El contador administrativo o gerencial en la organización

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1 El contador administrativo o gerencial en la organización The administrative accountant or managerial in the organization Por Ricardo E. Llerena Rodríguez* Resumen El contador administrativo o gerencial ocupa en las organizaciones empresariales un destacado papel al conocer y entender todas las funciones de la compañía y cómo cada una de ellas agrega valor a sus productos o servicios, suministrando a los jefes de las distintas áreas, la información contable administrativa necesaria y oportuna para la toma de decisiones de distintas índoles, constituyéndose en asesor de estrategias financieras y de negocios. Abstract The administrative accountant or managerial position in business organizations, an important role to know and understand all functions of the company and how each adds value to their products or services supplied to the heads of the different areas, information necessary administrative accounting and timely decisionmaking of various kinds, becoming an adviser to business and financial strategies. Palabras clave: Contador administrativo o gerencial, Contabilidad financiera, Contabilidad administrativa, Planeación, Organizar, Dirección, Control, Alimentación adelantada, Retroalimentación, Replanificación, Informes periódicos de desempeño, Implantación del seguimiento. Key words: Administrative Accountant or Managerial, Financial Accounting, Managerial Accounting, Planning, Organizing, Direction, Control, Power Forward, Feedback, Rescheduling, Performance Reports, Implementation Monitoring. *Contador Público egresado de la Facultad Nacional de Contaduría, Barranquilla. Escuela de Formación Pedagógica para Docentes Universitarios, Universidad Libre, Barranquilla. Instituto Nacional de Contadores Públicos, INCP: Miembro Vitalicio. Catedrático: Universidad Autónoma del Caribe, Facultad de Contaduría Pública. Catedrático Universidad Libre, Barranquilla. Facultades de Contaduría Pública y Administración de Negocios Internacionales. Laboral, entre otros cargos: Contador Público, Revisor Fiscal, Auditoría Externa, Liquidador. Empresa Puertos de Colombia, Jefe del Departamento de Contabilidad. Pensionado. 53

2 54 El contador administrativo o gerencial en la organización Introducción En los diferentes cargos dentro del organigrama de una compañía, usted podrá ocupar el de gerente de mercadotecnia, director de recursos humanos, contralor, director financiero, presidente de su propia empresa. En todos ellos, y en otros puestos administrativos, tendrá que planear operaciones, evaluar subordinados y tomar una serie de decisiones utilizando información contable. Será útil, en muchos casos, la información del Balance General, el Estado de Resultados, el Estado de Utilidades Retenidas y el Estado de Flujo de Efectivo. Para los usuarios externos, la anterior información contable, es muy importante para los accionistas, instituciones financieras, acreedores y autoridades gubernamentales reguladoras. A los administradores de la empresa, que son los usuarios internos de la información contable les interesa la información contable administrativa para la planeación, para la toma de decisiones, para formular políticas generales y planes a largo y corto plazo. La contabilidad financiera se centra en los conceptos y procedimientos contables que están relacionados con la elaboración de reportes para usuarios externos de información contable. La contabilidad administrativa es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar información que ayude a los administradores a cumplir con los objetivos de la organización. La contabilidad administrativa centra los conceptos y procedimientos contables que son importantes para la elaboración de reportes destinados a los usuarios internos de la información contable. El contador administrativo o gerencial Los contadores administrativos o gerenciales preparan informes diversos, evalúan el buen o mal desempeño de los administradores o de las unidades de negocio por medio de los informes de desempeño, es decir, comparan los resultados reales con los presupuestados o estándares. Suministran información instantánea y frecuente de los indicadores claves que se han recibido, como pedidos pendientes, grado de aprovechamiento de la capacidad instalada y ventas. Se preparan y suministran otros informes analíticos en la medida en que sean necesarios para investigar problemas específicos, como la poca rentabilidad de una línea de productos, entre otros. Todos los administradores de las empresas necesitan planear y controlar sus operaciones y tomar una serie de decisiones. La meta de la contabilidad administrativa es proporcionarles a los usuarios internos la información útil para planear, controlar y tomar decisiones. El papel del contador gerencial está cambiando drásticamente en la mayoría de las empresas, para lo cual, debe conocer y entender todas las funciones de una compañía y cómo cada una de ellas agrega valor al producto o al servicio; es un asesor de estrategias financieras y de negocios. En los organigramas de una organización existen las unidades de línea y de staff Las unidades o departamentos de línea son los que están Figura 1. El ciclo de planeación y control

3 Ricardo E. Llerena Rodríguez 55 Figura 2. Comparación entre la contabilidad financiera y la administrativa Contabilidad: * Registro * Estimación Información financiera * Organización y operativa * Resumen Contabilidad Financiera - Informes para los que se hallan fuera de la organización: Dueños Acreedores Autoridades impositivas Entidades reguladoras Contabilidad Administrativa - Informes para los que se hallan dentro de la organización para: La planeación La dirección y la motivación La actividad de control La evaluación del desempeño - Se destaca el resumen de las consecuencias financieras de las actividades pasadas. - Se subraya la objetividad y la posibilidad de comprobación de la información. - Se requiere que la información sea precisa. - Solo consta la información resumida para toda la organización. - Se destacan las decisiones acerca del futuro. - Se subraya la pertinencia de la información. - Se requiere que la información sea inmediata. - Se preparan reportes detallados por sector acerca de los departamentos, productos, clientes y empleados. - Deben seguirse los PCGA. - No es necesario que se sigan los PCGA. - Son obligatorios para los informes externos. Garrison, Ray H. (2007). Contabilidad Administrativa. McGraw-Hill. - No son obligatorios. directamente involucrados en los objetivos básicos de la organización. En el caso del gerente de producción y el gerente de planta ocupan puestos de línea, porque son responsables de la fabricación de los productos de la empresa; de igual manera, el gerente de ventas ocupa puesto de línea, debido a que es responsable de generar ingresos. La unidad o departamento de staff es la que le proporciona servicios, ayuda y asesoría a los departamentos con responsabilidades de línea u otras de staff. Un departamento de staff no tiene ninguna autoridad directa sobre un departamento de línea. El vicepresidente o director financiero ocupa una posición de staff, a la cual le reporta el contralor. En la mayoría de las organizaciones, el contralor es el contador administrativo. El despacho del contralor está constituido por varios contadores administrativos. Cada uno de los contadores es responsable de una función contable especializada, como sistemas y procedimientos, contabilidad general, presupuestos y análisis de presupuestos, reportes y aná-

4 56 El contador administrativo o gerencial en la organización lisis especiales, impuestos y contabilidad de costos. La administración y la necesidad de información de la contabilidad administrativa En las organizaciones, grandes o pequeñas, tienen administradores. La administración de una compañía requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas, llamadas funciones de la administración o funciones administrativas. Estas funciones son: planificación, organización, recursos humanos, dirección y motivación y control. La información que provee la contabilidad administrativa tiene un papel vital en estas actividades básicas de la administración, pero de modo más especial lo tiene en las actividades de planeación y de control. Planeación Una actividad clave en todas las compañías es la planeación. Un plan transmite a los empleados las metas de la compañía y especifica los recursos necesarios para alcanzarlas. Los planes financieros elaborados por contadores administrativos se les denomina presupuestos. Los presupuestos pueden ser, entre otros, el presupuesto de Ventas Anual, el presupuesto de Producción, de Compras de Insumos, de Mano de Obra Directa, de Costos y Gastos Operacionales, el Balance General presupuestado que nos indica la utilidad neta que se planea, el Flujo de Entrada y Salida de Efectivo. Planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para ejecutarlos. Para ello se debe: a) Establecer los objetivos de la empresa, b) Desarrollar premisas del medio ambiente en el cual se cumplirán esos objetivos, c) Elegir las actividades necesarias para alcanzarlos, y d) Replanear sobre la marcha para corregir las deficiencias que puedan existir en el curso de la acción. Organizar Organizar es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan entre sí para cumplir los objetivos de la empresa. El trabajo se divide entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Establecer la autoridad directiva. Es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. Establecer un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Dirección Es el proceso de motivar a las personas, de todos los niveles o grupos, para ayudar voluntaria y armónicamente, en el logro de los objetivos de la empresa. Control Asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. En la organización, el control se logra evaluando el rendimiento de los administradores y de las operaciones de las cuales son responsables. Implica: a) Establecer metas y normas, b) Comparar el desempeño real contra las metas y normas establecidas, y c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas. Al ejecutar la actividad de control, este se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño e informes especiales. Tipos de control 1. Control preliminar, a través de la alimentación adelantada. Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. 2. Control coincidente, a través de informes periódicos de desempeño. Vigilar, mediante la observación personal e informes, las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la marcha. 3. Control por retroalimentación. Acción a posteriori, replanificación, concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras. Conceptos Alimentación adelantada. Es suministrar a cada gerente

5 Ricardo E. Llerena Rodríguez 57 los planes aprobados, que son los elementos primarios para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Retroalimentación. Exige mediciones del desempeño, o resultados reales, y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Replanificación. La retroalimentación continua en ocasiones requiere de acciones planificadas recientemente para a) Corregir las deficiencias observadas en el desempeño, b) Hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable, y c) Aprovechar los nuevos adelantos. Informes periódicos de desempeño. a) Comparan el desempeño real con el desempeño planificado, y b) Muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable en desempeño. Los informes internos de la administración, pueden subclasificarse en: a) Informes estadísticos que proporcionan las estadísticas cuantitativas básicas acerca de las operaciones de la empresa, b) Informes especiales para la alta administración sobre problemas no recurrentes y especiales, y c) Informes periódicos de desempeño. cerrar la planta, debido a que la operación no es eficiente. En este caso, como el gerente realizó un buen trabajo de control de costos y cumplió las metas, se le otorga una evaluación positiva, mientras que la evaluación de la operación es negativa. Implantación del seguimiento El seguimiento es parte importante del control eficaz. Los informes de desempeño se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es relevante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeño son efectos, los resultados; la administración debe determinar las causas subyacentes. La identificación de las causas es responsabilidad principalmente de la administración de línea. Debe darse inmediata prioridad al análisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeño, tanto favorables como desfavorables. BIBLIOGRAFÍA Garrison, Ray H. y otros (2007). Contabilidad Administrativa. McGraw-Hill Editores. Horngren, Charles T. y otros (1999). Introducción a la Contabilidad Administrativa. Editorial Prentice-Hall. Jiambalvo, James (2008). Contabilidad Administrativa. Editorial Limusa, S.A. Warren, Carl S. y otros (2000). Contabilidad Administrativa. International Thomson Editores, S.A. Welsch, Glenn W. y otros (2005). Presupuestos, planificación y Control. Pearson Prentice-Hall Editores. La evaluación tiene dos componentes: A) Evaluar a los administradores, esto determina cómo se deberá recompensar o castigar su rendimiento, lo cual los motiva para que trabajen a un nivel más alto, y reciban un bono de compensación considerable. Una evaluación que indique que un gerente tuvo un mal rendimiento podría ocasionar su despido. B) Evaluar las operaciones que controlan, para contar con información que sirva para saber si es necesario cambiarlas o no. Esta puede ser negativa: si la planta es anticuada, la alta gerencia puede decidir

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