RRHH - casos de éxito

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1 RRHH - casos de éxito

2 Probablemente una de las palabras más utilizadas en los últimos años sea la palabra crisis ; algo que, sin duda, hace mella en el ánimo de las personas y se convierte en una gran amenaza para las organizaciones y la gestión de personas. Si hay algo que debemos tener claro por encima de todo, es que las personas han sido, son y serán siempre el principal activo de una compañía y cualquier director de RRHH está obligado a defender esta idea ante su público. Si bien es verdad que, a lo largo de los años, hemos pasado por diferentes estilos de dirección de personas recordemos aquella inicial administración de personal-, hoy nos encontramos ante otro panorama muy diferente en el que las personas son las verdaderas protagonistas y, en este sentido, no podemos permitirnos el lujo de bajar la guardia con sus necesidades e inquietudes. Esta idea, sin embargo, resulta difícil de defender en situaciones como la que atravesamos actualmente, en la que la mayor parte de las empresas viven muy pendientes de su cuenta de resultados asumiendo que cualquier recorte es bienvenido. Pues bien, cualquier recorte NO es bienvenido. Hay que tener en cuenta que todas las acciones de una compañía impactan en mayor o menor medida en su cuenta de resultados, de una manera directa o indirecta. Una visión cortoplacista en la gestión de los Recursos Humanos puede llevarnos a un impacto a largo plazo en nuestros resultados. Y lo que es peor, puede incluso desembocar en una fuga de profesionales en el momento en que las cosas empiecen a ir mejor. Por eso, lo primero que voy a defender es que la dirección de Recursos Humanos debe tener voz y voto en el comité de dirección de una compañía. Debe contar con información de primera mano de las vísceras de la empresa y aportar, desde el punto de vista de las personas, las directrices sobre cómo afrontar los objetivos de negocio. De otra forma, cómo vamos a conseguir, por poner un ejemplo, un aumento del 10% en nuestra cifra de ventas o una reducción del 20% en costes de producción? Con personas desmotivadas? Despidiendo al personal basándonos en un simple criterio de antigüedad que abarata el despido? Sin recompensar los esfuerzos? Sin prescindir de los que no aportan? Desde luego, nadie ha dicho que aunar los intereses de la dirección y los del empleado como individuo sea un papel sencillo, pero es el cometido fundamental del área de Recursos Humanos, un papel complicado pero, al mismo tiempo, un reto precioso. La dirección de RRHH debe tener voz y voto en el comité de dirección de la compañía 37

3 RRHH - casos de éxito Y cómo se consigue esto? Desde luego, hay que nutrir al departamento de Recursos Humanos de personas capaces y, como ya hemos dicho, que cuenten con el total apoyo de la dirección. Para esto el departamento de RRHH ha de ser conocedor del negocio, de la plantilla, ha de tener cultura de servicio y una clara orientación a los resultados, ha de mediar entre las partes e involucrar a toda la organización. Como decía, todo un reto que afrontar. En segundo lugar y fundamental, que esta visión en la que las personas son entendidas como el motor de la compañía no se deje de lado nunca, ni en tiempos de bonanza ni en tiempos de crisis. En estos últimos, a veces, se tiende a pensar que las personas no son protagonistas, lo que puede ser un pensamiento fácil, pero equivocado. Además, es ésta una época en la que la desmotivación de las personas resulta fácil de conseguir y es algo que debemos evitar por todos los medios. Las emociones se contagian y, aunque no podemos sentir por los empleados, sí que podemos ayudarles a sentirse bien. Evitemos la desmotivación por todos los medios, ya que ésta se alcanza de forma muy rápida mientras que la recuperación y la reconstrucción de la motivación supone un arduo trabajo en el tiempo. En este sentido, para una óptima gestión de las emociones necesitaremos auténticos líderes en las compañías; directivos que trabajen con sus equipos, que les desarrollen, motiven y exijan. Como ya hemos oído muchas veces, en ocasiones, las personas se van de sus jefes no de sus empresas, y en un mundo como el actual, con las nuevas tecnologías tan presentes, el acceso a las personas, las compañías no pueden permitirse correr este riesgo. Ahora más que nunca, la empresa necesita a las personas para poder continuar, y las necesita al 110%. La clave está en lograr satisfacer y retener a los empleados para que resulten productivos para la compañía, al tiempo que ésta consigue sus objetivos estratégicos. Es por esto que el departamento de Recursos Humanos debe dirigir a los directivos de la compañía para conseguirlo a través de las siguientes pautas: 38

4 1. Motivación: involucrar a las personas, darles información, ser transparentes a la hora de trasmitirles cómo están las cosas. No escatimar en reuniones informativas, enviar los oportunos comunicados, organizar reuniones de petit-comité, capacitar a los directivos para ejercer como mentores de personas dentro de la organización. Si bien debemos ser realistas, conviene evitar caer en el pesimismo. escuchar y atender las necesidades particulares de cada empleado son una garantía de éxito en nuestra gestión. 4. Coherencia: todos los directivos deben transmitir el mismo mensaje e ir en la misma dirección. El mensaje ha de ser de unidad. 5. Gestionar sin miedo, sin dejar de lado la innovación, un término que, en tiempos de crisis, suele quedar aparcado por miedo al rechazo o, incluso, a ser despedido. 6. Vincular los objetivos de la empresa con los personales: a través de la conciliación de la vida personal y profesional, ofreciendo un salario emocional que mejore de forma global la calidad de vida del empleado y de su entorno. 7. Políticas de flexibilidad: control de los aumentos salariales, incremento del variable vinculado a resultados de compañía frente a la retribución fija. 2. Compromiso: el primer paso siempre lo tiene que dar la empresa; no podemos pretender que las personas se impliquen si sus superiores no lo hacen o si la empresa no responde. Porque aunque el compromiso ha de ser recíproco, no olvidemos que nace de uno mismo y no es impuesto. El sobreesfuerzo voluntario debe existir siempre, aunque es cierto que en momentos como el actual es aún más necesario. 3. Escuchar: no son pocas las veces en las que, en los malos momentos, se saca lo peor de las personas y el nerviosismo reinante hace cerrarse a los demás. Ser capaces de 8. Ofrecer herramientas: no abandonar la formación sino dirigirla a los objetivos de la compañía, la formación de líderes no debe dejarse de lado. Consolidar también la presencia de la empresa en Internet y en las redes sociales apropiadas. Y todas estas pautas, además, deben ser cuantificadas para ver de qué manera afectan a la cuenta de resultados, definiendo indicadores que nos aporten esta información para poder tomar las decisiones oportunas en el menor tiempo posible. Por último, no debemos olvidarnos de que, 39

5 RRHH - casos de éxito hoy en día, asistimos a una mezcla de generaciones en las compañías que obliga a tener en cuenta diferentes intereses personales e intentar aunar esfuerzos. En los puestos de dirección se encuentran dirigentes pertenecientes a la generación del Baby-Boom o de la Generación X que tienen que gestionar a personas pertenecientes a la llamada Generación Y. La principal diferencia entre estas generaciones reside en el uso de la tecnología y en cómo ésta influye en el dinamismo y organización de la sociedad. Así, la Generación X de directivos deberá adecuar su gestión de personas a los hábitos de una Generación Y que adquirió el uso de las tecnologías desde muy temprana edad y viven y respiran la vida social digital. En definitiva, si no se han hecho los deberes antes de la crisis, no es tarde para empezar en ella. Como ya sabemos, en el lenguaje simbólico chino la palabra crisis se compone también del significado de oportunidad. No tengamos miedo a tomar medidas, a innovar con ellas sin bajar la guardia después, cuando el ciclo económico cambie y nos encontremos ante una situación mucho más cómoda. Para entonces, no serán las mismas, pero también deberemos adoptar las medidas adecuadas que comprometan, retengan y produzcan para la empresa. Necesitamos personas formadas e informadas, que conozcan de primera mano nuestro objetivo, nuestras dificultades, nuestros progresos y logros y se hayan comprometido con ellos, no sólo desde su parte racional sino, especialmente, desde la emocional. Gemma Caballero Gemma Caballero es Directora de Recursos Humanos y Operaciones en Cumbria FSC. Gemma, a cargo de la captación y retención del talento así como de la administración de recursos y medios de la Firma, tiene más de 10 años de experiencia en el ámbito de Recursos Humanos en entidades financieras y grandes empresas. Antes de su incorporación a Cumbria FSC, Gemma lideró proyectos de servicios de recursos humanos para grandes empresas, habiendo previamente trabajado en el Banco Santander en contacto directo con el cliente. Gemma es Licenciada en Economía por la Universidad de Cantabria y ostenta el Master en Banking & Capital Markets de la Universidad de Cantabria y SCH, así como el Master en Dirección Estratégica de Recursos Humanos de la EOI en Madrid. 40

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