Acciones correctivas, preventivas y de mejora. CONTROL DE CAMBIOS Cambio Realizado Realizado por Fecha Versión

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1 Acciones mejora CONTROL DE CAMBIOS Cambio Realizado Realizado por Fecha Versión 1. OBJETIVO Establecer los parámetros necesarios para detectar, analizar, eliminar y/o prevenir las causas de no conformidades reales y potenciales del Sistema de Gestión de Calidad. Este procedimiento también busca detectar las oportunidades de mejora del sistema. 2. ALCANCE Este procedimiento aplica a todos los procesos de Asohofrucol que se encuentran incluidos en el alcance del SGC. 3. RESPONSABLES Los líderes de proceso y la persona a la que le sea asignado el rol de gestor de calidad son los responsables de definir, implementar y verificar las pertinentes para solucionar y hacer el cierre oportuno y eficaz de las no conformidades reales y potenciales que se presenten durante el desarrollo de las actividades de los procesos, así como de implementar y verificar las de mejora a las que haya lugar. 4. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS SGC. Sistema de Gestión de Calidad Elaboró: Jazmine Medina Velandia Revisó: Rolando Arroyo Aprobó: Maria Fernanda Guzmán Cargo: Gestor de calidad Cargo: Tesorero Cargo: Coordinadora Administrativa y Financiera

2 Acciones mejora Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Contenida en normas, documentos o comunicaciones, que no permiten ninguna desviación. No conformidad. Incumplimiento de un requisito, o desvío de políticas o procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable. Eficacia. Medida en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados Oportunidad de mejora. Posibilidad de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y de satisfacer a las partes interesadas a través de la implementación de actividades que conduzcan a este fin. Es hacer algo mejor de lo que se está haciendo actualmente. Parte interesada. Persona o grupo que tenga un interés o éxito en el desempeño de una organización. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Evidencia. Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. Verificación. Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Retroalimentación. Proceso de compartir sugerencias, opiniones, observaciones, ideas, con el fin de recoger información que se utiliza para mejorar el funcionamiento de un sistema, organización, etc. Técnicas de análisis. Formas o procedimientos estructurados y sistemáticos que facilitan establecer relaciones entre un problema y sus diferentes causas. Plan de acción. Conjunto de actividades programadas para alcanzar un objetivo, por ejemplo la eliminación de la causa de una no conformidad real o potencial, o de

3 Acciones mejora lograr la mejora de un procedimiento. Un plan de acción incluye responsables de las, métodos o mecanismos de control y seguimiento, y un plazo de ejecución. 5. FLUJOGRAMA Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ITEMS DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN REGISTROS RESPONSABLE 1. Inicio 2. Identificar la no conformidad real, potencial u oportunidad de mejora La no conformidad real y potencial y la oportunidad de mejora se detecta a través de las siguientes herramientas, identificando el proceso y el cargo responsable. Resultados de desempeño de los procesos. Resultados de los proyectos Resultados de auditorias internas y externas Medición de indicadores Quejas y reclamos de clientes Encuestas de satisfacción del cliente Producto o servicio no conforme Resultados de la revisión por la dirección Retroalimentación del cliente Mapa de riesgos. Formato mapa de riesgos EM-FT-013 Líderes de proceso, cualquier colaborador 3. Documentar la no conformidad real, potencial o la oportunidad de mejora Describir la no conformidad detectada, potencial o aspecto que puede ser mejorado, e identificar el requisito que no se está cumpliendo, que podría verse afectado en forma potencial, o que es susceptible de mejora.. Líderes de proceso 4. Requiere corrección inmediata? SI En caso de no conformidad real, se determina si requiere acción correctiva inmediata, si es así se ejecuta, documentando la acción tomada. Líderes de proceso NO

4 Acciones mejora 5. Análisis de no conformidad real o potencial Realizar el análisis de las causas de la no conformidad real o potencial. En el caso que la causa no sea evidente se utilizarán las técnicas de lluvia de ideas o 5 porqués para determinar las causas en el diagrama de causa efecto. Estas mismas herramientas se pueden utilizar para identificar oportunidades de mejora. Líderes de proceso con personas de apoyo si lo requieren 6. Elaborar plan de acción Definir de acción para implementar las correctivas y preventivas según sea el caso, con las cuales se asegura la eliminación de las causas de las no conformidades reales o potenciales. También se debe hacer el plan de acción para implementar las de mejora relacionadas con las oportunidades de progreso detectadas. En el plan se debe identificar el responsable y el plazo para la implementación. Líderes de proceso 7. Implementar plan de acción Implementar las propuestas dentro del plan en el plazo establecido. Líderes de proceso y responsables designados en el plan de acción 8. Hacer seguimiento al plan de acción Hacer seguimiento a cada una de las incluidas en el plan de acción. Líderes de proceso, Auditores Internos de Calidad 9. Verificar eficacia de las mejora Revisar los resultados de las implementadas y referenciar aquellos que evidencian que la acción fue eficaz para eliminar la no conformidad real o potencial. Así mismo destacar las evidencias que las implementadas han resultado en mejoras del SGC. Auditores Internos de calidad

5 Acciones mejora 10. Fueron eficaces las? SI NO Si se comprueba que las no fueron eficaces se vuelve al punto No 6. Auditores Internos de calidad 11. Cierre de no conformidad real o potencial, o de solicitud de mejora Si se comprueba que las implementadas fueron eficaces, se hace el cierre de la no conformidad real o potencial, o de la solicitud de mejora y se comunica al gestor de calidad Correo electrónico al Gestor de Calidad Auditores Internos de Calidad 6. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO CÓDIGO EM-FT- EM-FT-013 NOMBRE DEL DOCUMENTO ACCIONES CORRECTIVAS PREVENTIVAS Y DE MEJORA MAPA DE RIESGOS 7. ANEXOS ANEXO No 1 Técnicas de análisis A. Lluvia de ideas Técnica de grupo para generar ideas, tiene como ventaja el aporte de más y mejores ideas, de las que se pueden obtener en el trabajo individual. También ofrece la oportunidad de crear y construir a partir de las ideas de los participantes. Mediante esta técnica se logra involucrar a todos en el proceso. La lluvia de ideas puede ser de formato libre o escrito. La metodología para utilizar es la siguiente: Lluvia de ideas libre 1. Seleccionar un facilitador que dirija el ejercicio y que tome nota de las ideas. 2. Escribir en un papelografo o en un tablero el problema o el asunto de discusión, en este caso, la no conformidad real o potencial.

6 Acciones mejora 3. Escribir cada idea sugerida en voz alta, teniendo cuidado de no repetirla, no cambiarla o interpretarla, para ello verificar con la persona que la sugirió. 4. Definir un límite de tiempo, 20 a 30 minutos. 5. Fomentar la creatividad, desarrollando y creando a partir de las ideas de otros. Se debe procurar no criticar las ideas de los otros. 6. Revisar la lista de ideas para verificar que el grupo ha entendido su significado. 7. Eliminar duplicaciones, temas no importantes y aspectos no negociables (por consenso) Lluvia de ideas estructurada El objetivo es el mismo de la lluvia de ideas libre, pero en este caso, cada participante coloca su idea por escrito. Una vez todos han escrito sus ideas, cada participante intercambia su hoja con otra persona. Cada uno puede agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas, y se repite el ciclo, que puede durar hasta 30 minutos. La ventaja de esta metodología es que cada persona puede construir a partir de las ideas de otros y sentirse más tranquilo al expresarlas, también se evitan conflictos y discusiones innecesarias. Como sacar respuestas? 1. Eliminar las ideas que están duplicadas 2. Clasificarlas de la más importante a la menos importante en conjunto con el grupo 3. Discutirlas 4. Seleccionar las 2 o 3 más importantes, en consenso. Si no se logra el consenso, que es lo ideal, se recurre a la votación, pero es la última instancia. B. Los 5 porqués? Técnica sistemática de preguntas utilizada en la etapa de análisis de problemas para buscar las principales posibles causas o la causa raíz. La técnica define que se debe preguntar como mínimo mínimo 5 veces porqué, lo cual permite llegar a un nivel de profundidad adecuado. Un indicio de que se han logrado identificar las principales causas de un problema es el momento en el que al grupo le queda difícil responder porqué, pues se han agotado las respuestas. Es importante tener en cuenta que las cadenas de porqué s pueden tener un límite dependiendo del ámbito del problema. El siguiente es un ejemplo tomado textual de Internet:

7 Acciones mejora Mi auto no arranca. (el problema) 1. Por qué no arranca? Porque la batería está muerta. 2. Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona. 3. Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta. 4. Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado. 5. Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante. C. Diagrama causa efecto Es una representación gráfica y visual en la que se organiza la información recolectada acerca de las posibles causas de un problema específico. La esquematización de la información ayuda a una mejor comprensión de todas las relaciones posibles entre causas y efecto (problema) a cualquier nivel de detalle, yendo de lo general a lo particular. El diagrama Causa Efecto también se conoce como Diagrama Espina de Pescado porque se asemeja al esqueleto de un pez. Esta compuesto por la cabeza (problema), una columna vertebral que sostiene el esqueleto, cuatro o más espinas principales (grandes categorías ). Las espinas principales tienen a su vez 2 o 3 espinas menores (subcausas) y así sucesivamente según sea necesario. Como se construye un Diagrama Causa Efecto? 1. Identificar el problema El problema debe delimitarse bien, plantearse en forma concreta y específica para que el análisis de las causas se oriente adecuadamente y no haya confusiones. El problema debe escribirse en una frase corta y sencilla y conformar en el Diagrama la Cabeza de Pescado. Problema

8 Acciones mejora 2. Identificar categorías principales en las que se pueden clasificar las causas del problema Para identificar las categorías en este esquema es necesario definir las causas generales que originan el problema. La forma para identificar la mayor cantidad de categorías es a través de la técnica lluvia de ideas, cada idea (causa) que se identifique se debe colocar independientemente en una de las espinas principales del pescado. Problema 3. Identificar las causas Mediante la técnica de lluvia de ideas se identifican las causas del problema, que por lo general constituyen aspectos específicos de cada una de las categorías. Esta técnica se puede complementar con la de los 5 porqués para obtener información a un mayor nivel de detalle. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas subyacentes de las espinas principales. Estas causas pueden a su vez presentar espinas menores, que se colocarán según el caso y la conveniencia para el análisis. Se puede presentar el caso que aparezca una causa que no se pueda clasificar en las categorías definidas, lo que amerita la creación de una nueva y la identificación de otras posibles causas del problema relacionadas con esta. Como se observa la construcción de un diagrama Causa Efecto se puede hacer de dos formas: estableciendo primero las categorías, y después de acuerdo con ellas las posibles causas, o primero las causas y después las posibles categorías en las que estas pueden clasificar.

9 Acciones mejora 4. Analizar y discutir el diagrama Cuando el diagrama esté completo se puede analizar, discutir y realizarle modificaciones si se requiere. La discusión debe estar dirigida a identificar las causas más probables, y a generar, en lo posible, planes de acción.

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