FBO y Handling: es el encargado de informar diariamente al Director de aeronáutica Civil o al Director de aeronáutica de Defensa de las actividades del área de Servicios de FBO y Handling. Es necesario tener uno para cada uno de los mercados. Como estos servicios se van a subcontratar, es el responsable de que el cliente de los servicios FBO tenga todo lo necesario y con la máxima calidad. Es una persona que va a tratar diariamente con los clientes, proveedores y a tomar decisiones diarias. Por este motivo, tiene que tener gran capacidad dialéctica, Martín Bravo, Gonzalo 73

94 CAPÍTULO 5.Plan de Recursos Humanos negociadora y de convicción, además de hablar español e inglés fluido. Para este puesto sería recomendable contar con un licenciado en Administración y Dirección de Empresas o en Marketing. Ingenieros Aeronáuticos Aviación Civil Ejecutiva y de Defensa: son los responsable de que se cumplan los plazos de las reparaciones, mantenimiento y certificados de las aeronaves Civiles y de Defensa, así como de toda su logística. Es necesario que sean Ingenieros Aeronáutico con experiencia para que estén en disposición de firmar las modificaciones que se van a realizar en las aeronaves, asegurándose que estas son las correctas y a la vez seguras. Tienen que coordinar a los equipos técnicos encargados del desarrollo e instalación de nuevos sistemas, del mantenimiento y reparación. Como son muchas actividades las que hay que coordinar, es necesario un equipo de mínimo cuatro Ingenieros Aeronáuticos, ampliable a cinco o seis si en los años venideros la actividad del hangar se incrementa. Técnicos de mantenimiento, reparación e integración de nuevos sistemas de aeronaves Civiles Ejecutivas y de Defensa: son los encargados de realizar el mantenimiento y reparación de las aeronaves y de sus distintos dispositivos. Estas reparaciones se llevarán a cabo directamente sobre la aeronave o si es necesario, en los laboratorios. Deben de ser personas expertas en la reparación de componentes aeronáuticos, tanto mecánicos como electrónicos. Por este motivo tienen que ser Ingenieros Técnicos especializados en mecánica o en electrónica. Actualmente, la empresa A-B tiene unos treinta técnicos para realizar todas sus actividades. Si se quiere incrementar el número de servicio que se van a realizar, el número total de técnicos tienes que ser mayor. Por este motivo es necesario un equipo compuesto por al menos cincuenta Ingenieros Técnicos (veinticinco de cada especialización) disponible para todas las actividades del hangar. Si en un futuro las actividades del hangar se incrementan, el quipo puede ser ampliable a sesenta Técnicos. Responsable hangaraje de aeronaves Civiles Ejecutivas y de Defensa: es el encargado de mantener ocupadas todas las plazas disponibles en el hangar para el hangaraje de las aeronaves y para el alquiler a terceros. Como el hangar es el mismo para ambos mercados, no hace falta tener un responsable para cada uno, por lo que esta persona tiene que sincronizar las actividades de los dos mercados para saber el espacio que se dispone en la nave. Además esta persona será la encargada de cumplir los objetivos anuales de venta de los modelos de Hondajet. Es una persona que va a tratar diariamente con los clientes, por lo que debe tener gran capacidad dialéctica, negociadora y de convicción, además de hablar español e inglés fluido. Para este puesto sería recomendable contar con un licenciado en Administración y Dirección de Empresas o en Marketing. Martín Bravo, Gonzalo 74

95 Número Puestos 2019 Número Puestos 2018 Número Puestos 2017 Número Puestos 2016 Número Puestos 2015 CAPÍTULO 5. Plan de Recursos Humanos En la siguiente tabla, se resume los principales puestos de la empresa, así como los salarios de los mismos. Dichos salarios están regulados según el XVI Convenio Colectivo Estatal de Empresas De Consultoría y Estudios de Mercado y de la Opinión Pública, publicado en el Boletín Oficial del Estado en Abril de Estos sueldos, sobretodo el de los cargos de mayor responsabilidad en el centro MRO, aumentarán si las actividades y servicios aumentan al incrementarse la cartera de clientes del centro. Según el convenio XVI 2009 Según el convenio XVI 2009 Cargo Número de Puestos Salario Neto Bonificaciones Total Dirección General Dirección Aeronautica Civil Ejecutiva Dirección Aeronautica Defensa Coordinador de operaciones Aeronautica Civil Ejecutiva Coordinador de operaciones Aeronautica de Defensa Ingenieros Aeronauticos ingenieros Técnicos Responsable Hangaraje Las bonificaciones dependen de lo bien que vaya el negocio, pero se ha realizado una aproximación Tabla 22. Puestos y salarios de la empresa. Fuente propia El número de trabajadores de la empresa varía según se realice el estudio en un escenario macroeconómico, adverso, base o el idílico. En el escenario idílico propuesto por la empresa A-B, se mantienen las contrataciones anuales hasta tener los cincuenta técnicos en plantilla esperados. Sin embargo, en el escenario macroeconómico adverso y base, esas predicciones de contratación se han ajustado según los datos de crecimiento del paro y de la evolución del IPC que utilizó la consultora Oliver Wyman. En la siguiente tabla se muestra el número de empleados utilizados en cada escenario macroeconómico. Cargo Dirección General Dirección Aeronautica Civil Ejecutiva Dirección Aeronautica Defensa Coordinador de operaciones Aeronautica Civil Ejecutiva Coordinador de operaciones Aeronautica de Defensa Ingenieros ingenieros Responsable Aeronauticos Técnicos Hangaraje E. Adverso E. Base E. Sporavia E. Adverso E. Base E. Sporavia E. Adverso E. Base E. Sporavia E. Adverso E. Base E. Sporavia E. Adverso E. Base E. Sporavia Tabla 23. Evolución Personal de la empresa. Fuente propia Martín Bravo, Gonzalo 75

96 CAPÍTULO 5.Plan de Recursos Humanos 5.3. Departamentos auxiliares externos Existen un gran número de actividades o tareas que son necesarias para el buen funcionamiento de una empresa pero que no es necesario tener un departamento específico en la empresa que se encargue de ello, sino que se subcontratan estos servicios a proveedores externos. La transferencia a terceros de actividades no medulares de una empresa se conoce globalmente con el nombre de Outsourcing. Además de los servicios de FBO y Handling, se van a subcontratar otros servicios, como un buen equipo jurídico y administrativo, de marketing, de soporte informático, de limpieza y de seguridad privada, fundamentales en toda empresa y centro de operaciones. Departamento Jurídico y Administrativo: se encarga de ayudar a todos los departamentos en las labores de asesoramiento jurídico, costes, nóminas y demás servicios administrativos. Además, es necesario la existencia de una persona en la entrada del hangar que atienda a los clientes. Todas estas personas tienen que tener un perfecto dominio del inglés y español. Departamento de Marketing: se encarga de dar a conocer a los clientes los servicios que la empresa va a ofrecer. Al ser muchos de estos servicios nuevos en España, hay que contar con un equipo comercial muy cualificado, que establezca una red de contactos a nivel nacional e internacional y que sea capaz de trasmitir de forma clara y convincente la lista de los servicios que se van a ofrecer. Este departamento constará de expertos en marketing y relaciones públicas, con una gran capacidad dialéctica y dominio de varios idiomas, siendo indispensables inglés y español. Departamento de Soporte Informático: se encarga del correcto funcionamiento y de la seguridad de todos los equipos informáticos de la empresa además del desarrollo y continúa actualización de la página web de la compañía. Para este departamento es necesario disponer de un equipo de Ingenieros Informáticos. Servicio de Limpieza: se encarga de la limpieza y de mantener en correctas condiciones todas las instalaciones del hangar (despachos, salas de reunión, zonas comunes, baños, etc.). No solo para que todos los empleados puedan desarrollar correctamente sus actividades, sino también para dar buena imagen de cara al cliente. Martín Bravo, Gonzalo 76

97 CAPÍTULO 5. Plan de Recursos Humanos Servicio de Seguridad Privada: se encargará de mantener la seguridad del hangar, impidiendo la entrada sin permiso de personas ajenas a la empresa. En el interior del hangar habrá varias aeronaves de un alto valor económico e incluso personal, por lo que este servicio de seguridad privada es fundamental para garantizar a nuestros clientes que sus aeronaves van a estar completamente seguras y vigiladas las veinticuatro horas del día. Martín Bravo, Gonzalo 77

98 CAPÍTULO 5.Plan de Recursos Humanos [Esta página ha sido dejada en blanco intencionadamente] Martín Bravo, Gonzalo 78

99 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico La empresa A-B eligió a la Consultora A para realizar el anteproyecto de rehabilitación y reforma del centro de servicios aeronáuticos en el aeropuerto 3 de Madrid. La consultora A ganó el concurso al que se presentaron tres empresas del sector nacional e internacional. Es una consultora especializada en remodelación de naves industriales a nivel nacional e internacional, siendo sus principales clientes promotores privados y empresas de construcción e ingeniería. Lleva a cabo todas las gestiones de certificación que sean pertinentes para la construcción y remodelación de las instalaciones Características generales de las instalaciones El aeropuerto de Madrid dónde se va a operar, es el más antigua de los aeropuertos españoles en activo, con más de cien años recién cumplidos. Es un aeródromo utilizado tanto para la aviación civil como para la aviación militar, destinado a vuelos de aviación general. Este aeropuerto es destacable por su componente histórica, ya que junto a algunos edificios emblemáticos en su zona militar conserva en sus instalaciones un importante legado cultural (como el Museo de Aeronáutica y Astronáutica más conocido como Museo del Aire y la Fundación Infante de Orleans más conocida como FIO). Al lado de la FIO se encuentra un hangar con más historia aún. Se trata de uno de los tres hangares construidos por los alemanes en 1942 durante la Segunda Guerra Mundial en terreno español, concretamente en la ciudad en la localidad e Rozas (Municipio de Castro de Rey, Provincia de Lugo). De los tres hangares, dos fueron desmontados piezas por pieza después de la Guerra y otro, el que nos ocupa, fue trasladado a Madrid en 1959, al aeropuerto, dónde se encuentra actualmente. Este es el hangar que la empresa A-B quiere utilizar para ampliar sus instalaciones, ya que se encuentra tan solo a dos metros de separación del suyo. El estado actual de los hangares se describe a continuación: Nave empresa A-B: es una nave porticada a dos aguas con pórticos metálicos, cubierta de panel de sándwich y translucido simple. Con cerramientos de bloque de hormigón, con petos frontal y trasero que ocultan las cumbreras. Tiene una zona interior de oficinas con planta baja y primera. Tiene ventanas que dan al exterior e interior de la nave en la planta baja y primera. Dispone de acceso frontal y lateral para el personal y Martín Bravo, Gonzalo 79

100 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico mantenimiento, y trasero para aviones con portón corredero de dos puertas que ocupa todo el ancho de la fachada. Está orientada al norte su fachada aire, y al sur la fachada tierra, por dónde se accede en coche y se dispone de zona de aparcamiento, disponiendo de unos garajes cerrados de tres metros de altura. Las dimensiones totales son: Dimensiones totales construidas: 40x20 m Altura a cumbrera: 8,50m Altura alero de la nave: 6 m Hangar anexo: El hangar está dotado por una cubierta curvada en arco, de veinticinco metros de radio, cerrada con chapa metálica simple mini-onda y con translúcido simple en dos franjas de dos metros y medio de anchura y treinta y dos metros de longitud. Los cerramientos de la fachada de tierra son dos bloques de hormigón y chapa verticales simples, mientras que la trasera de aire con dos estructuras o castilletes de hormigón que encuadra un portón metálico basculante de chapa doble y pórtico de arriostramiento longitudinal en celosía. La estructura se arma mediante una cúpula entrelazada romboidalmente de perfiles de chapa de acero conformada, arriostrados por dentro y por fuera por correas de chapa en forma de U, que sustentan la estructura y su cerramiento exterior. En el interior hay unas oficinas con una entreplanta, pegadas a la fachada sur, de estructura metálica y cerramientos de pladur. Dispone de dos accesos peatonales en esa fachada, así como de ventanas al exterior (misma orientación que la nave anexa). Dispone de plazas de aparcamiento pegadas a la fachada, sin acera y con árboles y postes eléctricos de madera en ese lugar. Las dimensiones totales son: Dimensiones totales construidas: 40x40 m Altura a cumbrera: 10,50m Hay que destacar que el hangar sólo tiene defectos estéticos importantes, no estructurales que hagan peligrar la habitabilidad de la nave, por lo que es perfectamente utilizable Martín Bravo, Gonzalo 80

101 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico 6.2. Plan y ordenanza reguladora En función de las directrices marcadas por AENA, se adecuarán en el proyecto final la ocupación, altura máxima y los retranqueos a las condiciones impuestas y a las características de la parcela. Del mismo modo, la solución adoptada se ajusta al entorno donde se emplaza, utilizando materiales acordes a los empleados a este tipo de edificaciones. A la hora de redactar el informe, no se dispone de las condiciones requeridas por AENA, por lo que no se puede certificar la idoneidad de la solución proyectada. Aun así, dado el tipo de las naves y edificios que se pueden ver en el aeropuerto y las peculiaridades de sus vías, no se cree que vaya a haber ningún problema en base a que no se ha modificado la altura total del edificio, ni los retranqueos laterales (distancia a los otros edificios), se mejora el acceso al aeropuerto (se despeja la entrada principal) y se amplía la actividad del aeropuerto Solución adoptada Se pretende unir los dos edificios descritos anteriormente, acometiendo una serie de reformas importantes con vistas a integrar la nave en el conjunto de la edificación. La nueva construcción tendrá tres plantas. Planta Baja: esta planta tendrá un ancho de cinco metros y medio y cuarenta metros de largo. Acogerá las zonas relacionadas con las actividades de taller, guardería, vestuario, almacenes, etc. Las dos naves se comunicarán entre sí con pasillos adecuados para paso de personas y materiales de carretilla y transpaletas. También están a esta altura los accesos al exterior de zona aire y tierra, así como la recepción y el control de seguridad. La superficie construida de esta planta será de 2492,96 m 2. Primera Planta: esta planta será más ancha (hasta ocho metros), condicionada a que su suelo llegará hasta el corte con la cubierta del hangar a la altura del traslúcido, de manera que, como se va a acristalas el lateral de esa planta, se permitirá la vista del hangar a través de la línea translúcida. Para evitar el que alguien pise el translúcido, se dispondrá de una barandilla en toda la longitud de la galería. Esa será la zona de uso exclusivo de los clientes, comunicando las zonas de tierra y aire para el tránsito de viajeros. Para poder acceder a esta planta habrá que coger uno de los ascensores en la planta baja, situados en los extremos del pasillo. Entre los ascensores se situarán las Martín Bravo, Gonzalo 81

102 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico áreas de descanso, aseo, espera y conexiones con la planta de oficinas de la nave. La superficie construida de esta planta será de 606,72 m 2. Segunda Planta: esta planta también será de ocho metros de ancho, diáfana en un principio. Al final de ella, en la fachada norte, habrá una bifurcación a la izquierda para la ampliación de la zona de espera de los clientes, en el frontis que da a la pista de aterrizaje. Al final de ese pasillo frontal, que coincide con la esquina noroeste de la edificación global, se construirá una estructura metálica, cerrada con un muro cortina, que hará las veces de castillete y servirá para albergar una salida de emergencia. La superficie construida de esta planta será de 502,96 m 2. Respecto a la altura de la nueva construcción, el alero medirá seis metros y la cumbrera diez metros y medio en la parte de FBO y ocho metros y medio en la parte de la nave se dos aguas. Para poder realizar esta nueva distribución hay que reformar tanto la nave de la empresa A-B como el hangar anexo. Reformas de la Nave: se seguirán manteniendo los dos pisos de la nave (planta baja y primera) los cuales se conectarán con la zona central de la FBO a la misma altura de estos, en continuidad de cotas. Para ello, se demolerá el cerramiento exterior de la fachada izquierda (en el primer vano de la nave) que coincide con la anchura de las oficinas existentes, de manera que quede un espacio diáfano y comunicado entre ambas partes del Centro de Servicios Aeronáuticos, distribuyendo el espacio según las necesidades. El tratamiento del cerramiento exterior será de chapa metálica horizontal, de sección trapezoidal, hasta el suelo, continuando la curva proveniente del hangar e invirtiendo su pendiente hasta terminar en curva hacia arriba en alegoría al timón trasero del avión. En la planta baja, en la zona de oficinas, se redistribuirán los espacios teniendo que cambiar el desarrollo de la escalera de acceso a la primera plana, por lo que se demolerá la existente y se construirá una nueva metálica. Se cerrará el hueco de la puerta de entrada desde fuera anterior así como las ventanas de plana baja (tanto las que daban al exterior como al interior) y se mantiene el acceso de la nave desde las oficinas por dentro. Se mantiene la entrada de luz natural a esa zona a través de la nueva entrada principal a la zona de tierra, donde estará la recepción. Se mantiene el uso como despachos de la planta primera, redistribuyendo los espacios adecuadamente. Se conectará con la zona central de FBO en un espacio amplio, pensado como sala de reuniones, el cual tendrá un acceso de conexión con el pasillo central, de uso exclusivo para los clientes. Se retirarán las ventanas existentes al exterior, sustituyéndolas por un ventanal corrido, cuya forma ligeramente curvada en su longitud parte del exterior del muro cortina (a una torre de control) y termina en la esquina derecha de la nave antigua de la empresa A-B, evocando a las ventanillas de un avión. Las ventanas que dan al interior de la nave se mantendrán, aunque se Martín Bravo, Gonzalo 82

103 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico revisará su estado para ver si se retiran o no. La zona de la nave propiamente dicha, la de trabajo de reparación y guardería de aeronaves, también se verá afecta. La solera se limpiará superficialmente y se aplicará una capa de resina autonivelante para reforzar su resistencia. En el lateral pegado a la zona central del FBO se abrirán varios huecos para conexionar la nave y el hangar y para acceder a las zonas del almacén, vestuarios, talleres, etc. de la planta baja de la galería. Por temas de seguridad contra incendios, será necesario proyectar una salida de emergencia a la mitad de la longitud del pasillo de la FBO, para poder evacuar a las personas de la segunda planta hasta la planta baja. Para ello, se abrirá un hueco en cada planta de la galería (de tamaño adecuado) de apertura a una escalera exterior a ella. Esta escalera da al exterior (por encima de la cubierta) en la salida de la planta segunda, y al interior de la nave en la planta primera y baja, ya que le hueco de la escalera en la planta queda a la altura de la nave. Por lo tanto, habrá que hacer un hueco en la cubierta de la nave de sección la del hueco de la escalera para poder llevar el recorrido de evacuación por allí. El portón exterior, corredero de 20 m de anchura, se desmontará y sustituirá por uno de doble lona, seccional, más adecuado para las tareas de una actividad como esta. Los acabados interiores serán todos nuevos, de materiales de alta calidad. Reformar del Hangar: es la parte más delicada e importante del proyecto, ya que como se ha expuesto antes, se trata de una pieza histórica. Lo fundamental es mantener su estructura y forma, integrándola y haciendo que resalten en el aspecto final. De este modo, la cubierta y la estructura se repararán superficialmente (debido a que no presenta fallos de seguridad, nada más que en contados lugares faltan o están en mal estado las piezas de unión entre dos partes), mediante una limpieza previa, un chorreo posterior y un pintado final en acabado blanco. Los translucidos de la cubierta se sustituirán por unos nuevos además de instalar dos tiras más en la zona central de la cubierta para aumentar el porcentaje de entrada de luz, en beneficio de mayor claridad y ahorro energético. La fachada de tierra se demolerá en su mayor parte, dando su mal estado y a que los huecos existentes no encajan en lo proyectado. Se instalará un portón de acceso al hangar desde el exterior y una puerta peatonal a su lado. A la altura de la primera planta de la edificación se continuará la fila de vidrios igual que en la nave anexa, que representan la ventanilla de un avión y sustituyen a los translucidos transparentes. El tratamiento del cerramiento exterior será de chapa metálica horizontal, de sección trapezoidal, hasta el suelo, manteniendo la curva del hangar. Para poder cumplir con las necesidades de técnicas y funcionales del layout, es preciso habilitar una zona en el pasillo de central entre el hangar y la nave existente para intercomunicar ambas zonas. Dada la forma de la cubierta del hangar (en arco) y la peculiaridad de la estructura (un Martín Bravo, Gonzalo 83

104 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico entramado de perfiles de chapa plegada romboidales formando una cúpula) esa zona que necesitamos se ve invadida en toda la longitud por el hangar. Se prevé el desmontaje de parte de la estructura del hangar, concretamente de la parte inferior hasta una altura de cuatro metros en toda la longitud de la nave (cuarenta metros), cambiando la distribución de cargas del arco a través de los rombos y trasladándola a una estructura soporte más convencional porticada a semejante distancia que los de la otra nave, arriostrada longitudinalmente, de manera que se transmitan los esfuerzos a la cimentación a través de la nuevas estructura del hangar y de la zona nueva de ampliación. Se procurará que el aspecto final interior no resulte perjudicado por este cambio de ninguna manera, ya que se cerrará los espacios de la galería central con tabiques verticales, de manera que la estructura vista siga siendo la original, acortada en un lateral únicamente. Existen oficinas modulares de dos plantas en el interior que se demolerán por completo y en su lugar se ubicarán en la planta baja salas técnicas y laboratorios, y en un altillo encima de ellas el comedor principal. De esta forma se libera espacio de trabajo y hangaraje de aviones. El suelo del hangar está en peor estado que el de la nave anexa. Necesita un tratamiento previo con mortero de regulación y como acabo final resina autonivelante. El mal estado de la solera de la zona de aire es más notorio, debido al portón y a los edificios laterales de hormigón. Se estudió la opción de conservarlos, pero por funcionalidad se decidió que no. Finalmente se demolerán y retirarán, remodelando esa parte por completo con un nuevo portón seccional de doble lona y patas intermedias retractiles, reforzado con una estructura soporte y enmarcado en un puente de muro cortina franqueado por los nuevos castilletes, uno con uso de salida de emergencia y otro de salida usual a la zona aire. Los acabados interiores serán todos nuevos, de materiales de alta calidad. Además de las remodelaciones, la fachada de tierra se mejorará ostensiblemente, ya que presenta un aspecto muy descuidado debido a la antigüedad del aeropuerto. El objetivo es claro, hacer que destaque la nueva fachada sobre todo lo demás, ya que esta es la puerta de acceso al aeropuerto y es lo primero que van a ver todos los usuarios al llegar y lo último al salir de él. Para conseguir esto, se eliminaran la vegetación existente (uno o dos árboles) para poder asfaltar el frente y disponer de plazas de aparcamiento señalizadas, así como de zona de carga y descarga. La entrada peatonal a la zona de tierra se recibirá con una acera de forma semicircular, revestida con materiales pétreos de primera calidad, instalando una puerta corredera automática de doble vidrio. A unos quince metros de la fachada hay un garaje de vehículos (tres metros de altura) que se demolerá para que no interfiera en la visión de la fachada, pasando a ser esas plazas de garaje cubiertas a ser al aire libre. Finalmente, al haber un aumento de salas y talleres, hay que incrementar la potencia eléctrica, cambiando la iluminación existente y aportando nueva a la zona de FBO. Además, al Martín Bravo, Gonzalo 84

105 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico introducir el módulo central, hay que introducir abastecimiento de agua e instalar saneamiento en esa zona, obligando a modificar el trazado o sistema de desalojo de aguas pluviales de los edificios contiguos Proceso de Actuación Los trabajos y tiempos que se plantean para llevar a cabo la rehabilitación y reforma para la implantación del centro de servicios aeronáuticos son los siguientes: Fase I: rehabilitación del hangar, de modo que el personal de la empresa A-B e Indra pueda seguir trabajando en sus instalaciones actuales durante esa fase y que no se interrumpan los trabajos en ninguna fase de ejecución. Una vez acondicionado el hangar, se trasladarán los trabajadores a esa nueva zona, donde se acondicionarán instalaciones adecuadas. Ya habrá aviones entonces allí, y se podrá seguir trabajando en el taller de la nave. Además, se instalará el portón trasero nuevo, previo desmontaje del actual y de los castilletes. Se levantará la estructura de la zona del FBO, hasta la primera planta, cerrándola superiormente con el forjado de la segunda. Se rehabilitará la fachada de tierra, cambiándola por completo según lo indicado anteriormente, y se demolerán las oficinas existentes, reordenad el interior según las indicaciones de la propiedad. Se distribuirán los nuevos espacios interiores y sus instalaciones correspondientes. Por último, se rehará la urbanización exterior, demoliendo el garaje de delante de la fachada, quitando árboles y postes eléctricos, y re-asfaltando donde sea necesario. Fase II: desmontar el portón de la nave de de la empresa A-B e instalar el nuevo portón de lona doble. Instalar las nuevas salas y el comedor en la zona del hangar. Fase III: estructura, cerramientos, instalaciones y distribución de la segunda planta del FBO. Estas fases requieren de una serie de unidades de obra o trabajos, que se resumen a continuación. Martín Bravo, Gonzalo 85

106 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico Trabajos previos a la nave: o Derribar la fachada tierra y retirar los aparatos. o Tapar los huecos no validos de la fachada o Derribar la tabiquería interior en las oficinas. o Apertura hueco escalera en forjado y tapado del existente. o Apertura de huecos en la pared lateral común. o Levantamiento de suelos y paredes alicatadas. o Picado de solera de planta baja para cambiar saneamiento. o Retirar chapa de petos delantero y trasero. o Desmontar el portón trasero. o Desmontar bajante lado común. o Picado de solera para la modificación del saneamiento. Trabajos previos al hangar: o Despejar el pasillo entre el hangar y la nave, retirando la valla perpendicular a las fachadas. o Retirada de aeronaves. o Derribo de la fachada tierra y de oficinas interiores. o Desmontar el portón. o Derribar castilletes. o Retirar la chapa de la cubierta y translucidos. Trabajos previos a la modificación de la fachada: o Picado de las aceras y exteriores. o Levantamiento de jardín frente a fachada de tierra. o Derribo de cochera cerrada. Martín Bravo, Gonzalo 86

107 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico o Retirada de árboles e instalaciones aéreas. Trabajos nuevos: o Cimentación y levantado de la estructura de la FBO y del nuevo portón del hangar. o Chorreo y pintura de estructura y chapa existente. o Montaje forjado del FBO. o Montaje de cubiertas nuevas y translúcidas. o Cerramientos de fachada zona tierra y nuevas puertas de acceso y portón delantero. o Carpintería metálica con muros cortina. o Distribuciones interiores. o Portones zona aire. o Instalaciones diversas durante todo el proceso hasta la finalización. o Alicatados y pinturas. o Carpinterías interiores. o Ascensores. o Acabados y remates. o Reforma de soleras Normativa aplicable La consultora A ha seguido lo dispuesto en la normativa vigente para la rehabilitación y reforma del hangar y de la nave. Dicha normativa se puede ver en el Anexo II. Martín Bravo, Gonzalo 87

108 CAPÍTULO 6. Rehabilitación y Reforma del Centro Aeronáutico [Esta página ha sido dejada en blanco intencionadamente] Martín Bravo, Gonzalo 88

109 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero CAPÍTULO 7. Análisis Económico- Financiero El propósito del análisis Económico-Financiero es evaluar el potencial económico del proyecto, demostrando su viabilidad o no, presentando alternativas viables de financiación para el mismo en caso de no ser viable. Como es obvio, es el último apartado del plan de negocio ya que antes de llegar a este punto concreto se ha realizado un estudio del mercado y de diseño del modelo de negocio del proyecto, junto con algunas cuentas previas que indican su posible viabilidad económica y financiera. Para estudiar la viabilidad del proyecto, se ha elaborado un plan económico y financiero de la evolución de la empresa durante los cinco años siguientes al año el cuál se realiza la inversión inicial. Los datos de este estudio se basan en las hipótesis de ingresos y ventas que se van a presentar en dicho apartado. Para hacer más realista el estudio se han realizado pruebas de resistencia del centro de excelencia aeronáutico en un escenario macroeconómico muy adverso y poco probable, en un escenario base y en un escenario idílico. Con ello se disipan las dudas de los inversores sobra la existencia de pérdidas no reconocidas con anterioridad. Las características de distintos escenarios son: Escenario idílico: es el escenario más utilizado en los planes de negocio. Se considera un índice de inflación constante del 2,00%. Las ventas son las estimadas por la empresa A-B, así como la evolución del personal necesario para cubrir toda la demanda. Escenario Base: mayor posibilidad de ocurrencia según las estimaciones consideradas como prudente. Las ventas no son las mismas que en el escenario conservador por que los índices varían considerablemente, y por lo tanto, se ajustan a los nuevos valores de estos índices. Escenario muy Adverso: se asume un fortísimo deterioro adicional del cuadro macroeconómico español. Este escenario es muy improbable (entorno al 1%). Las ventas y la contratación de personal se ajustan a los nuevos valores de los índices. Martín Bravo, Gonzalo 89

110 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Como se anticipó en el análisis PESTLE, los indicadores necesarios para la realización de este ejercicio de estrés y necesarios para recrear los distintos escenarios macroeconómicos, así como los ratios de capital utilizados en dicho estudio, son los mínimos exigidos por las Autoridades Internacionales en conjunto con las Nacionales (Comisión Europea, BCE, ABE, FMI, Ministerio de Economía, Banco de España y FROB) y los mismos que la consultora Oliver Wyman utilizó para cuantificar las necesidades de capital del sector bancario español. Tabla 24. Índices de los distintos escenarios macroeconómicos según el estudio de OliverWyman Tabla 25. Índices de los distintos escenarios macroeconómicos según el estudio de OliverWyman Los pasos a seguir para realizar el plan de negocio del centro aeronáutico de excelencia se recogen en el siguiente cuadro: VALORACIÓN ANTEPROYECTO EMPRESA A-B ELABORACIÓN DE LOS DISTINTOS ESCENARIO MACROECONÓMICOS COMPARACIÓN RESULTADOS EN DISTINTOS ESCENARIOS Y ELECCIÓN DE UNA INVERSIÓN IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO COMENTAR RESULTADO FINAL Ilustración 23. Hoja de ruta para la elaboración del plan de negocio 7.1. Necesidades y Análisis de la inversión Es necesario identificar todas las inversiones que necesita la empresa para realizar su actividad. En el mismo, hay que distinguir entre la inversión a largo plazo en activos fijos y la inversión en circulante que se refiere a los recursos financieros que una empresa necesita de forma permanente para hacer frente a las exigencias y necesidades del proceso de transformación. El objetivo de la parte del estudio de la inversión y financiamiento es el de Martín Bravo, Gonzalo 90

111 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero mostrar cuál será el capital requerido para poner en funcionamiento el negocio, en qué se usará dicho capital, y cómo se obtendrá o pretenderá obtener. El Activo es la materialización de los recursos financieros, y podemos hacer dos subdivisiones: Activo Fijo o No Corriente: un activo fijo es un bien de la empresa, ya sea tangible o intangible, que no puede convertirse en líquido a corto plazo (menos de un año) y que son necesarios para el funcionamiento de la empresa y no se destinan a la venta. La adquisición de activos fijos suele requerir grandes inversiones, siendo amortizados, es decir, que durante la vida útil de estos activos, la cantidad invertida se imputa como coste o gasto en la cuenta de resultados (llamados costes de amortización económica). Existen cuatro tipos de activos fijos: o Gastos de Establecimiento: son todos los gastos en los que se incurre hasta el comienzo de la actividad que va a desarrollar la empresa. o Inmovilizado Material o Tangible: son todas las inversiones realizadas sobre los bienes físicos de la empresa, es decir, construcciones y sus acondicionamientos e inmuebles, maquinaria y herramientas, medios de transporte y equipos informáticos. o Inmovilizado Inmaterial o Intangible: son todas las inversiones realizadas sobre los elementos intangibles necesarios para el funcionamiento de la empresa, es decir, patentes, licencias, permisos, leasing o renting y aplicaciones informáticas. o Financiero: inversiones de carácter financiero a largo plazo (más de un año) Activo Variable o Circulante: un activo variable o circulante es un bien o derecho líquido que puede convertirse en líquido en menos de un año (corto plazo). Es decir, es el dinero que una empresa tiene más o menos disponible para usar en cualquier momento (el dinero que tiene en las cajas y bancos, las existencias, las deudas de los clientes, etc.) junto con los elementos necesarios para el desarrollo de la actividad de empresa. Desempeñan un papel fundamental en la generación de beneficios de la empresa. Como se aprecia en el siguiente gráfico, la tesorería, las compras, existencias Martín Bravo, Gonzalo 91

112 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero y las cuentas a cobrar son los elementos que convierten en líquido estos activos. Existen tres tipos de activo circulante. o Clientes y deudores: recoge los derechos de cobro que tiene nuestra empresa sobre otras empresas, entidades o particulares. o Existencias: engloba a las materias primas, productos y materiales. o Bancos y cajas: engloba el capital disponible de la empresa. Tiene que ser suficiente para hacer frente a los gastos. Este varía continuamente con los ingresos y cobros Ilustración 24. Ciclo actividad de una empresa (IE Business School). Por otra parte, el pasivo es origen de los recursos financieros adquiridos, y se pueden hacer dos subdivisiones: Pasivo Circulante o Corriente: está formado por los recursos financieros a corto plazo destinados a financiar el activo circulante, consiguiendo un equilibrio financiero que permita a la empresa devolver los recursos ajenos en los plazos establecidos. El pasivo circulante está formado por los créditos concedidos a los proveedores (deudas de los proveedores), los préstamos a corto plazo y cualquier otra deuda de la empresa a pagar en un periodo inferior a un año. Pasivo Fijo o Capitales Permanentes: está formado por los recursos financieros a largo plazo destinado a financiar los elementos del activo que tengan la misma duración en la empresa. Podemos diferenciar dentro del pasivo fijo distintas divisiones: Martín Bravo, Gonzalo 92

113 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero o Patrimonio Neto o Pasivo No Exigible: está constituido por las aportaciones de los socios o propietarios de la empresa (capital) y los beneficios no distribuidos (reservas). Estas últimas permiten la autofinanciación de una empresa, otorgando una autonomía financiera al disponer de recursos propios para financiar futuras inversiones sin ayuda externa. o Pasivo No Corriente: créditos concedidos a la empresa a medio y largo plazo. En el balance del plan de negocios se detallará todos los activos y pasivos de la empresa cada año. Como se ha comentado en la introducción, es necesario el aporte de una importante cantidad de capital (concretamente o el 21% de IVA) para poder realizar la remodelación del hangar y empezar a ofrecer todos los servicios mencionadas a los clientes. Esta es la inversión inicial necesaria para poder empezar a trabajar. Además de este gasto, hay que sumarle los gastos que se resumen en los cuadros de marketing y representación, seguros, materiales y los gastos financieros y los necesarios para que la empresa pueda realizar su actividad (Activo y Pasivo). Como el plazo de devolución de la inversión es superior a un año, la fuente de financiación será a largo plazo, por lo que las distintas opciones de financiación son: Autofinanciación o financiación interna: consiste en la aplicación de los recursos financieros que proceden de las mismas empresas, evitando de este modo recurrir a una financiación externa. El capital de la autofinanciación procede de los beneficios obtenidos por las empresas y que no han sido repartidos entre los socios o no han sido utilizados en la ampliación o mantenimiento de las empresas. o Ventajas: autonomía del sector financiero, mayor rentabilidad de la empresa al reducir los gastos financieros, aumenta el valor contable de las acciones de las empresas motivando a futuros accionistas a adquirir títulos de las empresas. o Desventajas: se reduce el dividendo de los accionistas y se reduce la rentabilidad de las acciones de las empresas (ya que se obtiene menor rentabilidad). Además disminuyen los recursos financieros existentes. Martín Bravo, Gonzalo 93

114 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Aportación inicial de los socios y ampliación de capital: las aportaciones de capital de los socios consiste en la aportación de capital de los socios de las empresas antes de crear el proyecto, mientras que la opción de la ampliación de capital ya se explicó al comienzo de este documento (Indra pasaría a suscribir acciones de la empresa A-B). o Ventajas: autonomía del sector financiero, no tiene coste financiero explícito pero si implícito y una elevada dotación de capital es un signo de solvencia para la empresa. o Desventajas: más costosa y laboriosa que la autofinanciación, tributa impuestos de transmisiones patrimoniales por ser operaciones de societarias Préstamo: la necesidad de disponer de una gran cantidad de dinero para llevar a cabo los proyectos hace que la opción del préstamo sea normalmente la más viable. Consiste en un contrato entre una entidad financiera y las empresas, recibiendo la segunda de la primera una determinada cantidad de dinero de forma inmediata, con la condición de devolver dicha cantidad en unos plazos y unas condiciones preestablecidas. o Ventajas: disponibilidad inmediata de la cantidad de capital necesaria, desde el exterior se ve a las empresas más solventes o Desventajas: dependes de una entidad financiera, hay que paga unos intereses La remodelación del hangar se puede hacer por fases, evitando tener que hacer una inversión de tan grande el primer año. Las fases serían las siguientes: Fase I: rehabilitación del hangar, de modo que el personal de la empresa A-B e Indra pueda seguir trabajando en sus instalaciones actuales durante esa fase y que no se interrumpan los trabajos en ninguna fase de ejecución. Una vez acondicionado el hangar, se trasladarán los trabajadores a esa nueva zona, donde se acondicionarán instalaciones adecuadas. Ya habrá aviones entonces allí, y se podrá seguir trabajando en el taller de la nave. Además, se instalará el portón trasero nuevo, previo desmontaje del actual y de los castilletes. Se levantará la estructura de la zona del FBO, hasta la primera planta, cerrándola superiormente con el forjado de la segunda. Se rehabilitará Martín Bravo, Gonzalo 94

115 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero la fachada de tierra, cambiándola por completo según lo indicado anteriormente, y se demolerán las oficinas existentes, reordenad el interior según las indicaciones de la propiedad. Se distribuirán los nuevos espacios interiores y sus instalaciones correspondientes. Por último, se rehará la urbanización exterior, demoliendo el garaje de delante de la fachada, quitando árboles y postes eléctricos, y re-asfaltando donde sea necesario. Fase II: desmontar el portón de la nave de la empresa A-B e instalar el nuevo portón de lona doble. Instalar las nuevas salas y el comedor en la zona del hangar. Fase III: estructura, cerramientos, instalaciones y distribución de la segunda planta del FBO. La siguiente tabla resume las opciones existentes, como se dividen las fases de remodelación, el periodo de duración y el coste. Opciones Fases Periodo de Ingeniería Periodo Ejecución Delay Ejecución Coste [ ] Coste Total [ ] Periodo Total I 3 meses 11 meses 2-3 semanas Opción I II 3 meses 2 meses 2 semanas años y 2 meses III 1 mes y medio 3 meses y medio 3-4 semanas Opción II I y II 3 meses y medio 12 meses y medio 2-3 semanas III 1 mes y medio 3 meses y medio 3-4 semanas año y 9-10 meses Opción III I,II,III 4 meses 14 meses y medio 2-3 semanas año y 6-7 meses Ilustración 25. Detalle tipos de Inversión. Fuente Propia Para saber qué inversión es la mejor en cuanto a rentabilidad y viabilidad, se analizan los resultados obtenidos en el plan de negocio en los distintos escenarios macroeconómicos. Se utilizan una serie de indicadores de rentabilidad y viabilidad que se explicarán con más detalle más a delante (VAN, TIR, ROI, resultado de explotación y Crecimiento). Estos datos son los resultados obtenidos de las hojas de cálculo con la misma estructura en cada caso, existiendo una hoja de cálculo Excel para cada inversión y para cada escenario. Martín Bravo, Gonzalo 95

116 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESCENARIO ADVERSO V.A.N. Evolución T.I.R. Evolución ,0% ,0% Inversión I 0,0% Inversión I Inversión II Inversión III -10,0% -20,0% Inversión II Inversión III ,0% -40,0% Ilustración 26. Evolución VAN, TIR, Resultado Explotación y ROI escenario adverso Ilustración 27. Crecimiento escenario adverso Martín Bravo, Gonzalo 96

117 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Se observa que ante un escenario adverso, el crecimiento y el resultado de la explotación a largo plazo en la inversión I es mayor que en los de la inversión II y III, concretamente 4,88 millones de y un 17% respectivamente. Además, el valor del VAN y TIR de las tercera y segunda inversión son muy negativos en comparación con la primera inversión todos los años, siendo además mayor a largo plazo el ROI acumulado de la primera inversión. La siguiente tabla resume los datos comentados: Resultado Total 5 años Inversión I Inversión II Inversión III VAN 5º Año [ ] TIR 5º Año 17,45% 15,07% 9,25% Resultado Explotación [ ] Beneficio Neto 53,52% 52,95% 51,88% ROI 80,60% 79,70% 79,82% ROE 68,11% 67,50% 68,66% Crecimiento 1697,60% -368,24% 219,44% Tabla 26. Resumen resultado conjunto de los cinco años escenario adverso. Fuente propia. Martín Bravo, Gonzalo 97

118 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESCENARIO BASE V.A.N. Evolución T.I.R. Evolución ,0% ,0% ,0% Inversión I Inversión II Inversión III 20,0% 10,0% 0,0% -10,0% -20,0% -30,0% -40,0% Inversión I Inversión II Inversión III Ilustración 28.Evolución VAN, TIR, Resultado Explotación y ROI escenario base Ilustración 29. Crecimiento escenario base Martín Bravo, Gonzalo 98

119 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero En este escenario, la inversión I obtiene peores resultados respecto a la inversión I y III, y es la inversión II la que obtiene un mayor resultado de explotación y crecimiento. El ROI sigue siendo muy parecido en las tres inversiones pero el de la II es mayor que el de las otras dos. En este caso el VAN es el valor que más marca la diferencia y hace la segunda inversión mucho mejor que las demás a largo y corto plazo. Resultado Total 5 años Inversión I Inversión II Inversión III VAN 5º Año [ ] TIR 5º Año 44,4% 44,64% 36,18% Resultado Explotación [ ] Beneficio Neto 97,6% 102,75% 101,38% ROI 143,7% 147,31% 145,41% ROE 119,3% 121,93% 120,67% Crecimiento 184,7% 178,56% 195,09% Tabla 27. Resumen resultado conjunto de los cinco años escenario base. Fuente Propia Martín Bravo, Gonzalo 99

120 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESCENARIO IDÍLICO V.A.N. Evolución T.I.R. Evolución ,0% ,0% ,0% Inversión I Inversión II Inversión III 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% -10,0% -20,0% -30,0% Inversión I Inversión II Inversión III Ilustración 30. Evolución VAN, TIR, Resultado Explotación y ROI escenario idílico Ilustración 31. Crecimiento escenario idílico Martín Bravo, Gonzalo 100

121 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Aunque el crecimiento total de la inversión I es menor que el de las otras dos inversiones, el valor del Resultado de explotación, VAN, ROI y TIR son significantemente mejores que los obtenidos en las otras dos, por lo convierte en la mejor opción de inversión a largo y corto plazo. Resultado Total 5 años Inversión I Inversión II Inversión III VAN 5º año [ ] TIR 5º Año 57,45% 52,79% 43,65% Resultado Explotación [ ] Beneficio Neto 109,64% 109,18% 108,84% ROI 161,25% 159,33% 157,54% ROE 132,37% 130,74% 129,57% Crecimiento 128,23% 131,65% 141,53% Tabla 28. Resumen resultado conjunto de los cinco años escenario idílico. Fuente Propia Tras la comparación en igual de condiciones de los resultados obtenidos de las tres inversiones en los tres escenarios macroeconómicos planteados, se puede descartar la inversión III, ya que es la que peores resultados ha obtenido en todos los escenarios. Sin embargo, no es tan trivial elegir entre la opción de inversión I y la opción de inversión II, ya que en un escenario adverso y el idílico, la inversión de tipo I es sensiblemente mejor que la II, pero en el escenario base (el que más probabilidad tiene de suceder), la inversión II obtiene mejores resultados. Por este motivo, se va a elegir aquella opción que sea menos volátil, es decir, que en caso de suceder un escenario u otro, sus resultados varíen menos. Para poder visualizar este fenómeno se van a poner en una misma gráfica los resultados de cada inversión en los tres escenarios macroeconómicos Martín Bravo, Gonzalo 101

122 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INVERSIÓN I1 Ilustración 32. Evolución VAN, TIR, Resultado Explotación y ROI I1 Ilustración 33. Crecimiento I1 Martín Bravo, Gonzalo 102

123 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INVERSIÓN I2 Ilustración 34. Evolución VAN, TIR, Resultado Explotación y ROI I2 Ilustración 35. Crecimiento I2 Martín Bravo, Gonzalo 103

124 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Para resumir mejor los gráficos anteriores, en los siguientes gráficos se van a mostrar la diferencia entre los valores máximos y mínimos que se pueden obtener cada año. Los resultados obtenidos y la tendencia de la diferencia a lo largo de los años son casi idénticos en las dos inversiones. En conclusión, la inversión I asegura que en el caso de suceder un escenario macroeconómico adverso y el idílico, se tienen los mejores resultados posibles, siendo favorables también en un escenario base. Esta inversión sería la más arriesgada, ya que te aseguras los mejores resultados en el caso de suceder el peor resultado (probabilidad de suceder 1%) y en el más favorable, mientras que en el escenario base y con más posibilidades de suceder se tienen resultados favorables pero no los mejores posibles. Sin embargo, la inversión II tiene los mejores resultados en el escenario que más posibilidades tiene de suceder, siendo también favorables en el adverso y en el idílico. Por este motivo la inversión II sería la más conservadora y la mejor, aunque en caso de suceder el escenario adverso o el idílico se obtienen buenos resultados pero no los mejores. A partir de aquí en adelantes, todos los cálculos y resultados que se van a mostrar serán los referidos a los obtenidos con la inversión II en el escenario base. En ciertos casos se compararan los resultados del escenario base con los obtenidos en el escenario adverso y el idílico. Ilustración 36. Evolución diferencia máximos y mínimos I1 Martín Bravo, Gonzalo 104

125 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Ilustración 37. Evolución diferencia máximos y mínimos I Plan de establecimiento y lanzamiento Una vez se sabe cuándo se dispone del dinero de la inversión inicial, junto con la fecha de inicialización y fin de la remodelación del hangar, se puede realizar un gráfico de la evolución de establecimiento del proyecto junto con el plan de lanzamiento de la empresa y su presupuesto. Los servicios que se van a ofrecer son novedosos y poco conocidos a nivel nacional, por lo que el plan de lanzamiento tiene que estar muy bien elaborado, debe ser muy ambicioso y cumplirse, ya que se quiere dar a conocer la calidad y funcionalidad de dichos servicios. En el plan de lanzamiento se muestra la evolución de las actividades de marketing descritas en el apartado de estrategia de comercialización. Ilustración 38. Diagrama de Gantt de Lanzamiento. Fuente Propia Martín Bravo, Gonzalo 105

126 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero 7.3. Hipótesis de ingresos, escenario de venas estimadas y sus justificaciones A continuación se exponen los distintos escenarios de ventas que se prevén para cada uno de los servicios que se van a ofrecer. Se van a comparar los ingresos esperados por la empresa A-B con la estrategia de pricing propuesta por ellos (E1) y la propuesta de pricing más agresiva propuesta anteriormente (E2). Sin embargo, el estudio económico se realizará según la estrategia de pricing E1, que es más conservadora. Servicios de combustible: el combustible es proporcionado directamente por las petroleras a las que se asigna la distribución en los aeropuertos (Shell en este caso). No obstante, al instalar cisternas fijas o móviles para el almacenado del combustible, se puede distribuir a todos los clientes de la empresa. El suministro de combustible es de gran importancia debido al gran volumen que se podría facturar, ya que se obtiene un beneficio para cada estrategia, fijado con anterioridad. Para hacer un estudio del combustible consumido lo haremos en función de las horas de vuelo anuales, como se muestra en la siguiente tabla. Por la flota del taller y sobre este valor se capta un 10% del total Horas Hondajet Horas Turbina Horas Pistón Tabla 29. Horas de Vuelo. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B. MEDIAS CONSUMO COMBUSTIBLE Tipo avión Consumo [L/h] Tipo Combustible Precio combustible [ /L] Medias horas de Medias horas de Medias horas de Medias horas de Medias horas de SE Piston 56,78 AVGAS 1/4 1, ,9 ME pistón 132,49 SE Turboprop 208,2 ME Turboprop JET A 1/8 0, , , , ,1 454,25 ME jet Ingresos E1 [ /aeronave] AVGAS 1/ , , , , ,11 JET A 1/ , , , , ,34 Ingresos E2 [ /aeronave] AVGAS 1/ , , , , ,82 JET A 1/ , , , , ,36 Tabla 30. Consumo Combustible. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B. Martín Bravo, Gonzalo 106

127 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Servicios de hangaraje o parking de larga o corta estancia: España carece de estos servicios para aviación ejecutiva. Este hangar dispone del tamaño suficiente para poder ofertar este servicio, concretamente de 1325,25 m 2, como se aprecia en el siguiente croquis de la planta del hangar. Ilustración 39. Croquis de la planta del hangar disponible. Martín Bravo, Gonzalo 107

128 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero La empresa A-B ha proporcionado una lista con todos los modelos de aviones que estarían interesados en los servicios de hangaraje (Anexo III). En dicha lista se incluye las dimensiones de todas las aeronaves. En la siguiente tabla se resumen la longitud, envergadura y superficie máxima, media y mínima de todas las aeronaves. Max Longitud [m] 35,67 Min Longitud [m] 7,56 Longitud Media [m] 16,14 Max Envergadura [m] 28,26 Min Envergadura [m] 10,05 Envergadura Media [m] 16,38 Max Superficie [m] 1008,03 Min Superficie [m] 81,19 Superficie Media [m] 294,04 Tabla 31. Medidas aeronaves. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B.. Se pueden dar distintas casos en cuanto al servicio de hangaraje. o Caso I: con las dimensiones medias de las aeronaves, se podrán almacenar un total de tres aeronaves con esas dimensiones, y una con dimensiones más pequeña (13 m x 9,15 m, es decir, 119 m 2 ). Con estos cálculos sobra espacio suficiente para la movilidad de las aeronaves. Producto/servicio Precio E1 Plazas 1,2,3 [ /avión/día] Precio E1 Plaza 4 [ /avión/día] Precio E2 Plazas 1,2,3 [ /avión/día] Precio E2 Plaza 4 [ /avión/día] Ingresos E1 Plazas 1,2,3 [ /mes] Ingresos E1 Plaza 4 [ /mes] Ingresos E2 Plazas 1,2,3 [ /mes] Ingresos E2 Plaza 4 [ /mes] Hangar individual colectivo 2,5 2 3, Hangar aeronaves periodo < 6 meses 42,25 29,75 57,46 40, ,5 892,5 5171,4 3641,4 Tabla 32. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B. o Caso II: si se tiene que dar servicio de hangaraje y de reparación para un avión de grandes dimensiones (Embraer, Gulfstream o Falcon) tiene que estar dispone el 100% de la superficie del hangar destinado al hangaraje, por lo que no se podría dar servicio a otras aeronaves o si ya están en el hangar, es necesario sacarlas de él. Por este motivo, sería conveniente disponer de espacio suficiente en el exterior del hangar (en la parte trasera del mismo) para poder aparcar dichas aeronaves en el exterior. Esta zona estaría cercada con una valla de seguridad para evitar posibles robos o intrusiones de personas ajenas a la actividad de la empresa. Martín Bravo, Gonzalo 108

129 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero o Caso III: si las dimensiones de todas las aeronaves que solicitan el servicio de hangar en un determinado tiempo son menos de la media, permitiría dar servicio a un mayor número de aeronaves que en el Caso I, por lo que los beneficios serían mayores. Servicios Handling de aeronave: este tipo de servicios se factura en función del volumen de operaciones. No obstante, España carece de servicios de FBO completos, con lo que hay que tener en cuenta que su proximidad al centro de Madrid es fundamental y de gran valor para este tipo de servicios. La precaria situación de la aviación ejecutiva en la zona de Madrid durante los últimos años es latente y su correcta evolución depende de muchos factores que podría ayudar a fomentar este aeropuerto. o El aumento de infraestructuras en tierra. Hay que tener en cuenta que el aeropuerto tiene aprobado un Real Decreto ley para su desarrollo. Ya tiene todos los terrenos expropiados. o La comunidad de Madrid ha cerrado la división que se encargaba de la creación de un nuevo aeropuerto para la comunidad (Aeropuertos de Madrid), lo cual favorece la potenciación del aeropuerto dónde está presente el hangar, al carecer de presupuestos, siendo la solución más lógica para la zona de Madrid en materia de mantenimiento. o En caso de que Madrid (Alcorcón) haya sido elegida para la construcción del Euro Vegas es un factor de importancia, ya que ayudará a la potenciación del desarrollo de la actividad en el aeropuerto. El siguiente gráfico resume estos movimientos. Ilustración 40. Transito de Operaciones. Fuente Aena. Martín Bravo, Gonzalo 109

130 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero En los últimos años se aprecia que ha habido una clara tendencia al alza de vuelos corporativos operados en el aeropuerto 1 frente a los operados en el 2. Desde Fomento ya se ha autorizado el traslado de toda la aviación Civil al aeropuerto 1, dejando el aeropuerto 2 fuera de servicio para la aviación ejecutiva. Durante los últimos años, se barajaron muchas opciones para este tipo de aviación, pasando por la habilitación de un nuevo aeropuerto 4, o por la construcción de un aeropuerto corporativo en Navalcarnero, pero ninguna de estas salió adelante. Todo parece indicar que el aeropuerto 3 podrá promoverse con la atracción de nuevos negocios en la zona, y que la comunidad de Madrid ve a este aeropuerto como la solución para la aviación general y corporativa. El grueso de los movimientos del aeropuerto 2 serán operados desde el aeropuerto 1, y el resto podrá absorberse sin ningún problema por el 3. Por el momento, y con el fin de realizar este estudio, se utilizaran las hipótesis utilizadas por la empresa A-B para sus estudios. o Aeropuerto 1: No se prevé atraer el trafico de corporativa pesada al 3, aunque el servicio que se ofrecerá estará a la altura del aeropuerto 1 pero mucho más económico. o Aeropuerto 2 (en breve aeropuerto 1): Podemos captar un 10% de estas operaciones, y en cuanto pase todo el tráfico al Aeropuerto 1 se podría captar gran parte de esas operaciones sin problema. o Aeropuerto 3: Ha habido un gran bajón de operaciones en los últimos años debido a que las escuelas han reducido el número de vuelos. Podríamos captar un 5% de este tráfico en base a los números del 2011, pudiendo captar cerca de las operaciones anuales para combustible y un 10% de estas para servicios de handling de pasaje y avión. En lo que respecta a operaciones de aviación ejecutiva, representan un 5% de los movimientos del aeropuerto 3 y principalmente para vuelos de mantenimiento. Se captaría gran parte del tráfico del aeropuerto 2 por el cambio al aeropuerto 1 de la aviación ejecutiva y del aeropuerto 3, pudiendo alcanzar valores cercanos a las operaciones y pasajeros. Si este supuesto se cumple, el FBO sería un negocio capaz de sustentar la operativa completa, debido a la proximidad con el centro de Madrid y el hecho de que este dentro de la M-40 lo convierten en un aeropuerto necesario para aviación ejecutiva. Martín Bravo, Gonzalo 110

131 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Operaciones Handling Pasajeros Ingresos Totales E , , , , ,40 Ingresos Totales E , , , , ,50 Tabla 33. Handling. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B. Si utilizamos los datos de la tabla anterior para las dos estrategias de pricing, obtenemos el siguiente gráfico sobre la evolución de los ingresos que provienen de los servicios de handling enumerados con anterioridad. Ilustración 41. Ingresos Handling. Fuente Propia Salas VIP y otros servicios: se pueden utilizar los datos de pasajeros anteriores para estimar los ingresos que se obtienen con estos servicios, considerando el mismo número de pasajeros para ambas estrategias de pricing. Los resultados se muestran en el siguiente gráfico. Ilustración 42. Ingresos salas Vip. Elaboración propia. Fuente Empresa A-B. Martín Bravo, Gonzalo 111

132 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Servicios de mantenimiento de aeronave, modificaciones estructurales, de aviónica e interiores para privados y militares: Aviones Turbina Aviones Pistones Hondajet Aviones militares Garmin Updates Total Unidades Horas de vuelo Ingresos E1 [ ] , , , , ,50 Ingresos E2 [ ] , , , , ,50 Unidades Horas de vuelo Ingresos E1 [ ] , , , , ,00 Ingresos E2 [ ] , , , , ,00 Unidades Horas de vuelo Ingresos E1 [ ] , , , , ,20 Ingresos E2 [ ] , , , , ,80 Ingresos Unidades Ingresos E1 [ ] Ingresos E2 [ ] , , , , ,00 Ingresos E1 [M ] 3,352 3,887 4,539 5,551 6,301 Ingresos E2 [M ] 3,567 4,172 4,909 6,087 6,928 Tabla 34. Ingresos mantenimiento. Fuente propia Ilustración 43. Ingresos mantenimiento. Fuente empresa A-B. Elaboración propia Martín Bravo, Gonzalo 112

133 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Venta de aeronaves: la empresa A-B, teniendo en cuenta el territorio que tiene asignado, prevé entregar 72 aeronaves Hondajet HA-420 en un plazo de diez años, empezando a contar en La empresa A-B estima también que la población de Cirrus aumentará hasta 8 unidades en los próximos 10 años, llegando a las 20 unidades. Hondajet HA-420 entregados Cirrus Ingresos E1 y E2[M ] 13,382 26,163 39,545 52,326 71,499 Tabla 35. Ingresos venta aeronaves. Fuente A-B Ilustración 44. Ingresos venta aeronaves. Fuente A-B 7.4. Principales obligaciones fiscales En este apartado se van a detallar las actividades fiscales que inciden en el desarrollo de la actividad del centro aeronáutico de excelencia, como son el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), el Impuesto sobre Sociedades (IS) y Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA). Todas las retenciones se hacen trimestrales, por módulos, es decir, se basa en unos pagos trimestrales y una posterior regularización anual, según unos elementos representativos de la actividad de que se trate y no en función de los ingresos y gastos reales. Martín Bravo, Gonzalo 113

134 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero En las siguientes tablas se muestran los valores equivalentes de de dichos impuestos para cada uno de los escenarios macroeconómicos I.S. [30%] I.V.A. [21%] I.R.P.F Tabla 36. Tabla principales obligaciones fiscales escenario adverso. Fuente Propia I.S. [30%] I.V.A. [21%] I.R.P.F Tabla 37. Tabla principales obligaciones fiscales escenario base. Fuente Propia I.S. [30%] I.V.A. [21%] I.R.P.F Tabla 38. Tabla principales obligaciones fiscales escenario Idílico. Fuente Propia 7.5. Nivel Objetivo de Costes de Producción Para la correcta gestión de una empresa, no sólo es necesario conocer los ingresos de dicha empresa, sino que para conseguir el máximo beneficio hay que conocer con exactitud la estructura y dimensión de sus costes. Un coste se define como la medida (en términos monetarios) de los recursos necesarios para conseguir un objetivo determinado. Para medir los costes de nuestra empresa hay que tener en cuenta el aspecto técnico del coste (consume de unidades físicas del coste, es decir, horas, personal, kilovatios, etc.) y su aspecto económico (lo que cuesta en unidades monetarias). Es importante distinguir una serie de aspectos que se suelen confundir con costes, como son los siguientes: Martín Bravo, Gonzalo 114

135 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Desembolso: son los ingresos y gastos que se ven reflejados en la tesorería de la empresa. Cuando se hace un desembolso no se convierte en coste hasta que se incorpora al proceso productivo de la empresa. Inversión: son los bienes que se adquieren para poder realizar las actividades características de cada empresa. Se imputan como coste por medio de la amortización. Gasto: es el importe de los bienes adquiridos por la empresa. Los únicos gastos que se consideran costes son aquellos en los que se incurre en la producción de un determinado bien o servicio. Amortización: es la depreciación que sufren los bienes de la empresa debido a su uso o por el mero hecho del paso del tiempo. Distribuye le gasto inicial de una determinada inversión entre toda su vida útil, por eso siempre constituye un coste. Debido a la gran variedad de costes que existen, se clasifican bajo un criterio que agrupe en categorías a los que tienen características comunes. Existen cinco grupos de clasificación de los costes: Por su naturaleza: o Coste de Materias primas: agrupa todos los costes de las materias primas, utillaje, combustibles, etc. utilizados en los distintos procesos de producción de la empresa. o Coste de los Servicios Exteriores: agrupa todos los costes relacionados con los suministros (agua, gas, electricidad, etc.), alquileres, seguros y otros servicios que realizan empresas externas. o Coste de Personal: agrupa los costes de la mano de obra, es decir, salarios, seguros sociales, dietas, etc. o Costes Financieros: agrupa los costes derivados del pago de intereses y comisiones por préstamos, créditos, etc. Martín Bravo, Gonzalo 115

136 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero o Costes de Amortización: agrupa los costes de la depreciación de los bienes de la empresa en un periodo de tiempo. Por su nivel de actividad, producción o de ventas: o Costes Fijos: aquellos costes que no dependen del volumen de actividad y se mantienen invariantes independientemente del número de unidades que se produzca, Sin embargo, el coste fijo unitario (el coste fijo dividido por la cantidad de productos fabricados) no es constante y decrece a medida que aumenta el número de unidades. Ilustración 45. Gráfica evolución Coste Fijo Y Coste Fijo Unitario. o Costes Semifijos: aquellos costes que varían al pasar la producción de un determinado límite y se mantienen constantes hasta que la producción alcanza otro nivel determinado. Ilustración 46. Gráfica evolución Coste Semifijo Martín Bravo, Gonzalo 116

137 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero o Costes Variables: aquellos costes que varían en función del volumen de actividad, incrementando si la actividad aumenta y disminuyendo si la actividad disminuye. Sin embargo el coste variable unitario (el coste variable dividido pro el número de productos) permanecen constantes con la actividad. Ilustración 47. Gráfica evolución Coste Variable Y Coste Variable Unitario El concepto de coste fijo y variable no tiene carácter absoluto. Clasificar un coste dentro de uno u otro depende de la duración del análisis que se está realizando del proyecto. En proyectos a muy corto plazo, la mayoría de costes son fijos, mientras que en los proyectos a largo plazo (como el que se está realizando en este estudio) son casi todos variables. La identificación de un coste como fijo o variable no es siempre sencilla, ya que en muchas ocasiones se producen situaciones intermedias, como por ejemple en el recibo de la luz, el cuál es un coste que tiene una parte fija y otra variable. Por este motivo, según la política de la empresa, unos costes podrán identificarse como fijos o como variables. Atendiendo al objeto del coste: o Costes directos: aquellos costes que se identifican con la actividad principal que desarrolla la empresa. o Costes Indirectos: aquellos costes que no están directamente relacionados con la actividad principal de la empresa. En el apartado de estudio del punto de equilibrio del proyecto para cada escenario macroeconómico, Análisis del punto de equilibrio (Break Even Point), junto con la gráfica del Martín Bravo, Gonzalo 117

138 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero punto de equilibrio se mostrará un desglose detallado de los costes que se tienen en cuenta en dicho proyecto, siguiendo los criterios y divisiones indicadas en este apartado Cuenta de resultados La cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias (PyG) resume todos los ingresos y gastos que va a generar la empresa en un periodo de tiempo determinado. Conocer y comprender la cuenta de resultados y el balance de una entidad de crédito es de máxima importancia para entender lo que sucede o puede suceder en el futuro en dicha entidad y volver a replantear la estrategia en caso de no cumplir los resultados previstos. La confección de la cuenta de resultados suele seguir la estructura de la siguiente figura. + Ingresos Ventas - Costos producción y venta = Margen Bruto - Gastos empresa ± Gastos extraordinarios = EBITDA ± Resultados financieros = BAI - Impuestos = Beneficio Neto Ilustración 48. Cuenta Resultados. Fuente Propia El margen bruto: es la diferencia entre el volumen de ventas de la empresa y los costos de la producción y venta de los productos o servicios de esta. Por este motivo, para que una empresa sea rentable, los costos no pueden ser superiores a los ingresos, por lo que el margen bruto tiene que ser positivo y ser capaz de cubrir los gastos fijos a los que está sometida. En ninguno de los años de los distintos escenarios macroeconómicos los costos son mayores que los ingresos, sino que los ingresos son ampliamente superiores. El beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones: EBITDA en inglés (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations), se calcula como la diferencia del margen bruto menos los gastos administrativos y de Martín Bravo, Gonzalo 118

139 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero comercialización de la empresa y añadirle o restarle los gastos extraordinarios. Sin tener en cuenta los gastos financieros del proyecto ni los impuestos, el proyecto sigue arrojando un EBITDA positivo todos los años durante los que se realiza el estudio económico en los tres escenarios macroeconómicos. El beneficio antes de impuestos (BAI): es el resultado de restar o sumar los resultados financieros al EBITDA, incluyendo los pagos por la liquidación del IVA. Los primeros años el valor de este parámetro suele ser negativo, pero no por eso indica que una empresa sea rentable, ya que estas pérdidas se verán compensadas con los beneficios de los años siguientes. Esto sólo sucede el primer año en el escenario macroeconómico adverso, mientras que en los demás años siempre es positivo tanto en el escenario adverso como en el base y el idílico. El beneficio neto: es el resultado final que obtiene la empresa, es decir, el resultado de restar al BAI el impuesto de sociedades. Siempre es positivo excepto el primer año en el escenario macroeconómico adverso, llegando a alcanzar valores de casi tres millones y tres millones y medio en el quinto año del escenario base y el idílico respectivamente. Estos resultados muestran la resistencia del proyecto ante un panorama económico muy negativo en España, ya que en el caso de suceder el escenario más adverso posible, la creación del centro aeronáutico de excelencia arroja resultados rentables y positivos, que mejoran tanto en el escenario base y más probables como en el idílico. A continuación se muestra la cuenta de resultados del plan de negocios para cinco años en un escenario macroeconómico adverso, base e idílico. Martín Bravo, Gonzalo 119

140 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA ADVERSO Plan de Negocio PÉRDIDAS Y GANANCIAS - PREVISIONES 5 AÑOS % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % INGRESOS netos Venta neta total ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% FATURACION HANGAR ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% SERVICIOS FBO Hangaraje de aviones. 700 m2. 3 aviones de media ,8% ,4% ,7% ,3% ,2% Fuel. Media AVGAS y JET A. 1 0, ,7% ,0% ,2% ,4% ,6% Ground Handling. Facturacion por volumen Operaciones ,1% ,1% ,2% ,4% ,6% Servicios de FBO. Facturacion por volumen PAX ,0% 600 0,0% ,0% ,0% ,1% Servicios handling varios SERVICIOS DE TALLER Mantenimiento turbinas 90 Mantenimiento piston 75 Hondajet. Horas de trabajo por hora de vuelo 0, ,2% ,2% ,2% ,6% ,4% Turbinas. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,9% ,1% ,4% ,3% ,5% Piston. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,7% ,0% ,1% ,3% ,4% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,1% ,3% ,8% ,7% ,5% Ingenieria ,6% ,7% ,9% ,5% ,7% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,00% ,0% ,1% ,6% ,6% ,9% SERVICIOS INDRA VENTAS CIRRUS ,00% ,3% ,9% ,0% ,5% ,1% COSTE de las VENTAS ,5% ,7% ,9% ,5% ,1% Costes directos (fuel, recambios, Cirrus) ,5% ,7% ,9% ,5% ,1% Fuel. Media AVGAS y JET A ,3% ,6% ,6% ,6% ,7% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,2% ,3% ,4% ,4% ,0% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,8% ,9% ,3% ,0% ,3% Ventas CIRRUS ,2% ,8% ,6% ,4% ,2% ,5% ,0% ,4% ,8% MARGEN BRUTO ,1% ,3% ,1% ,5% ,9% GASTOS OPERATIVOS ,6% ,7% ,0% ,4% ,4% Producción y dirección ,3% ,1% ,8% ,0% ,0% Salarios Equipo de taller y dirección ,3% ,1% ,1% ,4% ,6% Generales y administración ,2% ,6% ,2% ,4% ,4% Formacion. Part ,4% ,1% ,4% ,2% ,1% Concesion terreno ,5% ,2% ,3% ,8% ,6% Documentacion ,1% ,0% ,7% ,5% ,5% Seguro de R/C ,1% ,0% ,4% ,1% ,0% Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento ,0% ,9% ,4% ,1% ,9% Viajes, dietas Utillaje ,0% ,4% ,0% ,8% ,4% TOTAL GASTOS ,5% ,9% ,9% ,3% ,3% E.B.I.T.D.A ,5% ,1% ,1% ,7% ,7% Amortizaciones ,1% ,7% ,8% ,5% ,6% RESULTADO EXPLOTACIÓN ,6% ,4% ,3% ,2% ,2% RESULTADO FINANCIERO Intereses préstamos RESULTADO del EJERCICIO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Antes de impuestos ,6% ,4% ,3% ,2% ,1% Impuesto sobre Soc. 30% ,1% ,6% ,6% ,3% RESULTADO NETO ,6% ,2% ,7% ,6% ,8% GRÁFICOS Resultado operativo Resultados BAI Beneficio NETO INGRESOS netos TOTAL GASTOS E.B.I.T.D.A Resultados (márgenes) MARGEN BRUTO E.B.I.T.D.A. RESULTADO EXPLOTACIÓN RESULTADO NETO Gastos Amortizaciones Generales y administración Producción y dirección COSTE de las VENTAS Ilustración 49. Cuenta de resultados escenario adverso Martín Bravo, Gonzalo 120

141 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA BASE Plan de Negocio PÉRDIDAS Y GANANCIAS - PREVISIONES 5 AÑOS % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % INGRESOS netos Venta neta total ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% FATURACION HANGAR ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% SERVICIOS FBO Hangaraje de aviones. 700 m2. 3 aviones de media ,2% ,4% ,1% ,9% ,8% Fuel. Media AVGAS y JET A. 1 0, ,8% ,5% ,3% ,7% ,5% Ground Handling. Facturacion por volumen Operaciones ,2% ,3% ,5% ,5% ,6% Servicios de FBO. Facturacion por volumen PAX ,0% ,0% ,1% ,1% ,1% Servicios handling varios SERVICIOS DE TALLER Mantenimiento turbinas 90 Mantenimiento piston 75 Hondajet. Horas de trabajo por hora de vuelo 0, ,7% ,0% ,4% ,9% ,9% Turbinas. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,5% ,8% ,0% ,8% ,1% Piston. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,0% ,6% ,6% ,8% ,6% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,3% ,5% ,3% ,0% ,5% Ingenieria ,4% ,4% ,4% ,5% ,5% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,00% ,0% ,0% ,3% ,8% ,9% SERVICIOS INDRA VENTAS CIRRUS ,00% ,6% ,8% ,2% ,1% ,8% COSTE de las VENTAS ,6% ,2% ,3% ,2% ,1% Costes directos (fuel, recambios, Cirrus) ,6% ,2% ,3% ,2% ,1% Fuel. Media AVGAS y JET A ,8% ,3% ,1% ,4% ,1% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,5% ,4% ,2% ,4% ,7% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,4% ,4% ,6% ,0% ,1% Ventas CIRRUS ,9% ,2% ,3% ,4% ,1% ,0% ,2% ,1% ,2% MARGEN BRUTO ,9% ,8% ,7% ,8% ,9% GASTOS OPERATIVOS ,7% ,8% ,9% ,8% ,1% Producción y dirección ,7% ,5% ,2% ,1% ,0% Salarios Equipo de taller y dirección ,0% ,9% ,7% ,8% ,7% Generales y administración ,0% ,2% ,7% ,7% ,0% Formacion. Part ,5% ,7% ,3% ,1% ,1% Concesion terreno ,2% ,9% ,5% ,2% ,1% Documentacion ,7% ,6% ,5% ,4% ,3% Seguro de R/C ,4% ,2% ,9% ,7% ,7% Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento ,3% ,1% ,9% ,7% ,6% Viajes, dietas Utillaje ,9% ,8% ,7% ,5% ,2% TOTAL GASTOS ,8% ,0% ,3% ,2% ,3% E.B.I.T.D.A ,2% ,0% ,7% ,8% ,7% Amortizaciones ,0% ,9% ,2% ,9% ,4% RESULTADO EXPLOTACIÓN ,1% ,1% ,5% ,9% ,3% RESULTADO FINANCIERO Intereses préstamos RESULTADO del EJERCICIO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Antes de impuestos ,1% ,0% ,5% ,9% ,3% Impuesto sobre Soc. 30% ,7% ,5% ,8% ,5% ,5% RESULTADO NETO ,4% ,5% ,6% ,4% ,8% GRÁFICOS Resultado operativo Resultados BAI Beneficio NETO INGRESOS netos TOTAL GASTOS E.B.I.T.D.A Resultados (márgenes) MARGEN BRUTO Gastos Amortizaciones E.B.I.T.D.A Generales y administración RESULTADO EXPLOTACIÓN RESULTADO NETO Producción y dirección COSTE de las VENTAS Ilustración 50. Cuenta de resultados escenario base Martín Bravo, Gonzalo 121

142 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero IDÍLICO Plan de Negocio PÉRDIDAS Y GANANCIAS - PREVISIONES 5 AÑOS % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % INGRESOS netos Venta neta total ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% FATURACION HANGAR ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% SERVICIOS FBO Hangaraje de aviones. 700 m2. 3 aviones de media ,0% ,2% ,0% ,8% ,7% Fuel. Media AVGAS y JET A. 1 0, ,5% ,1% ,0% ,6% ,0% Ground Handling. Facturacion por volumen Operaciones ,2% ,4% ,5% ,6% ,6% Servicios de FBO. Facturacion por volumen PAX ,0% ,1% ,1% ,1% ,1% Servicios handling varios SERVICIOS DE TALLER Mantenimiento turbinas 90 Mantenimiento piston 75 Hondajet. Horas de trabajo por hora de vuelo 0, ,8% ,3% ,9% ,2% ,7% Turbinas. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,5% ,3% ,7% ,1% ,3% Piston. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,7% ,0% ,1% ,4% ,7% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,0% ,5% ,5% ,6% ,5% Ingenieria ,3% ,3% ,3% ,4% ,4% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,00% ,6% ,7% ,6% ,9% ,1% SERVICIOS INDRA VENTAS CIRRUS ,00% ,7% ,5% ,3% ,3% ,4% COSTE de las VENTAS ,0% ,8% ,3% ,7% ,0% Costes directos (fuel, recambios, Cirrus) ,0% ,8% ,3% ,7% ,0% Fuel. Media AVGAS y JET A ,2% ,8% ,8% ,2% ,5% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,7% ,1% ,1% ,8% ,5% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,9% ,0% ,9% ,1% ,3% Ventas CIRRUS ,1% ,9% ,5% ,6% ,8% ,3% ,9% ,5% ,3% MARGEN BRUTO ,1% ,2% ,7% ,3% ,0% GASTOS OPERATIVOS ,5% ,5% ,3% ,1% ,4% Producción y dirección ,9% ,1% ,9% ,3% ,2% Salarios Equipo de taller y dirección ,4% ,6% ,5% ,0% ,9% Generales y administración ,5% ,4% ,4% ,8% ,2% Formacion. Part ,3% ,6% ,5% ,4% ,3% Concesion terreno ,9% ,7% ,3% ,2% ,0% Documentacion ,6% ,5% ,4% ,4% ,3% Seguro de R/C ,1% ,0% ,8% ,7% ,6% Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento ,1% ,0% ,8% ,7% ,6% Viajes, dietas Utillaje ,6% ,7% ,6% ,5% ,4% TOTAL GASTOS ,3% ,6% ,4% ,4% ,7% E.B.I.T.D.A ,7% ,4% ,6% ,6% ,3% Amortizaciones ,9% ,9% ,4% ,6% ,8% RESULTADO EXPLOTACIÓN ,8% ,6% ,2% ,0% ,5% RESULTADO FINANCIERO Intereses préstamos RESULTADO del EJERCICIO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Antes de impuestos ,8% ,5% ,2% ,0% ,5% Impuesto sobre Soc. 30% ,4% ,6% ,3% ,2% ,2% RESULTADO NETO ,4% ,0% ,8% ,8% ,2% GRÁFICOS Resultado operativo Resultados BAI Beneficio NETO INGRESOS netos TOTAL GASTOS E.B.I.T.D.A Resultados (márgenes) MARGEN BRUTO Gastos Amortizaciones E.B.I.T.D.A Generales y administración RESULTADO EXPLOTACIÓN Producción y dirección RESULTADO NETO COSTE de las VENTAS Ilustración 51. Cuenta de resultados escenario idílico Martín Bravo, Gonzalo 122

143 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero 7.7. Balance El balance de una empresa muestra el estado de su patrimonio al final de cada año, ya que el estado patrimonial varía con el tiempo. En el balance queda registrado tanto el activo fijo y circulante, el patrimonio neto y pasivo y el fondo de maniobra. Ya se explicó en profundidad los conceptos de activo y pasivo, y en el balance se va a sintetizar de la siguiente forma: ACTIVO INVERSIÓN Materialización de los recursos financieros En que se ha invertido los recursos financieros? PASIVO FINANCIACIÓN Origen de los recursos financieros De dónde provienen los recursos financieros? Ilustración 52. Resumen Balance. Fuente Propia EL Fondo de maniobra, el cuál recibe también el nombre de fondo de rotación, capital de trabajo, capital circulante, capital de giro o en inglés working capital, se define como el excedente de activo corriente sobre el pasivo corriente, garantizando la estabilidad de la empresa a corto plazo si su valor es positivo. Pueden darse tres situaciones que se interpretan de la siguiente manera: Fondo de Maniobra Nulo: significa que todo el activo circulante está financiado con pasivo circulante, es decir, con recursos a corto plazo. Ilustración 53.Interpretación Fondo de Maniobra Nulo (IE Business School) Martín Bravo, Gonzalo 123

144 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Fondo de Maniobra Mayor que cero: significa que no todo el activo circulante está financiado con recursos a corto plazo, si no que sólo una parte de ellos, siendo el resto financiado con capitales permanentes (capital social de la empresa, reservas de la empresa y deudas a largo plazo). Ilustración 54. Interpretación Fondo de Maniobra Positivo (IE Business School) Fondo de Maniobra Menor que cero: significa que además del activo circulante, hay parte del activo fijo o inmovilizado que está también financiado a corto plazo. Ilustración 55. Interpretación Fondo de Maniobra Negativo (IE Business School) El proyecto presenta un fondo de maniobra positivo durante todos los años en los tres escenarios macroeconómicos debido a la autofinanciación del proyecto y al exceso de activo circulante disponible y patrimonio neto. A continuación se muestra el balance del plan de negocios para cinco años en un escenario macroeconómico adverso, base e idílico. Martín Bravo, Gonzalo 124

145 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA ADVERSO Plan de Negocio BALANCES previsionales - 5 AÑOS - ACTIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Activo no corriente ,63% ,77% ,78% ,17% ,64% Inmovilizado intangible ,15% ,58% ,47% ,24% Inmovilizado material ,48% ,20% ,31% ,93% ,64% Inv. Finan. Participacion Sporavia Activo corriente ,37% ,23% ,22% ,83% ,36% Existencias ,16% ,51% ,66% ,05% ,73% Realizable ,17% ,21% ,35% ,71% ,06% Disponible ,95% ,51% ,21% ,08% ,56% ACTIVO Total PATRIMONIO NETO Y PASIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % PATRIMONIO NETO ,64% ,64% ,08% ,92% ,57% Fondos propios ,64% ,64% ,08% ,92% ,57% Capital ,02% ,27% ,87% ,65% ,22% Reservas y resul. de ejerc. Anteriores ,55% ,16% ,89% ,27% Resultado del Ejercicio ,70% ,14% ,22% ,72% ,29% Subvenciones PASIVO ,36% ,36% ,92% ,08% ,43% Pasivo no corriente ,66% ,30% ,27% ,79% ,92% Préstamos a LP ,66% ,32% ,29% ,80% ,93% Leasings Pasivo corriente ,70% ,06% ,65% ,29% ,50% Provisiones Deudas corto plazo Proveedores ,93% ,62% ,48% ,34% ,26% Otras cuentas a pagar ,77% ,45% ,18% ,95% ,25% PATRIMONIO NETO y PASIVO Total FONDO DE MANIOBRA GRÁFICOS ACTIVO PATRIMONIO NETO y PASIVO Disponible Realizable Existencias Activo FIJO Pasivo Circulante Pasivo Largo P. Neto Ilustración 56. Balance escenario adverso Martín Bravo, Gonzalo 125

146 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA BASE Plan de Negocio BALANCES previsionales - 5 AÑOS - ACTIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Activo no corriente ,13% ,20% ,45% ,58% ,72% Inmovilizado intangible ,14% ,81% ,48% ,48% Inmovilizado material ,98% ,39% ,97% ,10% ,72% Inv. Finan. Participacion Sporavia Activo corriente ,87% ,80% ,55% ,42% ,28% Existencias ,00% ,69% ,56% ,49% ,77% Realizable ,55% ,31% ,25% ,80% ,59% Disponible ,68% ,81% ,74% ,13% ,92% ACTIVO Total PATRIMONIO NETO Y PASIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % PATRIMONIO NETO ,66% ,26% ,54% ,64% ,50% Fondos propios ,66% ,26% ,54% ,64% ,50% Capital ,82% ,87% ,20% ,59% ,28% Reservas y resul. de ejerc. Anteriores ,01% ,24% ,74% ,73% Resultado del Ejercicio ,79% ,72% ,34% ,28% ,94% Subvenciones PASIVO ,34% ,74% ,46% ,36% ,50% Pasivo no corriente ,60% ,83% ,92% ,35% ,32% Préstamos a LP ,60% ,83% ,92% ,35% ,32% Leasings Pasivo corriente ,74% ,91% ,54% ,01% ,18% Provisiones Deudas corto plazo Proveedores ,69% ,40% ,28% ,20% ,15% Otras cuentas a pagar ,05% ,51% ,26% ,81% ,03% PATRIMONIO NETO y PASIVO Total FONDO DE MANIOBRA GRÁFICOS ACTIVO PATRIMONIO NETO y PASIVO Disponible Realizable Existencias Activo FIJO Pasivo Circulante Pasivo Largo P. Neto Ilustración 57. Balance escenario base Martín Bravo, Gonzalo 126

147 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero IDÍLICO Plan de Negocio BALANCES previsionales - 5 AÑOS - ACTIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Activo no corriente ,29% ,68% ,76% ,55% ,29% Inmovilizado intangible ,54% ,32% ,17% ,11% Inmovilizado material ,74% ,36% ,59% ,44% ,29% Inv. Finan. Participacion Sporavia Activo corriente ,71% ,32% ,24% ,45% ,71% Existencias ,89% ,80% ,79% ,01% ,34% Realizable ,82% ,67% ,98% ,77% ,60% Disponible ,99% ,85% ,46% ,67% ,76% ACTIVO Total PATRIMONIO NETO Y PASIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % PATRIMONIO NETO ,44% ,34% ,04% ,68% ,77% Fondos propios ,44% ,34% ,04% ,68% ,77% Capital ,03% ,54% ,19% ,74% ,97% Reservas y resul. de ejerc. Anteriores ,23% ,24% ,40% ,53% Resultado del Ejercicio ,26% ,39% ,21% ,73% ,89% Subvenciones PASIVO ,56% ,66% ,96% ,32% ,23% Pasivo no corriente ,16% ,80% ,10% ,88% ,94% Préstamos a LP ,16% ,80% ,10% ,88% ,94% Leasings Pasivo corriente ,40% ,86% ,86% ,43% ,29% Provisiones Deudas corto plazo Proveedores ,60% ,35% ,27% ,21% ,16% Otras cuentas a pagar ,79% ,51% ,59% ,22% ,13% PATRIMONIO NETO y PASIVO Total FONDO DE MANIOBRA GRÁFICOS ACTIVO PATRIMONIO NETO y PASIVO Disponible Realizable Existencias Activo FIJO Pasivo Circulante Pasivo Largo P. Neto Ilustración 58. Balance escenario idílico Martín Bravo, Gonzalo 127

148 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero 7.8. Tesorería El plan de tesorería sirve para prever los pagos y cobros del periodo. De este modo, mediante la anotación sistemática de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se pretende detectar con antelación suficiente si va a ser necesario más dinero del que proporciona la actividad diaria de la empresa. Por este motivo es importante que el resultado de tesorería no sea negativo ningún año, lo que significaría que dicho año la empresa no tendría liquidez. En el primer año del escenario adverso, el saldo acumulado es negativo, concretamente Lo mismo sucede con el primer año en el escenario base y en el idílico, obteniendo resultados negativos de y respectivamente. Para evitar esta situación y poder realizar las actividades y servicios programados, sería conveniente y necesario solicitar un préstamo por un importe superior a estas cifras o aumentar la inversión que Indra tiene que realizar. A continuación se muestra la previsión de tesorería del proyecto para los próximos cinco años escenario macroeconómico adverso, base e idílico. Martín Bravo, Gonzalo 128

149 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA ADVERSO Plan de Negocio Previsión de TESORERÍA - 5 AÑOS COBROS Cobros netos por ventas Otros cobros Ing. extraord. Vta 2 Hondajet Ampliación de Capital Préstamos Otros cobros (IVA, subvenciones) PAGOS Operativos Salarios e incentivos Compras Variables de Ventas Formacion. Part Concesion terreno Documentacion S. Profesionales Tributos Seguros Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento Viajes, dietas Utillaje Transportes Liq. costes salariales Pagos anteriores Otros PAGOS Amortización préstamos Gastos financieros Leasings (pal.) Compra activos Gastos establecimiento Liquidación I.V.A. Retenciones salariales Impuesto sociedades Dividendos Otros pagos pagos anteriores (preparación) TOTAL PAGOS Saldo Neto EJERCICIO Saldo ACUMULADO Pólizas dispuestas Saldo Acumulado con pólizas GRÁFICOS cash flow neto Cobros Pagos Saldo cash flow acumulado Ilustración 59. Tesorería escenario adverso Martín Bravo, Gonzalo 129

150 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA BASE Plan de Negocio Previsión de TESORERÍA - 5 AÑOS COBROS Cobros netos por ventas Otros cobros Ing. extraord. Vta 2 Hondajet Ampliación de Capital Préstamos Otros cobros (IVA, subvenciones) PAGOS Operativos Salarios e incentivos Compras Variables de Ventas Formacion. Part Concesion terreno Documentacion S. Profesionales Tributos Seguros Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento Viajes, dietas Utillaje Transportes Liq. costes salariales Pagos anteriores Otros PAGOS Amortización préstamos Gastos financieros Leasings (pal.) Compra activos Gastos establecimiento Liquidación I.V.A. Retenciones salariales Impuesto sociedades Dividendos Otros pagos pagos anteriores (preparación) TOTAL PAGOS Saldo Neto EJERCICIO Saldo ACUMULADO Pólizas dispuestas Saldo Acumulado con pólizas GRÁFICOS cash flow neto Cobros Pagos Saldo cash flow acumulado Ilustración 60. Tesorería escenario Base Martín Bravo, Gonzalo 130

151 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero IDÍLICO Plan de Negocio Previsión de TESORERÍA - 5 AÑOS COBROS Cobros netos por ventas Otros cobros Ing. extraord. Vta 2 Hondajet Ampliación de Capital Préstamos Otros cobros (IVA, subvenciones) PAGOS Operativos Salarios e incentivos Compras Variables de Ventas Formacion. Part Concesion terreno Documentacion S. Profesionales Tributos Seguros Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento Viajes, dietas Utillaje Transportes Liq. costes salariales Pagos anteriores Otros PAGOS Amortización préstamos Gastos financieros Leasings (pal.) Compra activos Gastos establecimiento Liquidación I.V.A. Retenciones salariales Impuesto sociedades Dividendos Otros pagos pagos anteriores (preparación) TOTAL PAGOS Saldo Neto EJERCICIO Saldo ACUMULADO Pólizas dispuestas Saldo Acumulado con pólizas GRÁFICOS cash flow neto Cobros Pagos Saldo cash flow acumulado Ilustración 61. Tesorería escenario idílico Martín Bravo, Gonzalo 131

152 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero 7.9. Análisis del punto de equilibrio (Break even) The Break-even Analysis Method (método del punto de equilibrio) determina el volumen mínimo de ventas y servicios necesario para cubrir todos los costes con un precio fijado, existiendo diferentes puntos de equilibrio para diferentes precios. Se tienen en cuenta todos los costes. El coste total (CT) está compuesto por el coste variable (CVT) y los costes fijos (CFT), desglosados en el apartado Nivel Objetivo de Costes de la Producción Ilustración 62. Fuente Product and pricing strategies, Pierce Collegue En el caso de nuestra empresa, al ofrecer una serie de servicios, es más cómodo y efectivo calcular cuándo se da el punto de equilibrio, es decir, representar los ingresos frente a los meses en los que se realiza el estudio. Con estos se consigue ver a partir de qué mes los ingresos son superiores a los costes, como se aprecia en la siguiente figura. Martín Bravo, Gonzalo 132

153 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Ilustración 63.Fuente Product and pricing strategies, Pierce Collegue En un escenario macroeconómico adverso, en las gráficas, el punto de equilibrio se aprecia perfectamente que se obtendría en los primeros meses de funcionamiento de la empresa. Sin embargo, en los escenarios base e idílico no se aprecia bien el punto de equilibrio ya que en todos los años los ingresos son superiores a los costes totales. A continuación se muestra para un escenario macroeconómico adverso, base e idílico, una tabla que desglosa y clasifica los costes del proyecto junto con la gráfica dónde se aprecia cuándo se alcanza el punto de equilibrio. Martín Bravo, Gonzalo 133

154 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA ADVERSO Costes Fijos Producción Demos Hondajet y Publicidad Otros Marketing Gastos ventas Gastos I+D Arrendamientos Conservación Seguros Suministros Utillaje Amortizaciones Personal Costes Variable Fuel. Media AVGAS y JET A Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA Ventas CIRRUS Personal Comsiones Producción Impuesto sobre sociedades Financiero Coste Total Tabla 39. Tabla costes proyecto en escenario adverso. Fuente elaboración propia Ilustración 64. Gráfica punto de equilibrio escenario adverso. Fuente elaboración propia.. Martín Bravo, Gonzalo 134

155 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA BASE Costes Fijos Producción Demos Hondajet y Publicidad Otros Marketing Gastos ventas Gastos I+D Arrendamientos Conservación Seguros Suministros Utillaje Amortizaciones Personal Costes Variable Fuel. Media AVGAS y JET A Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA Ventas CIRRUS Personal Comsiones Producción Impuesto sobre sociedades Financiero Coste Total Tabla 40. Tabla costes proyecto en escenario base. Fuente elaboración propia Ilustración 65. Gráfica punto de equilibrio escenario base. Fuente elaboración propia. Martín Bravo, Gonzalo 135

156 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero IDÍLICO Costes Fijos Producción Demos Hondajet y Publicidad Otros Marketing Gastos ventas Gastos I+D Arrendamientos Conservación Seguros Suministros Utillaje Amortizaciones Personal Costes Variable Fuel. Media AVGAS y JET A Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA Ventas CIRRUS Personal Comsiones Producción Impuesto sobre sociedades Financiero Coste Total Tabla 41. Tabla costes proyecto en escenario Idílico. Fuente elaboración propia Ilustración 66. Gráfica punto de equilibrio escenario Idílico. Fuente elaboración propia. Martín Bravo, Gonzalo 136

157 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Estudio de viabilidad Para analizar la marcha del proyecto, además de comprobar la evolución en el tiempo de las diferentes partidas que conforman los estados financieros y contables y su comparación a la evolución que tienen con la competencia, también se elaboran un conjunto de ratios que arrojan información concentra sobre el resultado de la gestión del proyecto. Existen diferentes clasificaciones de ratios siguiendo diferentes criterios, en este estudio se van a clasificar de la siguiente manera. Ratios Económicos o de Rentabilidad: son los ratios que muestran la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas, el patrimonio y la inversión. o Ratio de rentabilidad sobre ventas: mide la eficacia de la gestión operativa, ya que tiene en cuenta todos los costes de la empresa. o Ratio de rentabilidad financiera (ROE): Return on Equity en inglés, indica la rentabilidad de la inversión de un accionista. o Ratio de rentabilidad económica (ROA): Return on Assets en inglés, representa la marcha global de la empresa, ya que muestra la rentabilidad de sus activos. o Ratio de capital empleado (ROCE): Return On Capital Employed en inglés, es un indicador de rentabilidad que pretende expresar el retorno que el inversor obtiene sobre los capitales empleados en un negocio (muy parecido al ROE). Martín Bravo, Gonzalo 137

158 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero o Ratio margen operativo: mide el margen económico de la empresa, se calcula de la siguiente forma. Ratios de solvencia: son los ratios que evalúan la eficacia de la empresa en sus cobros, pagos, inventarios y activo. o Ratio de Garantía: indica la capacidad de la empresa de responder a deudas con terceros con la totalidad de bienes y derechos que posee, es decir, se compara todo lo que se posee con todo lo que se debe. Si su valor es inferior a la unidad, la empresa no puede hacer frente a todas sus deudas, entrando en situación de quiebra. Un valor aceptable es aquel que está entre 1,5 y 2,5, ya que si es superior existe un exceso de capital. o Ratio de Consistencia: representa el grado de seguridad que la empresa ofrece a sus acreedores a largo plazo, es decir, analiza la situación a futuro de la empresa. El valor adecuado es dos, si es mayor que dos, indica que la empresa frece una garantía adecuada y consistente a sus acreedores a largo plazo, sucediendo el efecto contrario si es menor a dos. Ratios de Liquidez: son los ratios financieros utilizados para medir la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas a corto plazo realizando su activo circulante. o Ratio de liquidez corriente: este ratio muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo. Si el valor es dos, la Martín Bravo, Gonzalo 138

159 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero empresa cumple con las expectativas a corto plazo, si es mayor que dos tiene exceso de activos y si es menor que dos la empresa corre el riesgo de no pagar las deudas a corto plazo. Si se tiene un valor muy superior a dos se pierde rentabilidad por exceso de activos corrientes. o Ratio de Tesorería: es el porcentaje que representa la suma del activo disponible respecto al pasivo circulante, a muy corto plazo. Para no tener problemas de liquidez, el valor de este ratio tiene que estar cercano a la unidad. Si es menor, la empresa corre el riesgo de suspender pagos por no tener los activos corrientes suficientes para atender los pagos. Si el ratio de tesorería es muy superior a la unidad, indica la posibilidad de que se tenga un exceso de activos corrientes y, por tanto, se esté perdiendo rentabilidad de los mismos. o Ratio de disponibilidad o tesorería inmediata: Nos indica la capacidad de la empresa para hacer frente a las deudas a corto plazo sólo con los resultados de tesorería. Se ha de procurar mantener un valor medio de este ratio a lo largo de los años, sin que llegue a disminuir mucho (indica problemas para atender a los pago) ni aumentar demasiado (pérdida de rentabilidad). o Ratio de liquidez severa o prueba ácida: este ratio muestra una medida de liquidez más precisa que la anterior, ya que excluye a las existencias (mercaderías o inventarios) debido a que son activos destinados a la venta y no al pago de deudas. La valoración de este ratio es la misma que el anterior pero con uno en vez de dos. Martín Bravo, Gonzalo 139

160 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Ratios de Endeudamiento: son los ratios financieros que miden la relación existente entre el importe de los fondos propios de una empresa con relación a las deudas que mantiene, tanto en el largo como en el corto plazo. Este ratio sirve para conocer hasta qué punto está endeudada una compañía y, por tanto, cuáles son los compromisos de pago que debe asumir en el futuro con proveedores, acreedores y, sobre todo, entidades financieras. o Ratio de endeudamiento total: indica la relación existente entre los fondos propios y ajenos. El valor óptimo está situado entre 0,5-0,6. Si es mayor que 0,6 quiere decir que el valor de las deudas es excesivo, mientras que si es menor de 0,5 indica un exceso de capital propio. o Porcentaje gastos financieros: capacidad de la empresa de pagar los intereses a largo plazo. o Ratio de garantía: La deuda a largo plazo, al tener un vencimiento más lejano, es indicativo de la calidad de la deuda, de modo que cuanto menor sea este ratio, mejor. A continuación se muestra el análisis del negocio para los próximos cinco años en un escenario macroeconómico adverso, base e idílico. Martín Bravo, Gonzalo 140

161 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA ADVERSO ANÁLISIS del NEGOCIO 1- Resultado operativo y evolución Venta Neta Importe % evolución anual 8,5% 40,3% 29,6% 14,9% Margen Bruto Importe % crecimiento anual 62,2% 21,6% 26,5% 15,5% % sobre ventas 51,1% 76,3% 66,1% 64,5% 64,9% % variación anual 25,2% -10,2% -1,6% 0,3% E.B.I.T.D.A. Importe % crecimiento anual 87,5% 94,6% 68,9% 32,4% % sobre ventas 10,5% 18,1% 25,1% 32,7% 37,7% % variación anual 7,6% 7,0% 7,6% 5,0% Res. Explotación Importe % crecimiento anual -912,6% 389,5% 112,8% 42,0% % sobre total ingresos -0,6% 4,4% 15,3% 25,2% 31,2% % variación anual 5,0% 10,9% 9,9% 6,0% 2- Rentabilidad Beneficio Neto vs. Ingresos -0,4% 3,2% 10,7% 17,6% 21,8% R.O.I. (Bº explotaciónt/activo) -0,7% 4,3% 17,5% 28,2% 30,4% R.O.E. Bº neto/pat. Neto -0,6% 3,7% 14,9% 24,0% 25,5% 3- Solvencia Garantía (Activo/Pasivo) 5,2 6,1 5,6 5,5 6,1 Consistencia (Activo NC/Pasivo NC) 4,1 4,4 3,3 2,2 1,1 4- Liquidez Liquidez 9,8 11,4 8,6 8,0 8,9 Tesorería 6,6 8,8 7,4 7,3 8,2 Disponibilidad -5,1 0,1 2,0 3,4 5,0 5- Fondo de maniobra Fondo maniobra Importe Endeudamiento Endeudamiento 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 % Gastos Financieros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Ilustración 67. Estudio viabilidad escenario adverso Martín Bravo, Gonzalo 141

162 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA BASE ANÁLISIS del NEGOCIO 1- Resultado operativo y evolución Venta Neta Importe % evolución anual 19,0% 28,2% 25,4% 12,6% Margen Bruto Importe % crecimiento anual 53,0% 18,4% 23,5% 13,0% % sobre ventas 51,9% 66,8% 61,7% 60,8% 60,9% % variación anual 14,9% -5,1% -0,9% 0,2% E.B.I.T.D.A. Importe % crecimiento anual 50,0% 38,5% 40,1% 20,6% % sobre ventas 26,2% 33,0% 35,7% 39,8% 42,7% % variación anual 6,8% 2,7% 4,2% 2,8% Res. Explotación Importe % crecimiento anual 55,8% 50,7% 48,5% 23,5% % sobre total ingresos 19,1% 25,1% 29,5% 34,9% 38,3% % variación anual 5,9% 4,4% 5,4% 3,4% 2- Rentabilidad Beneficio Neto vs. Ingresos 13,4% 17,5% 20,6% 24,4% 26,8% R.O.I. (Bº explotaciónt/activo) 25,4% 26,8% 30,5% 33,3% 31,3% R.O.E. Bº neto/pat. Neto 20,8% 22,8% 25,5% 27,5% 25,4% 3- Solvencia Garantía (Activo/Pasivo) 7,0 5,6 6,1 6,5 7,4 Consistencia (Activo NC/Pasivo NC) 4,1 4,4 3,3 2,2 1,1 4- Liquidez Liquidez 19,3 6,6 7,6 8,2 9,5 Tesorería 16,0 6,0 7,1 7,8 9,1 Disponibilidad -2,1 2,0 3,5 4,6 6,2 5- Fondo de maniobra Fondo maniobra Importe Endeudamiento Endeudamiento 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 % Gastos Financieros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Ilustración 68. Estudio viabilidad escenario base Martín Bravo, Gonzalo 142

163 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero IDÍLICO ANÁLISIS del NEGOCIO 1- Resultado operativo y evolución Venta Neta Importe % evolución anual 14,5% 26,8% 17,8% 20,8% Margen Bruto Importe % crecimiento anual 43,2% 18,1% 16,8% 20,1% % sobre ventas 52,1% 65,2% 60,7% 60,3% 60,0% % variación anual 13,1% -4,5% -0,5% -0,3% E.B.I.T.D.A. Importe % crecimiento anual 32,3% 30,9% 24,3% 29,1% % sobre ventas 30,7% 35,4% 36,6% 38,6% 41,3% % variación anual 4,8% 1,1% 2,0% 2,7% Res. Explotación Importe % crecimiento anual 31,8% 38,3% 28,6% 33,0% % sobre total ingresos 24,8% 28,6% 31,2% 34,0% 37,5% % variación anual 3,7% 2,6% 2,9% 3,5% 2- Rentabilidad Beneficio Neto vs. Ingresos 17,4% 20,0% 21,8% 23,8% 26,2% R.O.I. (Bº explotaciónt/activo) 34,7% 30,6% 31,7% 31,1% 31,3% R.O.E. Bº neto/pat. Neto 27,7% 26,0% 26,4% 25,4% 25,2% 3- Solvencia Garantía (Activo/Pasivo) 8,0 5,7 6,3 7,0 7,6 Consistencia (Activo NC/Pasivo NC) 4,1 4,4 3,3 2,2 1,1 4- Liquidez Liquidez 24,5 6,5 7,7 8,8 9,4 Tesorería 21,2 5,9 7,2 8,4 9,1 Disponibilidad -0,4 2,3 3,7 5,1 6,1 5- Fondo de maniobra Fondo maniobra Importe Endeudamiento Endeudamiento 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 % Gastos Financieros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Ilustración 69. Estudio viabilidad escenario idílico Martín Bravo, Gonzalo 143

164 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Análisis de viabilidad El Análisis de Viabilidad consiste en un estudio que busca determinar las posibilidades de suceso económico y financiero de un determinado producto, servicio o bien un proyecto. A través de dicho estudio se hacen previsiones de las ganancias y los costes generados por el proyecto y se calculan diversos indicativos de viabilidad, basados en la evaluación de los flujos de caja (cash flow), entre los cuales se encuentran el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), y Return of Invesment (ROI). Los análisis de viabilidad son necesarios, ya que sus conclusiones determinan la realización o no de un determinado proyecto. VAN es el valor actual de un importe que se ha de cobrar o pagar en el futuro, es decir, es su conversión a euros de hoy. Para convertir en euros de hoy unos euros futuros, hay que tener en cuenta su tasa de actualización (suele ser un 10%). Una proyecto es aconsejable cuando su VAN sea positivo, desaconsejable cuando su VAN sea negativo y si es cero, es indiferente hacer la inversión o no ya que no existen perdidas ni ganancias. El VAN nos indica la rentabilidad absoluta de la inversión, por este motivo se expresa en unidades monetarias y no en porcentajes. Muestra una rentabilidad neta ya que se tiene en cuenta los pagos efectuados al definir los flujos de caja. La forma de calcular el VAN es la siguiente: TIR: es el porcentaje al que se tienen que actualizar los cobros y los pagos de una inversión, para que el VAN de la misma, sea igual a cero. Con este procedimiento, para que una inversión sea aconsejable, su TIR debe de ser superior, o cuando menos igual, que el tipo de interés que se desea obtener. El TIR también es llamado el rendimiento o la tasa de retorno descontada. La formula anterior para encontrar el VAN, también se aplica para hallar el TIR, lo único que hay que hacer es poner a cero el valor del VAN y hallar i de forma iterativa. Martín Bravo, Gonzalo 144

165 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ROI: indica el porcentaje de la inversión inicial que se ha recuperado con los ingresos procedentes de los beneficios que se han obtenido del proyecto. Cuanto más grande sea el valor de ROI, mejor, ya que si es negativo está indicando que se está perdiendo dinero en la inversión realizada. La forma de calcular el ROI es la siguiente. A continuación se muestra la evolución del VAN, TIR, ROI y flujo de caja en un escenario macroeconómico adverso, base e idílico. Como conclusión se muestra una tabla en la que se resumen los valores que toman los indicadores utilizados para el estudio de la viabilidad del proyecto y la interpretación de los mismos, junto con las gráficas de resultados, rentabilidad y crecimiento del proyecto en un escenario macroeconómico adverso, base e idílico. En la tabla, si uno de los índices adquiere el color verde, indica que el valor de dicho índice en el proyecto es el correcto. Si el color que adquiere es el amarillo, indica que el valor del índice tiene que mejorar, aunque no es del todo malo. Pero si el color del índice es rojo, indica que el valor que adquiere en el proyecto no es el aconsejable y por lo tanto se tiene que mejorar. INDRA ADVERSO ANÁLISIS de la INVERSIÓN 1- Análisis del Cash Flow generado Flujo Neto de Caja FNC Descontado Valor Neto Actualizado Análisis de la inversión Tasa de descuento 10,00% V.A.N. evolución anual T.I.R. evolución anual N/D N/D -28,68% -1,24% 15,07% Indice de Rentabilidad (VNA/Inv) evolución anual -23,28% -1,39% 21,46% 65,11% 122,53% Payback Periodo de Retorno Inv. 5º año V.A.N. Evolución ,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% -5,0% -10,0% -15,0% -20,0% -25,0% -30,0% -35,0% T.I.R. Evolución Ilustración 70. Análisis inversión escenario adverso Martín Bravo, Gonzalo 145

166 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero INDRA BASE ANÁLISIS de la INVERSIÓN 1- Análisis del Cash Flow generado Flujo Neto de Caja FNC Descontado Valor Neto Actualizado Análisis de la inversión Tasa de descuento 10,00% V.A.N. evolución anual T.I.R. evolución anual N/D -25,08% 10,73% 32,54% 44,64% Indice de Rentabilidad (VNA/Inv) evolución anual -9,43% 43,38% 101,79% 182,00% 276,74% Payback Periodo de Retorno Inv. 3er.año V.A.N. Evolución 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% T.I.R. Evolución ,0% -10,0% ,0% ,0% Ilustración 71. Análisis inversión escenario base IDÍLICO ANÁLISIS de la INVERSIÓN 1- Análisis del Cash Flow generado Flujo Neto de Caja FNC Descontado Valor Neto Actualizado Análisis de la inversión Tasa de descuento 10,00% V.A.N. evolución anual T.I.R. evolución anual N/D -11,91% 22,70% 42,07% 52,79% Indice de Rentabilidad (VNA/Inv) evolución anual -1,87% 63,75% 131,67% 216,79% 315,63% Payback Periodo de Retorno Inv. 3er.año V.A.N. Evolución 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% T.I.R. Evolución 0 10,0% ,0% -10,0% ,0% Ilustración 72. Análisis inversión escenario idílico Martín Bravo, Gonzalo 146

167 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Indice Valoración Comentarios Fondo de Maniobra Excelente En todos los escenarios es positivo, por lo que se garantiza la estabilidad del proyecto Ratio de Rentabilidad sobre las Ventas Buena En el escenario base y el de Sporavia está entre el 15% y 30%, lo que indica que el beneficio neto es menor que lo que se ingresa con la ventas, pero aún así no hay perdidas, ya que es mayor que cero. Sin embargo, el primer año en el escenario adverso es negativo, lo que indica que ese año habría pérdidas, evolucionando con el paso de los años hasta un valor del 20% ROE Buena En todos los escenarios está entre un 25% y 30%, excepto el primer año en el escenario adverso que es negativo, por lo que es un proyecto rentable para los accionistas. Ratio de Garantía Ratio de Consistencia Ratio de Liquidez Ratio de Tesorería Ratio de Disponibilidad Ratio de Endeudamiento VAN TIR ROI Mala Excelente Mala Mala Mala Excelente Buena Buena Excelente En todos los escenarios el valor es superior a la unidad, por lo que se puede asegurar la respuesta ante deudas con terceros. Sin embargo, el valor está entre 5 y 8, muy alejado de la unidad, por lo que existe un exceso de capital, lo que conlleva un descenso de la rentabilidad. Esto es debido a la escasa financiación externa, por lo que sería recomendable disminuir el activo disponible y aumentar la financiación externa. En todos los escenarios es superior a dos, excepto los dos últimos años de los escenarios base y Sporavia, por lo que se ofrece una alta seguridad a largo plazo a los acreedores. En todos los escenarios el valor es superior a dos, por lo que se asegura hacer frente a las deudas a corto plazo. Sin embargo su valor está entre 6 y 20, muy alejados del valor ideal, por lo que existe un excedente de activos corrientes, como sucede con el ratio de garantía. En todos los escenarios su valor está muy alejado de la unidad y siempre es positivo, por lo que se garantiza la no suspensión de pagos. Sin embargo, al estar sus valores entre 6 y 16, vuelve a indicar que existe un excedente de activo corriente, como indican también el Ratio de garantía y liquidez. En ninguno de los escenarios mantiene un valor constante, ya que es creciente con el paso de los años, por lo que indica una pérdida de rentabilidad posiblemente de nuevo causada por el exceso de activos corrientes, como indican el ratio de garantía, liquidez y tesorería En todos los escenarios este ratio es casi nulo, ya que la financiación bancaria es casi inexistente. En todos los escenarios en el último año es positivo, incluso en el adverso, por lo que hace aconsejable invertir en el proyecto El índice utilizado para calcular el VAN es de un 10%, y en todos los escenarios es superior a este valor en el últimos años, siendo de un 17 % en el escenario adverso, por lo que se recomienda la inversión en el proyecto En el escenario adverso se recupera el dinero invertido en el 5º año, mientras que en el base y en el de Sporavia en el 4º año, alcanzando valores mayores al 100%, por lo que se recomienda la inversión en el proyecto. Tabla 42. Conclusión resultados. Fuente Propia Martín Bravo, Gonzalo 147

168 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero RESULTADOS Venta Neta Margen Bruto E.B.I.T.D.A. Res. Explotación RENTABILIDAD B. NETO R.O.I. R.O.E. 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% -5,0% ,0% 400,0% 200,0% 0,0% -200,0% -400,0% -600,0% -800,0% -1000,0% CRECIMIENTO Venta Neta E.B.I.T.D.A. Res. Explotación Margen Bruto Ilustración 73. Resultados Escenario Macroeconómico Adverso Martín Bravo, Gonzalo 148

169 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero RESULTADOS Venta Neta Margen Bruto E.B.I.T.D.A. Res. Explotación RENTABILIDAD B. NETO R.O.I. R.O.E. 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% ,0% 50,0% 40,0% CRECIMIENTO Venta Neta E.B.I.T.D.A. Res. Explotación Margen Bruto 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Ilustración 74. Resultados Escenario Macroeconómico Base Martín Bravo, Gonzalo 149

170 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero RESULTADOS Venta Neta Margen Bruto E.B.I.T.D.A. Res. Explotación RENTABILIDAD B. NETO R.O.I. R.O.E. 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% ,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% CRECIMIENTO Venta Neta E.B.I.T.D.A. Res. Explotación Margen Bruto Ilustración 75. Resultados Escenario Macroeconómico de Idílico Martín Bravo, Gonzalo 150

171 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero Estudio complementario Como se aprecia en la tabla de valoración de los ratios utilizados en el estudio de viabilidad del proyecto, hay algunos ratios que adquieren valores que no son los más deseados. Concretamente, el valor que alcanza el TIR en los tres escenarios es muy elevado. Por una parte, esto es debido a que el crecimiento y maduración del centro MRO va unido al crecimiento y mejora del panorama económico nacional. Pero además, es provocado por los altos márgenes de beneficios que se obtienen de los servicios que el centro MRO va a ofrecer. Estos altos márgenes se pueden mantener siempre y cuando los servicios que se ofertan sean únicos, en cuanto aparezca un competidor, es decir, otro centro MRO capaz de ofrecer los mismos servicios con la misma calidad, es insostenible mantener estos altos márgenes de beneficio. La aparición de un nuevo centro MRO es menos probable en una situación profunda de crisis económica (escenario adverso). Por este motivo, para saber cuál sería la respuesta del centro MRO ante la aparición de nuevos centros MRO, se va a realizar un estudio complementario en un escenario base, reduciendo drásticamente los ingresos procedentes de los servicios aeronáuticos. Sin competidores Con competidores Hangaraje 10,00 5,00 Handling 150,00 120,00 Servicios FBO 10,00 5,00 Mantenimiento Turbinas 90,00 45,00 Mantenimiento Pistón 75,00 37,50 Recambios 45,00 22,00 Logística 14,00 7,00 Servicios Indra - Descenso 5% Tabla 43. Cambio tarifas con presencia de un nuevo centro MRO A continuación, igual que se ha hecho con los demás escenarios, se van a mostrar la cuenta de resultados, balance, tesorería, punto de equilibrio, y análisis de viabilidad de este estudio complementario. Como se esperaba, los resultados son peores que los obtenido en el escenario base pero sin una competencia directa. Concretamente, aunque en el balance el resultado neto no es negativo ningún año, si que se obtiene un resultado menor cada año, consiguiendo el quinto año la mitad de resultado neto de lo conseguido en el escenario base sin competidores (se pasa de casi 3 millones de Euros a 1,6 millones de Euros). Debido a esta disminución de ingresos, el cash flow es menor e incluso negativo durante todo el primer año de ejercicio, mientras que en el escenario base sin competidores, esto sólo sucedía los primeros meses de desarrollo de actividad del centro MRO. Esta situación dota de mayor Martín Bravo, Gonzalo 151

172 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero importancia a la idea nombrada con anterioridad de solicitar un préstamo bancario para afrontar los pagos de los primeros meses y poder desarrollar todas las actividades y servicios del centro MRO. La misma reducción de ingresos que afecta al cash flow influye negativamente en el cálculo y gráficas del punto de equilibrio. En ellas se puede apreciar que aunque los ingresos siguen estando por encima de los costes en casi todo el ejercicio del centro MRO, el margen entre ingresos y costes no es tan elevado como en las gráficas de punto de equilibrio del escenario base sin competencia directa. Este hecho afecta también al periodo de recuperación de la inversión inicial, como bien indica el ROI, alargándose el plazo de la recuperación de dicha inversión un año, recuperándola en cuatro años en vez de los tres años del escenario base inicial. Por último, los valores del análisis de viabilidad del proyecto, aunque no son malos, son peores que los obtenidos en escenario base sin competidores, siendo el valor del VAN negativo todos los años excepto en el quinto y disminuyendo el valor del TIR desde un 44,64% a un 17,24%, valor por otra parte más razonable que el obtenido anteriormente, el cual era excesivamente alto debido a los altos márgenes de beneficio y la mejora de la situación económica. Martín Bravo, Gonzalo 152

173 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESTUDIO COMPLEMENTARIO Plan de Negocio PÉRDIDAS Y GANANCIAS - PREVISIONES 5 AÑOS % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % INGRESOS netos Venta neta total ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% FATURACION HANGAR ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% SERVICIOS FBO Hangaraje de aviones. 700 m2. 3 aviones de media ,1% ,4% ,1% ,9% ,8% Fuel. Media AVGAS y JET A ,7% ,1% ,8% ,5% ,6% Ground Handling. Facturacion por volumen Operaciones ,2% ,3% ,4% ,6% ,6% Servicios de FBO. Facturacion por volumen PAX ,0% ,0% ,1% ,1% ,1% Servicios handling varios SERVICIOS DE TALLER Mantenimiento turbinas 45 Mantenimiento piston 38 Hondajet. Horas de trabajo por hora de vuelo 0, ,4% ,9% ,8% ,2% ,2% Turbinas. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,3% ,6% ,3% ,0% ,2% Piston. Horas de trabajo por hora de vuelo 1, ,5% ,4% ,0% ,6% ,2% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,5% ,3% ,2% ,4% ,8% Ingenieria ,5% ,5% ,5% ,6% ,7% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,00% ,7% ,7% ,1% ,8% ,9% SERVICIOS INDRA VENTAS CIRRUS ,00% ,0% ,0% ,7% ,4% ,8% COSTE de las VENTAS ,4% ,3% ,5% ,2% ,2% Costes directos (fuel, recambios, Cirrus) ,4% ,3% ,5% ,2% ,2% Fuel. Media AVGAS y JET A ,4% ,6% ,4% ,8% ,8% Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media ,8% ,4% ,3% ,2% ,4% Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA ,9% ,9% ,2% ,8% ,0% Ventas CIRRUS ,2% ,3% ,6% ,5% ,0% ,0% ,5% ,2% ,2% MARGEN BRUTO ,0% ,7% ,5% ,8% ,8% GASTOS OPERATIVOS ,1% ,6% ,5% ,2% ,1% Producción y dirección ,2% ,9% ,7% ,5% ,3% Salarios Equipo de taller y dirección ,3% ,2% ,2% ,1% ,8% Generales y administración ,9% ,7% ,8% ,7% ,9% Formacion. Part ,9% ,8% ,3% ,1% ,1% Concesion terreno ,7% ,3% ,8% ,5% ,4% Documentacion ,8% ,7% ,6% ,5% ,4% Seguro de R/C ,6% ,4% ,1% ,9% ,9% Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento ,6% ,4% ,1% ,9% ,8% Viajes, dietas Utillaje ,3% ,0% ,8% ,7% ,3% TOTAL GASTOS ,1% ,9% ,5% ,7% ,5% E.B.I.T.D.A ,9% ,1% ,5% ,3% ,5% Amortizaciones ,5% ,8% ,6% ,3% ,6% RESULTADO EXPLOTACIÓN ,4% ,3% ,9% ,0% ,9% RESULTADO FINANCIERO Intereses préstamos RESULTADO del EJERCICIO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Antes de impuestos ,4% ,3% ,9% ,0% ,9% Impuesto sobre Soc. 30% ,9% ,7% ,4% ,9% ,1% RESULTADO NETO ,5% ,6% ,5% ,1% ,8% GRÁFICOS Resultado operativo INGRESOS netos TOTAL GASTOS E.B.I.T.D.A. Resultados BAI Beneficio NETO Resultados (márgenes) MARGEN BRUTO Gastos Amortizaciones E.B.I.T.D.A. RESULTADO EXPLOTACIÓN RESULTADO NETO Generales y administración Producción y dirección COSTE de las VENTAS Ilustración 76. Cuenta de Resultados estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 153

174 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESTUDIO COMPLEMENTARIO Plan de Negocio BALANCES previsionales - 5 AÑOS - ACTIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % Activo no corriente ,72% ,44% ,99% ,72% ,91% Inmovilizado intangible ,50% ,99% ,64% ,35% Inmovilizado material ,22% ,45% ,34% ,37% ,91% Inv. Finan. Participacion Sporavia Activo corriente ,28% ,56% ,01% ,28% ,09% Existencias ,03% ,88% ,00% ,90% ,00% Realizable ,80% ,59% ,06% ,59% ,98% Disponible ,55% ,09% ,95% ,79% ,12% ACTIVO Total PATRIMONIO NETO Y PASIVO 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % 2019 % PATRIMONIO NETO ,44% ,83% ,98% ,74% ,27% Fondos propios ,44% ,83% ,98% ,74% ,27% Capital ,15% ,60% ,08% ,85% ,24% Reservas y resul. de ejerc. Anteriores ,43% ,76% ,11% ,38% Resultado del Ejercicio ,05% ,92% ,15% ,65% ,17% Subvenciones PASIVO ,56% ,17% ,02% ,26% ,73% Pasivo no corriente ,21% ,41% ,52% ,68% ,28% Préstamos a LP ,21% ,41% ,52% ,68% ,28% Leasings Pasivo corriente ,35% ,76% ,50% ,58% ,46% Provisiones Deudas corto plazo Proveedores ,84% ,53% ,40% ,30% ,24% Otras cuentas a pagar ,51% ,23% ,09% ,28% ,22% PATRIMONIO NETO y PASIVO Total FONDO DE MANIOBRA GRÁFICOS ACTIVO PATRIMONIO NETO y PASIVO Disponible Realizable Existencias Activo FIJO Pasivo Circulante Pasivo Largo P. Neto Ilustración 77.Balance estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 154

175 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESTUDIO COMPLEMENTARIO Plan de Negocio Previsión de TESORERÍA - 5 AÑOS COBROS Cobros netos por ventas Otros cobros Ing. extraord. Vta 2 Hondajet Ampliación de Capital Préstamos Otros cobros (IVA, subvenciones) PAGOS Operativos Salarios e incentivos Compras Variables de Ventas Formacion. Part Concesion terreno Documentacion S. Profesionales Tributos Seguros Otros servicios Gastos Generales y mantenimiento Viajes, dietas Utillaje Transportes Liq. costes salariales Pagos anteriores Otros PAGOS Amortización préstamos Gastos financieros Leasings (pal.) Compra activos Gastos establecimiento Liquidación I.V.A. Retenciones salariales Impuesto sociedades Dividendos Otros pagos pagos anteriores (preparación) TOTAL PAGOS Saldo Neto EJERCICIO Saldo ACUMULADO Pólizas dispuestas Saldo Acumulado con pólizas GRÁFICOS cash flow neto Cobros Pagos Saldo cash flow acumulado Ilustración 78. Tesorería estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 155

176 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESTUDIO COMPLEMENTARIO Costes Fijos Producción Demos Hondajet y Publicidad Otros Marketing Gastos ventas Gastos I+D Arrendamientos Conservación Seguros Suministros Utillaje Amortizaciones Personal Costes Variable Fuel. Media AVGAS y JET A Recambios y Logistica. Por hora de vuelo de media Talleres. Upgrades GARMIN. MEDIA Ventas CIRRUS Personal Comsiones Producción Impuesto sobre sociedades Financiero Coste Total Ilustración 79. Tabla costes proyecto estudio complementario Ilustración 80. Gráfica punto de equilibrio estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 156

177 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESTUDIO COMPLEMENTARIO ANÁLISIS del NEGOCIO 1- Resultado operativo y evolución Venta Neta Importe % evolución anual 16,5% 28,5% 21,7% 11,6% Margen Bruto Importe % crecimiento anual 61,5% 15,9% 18,1% 11,7% % sobre ventas 46,0% 63,7% 57,5% 55,8% 55,8% % variación anual 17,7% -6,2% -1,7% 0,1% E.B.I.T.D.A. Importe % crecimiento anual 72,8% 48,1% 39,9% 23,8% % sobre ventas 14,9% 22,1% 25,5% 29,3% 32,5% % variación anual 7,2% 3,4% 3,8% 3,2% Res. Explotación Importe % crecimiento anual 123,5% 86,3% 56,9% 30,2% % sobre total ingresos 6,4% 12,3% 17,9% 23,0% 26,9% % variación anual 5,9% 5,5% 5,2% 3,9% 2- Rentabilidad Beneficio Neto vs. Ingresos 4,5% 8,6% 12,5% 16,1% 18,8% R.O.I. (Bº explotaciónt/activo) 8,7% 14,2% 21,7% 26,7% 27,4% R.O.E. Bº neto/pat. Neto 7,3% 12,0% 18,3% 22,3% 22,5% 3- Solvencia Garantía (Activo/Pasivo) 5,7 5,8 5,9 6,1 6,8 Consistencia (Activo NC/Pasivo NC) 4,1 4,4 3,3 2,2 1,1 4- Liquidez Liquidez 12,6 8,1 8,5 8,9 9,9 Tesorería 9,3 6,8 7,5 8,2 9,3 Disponibilidad -6,1 0,3 2,1 3,6 5,3 5- Fondo de maniobra Fondo maniobra Importe Endeudamiento Endeudamiento 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 % Gastos Financieros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Ilustración 81.. Estudio viabilidad del estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 157

178 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero ESTUDIO COMPLEMENTARIO ANÁLISIS de la INVERSIÓN 1- Análisis del Cash Flow generado Flujo Neto de Caja FNC Descontado Valor Neto Actualizado Análisis de la inversión Tasa de descuento 10,00% V.A.N. evolución anual T.I.R. evolución anual N/D N/D -21,28% 2,54% 17,24% Indice de Rentabilidad (VNA/Inv) evolución anual -27,83% 0,98% 31,27% 76,06% 132,48% Payback Periodo de Retorno Inv. 4º año V.A.N. Evolución 20,0% 15,0% 10,0% T.I.R. Evolución ,0% 0,0% -5,0% -10,0% -15,0% -20,0% ,0% Ilustración 82. Análisis inversión del estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 158

179 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero RESULTADOS Venta Neta Margen Bruto E.B.I.T.D.A. Res. Explotación RENTABILIDAD B. NETO R.O.I. R.O.E. 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% ,0% 120,0% 100,0% 80,0% CRECIMIENTO Venta Neta E.B.I.T.D.A. Res. Explotación Margen Bruto 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Ilustración 83.. Resultados estudio complementario Martín Bravo, Gonzalo 159

180 CAPÍTULO 7. Análisis Económico-Financiero [Esta página ha sido dejada en blanco intencionadamente] Martín Bravo, Gonzalo 160

181 CAPÍTULO 8. Conclusiones CAPÍTULO 8. Conclusiones Llegado este punto del proyecto, tras analizar la situación del mercado aeronáutico, la situación económica actual y los resultados del estudio económico-financiero en los distintos escenarios macroeconómicos planteados, se puede afirmar que la creación conjunta entre Indra y la empresa A-B de un centro MRO aeronáutico de excelencia es una oportunidad de negocio rentable, con resultados y perspectivas de crecimiento muy favorables. A pesar de la dura situación mundial de crisis económica, debido a su localización estratégica y a su buen clima, el número de vuelos de jet privados en España está en continuo crecimiento desde el año 2009 y se estima que va a continuar con esta tendencia. El Ministerio de Defensa, a pesar de disminuir progresivamente su presupuesto desde el 2009, mantiene los programas de modernización acordados. Existe un déficit en la industria aeronáutica subsistemista, auxiliar y de mantenimiento presente en España y no existe ninguna empresa que ofrezca en dicho país todos los servicios de FBO. Con la creación del nuevo centro aeronáutico se cubre la necesidad de reforzar la industria aeronáutica subsistemista, auxiliar y de mantenimiento española, siendo la primera empresa en ofrecer todos los servicios de FBO en España. Existen empresas consolidadas a nivel mundial que ofrecen servicios en España parecidos a los de un FBO y mantenimiento de aeronaves, pero ninguna ofrece el conjunto de servicios que Indra junto a la empresa A-B van a ofertar. El hangar dónde se van a desarrollar todas las actividades y servicios, goza de una localización privilegiada, situado dentro de un aeropuerto madrileño, a tan sólo quince minutos del centro de Madrid, perfectamente comunicado con la capital mediante la M-40. Con el fin de disminuir el tráfico aéreo del aeropuerto de Barajas junto con la adjudicación de Madrid como ciudad dónde se va a construir Eurovegas, dicho aeropuerto va a incrementar el número de jet privados que utilicen sus instalaciones y servicios. El centro de Indra y la empresa A-B podrá satisfacer estas nuevas necesidades y con la garantía que Indra puede ofrecer como empresa líder a nivel mundial en tecnología junto al prestigio aeronáutico que posee la empresa A-B. La alta cualificación de los responsables y empleados del centro garantizan y mantienen esta garantía de calidad y excelencia en todos los servicios. Como los servicios militares y civiles comparten muchas similitudes, la estructura de la empresa será matricial, necesitando hasta cincuenta mecánicos especializados para poder llevar a cabo las reparaciones y el mantenimiento de las aeronaves. Debido a la necesidad de acondicionar los dos hangares conexos de los que actualmente dispone la empresa A-B, se eligió a la consultora A para realizar el proyecto de rehabilitación y reforma, quién ya ha tiene preparado y redactado un plan de acción. En él se concluye que es necesario que se haga una inversión inicial de si se realiza la remodelación en una sola fase o de si se realizan en dos o tres fases. Tras estudiar y comparar los resultados de los tres tipo de inversiones en tres escenarios macroeconómicos Martín Bravo, Gonzalo 161

182 CAPÍTULO 8. Conclusiones distintos, se demuestra que la inversión de , realizando la remodelación en dos fases y dos pagos ( el primer año y el segundo año), es la que mejores resultados obtiene y con la que se realiza todo el estudio económico-financiero. Con esta inversión, se ha querido comprobar cuál sería la respuesta del centro aeronáutico ante tres escenarios macroeconómicos distintos, un escenario adverso muy negativo y poco probable, un escenario base y muy probable y un escenario idílico propuesto por la empresa A-B, así como un escenario base con presencia de más centros MRO. Los datos macroeconómicos utilizados son los mínimos exigidos por las Autoridades Internacionales y Nacionales y los mismos utilizados en los test de resistencia de la banca española en En un escenario adverso, la inversión inicial se recuperaría en un espacio de tiempo de cinco años, mientras que en un escenario base y en el idílico en un espacio de tiempo de tres años, alcanzo el ROI valores superiores a la unidad en el quinto año. Debido a la autofinanciación, al nulo endeudamiento con entidades bancarias y a que el fondo de maniobra en todos los escenarios es siempre positivo, se obtiene en los últimos años del estudio valores de la tasa interna de retorno (TIR) muy superiores a la tasa de descuento utilizada y un valor actual neto (VAN) siempre positivo. También se asegura poder responder siempre ante deuda con terceros y a corto plazo, junto con la no suspensión de pagos. Pero los mismos ratios que aseguran lo anterior, demuestran que hay un descenso de la rentabilidad debido a la escasa financiación externa y al elevado número de activo disponible. Debido a los altores valores alcanzados por el TIR y a los altos márgenes de beneficio que se obtienen por la inexistencia de otro centro MRO que pueda ser una competencia directa, se ha realizado un escenario base con menores márgenes de beneficio, obteniendo un valor de TIR bueno pero menor que el anterior escenario base y recuperando la inversión en un espacio de tiempo mayor (cuatro años). Con esto queda demostrado el buen comportamiento del centro en el caso de tener que hacer frente a la aparición de nuevos centros MRO. Finalmente, aunque la cantidad inicial necesaria para poder empezar a desempeñar todas las actividades y servicios es muy alta ( ), se ha demostrado que económicamente el proyecto es viable y que supone una gran oportunidad para Indra, ya que le da la opción de adentrarse en un mercado poco explotado y con unas grandes expectativas de futuro. Además, este proyecto no es sólo rentable y cubre la demanda de un nicho de mercado desatendido en España hasta el momento, sino que va a crear una importante cantidad de puestos de trabajo, ayudando a disminuir la tasa de desempleados, uno de los grandes males de la sociedad española. Martín Bravo, Gonzalo 162

183 CAPÍTULO 9. Bibliografía CAPÍTULO 9. Bibliografía Datos económicos del Fondo Monetario Internacional (FMI) Datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadística (INE) Datos estadísticos de la comisión europea (EUROSTAT) Datos estadísticos The World Bank lt Definiciones de conceptos económicos Estadísticas AENA (Aeropuertos Españoles y Aeronavegación Aérea) [ALMO06] [AGUI06] [PENA01] [PORT--] [PORT--] [RICH07] Almoguera, José Antonio, Plan de Negocio, ESINE-Centro de Estudios Técnicos Empresariales. Enero Aguilar Joyas, Juan Carlos, Marco Teórico de las Cinco Fuerzas de Porter, Universidad Autónoma de Occidente. Colombia Penalonga, Anxo, Contabilidad General y Tesorería, McGraw-Hill, España 2001 Porter, M., Ventaja competitiva Porter, M., Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores Industriales y de la competencia, Kidmore, Richard, Chapter 12, Product and pricing strategies, Pierce Collegue, California [AENA12] Aena Aeropuertos, Guía Tarifas 2012, Enero Martín Bravo, Gonzalo 163

184 CAPÍTULO 9. Bibliografía [DELA08] [LOPE09] [MART06] [MONC09] [CALL08] De la Vega García-Pastor, Ignacio, El Plan de negocio: Analizando la Viabilidad de un Proyecto Empresarial, IE Business School. Madrid, España Francisco López, La cuenta de resultados, cómo analizarla y gestionarla, Libro de cabecera S.L., España Martínez-Pérez, Ricardo y Pérez Barrandalla, Jesús, Gestión Comercial y Servicio de Atención al Cliente, McGraw-Hil. España. Febrero Monchón Morcillo, Francisco y Calvo Flores, Nuria, Economía de la Empresa, McGraw-Hill. España. Febrero Calleja, José luís, El Fondo de Maniobra y las Necesidades Operativas del Fondo de Maniobra, IE Business School. Madrid, España. Septiembre [GARR11] Despacho Garrigues, Guía de Negocio en España, Enero [INTE12] [MINS07] [MINS12] [BOLE09] [MANU--] [JUNT12] [VECI05] [MINS09] INTERNEO, Anteproyecto de Rehabilitación y Reforma para la Implantación de Centro de Servicios Aeronáuticos, Abril Ministerio de Industria, Turismo y Comercio Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico Español en el periodo , Madrid, España. Julio Ministerio de Economía y Competitividad Proceso de Recapitalización y reestructuración bancaria, Madrid, España. 28 Septiembre de 2012 Boletín Oficial del estado XVI Convenio Colectivo Estatal de Empresas de Consultoría y Estudios de Mercados y de la Opinión Pública, España, 4 de Abril de SPRI Manual Básico para Emprender Junta de Galicia, Manual Práctico para PYME, Como Calcular Costes y Elaborar Presupuestos, España, Veciana, José María La Creación de Empresas, Un Enfoque Gerencial, Colección de Estudios Económicos de La Caixa, España, Ministerios de Trabajo e Inmigración, Resolución de 18 de marzo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el XVI Convenio colectivo estatal de empresas de consultoría y estudios de mercado y de la opinión pública, Boletín Oficial del Estado, España, Sábado 4 de abril de Martín Bravo, Gonzalo 164

185 CAPÍTULO 10. Anexos CAPÍTULO 10. Anexos Anexo I. Lista centros autorizados Parte 145 Martín Bravo, Gonzalo 165

186 CAPÍTULO 10. Anexos Martín Bravo, Gonzalo 166

187 CAPÍTULO 10. Anexos Martín Bravo, Gonzalo 167

188 CAPÍTULO 10. Anexos Anexo II. Normativa vigente para la rehabilitación y reforma del hangar y de la nave ACTIVIDADES PROFESIONALES FUNCIONES CÓDIGO TÉCNICO ORGANIZACIÓN PROYECTO Y DIRECCIÓN DE OBRA SUPRESIÓN DE BARRERAS ESTRUCTURAS ACCIONES HORMIGÓN Martín Bravo, Gonzalo 168 LADRILLO

189 CAPÍTULO 10. Anexos LADRILLO ACERO PROTECCIÓN TÉRMICA INPERMEABILIZACIÓN INCENDIOS ACÚSTICA TELECOMUNICACIONES ICT INSTALCIONES TÉRMICAS COMBUSTIBLE GAS Martín Bravo, Gonzalo 169

190 CAPÍTULO 10. Anexos PRODUCTOS QUÍMICOS ELECTRICIDAD FONTANERÍA CONDICOINES RELATIVAS AL USO CENTROS DE TRABAJO Martín Bravo, Gonzalo 170

191 CAPÍTULO 10. Anexos CONDICIONES RELATIVAS AL USO CENTROS DE TRABAJO INCENDIOS URBANISMO RÉGIMEN DEL SUELO Y ORDENACIÓN DEL TERRITORIO SERVIDUMBRES CARRETERAS Martín Bravo, Gonzalo 171

192 CAPÍTULO 10. Anexos PRATIMONIO MEDIO AMBIENTE CALIDAD AMBIENTAL RESIDUOS Y VERTIDOS Martín Bravo, Gonzalo 172

193 CAPÍTULO 10. Anexos CALIDAD DE MATERIALES HOMOLOGACIÓN Y NORMALIZACIÓN LABORATORIOS Y EMPRESAS DE CONTROL SELLOS, MARCAS Y CERTIFICADOS DE CALIDAD ESTRUCTURAS Martín Bravo, Gonzalo 173

194 CAPÍTULO 10. Anexos HORMIGÓN Y CONGLOMERANTES CARPINTERÍA Y VIDRIERÍA AISLANTES E IMPERMEABILIZANTES Martín Bravo, Gonzalo 174

195 CAPÍTULO 10. Anexos INSTALACIONES TÉRMICAS PROTECCIÓN ELECTRICIDAD Martín Bravo, Gonzalo 175

196 CAPÍTULO 10. Anexos FONTANERÍA Y SANEAMIENTO GAS Martín Bravo, Gonzalo 176

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