Estrategias ante la globalización

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1 Estrategias ante la globalización Ixone Alonso Sanz Leire Aldaz Odriozola Laboratorio de Informática Aplicada Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad del País Vasco (U.P.V/E.H.U) Los sistemas CRM se están convirtiendo en un punto crítico de los negocios como consecuencia fundamentalmente de las fuertes tendencias derivadas del fenómeno de la globalización. El agente dinamizador de este fenómeno son las tecnologías de la información y comunicación que están facilitando el acceso a la información, provocando dentro del ámbito empresarial una revolución en las relaciones cliente proveedor. Debido a la información y conocimientos puestos al alcance de las economías domésticas éstas están tomando en mayor grado el poder que residía en manos del sector productivo, impactando de esta forma en la competitividad. Por tanto, la competitividad en este entorno global aparece como algo necesario para crecer, mejorar e innovar. Ahora bien, para competir y mantenerse de forma sostenida en el tiempo no basta con disponer de la mejor información sobre los mercados, se necesitan transformar las organizaciones en organizaciones cliente-céntricas, que pivoten en su conjunto alrededor de las economías domésticas y sus necesidades. Por tanto, son las soluciones CRM las que constituyen un instrumento efectivo para consolidar y mejorar el posicionamiento competitivo de las empresas respecto al propio mercado de referencia ya que tienen como objetivo mejorar y extender las relaciones con el entorno para generar nuevas oportunidades de negocio. Palabras clave: Globalización, Sistemas CRM, Relaciones cliente proveedor 1. TRANSFORMACIONES EN EL ENTORNO COMPETITIVO. La globalización económica está significando una profundización de los vínculos y de los niveles de integración entre las distintas economías nacionales y entre los distintos mercados y un comportamiento de las relaciones económicas internacionales notoriamente más dinámico que el comportamiento de los ritmos de la actividad económica interna de los países. El conjunto de tendencias asociadas desde los años

2 ochenta a la globalización ha tenido como soporte a avances científico-técnicos, los cuales han abierto posibilidades antes desconocidas en las opciones tecnológicas, en las formas de organización, control y segmentación geográfica de la producción, en las opciones de inversión y los grados de movilidad de los flujos financieros, etc, reduciendo al mínimo las rigideces derivadas de la base tecno-productiva previamente existente y facilitando el máximo de flexibilidad al desenvolvimiento del capital. Así se puede intuir que este fenómeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia, productividad, difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida, etc.. En suma puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los países pobres. Además plantea la posibilidad de mejorar las condiciones de acceso a los mercados que anteriormente se hallaban más fragmentados. Los flujos de información, tecnología y capital han sido los que más han incrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados donde más han mejorado las condiciones de acceso para economías con menor capacidad adquisitiva. Además, la integración de los mercados de capitales internacionales permiten asimismo acceder a una mayor variedad de instrumentos financieros, mejorando las oportunidades de los ahorradores y una asignación más eficiente del mismo eleva la productividad y los niveles de vida de la población. Por tanto, tanto el despliegue sin precedentes de las empresas transnacionales, como la llamada globalización financiera han constituido los rasgos económicos más destacados del proceso de globalización, sin olvidar la importante influencia de las tecnologías de la información y comunicación en dicho proceso. En efecto, los actuales contenidos del movimiento internacional de todo tipo de inversiones serían impensables sin la existencia de las revoluciones ocurridas en áreas tales como la microelectrónica, la informática, las telecomunicaciones etc... impulsadas precisamente por el auge de dichas tecnologías. Por tanto, son éstas las que propician que las economías domésticas tengan en su poder grandes masas de información y conocimiento que anteriormente se encontraban en manos del sector productivo, provocando con ello un incremento importante de la competitividad entre las empresas pertenecientes a este entorno global competitivo. Todos estos fenómenos de globalización, liberalización y competencia creciente producen una enorme convulsión en los mercados donde los mayores beneficiados son las economías domésticas ya que son éstas las que van a ver ampliadas hasta casi

3 infinito sus capacidades de elección y decisión, obteniendo siempre más y mejor información y unas enormes ventajas en las interacciones económicas. En definitiva, la aparente ventaja para las economías domésticas de poder elegir la opción que más les convenga tiene para las empresas una contrapartida importante, la necesidad de disponer de unos sistemas de información ágiles y eficaces capaces no sólo de dar respuestas satisfactorias ante el nuevo entorno competitivo, sino de poder predecir nuevas demandas por parte de los clientes, anticipándose así a sus competidores, para fidelizarlos con ofertas atractivas y personalizadas. La globalización de los mercados, el mayor número de competidores y un incremento en las exigencias de unos clientes mejor informados han motivado cambios de gran trascendencia que obligan a cambiar y renovar los sistemas de gestión de las empresas. Son precisamente las tecnologías de la información y comunicación las que se han consolidado como un instrumento eficaz para mejorar el posicionamiento estratégico de las empresas en sus mercados de referencia creando un nuevo paradigma organizativo. Los pilares sobre los que se ha asentado la dinámica del cambio son tanto metodológicos y tecnológicos como de gestión. La consolidación de conceptos y metodologías tales como reingeniería de procesos de negocio, gestión de la cadena de suministro y la disponibilidad de elementos tecnológicos innovadores como son las tecnologías de redes, los sistemas operativos de red, las aplicaciones de Datawarehousing etc.. constituyen algunos de los elementos precursores del cambio. Por tanto, se está produciendo un giro en la filosofía, cultura y modo de funcionar de las organizaciones. Para ello es necesario que las empresas den un salto cualitativo esencial: pasar del manejo de datos al manejo de informaciones, es decir, hay que extraer información útil de donde sólo hay datos. El desarrollo tecnológico unido a un mayor conocimiento de los procesos de negocio y de las necesidades de las economías domésticas, permite en la actualidad a los responsables de estos procesos y a los máximos ejecutivos de las compañías obtener información relevante, para responder a estas cuestiones a partir de los datos almacenados en los sistemas operacionales. Sin embargo para competir y mantenerse de forma sostenida en el tiempo no basta con disponer de la mejor información sobre los mercados o los clientes, se necesita crear un clima de cercanía hacia el cliente, que éste sienta que toda una organización está detrás de él para apoyar sus demandas y atender sus problemas, es decir se necesita

4 transformar la organización en una organización cliente-céntrica, que pivote en su conjunto alrededor del cliente y sus necesidades. Así la diferenciación frente a la competencia deberá basarse en algo distinto, dado que la verdadera ventaja competitiva depende actualmente de la rapidez con la que una empresa sea capaz de responder con productos y servicios innovadores a las exigencias del mercado. Este nuevo modelo sitúa al cliente en una posición central, de forma que los procesos de empresa se orientan hacia él. Por tanto en un entorno de globalización como el que nos encontramos en el que, como se ha mencionado, la gestión eficaz del cliente es un elemento fundamental para permanecer en el mercado de manera rentable, se observa como las empresas están rediseñando sus propios procesos con el objeto de adoptar una organización centrada en el cliente y que ve precisamente en las informaciones derivadas del cliente el momento y el objeto sobre el que establecer las estrategias empresariales. Los sistemas CRM se están convirtiendo en un punto crítico de los negocios fundamentalmente como consecuencia de las fuertes tendencias (desregulación, libertad de comercio, mercados de capitales más eficientes, eficiencia creciente en las cadenas logísticas de suministro, apertura del comercio en Internet etc...) que están afectando a la competitividad de los mercados en prácticamente todos los sectores. Por tanto, el CRM constituye una estrategia fundamental para las empresas en este proceso de globalización ya que éste va a permitir desempeñar un papel clave en los procedimientos de gestión de clientes, misión indispensable a desarrollar desde la creciente competitividad provocada por dicho fenómeno. 2. EL CRM: ESTRATEGIA EMPRESARIAL ANTE LA GLOBALIZACIÓN. La globalización de los mercados, la competencia y el incremento en las exigencias de unos clientes mejor informados, obligan a evolucionar a las empresas hacia un modelo de gestión que permita descubrir y satisfacer las necesidades de los clientes. La necesidad de las organizaciones de conservar a sus buenos clientes con una clara vocación de dar un servicio más personalizado, ha permitido desarrollar nuevas técnicas de marketing, evolucionando desde un marketing transaccional hacia un marketing relacional. Durante este periodo de tiempo nuevas tecnologías y aplicaciones informáticas relacionadas con las técnicas de marketing directo y el uso de los

5 llamados call centres, se han venido identificando por las organizaciones como soluciones de personalización y mejora de servicio al cliente. Las soluciones CRM ofrecen a las empresas los instrumentos necesarios para mejorar la gestión de las relaciones con los clientes actuales y potenciales, bajo una perspectiva de empresa centrada en el cliente. La creación de una relación con los propios clientes en el sentido de una gestión efectiva del sistema de relaciones, comporta para muchas empresas la necesidad de cambiar radicalmente el propio comportamiento y dirigir el énfasis hacia una verdadera estrategia de CRM. Ésta debe estar dirigida por la estrategia global de la organización y las necesidades de los clientes, implementada por las personas y soportada por la tecnología. Pero la introducción del CRM va más allá y va a implicar cambios importantes en muchos aspectos de la organización (desde diseño de servicios o productos, ventas, gestión de pedidos, distribución etc...) que tienen que ser asumidos por las personas, que afectan a todas las posibles formas de interacción con el cliente y que en última instancia se soportan en herramientas informáticas. Algunos directivos tienen una idea equivocada sobre el CRM ya que piensan que es solo un software que les permitirá lograr una relación más íntima y personal con sus clientes sin realizar cambios dentro de la organización. Nada mas lejos de la realidad. Sin duda, el software facilita el trabajo, pero en absoluto la respuesta. La tecnología es una herramienta, pero ni mucho menos la panacea. Hay que considerar los programas CRM como algo más que una iniciativa tecnológica. Antes de comprar un software las empresas deben evaluar cómo se va a compartir la información entre los diferentes departamentos. Esto es, uno de los puntos clave a la hora de establecer la estrategia es determinar qué información se quiere extraer de los clientes, cómo se va a compartir dicha información y cómo se van a relacionar los diferentes departamentos. Como se ha mencionado con anterioridad, es una estrategia que involucra a toda la empresa, por eso es importante la comunicación y participación de los diferentes departamentos de la empresa para sacar el máximo partido a esa información de interés. No cabe duda que aunque el CRM implica a todas las áreas de la empresa (ventas, marketing, servicio de atención al cliente, gestión de pedidos, distribución y logística) es el departamento de ventas el que adquiere un mayor protagonismo. Es evidente que el cliente no es del dominio exclusivo de ninguna área de la empresa pero históricamente el departamento de ventas siempre ha considerado al cliente como

6 su patrimonio. Por tanto, ventas será, sin duda, el departamento que más beneficios reciba de una estrategia CRM bien diseñada, e igualmente será quien más aporte al éxito de la estrategia en la empresa. Es importante para ello, que las personas que componen el departamento de ventas dispongan de elementos tangibles: metodología, herramientas, datos que les proporcionen las pautas de actuación ante el cliente, pautas alineadas con la estrategia CRM de la empresa. La evolución hacia un modelo de gestión con el cliente supone un cambio en la filosofía del negocio y un cambio estratégico en el que el cliente se convierte en el motor de la organización, con el objetivo de incrementar su satisfacción, buscando la diferenciación a través de un trato personalizado para adquirir, mantener y gestionar una relación de largo plazo con clientes rentables. Los factores más valorados por los clientes son: rapidez de respuesta, comprensión, responsabilidad y accesibilidad. El CRM facilita la gestión de todos estos factores englobando los procesos de marketing, ventas y atención al cliente en una única plataforma. Esta estrategia incrementará su éxito si al implantarse se complementa con las tecnologías de información y comunicación, especialmente con Internet. Las estrategias de atención al cliente en el mundo real, entre ellas el CRM, se están integrando velozmente con el mundo on-line. Integrar a Internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y compartir información sobre el cliente es fundamental. Mediante la incorporación de la web como canal de interacción se posibilita no sólo la compra de productos y la contratación de servicios on-line, sino también el acceso a servicios de atención al cliente convenientemente personalizados conforme a la filosofía CRM. Además el web permite a las empresas mejorar las relaciones con clientes con los cuales previamente ya se había establecido un contacto fuera de la red. Internet permite almacenar informaciones que el usuario facilita conscientemente e informaciones implícitas de su comportamiento, así como de sus reacciones en cualquiera de las comunicaciones por correo electrónico que se establezca con él. Con estos datos se puede ir elaborando una ficha del cliente que permita conocer su perfil y hacerle propuestas lo más ajustadas posibles a sus necesidades. Por otra parte, los servicios basados en la tecnología web constituyen una fuente valiosa de datos de clientes aplicables a dicha estrategia, pues permiten definir eficientemente a partir de dichos datos, modelos de comportamiento basados en el

7 análisis de las pautas de navegación del cliente. Posteriormente estos modelos podrán ser utilizados para reorientar oportunamente la estrategia y táctica de la empresa siguiendo las directrices de personalización del contacto propias del CRM. 3. CÓMO IMPLANTAR CON ÉXITO UNA ESTRATEGIA CRM. Al diseñar la estrategia de implantación de un sistema CRM en la empresa es importante que toda la empresa participe en las relaciones con los clientes. CRM es implantar una estrategia de negocio centrada en el cliente. Para abordar un proyecto CRM es fundamental tener una estrategia global e integrada que comience con un análisis de los puntos fuertes y débiles de los procesos de la empresa en cuestión, y que contemple aspectos como la planificación, marketing, ventas, servicios, tecnologías de la información y control financiero. Por tanto, la base de partida es comprender que esta implantación supone un cambio estratégico en la empresa. Esto es, no se puede pensar que una estrategia CRM supone cambios parciales en la organización comercial soportados por un sistema de información. Esta estrategia conllevará cambios profundos en la interacción con el cliente. Anteriormente el cliente era un agente externo a la empresa, una vez implantada esta estrategia éste debe convertirse en un elemento activo. Esto va a conllevar también que las relaciones del cliente con la empresa cambian. Mientras antes se producía una relación puntual, ahora las relaciones son más profundas y duraderas. Por tanto, la segmentación del mercado ha de ir más allá de la personalización y debe identificar a los clientes por el valor que tienen para la empresa. Esto supone sin duda, una oportunidad para movilizar a toda la organización hacia un objetivo y luchar por alcanzarlo. En definitiva, es una oportunidad para hacer una estrategia de verdad. La empresa ha de tener valor para abordar esta estrategia. Otro aspecto importante ha tener en cuenta para establecer con éxito esta estrategia es tener una visión global sobre el comportamiento de los clientes porque más pronto o más tarde afectará a toda la empresa (personas, procesos, tecnología, organización, objetivos, cultura, cambio etc...). La implantación requiere de un compromiso por parte de la dirección para aproximarse con esta estrategia a los clientes y, además, de la infraestructura tecnológica que soporte esta visión individualizada de cada cliente con todas y cada una de sus transacciones e interacciones con la organización. Pero todas estas acciones no tendrán ningún sentido si no se integran dentro de una política de

8 CRM global. La tecnología debe permitir, con las herramientas adecuadas, la transformación de los datos en información y, finalmente, esta información transformarse en conocimiento para tomar acciones. Hay que conseguir que todos los departamentos básicos del negocio (marketing, recursos humanos y finanzas) estén relacionados de tal forma que se pueda medir la efectividad de los programas CRM. Por tanto, la satisfacción del cliente debe ser un reto compartido por todos. Y ésta: a) Se diseña junto con el producto, esto es, se diseña el producto pero previamente se analiza cuales son las necesidades de los clientes. No se trata de centrarse únicamente en las características de los productos sino también en explicar cómo los productos y servicios pueden mejorar la competitividad del cliente. El objetivo final es facilitar la decisión de compra por parte de los clientes o la definición de unas preferencias de tal modo que la empresa pueda servirles mejor y extender la relación con el mismo. b) Se muestra en la recepción o en la atención telefónica c) La puede proporcionar el uso de una página web bien diseñada, que incita a conocer más de la empresa y sus productos. Como ya se ha mencionado, Internet es un complemento fundamental para el establecimiento de una estrategia centrada en el cliente. d) Está presente en la entrega y uso del producto o servicio. e) La soporta un buen sistema de información. f) Se confirma con un buen servicio postventa. Emprender una estrategia empresarial basada en la gestión de las relaciones con el cliente, es más un camino a recorrer que un objetivo en sí mismo. Avanzar con éxito por ese camino requiere saber que esta estrategia conlleva un proceso de aprendizaje continuo en el que se debe producir una interacción de algunas disciplinas como:

9 a) La comunicación, esto es, el diálogo con el cliente es importante para conseguir un impacto emocional. En la comunicación no se trata sólo de ir explicando a los clientes los beneficios de los productos o servicios que se ofrecen, sino también de ir ganando la confianza de los mismos. b) La personalización, esto es, ajustar la comunicación para cada cliente individual usando los productos y servicios que mejor atraigan, incentiven y retengan a los clientes. No hay que dirigirse a ellos como si formaran parte de un grupo, sino que hay que dirigirse a cada uno de ellos con su nombre y apellidos. A medida que se van conociendo más los gustos y perfiles de los clientes se podrá personalizar la comunicación, no sólo en el lenguaje, sino también en los contenidos. c) Realizar un análisis de la situación de los clientes y sus comportamientos basándose en sus patrones actuales de compra e interacciones alrededor de cualquier transacción, entendida en sentido amplio. d) La interacción con el cliente supone gestionar las comunicaciones hacia el cliente y desde el cliente a través de todos los canales que soportan las interacciones con los clientes. e) El modelado, supone llevar a cabo un análisis detallado del comportamiento histórico del cliente para comprender mejor los factores clave que explican su comportamiento con el objetivo de ser capaces en cierta medida de predecir su comportamiento futuro. f) La optimización hace alusión a la garantía de comunicación con el cliente por el canal óptimo según las prioridades del negocio y capacidad de los distintos canales. Llevar a cabo todo este tipo de acciones no será posible sin un papel activo de las tecnologías de la información y comunicación. Es el área de marketing la que debe mantener una base de datos lo más actualizada posible aunque con la colaboración del resto de departamentos. Como se puede intuir la aplicación de esta estrategia conlleva grandes implicaciones socio culturales en la empresa, lo que exige una cuidadosa gestión del cambio durante todo el proceso de desarrollo e implementación de la misma. Las empresas deben asumir que poner el norte en el cliente implica aceptar y gestionar el reto del cambio permanente, alineando a la empresa con las necesidades y expectativas de los mismos, que evolucionarán de forma continua.

10 Estos son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta por las empresas que quieran diseñar una estrategia CRM. Ahora bien, no hay que olvidar que cada empresa es un mundo y que cada una tendrá que realizar un análisis de su situación de partida así como una visualización de los objetivos que quiere conseguir. El éxito del CRM es saber que es un proceso de aprendizaje continuo y conocer donde se está en el presente, permite saber la distancia que nos separa de donde queremos estar en el futuro. 3.1 FACTORES CLAVES EN LA IMPLANTACIÓN Son tres los factores ha tener en cuenta además de los múltiples aspectos que se han comentado con anterioridad. El factor humano, el factor analítico y el factor tecnológico. El factor humano es uno de los más importantes y, al mismo tiempo, el más frecuentemente descuidado. Una parte importante del éxito de un proyecto de CRM se puede atribuir a los procesos, la organización interna y la cultura de las personas involucradas en su implantación, aunque esto debe siempre ir apoyado por una elección acertada del software que se quiere integrar. La empresa cuando planifique cambios organizativos debe asegurarse de que todos los recursos están suficientemente preparados para la actividad del nuevo software. El factor analítico hace referencia al análisis en tiempo real de los factores cualitativos y cuantitativos de la información que se tiene sobre el cliente. Cuanta más información acerca del cliente se obtenga en cuanto a sus costumbres, gustos, etc...mayores son las posibilidades de establecer una relación más estrecha y personalizada con él. Es conveniente que la información que se extraiga acerca del cliente sea compartida por el resto de departamentos de la empresa logrando así una visión global en la empresa, aspecto importante a tener en cuenta en la implantación exitosa del CRM. Para ello se debe recopilar previamente y durante la integración del sistema CRM, toda la información que exista en la empresa sobre los clientes, creando así una base de datos más completa y útil que puede ser consultada por diferentes departamentos. En cuanto al factor tecnológico es importante mencionar que para poner en marcha un sistema de gestión de relación con los clientes es imprescindible soportarlo en la tecnología adecuada, y convertir ésta en una herramienta de trabajo. La información

11 sobre los clientes, sobre las normativas internas, sobre la empresa o sus productos debe ser consistente, estar al día y ser fácilmente localizable. Para eso el sistema ha de ser fácil de mantener y actualizar con la mínima dependencia externa. 4. BENEFICIOS PARA EL CLIENTE Y LA EMPRESA. El análisis y explotación de la información que se tiene de los clientes, es el motor que permitirá gestionar un proceso de creación de valor para los mismos. El diseño de actuaciones específicas para un segmento de clientes, o para un cliente en particular, viene soportado por el análisis de la información y del conocimiento de los mismos. Conocer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes permitirá diseñar un modelo de relación y prestación de servicios que aporte valor a los clientes de la manera más efectiva. Definir el recorrido que se espera con el cliente y establecer medidas de rendimiento, es clave para la gestión de la relación. La integración de los procesos y la prestación del servicio, deben proporcionar la suficiente información de rendimiento y satisfacción para permitir realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de manera continua. La aportación para el cliente de una organización que implemente una estrategia CRM debe traducirse en que éste perciba: a) Una anticipación a sus necesidades, esto es factible ya que se produce una mayor personalización en la relación empresa-cliente y esto permite relaciones más duraderas. b) Innovación en el servicio. Conociendo las necesidades de los clientes es más fácil ofrecer un mejor servicio. c) Trato personalizado es posible ya que el CRM se centra en el empleo de tecnologías e-business para ampliar las vías en las que se puede tener contacto con el cliente d) Garantía y seguridad en la prestación. Ofrecer al cliente algo que valore y que no lo tenga la competencia es obtener una ventaja competitiva muy importante que asegura una garantía en la prestación. e) Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.

12 Una vez especificados algunos de los beneficios que la implantación de esta estrategia proporciona sobre los clientes, es interesante mencionar también los beneficios que reporta a la empresa. Si cabe, son más numerosos que los que atañen a los propios clientes. Son tres las áreas de la empresa donde la implantación de esta estrategia incide en mayor medida: Marketing, Ventas y Servicio al cliente. Los beneficios en el área de Marketing son: a) Esta estrategia desarrolla unas reglas de comportamiento de los clientes, que mejoran el servicio que se les ofrece. b) Ayuda a la personalización al establecerse relaciones más duraderas entre la empresa y los clientes. c) Reduce los costes de marketing al realizarse campañas específicas a cada segmento de cliente, susceptibles de responder de forma afirmativa, obviando de este modo las campañas masivas. En toda campaña donde se aumenta la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se incrementa el retorno y se baja por lo tanto el costo por contacto. d) Aumenta la eficiencia de las campañas (mayor porcentaje de respuestas) Los beneficios en el área de Ventas son: a) Aumenta los ingresos con información de ventas y clientes en tiempo real. Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las ventas. Lo que se pretende con esta estrategia es que cada interacción con cada cliente se apoye en una base de datos única que incluya toda la información generada de los productos y las transacciones anteriores, compartiendo la información de todos los sectores de la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en tiempo y forma, facilitando así el proceso de venta en la empresa. b) Aumenta la potencia comercial mediante la integración de múltiples canales de venta. El CRM es una estrategia que potencia la multiplicidad de contactos y que hace uso del canal más adecuado en cada momento para gestionar cada uno de ellos. c) Aumenta la productividad. Con la aplicación de esta estrategia se obtienen buenos resultados en cuanto al aumento de la productividad pues se logra entre otras cosas

13 la reducción de tiempos muertos, tiempos de producción e inventarios lo que trae como consecuencia el abatimiento de los costes y la satisfacción de los clientes. d) Disminución de los gastos de ventas. La probabilidad de vender a un cliente ya existente es mucho mayor que la de vender a un cliente nuevo. Los beneficios en Servicios al cliente son: a) Aumenta la satisfacción del cliente al disponer de un mayor conocimiento sobre los gustos y habilidades del mismo. b) Aumenta la eficacia de la prestación del servicio al cliente, al contar con una información completa y homogénea y una interacción multicanal. c) Maximiza los márgenes mediante un empleo eficaz de los recursos disponibles. d) Incrementa la lealtad, mejorando los índices de retención de los clientes y permitiendo con ello incrementar las ventas. Con el uso adecuado de esta estrategia se pueden obtener beneficios importantes para la empresa que además van a generar una coherencia empresarial y una integración de los canales de interacción con el cliente. La coherencia que proporciona el poner al cliente como norte permanente de las actuaciones de la empresa facilita a la empresa: a) La flexibilidad organizativa b) La toma de decisiones. c) La creación de equipo d) La definición de objetivos corporativos e) El alineamiento del equipo directivo Por otra parte el CRM permite ver como un todo algo que, hasta ahora se veía de forma fragmentada: los cuatro canales fundamentales de interacción que se establecen con el cliente: a) La fuerza de ventas b) El canal de distribución c) Internet d) Customer Contact Center está dotado de una base de datos transaccional propia, en la que se recoge información sobre los contactos establecidos, el medio, perfil de los clientes, tipo de operaciones que se llevan a cabo, temporalidad etc...

14 A pesar de los beneficios que indudablemente presenta esta estrategia para la empresa, ésta no se ha implantado en todas las empresas y al parecer las razones fundamentales son, en primer lugar el elevado coste que conlleva la implantación de la misma y en segundo lugar el cambio tan drástico que implica en la organización. A pesar de los inconvenientes que pueda presentar, en España una encuesta efectuada por PriceWaterhouseCoopers entre directivos de más de sesenta grandes empresas ha revelado que la mitad de las firmas tienen ya implantada alguna solución de este tipo o está haciéndolo. Un 31% adicional está considerando la posibilidad. Por tanto su implantación en los últimos meses se ha disparado y según International Data Corp, seguirá creciendo a un ritmo del 30% hasta el CONCLUSIONES Los cambios constantes que se están produciendo en nuestro entorno exigen la redefinición de la forma en que habitualmente las empresas se relacionan con sus clientes, imponiéndose estructuras empresariales cliente-céntricas orientadas a las ventas, marketing y servicios. Un sistema CRM no es sólo una tecnología sino una disciplina empresarial centrada en el cliente de forma constante, que se apoya en las facilidades tecnológicas disponibles en la actualidad. Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiera implementar CRM es definir políticas ya que el CRM representa un cambio verdaderamente profundo. Este proceso permite sacarle jugo a la información disponible acerca de los clientes actuales y potenciales con el fin de incrementar su conocimiento acerca de ellos y construir a partir de tal conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas con aquellos clientes que sean de su interés. Esto es, la estrategia CRM permite incrementar los beneficios de la empresa a través de la adecuada gestión de las relaciones con sus clientes y el resto del mercado.

15 NOTA BIBLIOGRÁFICA DANS, E: Encuentros sobre CRM. Marzo 2001.Bilbao GIL PECHUÁN, I (1997): Sistemas y Tecnologías de la información para la gestión.. MC GRAW HILL. Madrid PERLADO, G (2000): "Los sistemas CRM, elemento clave en la relación con los clientes", Economía Industrial, la organización para la innovación(ii,) págs ROBERTS-PHELPS, G (2001): Customer Relationship Management. EDITORIAL HAWKSMERE. LONDON. RUSSEL S. WINER, (2001): "A framework for customer relationship management". California Management Review Vol 83 nº4. págs

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