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2 Edita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE Fundación Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid. Universidad Rey Juan Carlos. Depósito legal: Imprime: CIRSA María Luz Martín Peña Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas Universidad Rey Juan Carlos Luisa E. Reyes Recio Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas Universidad Rey Juan Carlos

3 Índice Saluda del Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos Presentación Introducción y Antecedentes del Cuadro de Mando Integral Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral Casos y Ejemplos Prácticos Glosario Ejemplos de Indicadores Ejemplos Fichas Bibliografía

4 El desarrollo económico y social de la Comunidad de Madrid es, en gran medida, resultado de la buena gestión realizada por los empresarios madrileños, que han hecho de sus empresas un modelo de excelencia para situarlas entre las más competitivas de Europa. Desde el Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compañías, los emprendedores y sus proyectos, los que contribuyen con realidades tangibles, con inversiones, con creación de empleo y con innovación, al progreso de nuestra sociedad y a la competitividad de nuestra región. En definitiva, sabemos que los empresarios y la iniciativa privada son el verdadero motor de crecimiento de cualquier economía. Por eso, creemos que la función del Ejecutivo es fomentar un clima amable para los empresarios, con seguridad jurídica y reglas predecibles que contribuyan a que su trabajo se desarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos empresarios a emprender sus proyectos en nuestra región. En definitiva, se trata de proporcionar a los empresarios las herramientas adecuadas para alcanzar la excelencia empresarial. Así lo ha entendido el Gobierno de la Comunidad de Madrid, que apoya al tejido empresarial madrileño a través de políticas liberales y de acciones que promueven el desarrollo de modernas técnicas de gestión. Y una de estas herramientas es esta publicación. Con este manual, pretendemos ayudar a empresarios y directivos a desarrollar en sus empresas un sistema de gestión basado en la correcta implantación de estrategias y objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar de nuestra Comunidad. D. Antonio Beteta Consejero de Economía y Hacienda Comunidad de Madrid Saludas 7

5 La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestión empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba de ello es el Convenio de colaboración firmado a finales de 2007 con la Fundación Madrid por la Excelencia para difundir la cultura de la excelencia en gestión a través de la Cátedra Madrid Excelente. En 2008, en el marco de la Cátedra, hemos realizado varias actividades para promover la Calidad Total entre los estudiantes de la Universidad y entre los empresarios de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid. Cursos, seminarios de formación y publicaciones relacionadas con la gestión empresarial son sólo una muestra del trabajo realizado en este año. Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como el Gobierno de la Comunidad de Madrid somos conscientes de la importancia de proporcionar a empresarios y estudiantes de los últimos cursos de carrera de las herramientas necesarias para implementar políticas de gestión en beneficio de clientes, empleados y proveedores. En definitiva, en beneficio de toda la sociedad. El Cuadro de Mando Integral pretende ser un manual de apoyo para todas aquellas personas que deseen ampliar sus conocimientos en torno a la implementación de sistemas de gestión empresarial. Esperamos que les sea de utilidad. D. Pedro González-Trevijano Rector de la Universidad Rey Juan Carlos 8 9

6 El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégico que va más allá del aspecto financiero con el que los directivos suelen evaluar cómo va su empresa. Por tanto, es un método que sirve para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su negocio. Esta herramienta se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial que transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Por este motivo, no cabe duda de que es un sistema de gestión muy útil. Con este manual, la Cátedra Madrid Excelente ha querido, por un lado, proporcionar a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas una herramienta de gestión que mejore la manera de administrar su empresa para ser más competitivos; y, por otro, acercar a los estudiantes universitarios una visión de cómo se puede gestionar una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la lección aprendida de antemano. D. Alberto Alonso Ureba Director Cátedra Madrid Excelente Catedrático de Derecho Mercantil Universidad Rey Juan Carlos Dª. Alejandra Polacci Directora Gerente Fundación Madrid por la Excelencia Comunidad de Madrid Presentación 11

7 1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO 1. DE MANDO INTEGRAL 1 La aparición del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de mejorar la gestión de las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la misión de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y de potenciales, a través de una serie de indicadores. Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía. Las autoras, después de analizar una amplia colección bibliográfica de manuales fundamentales sobre el tópico, han tratado de reflejar en la presente obra los aspectos más relevantes de esta técnica de gestión en base a la bibliografía referenciada Introducción El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestión al servicio de las empresas a finales del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico de las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma integra y global el funcionamiento y los resultados empresariales. El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en Su principal característica es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de 13

8 control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que en una investigación a 275 gestores de carteras se decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí y en otra encuesta concluyeron que menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito. En definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias empresariales. Figura 1. Transformación de la estrategia en acciones concretas Visión Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias. Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento. De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones estratégicas emprendidas en el pasado. Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos. Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas que aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron Transformando la Estrategia en Acción (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales (aprendizaje crecimiento). Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrelacionados por medio de las relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente. Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más relevante, ya que con anterioridad algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores 1. Selección de indicadores 2. Fijación de objetivos 3. Selección de presupuesto 4. Asignación de acciones 4. estratégicas Fuente: Horváth & Partners (2003) Estrategia Posicionamiento del objetivo Sentido de la línea estratégica de impulso Cuadro de Mando Integral Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto Finanzas Clientes Procesos Potenciales Indicadores y valores de de los objetivos Acciones estratégicas Acceso al 2º 2ª nivel de dirección Definición y actualización de la estrategia Definición concreta en equilibrio y medible de los objetivos Conexión de los objetivos estratégicos con los objetivos de las unidades departamentales departamentales 14 15

9 financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su antecedente aconseja la combinación de indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre cómo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su propia experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral ofrece un método estructurado de selección de indicadores basado en relaciones causa-efecto. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige a definir actuaciones en las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que el todo es más grande que la suma de sus partes mediante la creación de sinergias. El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice, estudie y defina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen que dediquen tiempo y esfuerzo Limitaciones de los indicadores financieros Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempeño del negocio, por cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, no informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como el actual. Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están construidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades de creación de valor. Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de coste histórico. Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones pero sin embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial. Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1. El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de la organización definiendo los objetivos organizativos más allá de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la creación de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No elimina el papel de la medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo. No son compatibles con la realidad empresarial actual. Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros Algunas limitaciones de los indicadores financieros Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados. Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la participación de los responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos. Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen más esfuerzos sino el de alcanzar el estándar aún cuando puedan utilizar mejor sus habilidades. La complejidad de los sistemas de costos estándar y el análisis de variaciones hacen que las personas de los sitios operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras de informes periódicas, y es difícil asignar responsabilidades individuales en cuanto a variaciones. Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción en el gasto de investigación y desarrollo El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre éstos cabe mencionar los siguientes: 1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva. 2. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos. 3. Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégico. 4. Exceso de uso de indicadores financieros. 5. Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto. 6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la acción. 7. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa. Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la información en la cual los supuestos de funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría de las empresas no se explican por la especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en términos de velocidad, eficiencia y calidad

10 Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones. Además, los procesos de innovación constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora continua de procesos y productos se constata como condición necesaria para el éxito en el largo plazo. El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de la empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de valor de forma sostenible y para todos los grupos de interés en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participación de todo el personal en el proceso de dirección estratégica y la no resistencia al cambio. Con el fin de logar el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2). Figura 2. Retos empresariales en la elaboración del Cuadro de Mando Integral En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron las situaciones idóneas que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2: Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganización estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa Cómo medir los activos intangibles Cómo hacer operativa la visión Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa Cómo realizar el ajuste entre los directivos, la organización y los operarios Retos Retos del CMI CMI Cómo diseñar la organización estratégicamente Fuente: Elaboración propia a partir de Horváth & Partners (2003) Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desarrolle un programa sistemático de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un proceso que refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo de cada una unidad de negocio para la cual se define. Cómo identificar los aspectos de éxito Cómo gestionar los recursos estratégicamente 18 19

11 2. DESCRIPCIÓN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN 2. SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Descripción y elementos del Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas: 1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinación de los recursos de distinto tipo materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados. 3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial. Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave: a) Dónde competiremos? b) Qué valor añadido crearemos? c) Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores? d) Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada? Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos. El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera: 21

12 Análisis externo El Cuadro de Mando Integral se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia (Figura 3). Figura 3. El Cuadro de Mando Integral dentro del proceso de dirección estratégica Misión y objetivos empresa Diseño de opciones estratégicas Evaluación y selección de estrategias Puesta en práctica Control El CMI en el proceso de dirección estratégica Orientación básica de la empresa Análisis interno Diagnóstico DAFO ANÁLISIS ESTRATÉGICO Estrategias corporativas y competitivas FORMULACIÓN ESTRATEGIAS Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas: Adecuación, factibilidad y aceptabilidad Soporte, planificación y estrategias funcionales Revisión del proceso de D.E IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS 1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa. Accionistas satisfechos Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) Misión Por qué existimos? Valores Qué es importante para nosotros? Visión Qué queremos ser? Metas e Iniciativas Traducción a términos operativos de la estrategia? RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes satisfechos Estrategia El plan de actuación? Cuadro de Mando Integral Medir y centrar Objetivos personales Lo que es necesario hacer Procesos eficientes y eficaces Trabajadores motivados y cualificados 2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. 3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los objetivos previamente planteados. Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas. La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo, incluye los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe la empresa y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden 22 23

13 llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores de la empresa, de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir los objetivos de la empresa. Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos. Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones dónde estamos? y hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causaefecto entre objetivos. Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación, así procesos internos y potenciales (se desarrollarán en el Capítulo 3). Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. FINANCIERA Qué significa para nuestros accionistas? CLIENTES Qué significa para nuestros clientes? Figura 4. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos Mayores dividendos Mejorar el grado de satisfacción con relación a productos, servicios y clientes Maximizar el valor para los accionistas Cuota de mercado mayor Mayor grado de confianza entre nuestros clientes y hacia los servicios que ofrecemos Flujo de caja positivo mayor Mejorar la reputación como segura y de confianza Presencia en el mercado mundial Mayor visión en el mercado mundial Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la empresa, como máximo se aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios: a) Que sean medibles. b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales. c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa. d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa. e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa. Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva a la consecución de otro objetivo de orden superior y así sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa - efecto del sector en relación con los objetivos estratégicos de Business Jet. INTERNA En qué procesos hemos de superarnos para seguir satisfaciendo a nuestros clientes? CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE Cómo deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar y cumplir con nuestra misión? Fuente: Rampersad (2005) Desarrollo de productos y servicios nuevos Mejora las competencias directivas Mejora del grado de satisfacción de los empleados Aumentar la productividad laboral Equipos de trabajo eficaces Los directivos actúan como coaches Mejorar el acceso de la información estratégica Franqueza y honestidad en el intercambio de información Cultura orientada al cliente Reducción de los retrasos en salidas y llegadas Seguridad y confianza óptimas Mejora de las habilidades comerciales del personal de Marketing Participación activa de todos los equipos de mejora Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial. La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organización asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente comprometido con el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso 24 25

14 en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección. Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones de la alta dirección para la definición y gestión de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel representación de los objetivos e indicadores críticos de la organización, pero sin embargo, el modelo de gestión basado en el cuadro no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en que se gestionaba la organización. El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones que contribuyen de forma específica a la consecución de los objetivos. Su proceso de selección, priorización y asignación de recursos es una tarea fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso en cuatro fases o etapas. Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisión. Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los miembros de la alta dirección con el fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas. Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos. También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organización relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio de procesos que puede suponer tal implantación. El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 5: Figura 5. Fases de la sesión de síntesis Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar Entrevista a directivos Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. 1 Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las tiene. Aquellas empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio. Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a: El equipo directivo determinará si los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados con relaciones Causa-Efecto El equipo directivo determinará si la lista provisional de objetivos representa la estrategia de una unidad de negocio Sesión de síntesis 2 3 Recopilación de Información Listado provisional de objetivos e indicadores 1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en particular. 2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular. 3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc. Identificación de temas a solucionar por el equipo directivo 6 5 Vinculación de objetivos con explicaciones de los directivos que apoyan y explican 4 Percepciones de resistencia al cambio 1.- Se entiende por unidad estratégica de negocio aquella parte de la empresa o negocio para el cual es posible definir una estrategia propia y diferente de otra/as unidades estratégicas de negocio de la empresa

15 El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina taller ejecutivo: primera ronda. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la siguiente pregunta: en qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva. Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual. Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para establecer los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de indicadores potenciales para cada uno. División del equipo de alta dirección en tantos subgrupos como perspectivas para ampliar la base de deliberaciones y consenso Figura 6. Fases de la primera ronda del taller ejecutivo 8 Responsable de elaboración del CMI dirige una reunión para obtener consenso 1 2 Recopilación de información sobre el sector y entorno competitivo de la unidad de análisis 1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones expresadas en el taller ejecutivo anterior. 2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentación del objetivo/os. 3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea accesible. 4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de mando. La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el propósito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados. Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el taller ejecutivo: segunda ronda, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los empleados de la unidad de negocio a implantar. Etapa 4: Implantación Tormenta de ideas sobre los Indicadores para cada uno de los objetivos 7 Taller Ejecutivo Primera Ronda 3 Entrevistas con los altos directivos obteniendo información sobre objetivos y posibles indicadores En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el Cuadro de Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organización. Votación de los objetivos candidatos Tratamiento de cada perspectiva en forma de secuencia Procede en este punto desarrollar el taller ejecutivo: tercera ronda, para reflejar el consenso de los dos talleres anteriores materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos, indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de información de apoyo al Cuadro de Mando Integral. Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores Discusión de los objetivos propuestos sin considerar interrelaciones con otros, extrayendo su importancia específica Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades: El proceso de implantación queda reflejado en la Figura 7(Página siguiente). Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las 10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando Integral: 1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos y metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados. 2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el apoyo total e incondicional de la dirección de la empresa

16 Desarrollar el plan de implantación Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral Taller ejecutivo: tercera ronda Construir el plan de implantación 4 Seleccionar la unidad de negocio 1 Proceso del CMI Identificación de vínculos empresa/ unidad de negocio Arquitectura del programa de indicadores 2 Primera ronda de entrevistas Sesión de síntesis Definir los objetivos estratégicos 7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la bondad de los objetivos e indicadores definidos. 8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando Integral es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de la organización: unidades estratégicas de negocio, departamentos y áreas. 9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratégicos de la empresa. 10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se inicia y se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia del ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida que pasa el tiempo. Finalizar el plan de implantación 3 Seleccionar los indicadores estratégicos Taller ejecutivo: primera ronda Reuniones de subgrupos Taller ejecutivo: segunda ronda 3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa. 4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto. 5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo. 6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia

17 3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3.1. Introducción a las perspectivas básicas 3 Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino considerar otros elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial. Se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros, que informan sobre los resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar. En suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creación de valor. Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el análisis de la empresa que representa el todo. Los objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratégicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestión de la empresa, el Cuadro de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, página siguiente): - Perspectiva financiera. - Perspectiva del cliente. - Perspectiva de procesos internos. - Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento). El planteamiento estratégico de la empresa necesita considerar los distintos campos de acción de la misma, que quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico supone considerar que el éxito de la empresa en los mercados competitivos, se mide por la consecución de objetivos financieros clásicos de rentabilidad, solvencia y liquidez; ahora bien, para alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a los que se les presta el servicio. La satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros determina el cómo hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por los recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las personas y la información. Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión. La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de empresas, de ahí su consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar si procede alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un 33

18 planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados transcienden a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con respecto a dichos elementos. esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. De manera tradicional se dispone de una gran variedad de indicadores económicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen en cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá de una colección de datos facilitados por los indicadores pero sin utilidad real. Figura 8. Perspectivas del Cuadro Mando Integral Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Objetivo estratégico Perspectiva Financiera Valor del objetivo Acciones estratégicas Las preguntas clave a responder serían: Cómo nos ven los accionistas? Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa? Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las exigencias de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros? Objetivo estratégico Fuente: Horvath y Partners (2007) Perspectiva de Clientes Valor del objetivo Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las perspectivas Perspectiva financiera Acciones estratégicas Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafios presentes y futuros? Visión y Estrategia Perspectiva de Potenciales Objetivo estratégico Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes? Objetivo estratégico Perspectiva de Procesos Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se Indicador Indicador Indicador Indicador Valor del objetivo Acciones estratégicas Valor del objetivo Acciones estratégicas Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de objetivos e indicadores a la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un tipo de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clásicas de introducción, crecimiento, madurez y declive. Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos. Cualquier actuación por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremento de sus ingresos: - Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios. - Aumentar la fidelización de los clientes actuales. Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías: - Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa. - Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada. Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo plazo y la productividad a corto plazo. Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir sólo los considerados estratégicos para la empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrategia, de modo que sus 34 35

19 indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales. Los objetivos más habituales de la perspectiva financiera están relacionados con: Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido distintos indicadores para medir la creación de valor. Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector. Cifra de negocio como volumen de ventas. Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE). Costes, vinculado a la racionalización de los gastos. Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos. Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow Perspectiva de cliente En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestión de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación empresarial, además de ella dependen los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, del cuál dependen otros. La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor. Las preguntas clave a responder serían: Cómo es percibida la empresa por los clientes? Qué objetivos se derivan de las características de nuestrosclientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción de los mismos? La perspectiva refleja la percepción que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que actúa. Puede decirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción y, por extensión, en el nivel de satisfacción alcanzado. La medida de esta satisfacción resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dónde coincide el momento de la prestación con el de realización del servicio. Así, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfacción: - Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente. - Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa. - Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor. La consideración conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientación de servicio al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que además debe proporcionársele un adecuado servicio que se prestará por una fuerza de trabajo comprometida y motivada. Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber quiénes son, para después poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las características del producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cómo se va a hacer llegar el producto al cliente o se va a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar contenidos en el Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, éste puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de compra, posible mantenimiento, defectos ). El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos: - Precio: siendo uno de los elementos más visibles. - Plazo de entrega: se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la satisfacción de los clientes. - Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia técnica, garantías de devolución, etc. - Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada vez más difícil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos servicios, tienen que tangibilizarse para atraer más y retener a los clientes. La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que sea superior al de la competencia. Una empresa líder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en todo momento tiene que articular la proposición de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser líder con una estrategia competitiva de diferenciación de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija determinará los objetivos estratégicos para la perspectiva de clientes y también en la de procesos. Los objetivos más habituales de la perspectiva del cliente están relacionados con: El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos clientes. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de nuevos segmentos, nuevos clientes

20 Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración que hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio conjunto de indicadores, como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc. Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del cliente, entre otros. Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más rentables. Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo Perspectiva de procesos internos Como extensión de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecución de satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un conjunto de elementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo. Las preguntas clave a responder serían: En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar? Qué objetivos se derivan de los procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos económicos y con los clientes? Este proceso comprende todas las operaciones de transformación en el caso de la fabricación y de configuración del servicio en caso de prestación del mismo, así como suministros, almacenamiento, manipulación, transporte y distribución. Aspectos como la tecnología, la innovación y el control completan el proceso. No se trata de abordar todos los procesos, sino aquéllos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la estrategia general. La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso. Surge una relación directa entre la gestión de procesos y la gestión de la calidad, que se integra así en el Cuadro de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave. Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de los procesos se relaciona directamente con la reducción de costes que a su vez se vincula con la productividad. Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestión operativa, procesos de gestión de clientes, procesos de gestión de la innovación y procesos sociales. Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos de transformación mediante los cuales se obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logística, es decir, gestión de proveedores, producción de bienes y servicios y distribución. Cada uno de éstos puede entenderse como un proceso. La gestión de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores de tiempo y coste facilitan información básica para la gestión, como por ejemplo: - Coste de compras como porcentaje total de las compras. - Tiempo de espera desde pedido hasta recepción. - Porcentaje de pedidos fuera de plazo. La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los procesos en los últimos años, así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc. Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan: - Reducción de costes de producción. - Costes unitarios de producción. - Mejora continua de procesos. - Número procesos mejorados. - Rendimiento proceso. - Costes de inspección. - Porcentaje de defectos. - Mejora capacidad respuesta proceso. - Tiempos de ciclo. - Porcentaje utilización capacidad. La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos anteriores se extienden a éste. Los objetivos clave son la reducción de costes de distribución, la entrega a tiempo de los bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y los tiempos de espera. Los procesos de gestión de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles el cumplimiento del nivel de satisfacción que 38 39

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