El Ibex 35 ha perdido desde el 21 de mayo de 2001, fecha en la que. Inditex: una compañía innovadora de valor

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1 Inditex: una compañía innovadora de valor José Antonio Muñoz-Nájar El modelo de negocio propuesto por Inditex ha revolucionado la industria de la confección. Con su ejemplo ha demostrado que es posible establecer una nueva relación, más fluida y flexible, entre el diseño de las prendas, su fabricación y la logística. Todo esto le ha permitido desarrollar una estrategia de crecimiento basada en la diversificación y en la expansión territorial. El Ibex 35 ha perdido desde el 21 de mayo de 2001, fecha en la que Inditex salió a bolsa, el 40% de su valor. Sin embargo, los títulos de esta empresa se han revalorizado un 50% desde entonces. Adicionalmente, las cifras de facturación y beneficio se están incrementado a un ritmo anual en torno al 20%-30%, evolución que la empresa espera mantener en los próximos cinco años. Algunos analistas opinan que no tiene sentido comparar Inditex con su competencia española porque la consideran única, mientras que otros la equiparan, en cuanto a posibilidades de crecimiento, con el gigante mundial de la distribución Wal-Mart o la cadena estadounidense de bricolaje Home Depot. Éstos son sólo unos pocos comentarios que reflejan la opinión positiva que Inditex despierta entre los analistas. La pregunta que se desprende es: qué ha permitido que Inditex alcance tales resultados y se convierta en una empresa admirada tanto por propios como por extraños? 1

2 La innovación de valor logra que la competencia sea irrelevante al ofrecer nuevas propuestas a los clientes Entre las respuestas se encuentra el hecho de que posee un modelo de negocio que no tiene comparación. Aunque tal afirmación no resulta una novedad, considero que Inditex pertenece a una categoría de empresa que Kim y Mauborgne han denominado innovadoras de valor. Las compañías innovadoras de valor poseen unas características propias que las diferencian de otras. A lo largo de este artículo veremos en qué consiste este concepto y por qué considero que Inditex se incluye en esta categoría, todo ello con el objetivo de contribuir a explicar el éxito alcanzado por la empresa hasta el momento. Antecedentes Amancio Ortega Gaona, actual presidente y propietario del Grupo Inditex, nació en Valladolid en Su primer trabajo lo tuvo a los 13 años, como dependiente de una tienda de telas y de confección en A Coruña. En 1963 dejó la compañía en la que trabajaba para dedicarse a la actividad empresarial. Es así como a partir de una pequeña fábrica-taller constituyó la sociedad Confecciones Goa, que fabricaba ropa y fue, seguramente, la primera piedra de lo que más adelante sería el Grupo Inditex. Es probable que en aquellos años, como resultado de un proceso de observación, reflexión y aprendizaje, se desarrollara el primer concepto de Zara. En 1975 se inauguró en A Coruña, en una de las calles más emblemáticas de la ciudad, la primera tienda de esta cadena. Dicha estrategia de ubicación ha sido una de las constantes en su plan de expansión, tanto dentro del territorio español como fuera de él. Desde sus inicios, Zara se posicionó como una tienda con ropa de diseño, pero con calidad y a precios razonables. Aunque Inditex se inicia con la cadena de ropa Zara, a finales de los ochenta se emprende una estrategia de crecimiento que se basó en dos pilares: la diversificación hacia nuevos tipos de tienda y la expansión en el ámbito nacional y en el internacional. Como resultado de la estrategia de diversificación, el grupo cuenta en la actualidad con seis cadenas de ropa, cuyas marcas son Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho y Kiddy s Class. Aunque el peso de la marca Zara en la facturación del grupo sigue siendo importante, en los últimos años se percibe una disminución de dicho peso a favor de las otras marcas. El otro pilar de su estrategia de crecimiento, su plan de expansión dentro del territorio español y sobre todo fuera de él, ha dado como resultado que Inditex esté presente en 44 países. Ello le ha permitido, entre otras cosas, que la facturación del grupo no dependa tanto del mercado nacional, que en la actualidad representa menos de la mitad del total (46%). 2

3 Algunas cifras que ayudan a hacerse una idea de la envergadura de Inditex son las siguientes: una facturación de millones de euros en 2001, con unos beneficios de 340 millones. En este mismo año, el número de tiendas llegó a y el de los empleados, a , y se lanzaron nuevos modelos con poco más de 200 diseñadores. El grupo está formado por más de 100 sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, fabricación y distribución textil. Los innovadores de valor La penetración de los japoneses en la industria estadounidense del automóvil despertó la competencia global en este último país. Desde aquella etapa, la estrategia de las empresas se ha centrado, mayoritariamente, en la competencia. Si bien este planteamiento, en líneas generales, es correcto, una excesiva concentración en la competencia puede llevar a las empresas a imitar no a innovar, a actuar de manera reactiva a los movimientos de la competencia y, por último, a no ser capaces de identificar oportunidades emergentes. Kim y Mauborgne llevaron a cabo un estudio sobre el crecimiento rentable de 100 nuevos negocios e identificaron que la propuesta de valor de la gran mayoría (exactamente, el 86%) sólo representaba mejoras incrementales con respecto a la competencia. Esto se plasmaba en unos ingresos y beneficios que suponían el 62% y el 39%, respectivamente, del total de empresas analizadas. Todo lo contrario sucedía con el 14% restante de los nuevos negocios: este pequeño grupo no representaba mejoras incrementales, sino verdaderas innovaciones de negocio, lo cual se traducía en unas cifras de ingresos y beneficios que alcanzaban el 38% y el 61%, respectivamente. En este caso se encuentran empresas como Wal-Mart, Home Depot, Toyota, Ikea, Microsoft o CNN. La primera conclusión que se desprendió del análisis era que la productividad de estas empresas, en cuanto a ingresos y beneficios, superaba ampliamente al grupo mayoritario. La segunda conclusión es que las estrategias que habían adoptado para obtener tales resultados presentaban muchos puntos en común. A partir de su estudio se generó el concepto de innovación de valor. A diferencia del enfoque tradicional de la estrategia, el concepto de innovación de valor no se centra en ganar a la competencia, porque ésta se vuelve irrelevante al ofrecer una nueva propuesta de valor al cliente, en mercados existentes, que resulta muy superior a lo que había hasta el momento. Por el hecho de dar tal salto cualitativo en el valor se crea mercado y, por ese motivo, las empresas innovadoras de valor sobresalen a pesar de las malas condiciones en la industria o sector. Intentar proporcionar valor sin pretender innovar tiende a mejorar de manera gradual el beneficio neto al cliente y, por tanto, a no diferenciarse de los demás 3

4 Ikea, con su propuesta de valor, diseño a un precio razonable, redefine el problema de la industria del mueble: diseño o coste La innovación de valor hace hincapié tanto en el valor como en la innovación. Intentar proporcionar valor sin pretender innovar tiende a mejorar de manera gradual el beneficio neto al cliente y, por tanto, a no diferenciarse de los demás, mientras que lo contrario, es decir, innovar sin aportar valor al cliente, no resulta comercial y sí muy peligroso. La innovación de valor dirige la innovación a lo que valora un amplio grupo de compradores. Los innovadores de valor se preguntan: estamos ofreciendo a los clientes un valor radicalmente superior? y el precio es accesible para un grupo numeroso de clientes? Sobre este punto, la estrategia de precios desempeña un papel relevante, ya que el objetivo es crear demanda y alcanzar volúmenes importantes. A partir del precio se ponen como objetivo unos costes para crear beneficio; ello lleva a conseguir márgenes atractivos y una estructura de costes que es muy difícil que alcance un seguidor potencial. Tradicionalmente, la innovación de las empresas se ha centrado en mejorar o redefinir soluciones a problemas con la ayuda de la tecnología. La innovación de valor se dirige a redefinir el problema en sí. Al hacer esto, se logra que la competencia sea irrelevante porque redefine el problema en el que la industria se había enfocado hasta el momento. En este sentido, los innovadores de valor no son necesariamente innovadores tecnológicos. Un ejemplo lo constituye Ikea, ya que con su propuesta de valor, diseño a un precio razonable, redefine el problema de la industria del mueble: diseño o coste. Asimismo, la empresa desarrolla un modelo de negocio que resuelve las aparentes contradicciones que existían entre competir por diseño o por coste. El liderazgo de Ikea no es casual. Inditex y los innovadores de valor En mi opinión, Inditex especialmente Zara recoge los principios mencionados en el punto anterior, porque Amancio Ortega se preocupó desde un inicio por redefinir el problema en el que la industria textil y de confección se había centrado hasta el momento: el diseño o el coste. En esta línea, se planteó cómo podía proporcionar un producto de diseño (o de mayor calidad) a un precio razonable, lo que en su momento implicaba dar un salto muy importante en el valor que hasta entonces se ofrecía a los clientes. Para hacer realidad esta propuesta de valor, Ortega ha sabido desarrollar un modelo de negocio que resuelve las aparentes contradicciones que se generan entre un posicionamiento basado en el diseño y otro basado en el coste; esto es lo que al final hace que el modelo resulte innovador. En este sentido, cabe preguntarse en qué se traduce, con respecto a la organización de Inditex, la capacidad para hacer realidad la parte de la propuesta de valor que hace referencia al diseño. La respuesta, en primer 4

5 lugar, es un equipo de diseño formado por más de 200 personas (140 más que su competidor sueco H&M) que están en contacto permanente con las últimas tendencias de la moda, así como con las tiendas, para conocer de primera mano los gustos de los clientes. Inditex ha desarrollado, a través de este equipo, la capacidad de lanzar al mercado, anualmente, unos nuevos modelos adaptados a los gustos, climas, etc. de las distintas ciudades en las que está presente. En segundo lugar, el diseño no puede proporcionarse en grandes cantidades; si se hiciera así, no sería tal cosa. Por ese motivo, Inditex envía a sus tiendas, hasta dos veces por semana, pequeños lotes de prendas. Esto proporciona, a cada estilo de Zara, una imagen de edición limitada que contribuye a la fidelización de una parte de los clientes de esta marca, los cuales regresan constantemente para ver qué hay nuevo. Lo anterior sólo es posible con un sistema de producción y entrega ágil y rápido. En Inditex supone menos de dos semanas que una prenda vaya del equipo de diseño a una tienda (12 veces más rápido que la competencia). El sistema de producción de Inditex, compuesto por empresas propias y externas (en una proporción casi del 50%), que se encuentran muy próximas a los mercados de destino, a diferencia de otras, que han decidido fabricar en Asia, permite unos importantes ahorros de tiempo. De igual manera, estas empresas han desarrollado la capacidad de fabricar justo a tiempo (JIT), lo que posibilita ajustar las entregas a las tiendas según sus necesidades. Asimismo, su sistema logístico, altamente sofisticado, le permite gestionar la complejidad que representa la cantidad de estilos, así como las entregas en pequeñas cantidades. Las prendas terminadas salen en camión a Europa y por avión al resto del mundo, desde su centro de distribución de metros cuadrados ubicado en Arteixo (A Coruña). En cuanto a la parte de la propuesta de valor que hace referencia al precio razonable, la política de fabricar en España, Portugal y algunos países de Europa del Este para tener una mayor rapidez genera, en comparación con otras empresas que han decidido fabricar en Asia, unos mayores costes. Sin embargo, esto es compensado por unos menores costes de inventario (por la capacidad de fabricar justo a tiempo), por una menor proporción de fallidos (las entregas en pequeños lotes y las pruebas de mercado que se realizan permiten apreciar qué funciona y qué no, así como ajustarse rápidamente a la moda) y por una venta más uniforme en temporada, con lo que no existe la necesidad de reducir márgenes para salir de los saldos en rebajas (15%-20% de la facturación en rebajas, frente al 30%-40% de la industria tradicional). Asimismo, la empresa utiliza un sistema de target pricing para fijar sus precios. Partiendo del prototipo de una prenda confeccionada, se Amancio Ortega ha sabido desarrollar un modelo de negocio que resuelve las aparentes contradicciones que se generan entre un posicionamiento basado en el diseño y otro basado en el coste 5

6 establece un precio que el mercado objetivo está dispuesto a pagar. El margen, que lo establece la dirección de la empresa, determina el presupuesto de costes para el lanzamiento y la comercialización. La consecuencia es que los procesos quedan determinados por los precios, no al contrario. Inditex utiliza un sistema de target pricing para fijar sus precios, con lo que los procesos quedan determinados por los precios, no al contrario Además, Inditex invierte en publicidad una pequeña cantidad (el 0 3% de su facturación, frente al 3% de la competencia), porque confía en que la imagen de diseño a precio razonable será suficiente para que las personas propaguen el concepto y se genere, de esta manera, una visita a las tiendas (estratégicamente ubicadas y con un diseño de sus escaparates que contribuye a potenciar el concepto). Por último, recientemente se ha efectuado un análisis del tiempo que le lleva a Inditex, por un lado, recibir el dinero de sus clientes (aproximadamente 10 días) y, por otro, pagar a sus proveedores (cerca de 94 días). Esto le ha permitido financiar una de las estrategias más impresionantes del mundo de la distribución sin tener que recurrir a deuda bancaria, que representa unas cargas financieras y, por tanto, de coste. Conclusiones La propuesta de valor de Inditex se ha traducido en un modelo de negocio efectivo y coherente en todos sus aspectos. Uno de ellos es la elevada integración entre el diseño, la fabricación y la logística. Sin embargo, éste no es el único: la fabricación flexible, el target pricing, la poca inversión en publicidad y muchos otros aspectos que se han mencionado contribuyen a explicar el éxito alcanzado por esta empresa. De igual manera, el carácter innovador del modelo y su desarrollo a lo largo de los años se han convertido en una de las ventajas competitivas de la empresa que resulta difícil de imitar. José Antonio Muñoz-Nájar Certified Quality Manager de la American Society of Quality y MBA por el IESE. Ideas de PwC ( 6