Lean: más allá de los principios y las prácticas. Teodora Bozheva

Transcripción

1 Lean: más allá de los principios y las prácticas Teodora Bozheva

2 Lean es - Relacionado con los temas de los desperdicios - Velocidad - Más eficientemente no es

3 Objetivos para este seminario Introducir qué es Lean y qué no es Lean Dar una idea sobre cómo mejorar la eficiencia, la productividad y la organización del trabajo en una organización Introducir brevemente las prácticas fundamentales que ayudan mejorar continuamente estos resultados

4 Temas a tratar Dos sistemas de organización Leyes universales de los procesos La paradoja de la eficiencia Conceptos básicos de Lean La ruta hacia Lean Preguntas y respuestas

5 La visita al médico La rutina habitual La rutina alternativa Cita con el médico de cabecera Cita con el traumatólogo; Diagnóstico Radiografía Traumatólogo; Diagnóstico > 250 horas 35 min de valor Eficiencia = 0,2% < 1,5 horas 25 min de valor Eficiencia = 28% Añadiendo valor No añade valor

6 Un viaje Yerevan - Bilbao Ir al aeropuerto 20 min 6 h 2 h 30 min 1,5 h 6,5 h 15 min Lead Time = 17 horas Tiempo de valor = 9 horas Eficiencia = 53% Más de 47% del tiempo es espera

7 El flujo de creación de valor Idea Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Esperar Trabajar Esperar Trabajar Esperar Niveles de eficiencia de 2% se han reportado*. Esperar Trabajar 5% -> 15% es normal Idea > 40% es buena! Caja * Zsolt Fabok, Lean Agile Scotland, Sep 2012, Lean Kanban France, Oct 2012

8 Los dos sistemas de organización

9 Un ejemplo: construcción de aviones Trabajo en curso 11 Total producidos 15 Productos buenos 6 % Buenos =40% Lead time Tiempo Ratio de producción Organización tradicional 2:05 min 5 min 0,24 Organización Lean % 1:41 5 mmin 0,33

10 Los dos sistemas de organización ENFOQUE EN LA EFICIENCIA DE LOS RECURSOS Maximizar la utilización de los recursos Funciones y departamentos Tareas especializadas Eficiencia de los recursos (productividad) Objetivo de negocio - aumentar la eficiencia de los recursos ENFOQUE EN LA EFICIENCIA DEL FLUJO Minimizar el tiempo entre la Idea y la Caja Combinación de funciones y competencias; Tareas especializadas Eficiencia del flujo (definido desde la perspectiva de la unidad de flujo) Objetivos de negocio aumentar la eficiencia del flujo

11 Valor necesidades Procesos valor Personas Tecnologías Cliente Organización El valor se define desde la perspectiva del cliente. Las necesidades del cliente definen el valor.

12 Los dos sistemas de organización Alta eficiencia de los recursos Alta eficiencia del flujo Unidad de flujo Maximizar el tiempo de creación valor para la organización Maximizar el tiempo en el que la unidad recibe valor (está en procesamiento) Unidad de flujo Unidad de flujo Unidad de flujo Unidad de flujo

13 Las leyes del flujo de procesos

14 El proceso de embarcar en un avión

15 Ley de Little El tiempo entre que una unidad de flujo entra en el proceso y sale de este = Número de unidades de flujo en el proceso X Tiempo medio que pasa entre la salida de una unidad de flujo y la siguiente Lead time Work in process Cycle time Lead time = Work in process x Cycle time

16 Organización enfocada en la eficiencia de los recursos Para asegurar alta eficiencia de los recursos estos tiene que estar ocupados a poder ser 100%. Siempre debe haber unidades de flujo esperando a ser procesadas. El aumento del número de unidades de flujo aumenta el Lead time y a consecuencia reduce la eficiencia del flujo Asegurar un alto número de unidades de flujo para maximizar la utilización de los recursos resulta en aumentar el Lead time y reducir la eficiencia del flujo.

17 Cuello de botella Cuello de botella: etapas (fases) en el proceso que, al igual que un cuello de botella, limitan o bloquean el flujo. En el cuello de botella el flujo es más lento. La fase cuello de botella tiene el Cycle time más largo

18 La ley de los cuellos de botella El Lead time de un proceso depende principalmente de la fase del proceso que tiene el Cycle time más largo Los cuellos de botella reaparecen

19 La ley del efecto de la variación Razones para la variación: Recursos; maquinas, personas Unidades de flujo: requisitos del cliente, complejidad de los problemas, calidad y disponibilidad de los datos que se procesan Factores externos Efecto de la variación sobre la eficiencia del flujo: RETRASO EN EL TIEMPO Lead time Cuanto mayor sea la variación en el proceso, más largo es el Lead time Usabilidad

20 Las leyes de proceso 1 Ley de Little Número de unidades de flujo Cycle time Lead time 2 Ley de los cuellos de botella Cuellos de botella en el proceso Lead time 3 Ley del efecto de la variación Variación en el proceso Utilización de los recursos ~100% Lead time

21 y la eficiencia del flujo Tiempo de actividades de valor * 100 Eficiencia del flujo = Lead Time Lead time Eficiencia del flujo

22 Las causas para la baja eficiencia del flujo son los siguientes: Número de unidades en el flujo Lead time Cuellos de botella Variación en el proceso Enfoque en aumentar la eficiencia de los recursos

23 Uno de los logros más notables para mantener el precio de nuestros productos bajo es el progresivo acortamiento del ciclo de producción. Cuanto más tiempo está un artículo en el proceso de fabricación y cuanto más varíe este, mayor será su coste final. Henry Ford 1926

24 La paradoja de la eficiencia

25 El Lead time largo genera necesidades secundarias Largo tiempo ejecución de un servicio Necesidad de ayuda Buscar un recurso adicional Insatisfacción del cliente Menor calidad de los resultados Necesidad de soporte Dar formación a la persona La necesidad principal: cerrar un servicio cuanto antes genera Necesidades secundarias

26 Mucho trabajo-en-curso genera más trabajo Administración Espacio Requieren recursos adicionales Electricidad Corregir errores tarde Perder oportunidades Hacen no ver los problemas Seguridad Inventario y trabajo-en-curso Transportación Dificultan la visión general sobre el trabajo Buscar Volver a revisar

27 Espacio Electricidad Seguridad Requiere recursos adicionales Requiere tiempo de preparación mental Categorización, estructuración Re-iniciar un trabajo Frustración por parte del cliente Dificultan la visión general sobre el trabajo Actividades adicionales de por otra persona Errores Búsqueda Volver a leer/ conocer el caso Más tiempo

28 Enfoque en la eficiencia de los recursos: consecuencias Largo Lead time necesidades secundarias Inventario y trabajo-en-curso necesidades secundarias Las necesidades secundarias no existirían, si no hubiera tanto inventario y trabajo en-curso. Re-inicio de un trabajo necesidades secundarias LAS NECESIDADES SECUNDARIAS GENERAN TRABAJO REDUNDANTE (DESPERDICIOS)

29 La vos de las empresas tradicionales

30 Enfoque excesivo en la eficiencia de los recursos Reduce la eficiencia del flujo Genera necesidades secundarias Generan trabajo redundante El trabajo redundante crea la paradoja de la eficiencia

31 La paradoja de la eficiencia es que creemos que usamos los recursos eficientemente. Sin embargo una gran parte de la utilización se dedica a trabajos redundantes y actividades que no añaden valor, por lo que los recursos, de hecho, no son eficientes.

32 Cómo resolver la paradoja de la eficiencia Reducir el trabajo redundante Reducir las necesidades secundarias Aumentar la eficiencia del flujo Paradójicamente, no centrarse tanto en la utilización de recursos hace posible Enfoque liberar en la recursos eficiencia de flujo

33 Lean Lean es una estrategia de resolver la paradoja de la eficiencia Está enfocada en la eficiencia del flujo Se centra en las necesidades del cliente Es sobre ver el proceso completo para evitar crear islas eficientes Es sobre crear valor lo más rápido posible manteniendo al mínimo las actividades redundantes.

34 Lean: conceptos básicos

35 4 0 The two pillars of the Toyota production system are just-in-time and automation with a human touch, or autonomation. The tool Taiichi Ohno used to operate the system is kanban.

36 Jidoka Autonomatizaión = Autónomo + Automatización Separar el trabajo de la máquina del de la persona Máquina trabajo repetitivo Nada de inteligencia Persona Inteligencia Errores en las tareas repetitivas Calidad en la base Cómo prevenir errores en lugar de sólo corregirlos? Control visual

37 Just-in-time Crear flujo eliminando todo el inventario y produciendo sólo lo que ha pedido el cliente, cuando es necesario y cuánto es necesario Cada producto fluye a través del sistema de producción.

38 Enfoque en desarrollar el producto correctamente Reducir el capital invertido en trabajo en curso o en inventario Rápida transformación de los materiales / las ideas en producto final Procesos eficientes Sistema PULL Visión orientada al cliente Flujo rápido de información Flujo rápido de producción

39 Sistema kanban Por Hacer (4) Especificación (3) Implementación (4) Pruebas En curso Hecho En curso Hecho (3) Producción

40 Orden Materiales Ideas Requisitos Todo lo que hacemos es mirar en la línea de tiempo desde el momento en que el cliente nos da una orden al momento en que recogemos el dinero en efectivo. Y estamos reduciendo la línea de tiempo mediante la reducción de los desperdicios que no añaden valor. Taiichi Ohno

41 Muda Muda (inglés: waste) desperdicio, despilfarro, residuos Una actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor Errores que ha de corregir. Defectos. Producción de artículos que nadie quiere por lo que los inventarios y los bienes sobrados se acumulan. Funcionalidades extra. Pasos de procesamiento que no son realmente necesarios. Re-trabajo. Movimiento de los trabajadores y el transporte de productos/artículos de un lugar a otro sin ningún propósito. Cambios de tareas. Grupos de personas, que tienen que ejecutar una actividad, esperando porque la actividad anterior no ha terminado a tiempo. Esperas. Retrasos. Productos y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente. Trabajo parcialmente hecho.

42 Muri y Mura Muri Sobrecarga de trabajo Definir expectativas irrealistas Muri se refiere tanto a personas como a máquinas Mura Desequilibrio; desnivel

43 Año 1990 Cuatro principios de Lean: 1. Trabajo en equipo 2. Comunicación 3. Eficiente utilización de los recursos y eliminación de los desperdicios 4. Mejora continua

44 Año 1996 Cinco nuevos principios de Lean: 1. Especificar el valor desde la perspectiva del cliente 2. Identificar la cadena de valor y eliminar cada paso que no añade valor 3. Hacer que el resto de los pasos de creación de valor fluyen, para que el producto fluya suavemente hacia el cliente 4. Cuando el flujo esta establecido, hacer que el cliente tire valor del paso anterior 5. Repetir pasos 1-4 hasta llegar al estado perfecto en el que se crea valor con nada de desperdicios (muda).

45 Año FILOSOFÍA A LARGO PLAZO 1. Base sus decisiones de dirección en una filosofía a largo plazo, incluso a coste de las metas financieras a corto plazo. EL PROCESO CORRECTO PRODUCIRÁ LOS RESULTADOS DESEADOS 2. Crear un flujo de proceso continuo para sacar los problemas a la superficie 3. Utilizar sistemas PULL para evitar la sobreproducción. 4. Nivelar la carga de trabajo (heijunka) 5. Para el proceso, si hace falta arreglar un problema con el fin de obtener el producto de calidad la primera vez 6. Estandarizar las tareas y los procesos como base de la mejora continua y la capacitación de los empleados 7. Usar controles visuales para que ningún problema se quede escondido 8. Utilizar sólo tecnologías confiables, probadas a fondo que sirven a su gente y los procesos

46 Año DESARROLLAR A SU GENTE Y A SUS SOCIOS 9. Crear líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y enseñen a los demás 10. Desarrollar personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa 11. Respetar a su amplia red de socios y proveedores desafiándoles y ayudándoles a mejorar LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS Y LA MEJORA CONTINUA AUMENTAN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 12. Ir a ver por ti mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) 13. Tomar decisiones lentamente por consenso, teniendo en cuenta todas las opciones; aplicar las decisiones rápidamente 14. Convertirse en una organización de aprendizaje mediante la reflexión implacable (hansei) y la mejora continua (kaizen)

47 Año 2006 Cuatro reglas de diseñar, operar y mejorar los procesos: 1. Todo el trabajo tiene que ser bien especificado en términos de contenido, secuencia, tiempos y resultados. 2. Todas las conexiones cliente-proveedor deben ser directas, y debe haber una manera inequívoca de sí y no enviar solicitudes y recibir respuestas 3. La ruta de cada producto o servicio debe ser simple y directa 4. Cada mejora se debe hacer de acuerdo a un método científico, bajo la supervisión de un profesor, y al nivel más bajo posible dela organización.

48 Año 2003, 2009 Siete principios Lean Software Development Eliminar los desperdicios Amplificar el aprendizaje Decidir lo más tarde posible Entregar lo más rápido posible Capacitar el equipo Integrar la calidad en el producto Evitar la sub-optimización

49 LEAN es el término asignado al Sistema de Producción de Toyota por sus observadores occidentales. Lean y el Sistema de Producción de Toyota evolucionan en paralelo y no son el mismo concepto.

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51 Obre Alrededor de 137,000,000 resultados Lean education Lean manufacturing Lean enterprise Lean software development Lean IT Lean management Lean marketing Lean Startup Lean R&D Lean six sigma Lean thinking..

52 Las definiciones de Lean Existen unas cuantas definiciones de Lean, todas a distinto nivel de abstracción. Filosofía; Conjunto de valores; Forma de pensar Sistema de calidad; Sistema de producción; Enfoque de la mejora de los procesos Método; Herramienta de gestión; Eliminación de los desperdicios Surge la necesidad de establecer un marco que guie las organizaciones en su ruta hacia Lean.

53 La matriz de la eficiencia Eficiencia de los recursos Alta Baja Islas eficientes Territorio despilfarros Estado perfecto Océano eficiente La clave para conseguir el estado perfecto es la variación. Baja Alta Eficiencia del flujo

54 Obstáculo Estado actual Cambio en la demanda Cambio en el sumisito

55 Posibles estrategias de negocio Eficiencia de los recursos Alta Baja Baja Cada organización tiene que tomar su decisión hacia dónde quiere evolucionar. No hay mejor solución. Todo depende de la organización, sus capacidades, clientes y competidores. Es su estrategia de negocio. Alta Eficiencia del flujo

56 Lean es una estrategia operativa que prioriza la eficiencia del flujo por encima de la eficiencia de los recursos. Es decir Lean es una estrategia de movimiento hacia la derecha y arriba en la matriz de la eficiencia.

57 Posibles estrategias de negocio Eficiencia de los recursos Alta Estado deseado Baja Estado actual Baja Alta Eficiencia del flujo

58 Valores, principios, métodos Valores Valores: cómo la organización debe comportarse Principios Principios: cómo debe pensar la organización Métodos Herramientas y actividades Métodos son la mejor forma de implementar los principios. Herramientas y actividades: permiten realizar los métodos.

59 Lean es Camino Filosofía Optimiza la operativa Equilibrio Satisfacción Alternativa a la organización tradicional no es Método Herramienta Un único concepto

60 La ruta hacia Lean

61 Cómo empieza la ruta hacia Lean? Me puedes decir hacia dónde ir? La verdad es que no sé muy bien Depende hacia donde quieres ir. Entonces da igual qué camino coges.

62 Cómo empieza la ruta hacia Lean? Cuál es vuestro propósito? Cuál es vuestro problema actual? Qué procesos alcanzan vuestro propósito y cuánto de Lean son estos? Cómo creáis valor para vuestros clientes y obtenéis ingresos? Cómo están involucradas las personas en la creación de procesos Lean y en lograr las metas de la organización?

63 Un viaje de mil millas empieza con un paso (proverbio japonés) Acercarse al rendimiento deseado aumentando la capacidad de adaptación

64 Beneficios del enfoque Lean Aplica a toda la organización. Beneficios máximos se obtienen de la aplicación transversal a través del sistema entero de la organización. La Dirección aprecia los resultados. Los empleados aprecian los resultados. Mejora la colaboración, la actitud al trabajo y la cultura organizacional Una vez adoptado el razonamiento Lean, los resultados mejoran contínuamente.

65 Suena razonable? propuesta berriprocess Taller de inspiración y contextualización Identificación de las áreas de optimización concretas de la organización Formación en Lean Formación prácticos orientada a las necesidades de la organización Trabajo en campo Identificación de desperdicios en el área identificada Optimización en el área identificada Soporte a las re- certificaciones (opcional) 77

66 Teodora Bozheva Los objetivos del Cliente primero. Lean Kanban coach, socia en David Anderson & 15 años de experiencia en mejora de procesos como miembro del equipo de procesos o como consultora. Aplicando Lean, Kanban, CMMI, Six Sigma, prácticas ágiles. 18 años de experiencia en gestión de proyectos de desarrollo de software. Instructora Certificada por el CMMI Institute para los cursos de introducción a CMMI-DEV / SVC / ACQ.