Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organización

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1 MA MEDIO AMBIENTE Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organización Aplicación de la inteligencia de negocio Se define el cuadro de mando integral como una herramienta de control de gestión basada en un método de medición del rendimiento que integra indicadores derivados de la estrategia, y ayuda a los directivos en la toma de decisiones para alcanzar el éxito de la empresa. Se atiende a la aplicación de este concepto a la gestión ambiental. J. González García Director de la División de Consultoría Sineria Consulting & Engineering, S.L. CON ESTE ARTÍCULO se pretende justificar la necesidad de agregar a las clásicas perspectivas de un cuadro de mando integral una perspectiva de carácter ambiental que permita valorar el impacto que puede haber de la organización sobre el medio ambiente, y viceversa. El gran volumen de información asociada hace necesario definir una serie de pautas básicas en lo referente a la aplicación de la tecnología de negocio en la gestión de los indicadores medioambientales para la gestión empresarial. El tratamiento de la información medioambiental y la obtención de un número limitado de indicadores clave (KPI) debe ayudar a las organizaciones a la toma de decisiones en cuanto a su comportamiento ambiental. En este sentido, las herramientas de inteligencia de negocio (business intelligence) están llamadas a generar los indicadores medioambientales necesarios, que se integran en un cuadro de mando integral de la organización, como herramienta de Dirección. Términos como business intelligence (BI) y cuadro de mando integral (CMI) son conceptos frecuentemente utilizados en las tendencias de gestión empresarial de los últimos 10 años, y cuyo objetivo es ayudar a ordenar y a seguir la estrategia empresarial, incrementando el conocimiento de la misma y facilitando la aproximación a todos los estamentos de la organización, proporcionando así el nexo de unión entre el plan estratégico y la propia operativa de la empresa. Las herramientas de BI generan de una forma sencilla y directa el hilo conductor entre la estrategia, los objetivos y la operativa, de forma que sea posible convertirlos en realidades, en resultados tangibles que aporten una ventaja competitiva, que actualmente resulta cada vez más difícil de obtener. 1. El concepto CMI en la gestión ambiental El cuadro de mando integral (CMI) como herramienta de control de gestión es un método de medición del rendimiento que integra indicadores derivados de la estrategia y ayuda a los directivos en la toma de decisiones para alcanzar el éxito de la empresa. El cuadro de mando integral es la traducción de balanced 70 INGENIERÍA QUÍMICA

2 PERSPECTIVAAMBIENTAL DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE UNA ORGANIZACIÓN Figura 1 Perspectivas clásicas aplicables a un cuadro de mando integral La metodología puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la organización, de su dinámica organizativa y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el involucrarse de los niveles ejecutivos acelera sustancialmente el proceso, produciéndose la integración eficiente y eficaz de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso (Fig. 2). Figura 2 Fases en la implantación de un cuadro de mando integral scorecard (BSC), creado en la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton. El BSC tiene sus orígenes en el tableau de bord, que incorporaba diversos ratios para el control financiero de la empresa. Esta herramienta fue evolucionando y combinando diferentes tipos de indicadores para el control de los procesos de negocios. Según Kaplan y Norton, el BSC es un método para integrar indicadores derivados de la estrategia. Es una herramienta de gestión que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Aplicando el concepto de BSC a la gestión ambiental, puede utilizarse para alinear la visión, misión, la estrategia del negocio y las tareas diarias. Además, permite comprobar las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad de organización para alcanzar las metas propuestas y comunicar los avances a todo el personal. El BSC con una perspectiva ambiental sugiere que veamos a la organización desde cinco perspectivas (las cuatro clásicas más una específica, Fig. 1), cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: - Del cliente Cómo nos ven los clientes? - Interna del negocio En qué debemos sobresalir? - Innovación y aprendizaje Podemos continuar mejorando y creando valor? - Financiera Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? - Ambiental - Cómo impacta nuestra actividad sobre el entorno?; cómo afecta el estado del medio ambiente en nuestra actividad? La metodología de implantación planteada por Kaplan y Norton se puede estructurar en cuatro fases. Esta secuencia de diseño e implantación asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte. Adicionalmente, esta estructura asegura que el sistema de indicadores utilizado recoge los temas y objetivos estratégicos de la organización sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. Junio 2007 INGENIERÍA QUÍMICA 71

3 SE PUEDE DEFINIR LA INTELIGENCIADE NEGOCIO COMO LA TRANSFORMACIÓN DE LOS DATOS DE LA COMPAÑÍA EN CONOCIMIENTO PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA Fase 1: El concepto estratégico Esta fase está centrada en el entendimiento del negocio. Se analiza la empresa en el entorno competitivo, su situación interna, cultura, estructura organizativa, así como la identificación de los factores críticos para el éxito de la empresa. Se trata de comprender los aspectos generales desde el nivel de empresa por parte del equipo que dirige el proyecto de CMI a desarrollar, por lo que es necesario tener una definición clara y precisa de la misión, valores, visión y estrategia. Como hemos referido anteriormente, el cuadro de mando integral debe reflejar la estrategia como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las perspectivas; en este sentido, y comparativamente al modelo clásico de las cuatro perspectivas, se incluiría una adicional: la perspectiva ambiental. La dificultad de esta fase radica principalmente en qué significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados. En el caso que nos ocupa, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole ambiental, de las relaciones con el cliente y del aprendizaje organizativo asociado. Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del CMI como metodología de implantación de estrategias implica algunas veces importantes cambios que se convierten en un análisis profundo asociado a los aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que se compararán elementos culturales, de misión, visión, etc., con prácticas ambientales. Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio u organización. El resultado final de esta fase es la definición de un modelo piloto para su posterior verificación, revisión y si procede aprobación. Fase 2: Objetivos y medidas estratégicas En esta fase, el objetivo es consolidar la fase anterior, es decir, llegar a un consenso sobre los objetivos estratégicos ambientales sobre los que debe versar el CMI, además de definir los indicadores clave de cada perspectiva. Entre los puntos críticos a resolver en esta segunda fase están: - Establecer el alcance de cada objetivo; es decir, definir lo que se desea alcanzar a través del mismo, así como las posibles interrelaciones entre objetivos. - Definir el cuadro de indicadores, con los cálculos asociados, frecuencia de medición, datos, etc., y si procede, establecimiento de las herramientas tecnológicas asociadas a su cálculo, logro y reporte de metas. En el caso del enfoque de la perspectiva ambiental, se plantearía evaluar la posición e imagen ambiental que ocupa la empresa en el entorno social, así como evaluar aspectos ambientales. Incluye indicadores de conservación ambiental, consumo de energías renovables, etc. Posterior a la definición de los indicadores por perspectivas, se realiza el mapa estratégico, con la clasificación de los indicadores en causa y efecto, y se establecen las relaciones entre ellos, lo que expresa que su cumplimiento lleva al logro de la visión y estrategia empresarial. Los aspectos ambientales han demostrado ser clave para muchos negocios donde se ha apostado claramente por la sostenibilidad: coches eléctricos, turismo sostenible, reciclado de materiales, energía renovable, etc., por lo que la alineación ambiental de los objetivos ayudará a las empresas a hacer sostenible su actividad y, por tanto, a diferenciarse de sus competidores. Por otra parte, y a partir de los objetivos e indicadores ambientales definidos en el nivel estratégico, se realiza el despliegue del conjunto de indicadores por las diferentes unidades de negocios, departamentos, o procesos. Lo que se trata es de ajustar la propuesta de indicadores realizada por la alta dirección a un nivel inferior, el nivel operativo. De esta manera, se puede lograr el compromiso en los procesos operativos y que su cumplimiento desde este nivel conlleve al cumplimiento de la estrategia empresarial. Este seguimiento no sólo es clave para verificar el cumplimiento con los objetivos de calidad y de negocio, sino que permite realizar previsiones a medio plazo sobre aquellas estrategias empresariales que tengan una alta dependencia de factores ambientales, tales como las empresas de turismo, fabricantes de vehículos (por ejemplo, teniendo en cuenta la propuesta de la UE de reducir las emisiones de dióxido de carbono de los vehículos nuevos), etc. Fase 3: Metas e iniciativas Durante esta fase se concreta el diseño del CMI y se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización. Una vez consensuados los objetivos estratégicos de la organización y la identificación de los indicadores clave, se procede a planificar las metas asociadas a cada objetivo, así como los potenciales puntos fuertes y débiles. Cabe destacar que, en esta fase, se debe identificar y seleccionar el software que soporte a la implantación del CMI. Por otra parte, en esta fase se rediseñarían los procesos de negocio desde un punto de vista ambiental, introduciendo mejoras que permitan el cumplimiento de los objetivos propuestos. Lo primero es identificar los procesos y analizar las actividades que se llevan a cabo en cada uno. Para ello, se construye el mapa de procesos, donde se describe la situación actual (modelo AS-IS), se reflejan las 72 INGENIERÍA QUÍMICA

4 deficiencias, posibles mejoras y se introducen los cambios, estableciendo cómo deben ser los procesos en el futuro (modelo TO-BE). Debido a limitaciones practicas, es necesario actuar sólo sobre los procesos claves para alcanzar el éxito, principalmente los relacionados con la cadena de valor. En la construcción del mapa de procesos se debe indicar para cada proceso los aspectos mostrados en la Tabla 1. Durante esta fase también se realizaría la validación completa del sistema de indicadores diseñado. Se trata de buscar una relación, usando los resultados alcanzados en un período de tiempo, entre los indicadores causa sobre los indicadores efecto, y medir la relación entre las variables elegidas con el fin de realizar ajustes al sistema propuesto. Mediante un análisis de regresión se pueden hacer ajustes de indicadores y diseñar mejor el sistema. Fase 4: Comunicación e implantación En esta última fase, el objetivo es la integración del CMI como herramienta de gestión, por lo que debe integrarse en la organización, es decir convertirse en parte esencial de la misma. Para lograr este objetivo, es necesario considerar en la implantación los siguientes elementos: - Plan de seguimiento de los objetivos, así como de los indicadores asociados. - Ratificación de responsables para cada objetivo. - Definición de un plan de comunicación y difusión desde el nivel corporativo. - Incorporación de una solución tecnológica para la implantación del CMI. Debe hacerse una evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de la organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas. En esta fase es donde se implementa el sistema informático (SI) de soporte al CMI y se integra con los sistemas de información de la empresa. El entrenamiento y aprendizaje de los recursos humanos para comprender el CMI y el uso del sistema informático constituye un elemento clave para el éxito del proyecto. Para ello, hay que realizar seminarios y cursos de capacitación que ayuden a interpretar la implantación del CMI. Una vez implantado el CMI, se convierte en un mecanismo de realimentación que mantiene la atención en el cumplimiento de los objetivos planificados y permite monitorizar los resultados reales que se van obteniendo, facilitando la toma de decisiones, a través de herramientas de inteligencia de negocio. Asimismo, se diseñan un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del CMI diseñado. Para ello, de forma periódica, según los ciclos de medición establecidos en cada nivel, se evalúa la implantación del CMI, monitorizando el sistema en tiempo real y perfeccionándolo. En la medida que se va disponiendo de resultados, las hipótesis formuladas en la estrategia pueden ser contrastadas, iniciándose un proceso de retroalimentación y aprendizaje de forma continua. Uno de los elementos importantes para el monitorizado es la utilización de la solución informática que, mediante el uso de los resultados de los indicadores en reportes detallados, permite identificar oportunidades de mejoras y tomar decisiones adecuadas para mejorar la rentabilidad de la empresa. 2. Conceptos básicos de la inteligencia de negocio Se puede definir inteligencia de negocio (business intelligence, BI) como la transformación de los datos de la compañía en conocimiento para obtener una ventaja competitiva (Grupo Gartner). Desde un punto de vista más tecnológico, se define como el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten aunar, filtrar y convertir los datos de TABLA 1 UNO DE LOS PUNTOS MÁS CONFLICTIVOS EN EL MOMENTO DE DEFINIR LOS INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS DEL CMI ES CUANDO NOS ENFRENTAMOS ALOS ACTIVOS INTANGIBLES los sistemas y/o información desestructurada (tanto de carácter interno como externo a la compañía) en información gestionable y analizable para su explotación directa (informes), análisis OLAP o análisis como soporte a la toma de decisiones (Fig. 3). Es importante considerar la gestión de la BI como un modelo objetivo integral, combinando las diferentes visiones que propone, por ejemplo, el cuadro de mando integral. Una visión parcial genera resultados parciales y poco efectivos que pueden llegar a comprometer una correcta toma de decisiones. De entre los componentes de una herramienta de BI, y de cara a la gestión de los indicadores ambientales, se destacan las siguientes funciones básicas: - OLAP (on-line analytical processing): herramientas que manejan ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS AMBIENTALES - Nombre y descripción del proceso. - Tipo de proceso (soporte/cliente). - Entradas y Salidas. - Diagrama del proceso con el conjunto de actividades que representan su secuencia. - Indicadores para evaluar el proceso. - Factores críticos para el éxito. - Plan de mejoras relacionando el conjunto de acciones a seguir para la mejora del proceso. 74 INGENIERÍA QUÍMICA

5 interrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas. - Datamining (minería de datos): herramientas de extracción de conocimiento útil a partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales para solucionar, prever y simular situaciones. - Cuadro de mando analítico: elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave para la gestión (KPI) que permitan a los gestores de la empresa analizar los resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la práctica es una herramienta orientada a la obtención y presentación de indicadores para la Dirección frente a la clásica obtención de informes y listados. - Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir de la información de los datawarehouses y datamarts. 3. La necesidad de la inteligencia de negocio en la gestión del CMI Un sistema informático de soporte al CMI debe facilitar la integración y coordinación de las actividades y procesos en la empresa. Desde el Figura 3 Estructura de una herramienta de inteligencia de negocio punto de vista de infraestructura tecnológica, el sistema debe operar en un entorno de red de manera que se garanticen los mecanismos de interoperabilidad entre la empresa y sus empleados para distribuir información entre sus miembros, y garantizar la integración con los sistemas operacionales de que dispone la empresa. La integración de una herramienta de inteligencia de negocio para la gestión de un CMI con perspectiva ambiental con los sistemas transaccionales de las organizaciones es un factor importante para el éxito del proyecto de CMI, permitiendo evaluar el sistema de indicadores a partir de los resultados registrados en bases de datos; incluso tales sistemas pueden ser considerados como sistemas complementarios. Algunos de estos sistemas (por ejemplo, los ERP) contienen parte de la información que requiere el CMI para explicar las desviaciones entre las metas fijadas y resultados reales de los indicadores. A partir de esos datos puede obtenerse información para informes tales como: análisis de variaciones en los ingresos por clientes según diversos criterios, análisis de variaciones en las compras, comprobar los efectos de variaciones producidas en el área de personal, controlar los efectos de la contabilidad, los cobros y pagos. Las empresas necesitan mejorar su gestión empresarial, incluidos los aspectos ambientales de la misma, y hacerla más moderna y competitiva. Una de las formas de hacerlo consiste en aplicar el análisis cuantitativo y cualitativo de los datos, conseguir mecanismos de visualización de los informes, y hacerlo en un plazo lo más corto posible. Esa es la misión de la inteligencia de negocio. Su constante mejora tecnológica está consiguiendo la mejor y más precisa información avanzada para directivos, comprensible sin necesidad de decodificación previa y sincronizada en su contexto. Cada tipo de decisión exige un nivel distinto de análisis. Así, en el caso de los planificadores estratégicos, quienes se ocupan entre otras cosas de buscar nuevos negocios potenciales o estudiar los beneficios de adquisiciones necesitan un análisis de datos resumido acerca, por ejemplo, del rendimiento interno de la empresa o la información externa de los competidores. En cambio, los 76 INGENIERÍA QUÍMICA

6 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ES UNAPODEROSA HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA gerentes de nivel medio necesitan profundizar los datos hasta llegar a la estrategia de las ventas y la producción, para poder así elaborar presupuestos, proyecciones de ventas o planes de proyectos y producción. Y en cuanto a los profesionales individuales, ellos analizan los datos transaccionales en tiempo real para comprobar que el rendimiento va según lo previsto, solventar los problemas a corto plazo y aprovechar las oportunidades que van apareciendo. Los sistemas de BI ofrecen un nivel de acceso a los datos necesarios para los distintos tipos de análisis. A su vez, proporcionan un medio para integrar datos transaccionales en tiempo real para las tomas de decisiones estratégicas y tácticas. Pueden mejorar el valor de las proyecciones y planes de medio y largo plazo, gracias a su capacidad de incorporar datos en tiempo real a los modelos de planificación que utilizan los ejecutivos y gerentes de nivel medio. A través de una estrategia de BI, la empresa reconoce las nuevas oportunidades, se anticipa a los posibles problemas que pueden aparecer y hace los reajustes necesarios antes de que se convierta en un problema real. Asimismo, las soluciones permiten a los profesionales profundizar en detalle sobre el negocio y evaluar tendencias, relaciones o patrones de forma rápida. Entre los obstáculos tradicionales a la implantación de BI se encuentra la dificultad para calcular su amortización ROI (return on investment). La mayor parte de los beneficios producidos son intangibles, derivados de la mejora de la gestión de la compañía. En términos económicos, se evidencia una reducción de costes por incremento de la eficiencia de la infraestructura TIC y un incremento de la productividad de los empleados directamente derivado de la disponibilidad de información; estas magnitudes son difícilmente cuantificables, aunque diferentes fuentes las sitúan en torno al 5% y 10-15%, respectivamente. Cualitativamente, los beneficios se derivan, obviamente, del incremento de la eficiencia en el proceso de toma de decisiones: mayor información, de mejor calidad, más fiable, compartida por toda la organización, menores tiempos de respuesta en su obtención, mejora de la comunicación en la empresa y creación de un lenguaje homogéneo. 4. Conclusión El CMI con una perspectiva ambiental ayuda a la implantación de un sistema de medición del rendimiento e integra la estrategia y la tecnología incluyendo planes de mejora continua y seguimiento de la estrategia ambiental, apoyado por un SI integrado con los sistemas operacionales que interactúa con los miembros de la organización, usando la red de comunicación para el envío de información a distintos niveles, e impulsa el cumplimiento de los indicadores. Tal como habíamos visto, el cuadro de mando integral es una poderosa herramienta de gestión estratégica, y la etapa de diseño sirve para clarificar las razones de ser de la organización, a dónde quiere llegar y qué es lo que debe hacer para lograrlo. Sin embargo, ésta no es una tarea fácil y requiere la participación de prácticamente todas las áreas de una compañía. En este artículo, en cambio, vimos varios aspectos acerca de cómo encarar una correcta implementación, a través de aplicaciones informáticas como la inteligencia de negocio. De una correcta y rápida automatización de una herramienta informática, que cumpla con todas las necesidades del CMI, dependerá en gran parte el éxito de un proyecto de estas características. Uno de los puntos más conflictivos en el momento de definir los indicadores asociados a los objetivos del CMI es cuando nos enfrentamos a los activos intangibles. Cada vez más el valor de la compañía ya no sólo se basa en resultados financieros donde se analiza el pasado básicamente, sino en la eficiencia y eficacia de los procesos, de su ambientalización y/o sostenibilidad y de su capacidad de innovar. En estos días ya no se habla sólo del crecimiento económico de la empresa, sino también del crecimiento a nivel ambiental. Aquellas empresas que llevan tiempo trabajando según un modelo de gestión ordenado, basado en metodologías de implantación y herramientas como el CMI, ya están incluyendo resultados relacionados con aspectos ambientales como activos importantes y decisivos en sus empresas. Se considera empresa sostenible aquella que, no sólo aporta un valor económico a la comunidad, sino que obtiene dichos resultados sin degradar el ambiente social y asegurando la conservación del entorno para futuras generaciones. No basta definir determinadas intenciones para la mejora ambiental, realizando un uso propagandístico de éstas, o simplemente por asegurar el cumplimiento de la legislación en vigor, sino que deben ser iniciativas estratégicas, deben estar integradas dentro de nuestra planificación ambiental y, por ello, deben ser orientadas de forma proactiva, debiendo definir objetivos y responsables y sus indicadores asociados igual que cualquier otro objetivo económico para garantizar el éxito de los mismos. En definitiva, y una vez analizados todos y cada uno de los puntos anteriormente expuestos, se hace patente que, tanto las empresas privadas como los organismos públicos, deberán dedicar una buena parte de sus recursos a alinear la sostenibilidad con sus planes directores con el objetivo de dar respuesta a los cambios que se están produciendo en estos momentos en el entorno socioeconómico, y así poder estar a la altura de los más innovadores. Referencias [1] Jasch, C., "United Nations: Environmental Management Accounting, Procedures and Principles". United Nations publication, Sales No. 01.II.A.3 [2] Kaplan, R. S. y Norton, D. P. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Harvard Business Review (enerofebrero), Boston. (1996). [3] Gonzalez, J. "Indicadores Medioambientales. Una aproximación a su aplicación en la gestión empresarial". Ingeniería Química. (2006). [4] Biere, M. "Business Intelligence for the Enterprise". Prentice Hall (2004). 78 INGENIERÍA QUÍMICA

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