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1 Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial Curso: Sistemas de Almacenamiento e Inventarios Introducción a la Logística y a los sistemas de almacenamiento e inventarios Profesor: Julio César Londoño O

2 Definición de Logística La administración de Logística es aquélla parte de SCM que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo normal y en reversa y el almacenamiento de bienes, servicios y su información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente (Nueva definición de LOGÍSTICA del Council of Logistics Management, Actualmente el CLM se denomina el CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals)

3 LA CADENA DE SUMINISTRO RED COMPLEJA

4 Cadena de abastecimiento de la Salud Sistema de rastreo de inventarios WMS Soporte de los sistemas de decisiones ERP

5 Una red de suministro UN CLIENTE QUIERE COMPRAR UNA BOLSA DE DETERGENTE Y VA AL SUPERMERCADO Productor de detergentes Centro de distribución Supermercado Productor de plásticos Fabricante de empaques Productor de químicos Productor de químicos Fabricante de papel Industria maderera

6 Misión de la Logística Es proveer los productos o servicios correctos en, el lugar correcto, el momento adecuado, la condición deseada, contribuyendo a su vez con la máxima utilidad para la empresa. La Logística trata sobre la creación de valor para los proveedores, clientes y para los accionistas de la misma. Las actividades logísticas deben adicionar valor en la medida en que los consumidores estén de acuerdo en pagar más por un producto o servicio que el costo de llevarlo a sus manos. (La misión de la Logística Logística según Ronald H. Ballou, 2004)

7 Logística Definición Servicio al Cliente Almacenamiento Inventarios Localización, Redes y Transporte Suministros

8 Según el CLM, la Logística incluye: Administración de transporte de entrada y salida Administración de flota Almacenamiento Manejo de materiales Cumplimiento y ciclo de las órdenes Diseño de redes Gestión de inventarios Planeación de suministros y demanda Administración de proveedores de logística Hasta cierto grado: Compras y adquisiciones, planeación y programación de la producción, empaque y ensamble y servicio al cliente.

9 Planeación de Logística 4 Elementos 5 Procesos 1 Estrategia

10 Importancia de la Logística para un país Transporte en Logística = $744 Billion (U.S. Market) 1 PNB Total Logística = $1,183 Billones (U.S. Market) 1 Los costos totales de Logística han representado entre un 8.6 y 9.5% aproximadamente del PNB Americano en los últimos 4 años. 1 En países como Brasil y otros de Sur América puede llegar al 15%. 2 1 Fuente: Wilson, R., 17th Annual State of Logistics Report, CSCMP, Fuente: Bowersox, D. J., D. J. Closs y M. B. Cooper, Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill, 2002.

11 Nivel estratégico o de diseño Una firma debe asegurar que la configuración de la cadena soporta los objetivos estratégicos de la misma. Este nivel puede comprender: Localización y capacidades de las instalaciones Productos a ser manufacturados o almacenados en las diversas instalaciones Modos de transporte a mantener disponibles Tipo de información a ser utilizada

12 Nivel táctico o de planeación a mediano plazo Dada la configuración de la cadena, se deben tomar decisiones acerca de la planeación a mediano plazo. Este nivel puede comprender: Pronósticos para el año siguiente De cuáles localizaciones se satisfará la demanda de cada zona de consumo Planeación de inventarios a lo largo de la cadena Decisiones acerca de fabricación o tercerización Planeación y tamaño de promociones y otras estrategias de mercadeo

13 Nivel operacional Se toman las decisiones relativas a órdenes de clientes individuales. La configuración de la cadena y las políticas de planeación están definidas. Este nivel puede comprender: Estrategias de satisfacción de órdenes a partir de inventarios o producción/compra Planeación de fechas de entrega de órdenes particulares Generación de listas de picking en centros de distribución Determinación de modos de transporte específicos Determinación de programación y rutas de vehículos Programación de Producción y Scheduling

14 El Enfoque de Sistemas Aplicado en Logística* Es una metodología analítica que busca la total integración de los componentes, esencial para lograr los objetivos propuestos. Trata de integrar todas las funciones de Logística, procesamiento de órdenes, inventarios, transporte, almacenamiento, manejo de materiales y empaque y diseño de redes. Trata de buscar las sinergias entre estas funciones para producir mejores efectos en conjunto. Puede sacrificarse algún componente o función para producir un efecto total mejor en el conjunto. Importa poco lo se invierta, por ejemplo en transporte, si al final los objetivos globales se consiguen al mínimo costo posible. *Fuente: Bowersox, D. J., D. J. Closs y M. B. Cooper, Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill, 2002.

15 Establecimiento de estrategias competitivas Existen dos tipos bien marcados de estrategias competitivas: 1. Las que hacen énfasis en costo y 2. Las que privilegian variedad, disponibilidad y rapidez de entrega del producto. Wal-Mart privilegia cierto grado de diversidad de productos a buen precio. McMaster-Carr enfatiza la amplia variedad de productos disponibles. Dell. Dell enfatiza variedad a costo razonable con plazos de entrega entre una y dos semanas y H.P privilegia, a través de sus tiendas, entrega inmediata, pero sacrifica variedad y opciones de compra.

16 La cadena de valor de una compañía Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, recursos humanos Desarrollo de nuevos productos Mercadeo y ventas Operaciones Distribución Servicio Estrategia de cadena de abastecimiento Estrategia de proveedores, operaciones y logística Localización Inventarios Transporte Operaciones Información

17 Ajuste Estratégico Para que cualquier organización sea exitosa, la estrategia de su cadena de abastecimiento debe ajustarse a su estrategia competitiva. Ajuste estratégico significa: Las estrategias de la cadena de suministro y la estrategia competitiva de la empresa deben tener los mismos objetivos. Todas las funciones que forman parte de la cadena de valor de una compañía contribuyen a su éxito o fracaso. Ninguna función en forma aislada puede garantizar el éxito. La falla de una sola de las funciones puede conducir al fracaso de toda la cadena.

18 Porqué puede fallar una cadena? Una compañía puede fallar por falta de ajuste estratégico o porque sus procesos y recursos no proveen las capacidades necesarias para soportar el ajuste estratégico deseado. La tarea de la alta gerencia es garantizar que se dé el ajuste estratégico. Objetivos enfrentados en la cadena Mercadeo. Empuja hacia una alta variedad de productos con disponibilidad inmediata. Distribución. Busca los costos de transporte más bajos posible. Producción. Propende por realizar lotes de producción grandes. Finanzas. Su requerimiento es reducir los inventarios.

19 Pasos básicos para lograr el ajuste estratégico Entendimiento de las fuentes de suministro Entendimiento de los clientes Entendimiento de la cadena de suministro Logrando el ajuste estratégico

20 Entendimiento de las fuentes de suministro Las fuentes de suministro de los productos (proveedores y/ó plantas manufactureras) pueden ser fuente de alta variabilidad en la cadena de abastecimiento. Las variabilidades que experimenta la cadena a causa de sus fuentes de suministro pueden deberse a: Paradas de producción frecuentes Salidas de producción impredecibles Baja calidad Capacidad de suministro limitada o poco flexible Curvas de aprendizaje de producción

21 Entendimiento del cliente Fundamental comprender a fondo las necesidades del cliente. En un mismo producto pueden existir diferentes percepciones del cliente en cuanto a sus necesidades. La demanda de clientes de diferentes segmentos puede variar en cuanto a: La cantidad requerida en cada lote. El tiempo de respuesta requerido por el cliente. La variedad de productos requerida. El nivel de servicio requerido. El precio del producto y la rata de innovación del mismo. En un mismo segmento de mercado, el comportamiento de los clientes puede tener tendencia similar, mientras que en diferentes segmentos pueden tener necesidades muy diferentes.

22 Incertidumbre de la demanda implicada Incertidumbre de la demanda implicada: Se refiere desconocimiento que existe con respecto a la porción de demanda que la cadena de abastecimiento debe satisfacer. Incertidumbre de la demanda. Esta se refiere a la incertidumbre de la demanda del cliente por un producto. Por ejemplo, una firma que provee solo órdenes de emergencia experimentará mayor incertidumbre de la demanda implicada que una que atienda órdenes normales del mismo producto con lead times mayores.

23 Impacto de las necesidades del cliente sobre la incertidumbre de la demanda implicada Necesidad del cliente Incremento del rango de la cantidad requerida Incertidumbre de la demanda implicada Se incrementa porque se incrementa la varianza de la demanda Disminución del lead time Incremento de la variedad de productos requeridos Incremento del número de canales por el que se puede adquirir el producto Incremento de la rata de innovación del producto Incremento del nivel de servicio requerido Se incrementa porque hay menos tiempo para satisfacer la orden Se incrementa porque la demanda por producto tiene menor grado de agregación Se incrementa porque la demanda total del cliente se desagrega en un mayor número de canales de distribución Se incrementa porque la variabilidad de la demanda de productos nuevos tiende a ser mayor Se incrementa porque la compañía debe manejar aumentos inusuales de demanda

24 Espectro de la incertidumbre de la demanda implicada Incertidumbre muy baja Incertidumbre baja Incertidumbre media Incertidumbre alta Productos funcionales puros: Gasolina Productos establecidos: Detergentes Nuevos modelos de productos existentes: Automóviles Productos totalmente nuevos: ipad mini (7 pulg.)

25 Correlación entre la incertidumbre de la demanda implicada y otros atributos

26 Entendimiento de la cadena de abastecimiento Una vez se estime la incertidumbre de la demanda implicada y se localicen los productos en el espectro, se genera la pregunta: Cuál es la mejor forma de satisfacer dicha demanda? Hay dos indicadores claves respecto de una cadena de suministro: El nivel de respuesta de la cadena La eficiencia de la cadena en cuanto a costo

27 Respuesta y eficiencia de la cadena de abastecimiento RESPUESTA es la habilidad de la cadena para: Responder a rangos mayores de las cantidades demandadas Satisfacer menores lead times Manejar una mayor variedad de productos Diseñar productos altamente innovadores Satisfacer un alto nivel de servicio al cliente EFICIENCIA es el costo que implica satisfacer las necesidades del cliente (Producción/compra, almacenamiento e inventarios, distribución y transporte, etc.)

28 Nivel de respuesta Frontera de respuesta eficiente Alto Costo más bajo posible para un nivel dado de respuesta, basado en la tecnología existente Bajo Alto Costo Bajo

29 Espectro de nivel de respuesta Altamente eficiente Medianamente eficiente Nivel medio de respuesta Alto nivel de respuesta Producción programada con semanas o meses de anticipación y poca variedad y flexibilidad: Azúcar, Wal-Mart Un fabricante tradicional Make-to- Stock : Confecciones Despacho de una gran variedad de productos en pocas semanas: Industria automotriz Productos de demanda inmediata: PCs (Dell), 7-Eleven

30 El mapa de incertidumbre/nivel de respuesta Cadena de suministro con alto nivel de respuesta Espectro del nivel de respuesta Cadena de suministro altamente eficiente Demanda poco incierta Espectro de la incertidumbre implicada Demanda muy incierta

31 Consistencia de las funciones de la cadena de suministro Para lograr el ajuste estratégico, toda compañía debe asegurar que todas las funciones dentro de la cadena tengan estrategias consistentes que soporten la estrategia competitiva de la empresa. Estas funciones son: Desarrollo de productos Cadena de abastecimiento: Compras Manufactura Inventarios Transporte Distribución Servicio Diseño integrado de redes de producción / distribución Tecnologías de información, financiera y de recursos humanos

32 Comparación entre cadenas responsivas y eficientes (1) Estrategia Cadena Eficiente Cadena Responsiva Objetivo primario Estrategia de diseño del producto Estrategia de precios Estrategia de manufactura Satisfacer la demanda al mínimo costo Maximizar funcionamiento al mínimo costo del producto Márgenes más bajos ya que el precio es importante para el cliente Costos más bajos a través de una alta utilización Responder rápidamente a la demanda Crear modularidad para permitir postposición de la diferenciación del producto Márgenes más altos, ya que el precio no es tan importante para el cliente Flexibilidad de capacidad para satisfacer demandas inesperadas

33 Comparación entre cadenas responsivas y eficientes (2) Estrategia Cadena Eficiente Cadena Responsiva Estrategia de inventarios Estrategia de Lead Times Estrategia de proveedores Estrategia de transporte Minimizar el inventario para bajar costos Reducir pero no con el compromiso de los costos Seleccionar con base en costo y calidad Proliferación de modos de transporte económicos Mantener inventarios de seguridad altos para satisfacer demandas inesperadas Reducir agresivamente aunque los costos sean significativos Seleccionar con base en velocidad, flexibilidad y calidad Proliferación de modos de transporte responsivos

34 Conclusiones No existe una estrategia de cadena de suministro correcta independiente de la estrategia competitiva Existe una estrategia de cadena de abastecimiento correcta para una estrategia competitiva dada

35 Conductores de la cadena de abastecimiento Inventarios Transporte Instalaciones (Plantas, centros de distribución, bodegas regionales, detallistas, etc. Información

36 Consistentes en: Materias primas Componentes Inventario en proceso Inventario en tránsito Productos terminados Repuestos Inventarios Es un elemento muy importante, ya que afecta directamente al nivel de respuesta y a la eficiencia de una cadena de suministro.

37 Transporte Es el sistema que mueve los inventarios entre diversos puntos de la cadena. Tiene un gran impacto sobre el nivel de respuesta y la eficiencia de la cadena, ya que puede moverse entre dos extremos: Despachos rápidos sin espera para consolidación, utilizando empresas como FedEx, UPS, DHL, Servientrega, etc. (Mayor nivel de respuesta) Despachos consolidados a través de modos de transporte completos (Mayor eficiencia)

38 Instalaciones Son los lugares donde los diversos inventarios son manufacturados, ensamblados o almacenados. Las decisiones acerca de la localización, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo sobre el desempeño de la cadena en cuanto a nivel de respuesta y eficiencia.

39 Información Comprende todos los datos y análisis relacionados con los inventarios, transporte, instalaciones y clientes a lo largo de la cadena. Es el principal elemento de la cadena de abastecimiento, ya que afecta directamente a todos los demás. A través de la información, la administración puede mejorar simultáneamente el nivel de respuesta y la eficiencia de la cadena.

40 Rol de los inventarios Causa: Desfase entre producción/adquisición y demanda. Objetivos principales: Servicio al cliente y aprovechamiento de economías de escala en compras, producción y transporte. Alto impacto en el nivel de respuesta y en eficiencia. Alternativas: Alto nivel de inventarios en diversos puntos de la cadena cerca de los clientes (mayor nivel de respuesta) vs. Bajo nivel de inventario centralizado en pocos lugares (mayor eficiencia).

41 Barreras para la administración de inventarios Ignorar la variabilidad de la demanda Utilizar sistemas de control demasiado simples Ausencia de mediciones en la cadena (Por ejemplo, indicadores de eficiencia adecuados) Definición inadecuada de nivel de servicio Falta de información acerca del estado de despachos Sistemas de información ineficientes Discriminación contra clientes internos Coordinación pobre Consideración incorrecta de costos de inventarios Barreras organizacionales Decisiones aisladas con respecto del resto de la cadena

42 Marco general para estructurar los conductores de la cadena Estrategia competitiva Estrategia de la cadena de abastecimiento Eficiencia Nivel de Respuesta Estructura de la cadena de suministro Inventarios Transporte Instalaciones Información

43 Ejemplo: Wal-Mart Estrategia competitiva: Detallista confiable de un gran variedad de productos de consumo masivo a bajo costo Estrategia de la cadena: Se enfatiza la eficiencia, con un nivel de respuesta aceptable Inventarios: Bajos niveles Crossdocking Eficiencia Transporte: Flota propia Eficiencia Respuesta Instalaciones: CDs centrales Red de tiendas Eficiencia Información: Alta inversión Demanda real Respuesta

44 Obstáculos para alcanzar el ajuste estratégico Incremento en la variedad de productos (Por ejemplo, IBM Microelectronics manufacturaba alrededor de 100 componentes en 1980, pasando a 6,000 en 2000): Se incrementa la variabilidad a lo largo de la cadena. Decrecimiento en el ciclo de vida de los productos. Consumidores cada vez más demandantes respecto de lead times, costos y características del producto. Fragmentación de la propiedad de las cadenas de abastecimiento (consecuencias negativas de la tercerización).

45 Bibliografía recomendada Ballou, Ronald H., Logística: Administración de la Cadena de Suministro, Quinta Edición, Prentice Hall, Pearson Educación, México, Bowersox, Donald J., D. J. Closs y M. B. Cooper, Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill, Boston, 2002, 2007 (edición en Español). Chopra, Sunil y Peter Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, segunda y tercera edición, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2004, 2007 y 2008 (edición en español). Fisher, Marshall L., What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business Review, Marzo-Abril 1997, pp Lee, Hau L. y Corey Billington, Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities, Sloan Management Review, Spring, 1992, pp Lyon, Peter y otros, Matching Assets with Demand in Supply Chain Management at IBM Microelectronics, Interfaces, Vol 31, Enero-Febrero, 2001, pág Robeson, James F., William C. Copacino y R. Edwin Howe (Editores), The Logistics Handbook, The Free Press, New York, Stock, James R. y Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management, Cuarta Edición, McGraw-Hill Irwin, 2001.

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