Cost modelling of an Integrated Management System

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1 Cost modelling of an Integrated Management System M. R. González (1) ; M. P. Lambán (1) (1) Área de Ing. de los Procesos de Fabricación. EINA. Edif. Torres Quevedo, C/. María de Luna, Zaragoza RESUMEN La integración de los principales sistemas de gestión documentales que cumplen con ISO 9001, UNE , ISO 14001, UNE EX y SGE 21 permite la reducción de sus costes de implantación y mantenimiento. Este trabajo propone un modelo de control de costes aplicado a un sistema de gestión integrada que permita calcular los costes de ejecución y de omisión de sus actividades y puede ser usado por tanto como herramienta de apoyo para la toma de decisiones por la dirección. Palabras clave: Coste; integración; sistemas; gestión. ABSTRACT Integration of the main formal management systems complying ISO 9001, UNE , ISO 14001, UNE EX and SGE 21 results in the reduction of their implementation and maintenance costs. This paper proposes a cost control model applied to an integrated management system to calculate the costs of implementation and omissions of its activities and thus can be used as a support tool for decision making by management. Keywords: Cost; integration; system; management. 1. Introducción 1.1 Objetivos Uno de los motivos por los cuales las PYMES son reticentes a la implantación de Sistemas de Gestión es por entender que obliga a incurrir en costes de gestión. Esta premisa de no rentabilidad de los Sistemas de Gestión es lógica si se tienen en cuenta los siguientes motivos: La normativa relativa a los sistemas de gestión no incorpora requisitos de control de costes, con lo cual en la mayoría de los casos estos costes se desconocen, pero en cualquier caso la implantación y certificación se identifica siempre con un desembolso económico importante. En aquellos casos, poco frecuentes, en que se utilice un sistema de control de costes incorporado a estos Sistemas de Gestión lo habitual es que se registren exclusivamente los costes de ejecución de cada actividad en el marco del Sistema de Gestión Integrado, en general calculables. En cambio los costes de omisión de una actividad de gestión integrada no suelen registrarse. El motivo es que los costes de omisión de una actividad de gestión integrada serían calculables a posteriori cuando hubiesen dado lugar a consecuencias indeseadas bien identificadas y con una relación causa-efecto clara con la omisión de actividad. Sin embargo no es inmediato el cálculo a priori de los costes de las consecuencias potenciales de no ejecución de una actividad de gestión integrada, por lo cual estos costes no aparecen en la contabilidad tradicional. Es necesario por tanto definir un sistema de análisis de costes que pueda demostrar a las PYMES la rentabilidad de un sistema de gestión integrado. 1.2 Antecedentes. Modelo de Gestión integrada Los contenidos de ISO 9001, ISO 14001, UNE EX, SGE 21 y UNE se han comparado, revelando las analogías y diferencias entre ellos en algunas áreas comunes de gestión. Se ha diseñado un modelo [1] orientado a PYMES de un Sistema de Gestión Integrado de una organización (Figura 1) que puede tener como misión específica la ejecución de proyectos de I+D+i, o bien puede ejecutar dichos proyectos para la posterior fabricación de los productos obtenidos como resultado de la I+D+i. También podría exclusivamente fabricar un producto / prestar un servicio.

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3 Figura 1.Modelo de Gestión Integrada Sistema de Gestión Integrado Incluye los procedimientos de control de la documentación, control de los registros y comunicación interna. Está interrelacionado con el resto de bloques del Sistema Responsabilidad de la Dirección A partir de la revisión periódica del sistema de gestión integrado, que evalúa su implantación y eficacia, se puede efectuar la planificación anual de gestión, que define objetivos generales de Gestión Integrada para el siguiente periodo anual y los despliega en actividades para su consecución. La evaluación de riesgos integrados contempla aspectos de riesgos de calidad, efectos ambientales indeseados, riesgos laborales y riesgos éticos asociados a cada producto / proceso. A partir de ella se efectúan la planificación integrada de control del producto / proceso y la planificación integrada de emergencias. Completan este bloque de responsabilidad de la dirección los procesos de comunicación externa Gestión de los Recursos En el caso de los recursos humanos cabe documentar en procedimientos del sistema de gestión integrada los procesos de selección y acogida del personal, formación, vigilancia de la salud de los trabajadores, gestión de EPI s, representación de los trabajadores, evaluación del desempeño, evaluación del clima laboral y resolución de conflictos. En el caso de los recursos materiales, se deberán gestionar sus actividades de mantenimiento. Especial relevancia tendrá la gestión de los equipos de inspección y ensayo empleados en las actividades de I+D+i o en las actividades de fabricación / prestación del servicio de la organización Procesos Operativos Para su ejecución se parte de los requisitos del cliente, añadiendo los requisitos legales aplicables en materia de prevención de riesgos laborales, medioambiente, así como en materia laboral. Para la identificación correcta de los requisitos legales se documenta el correspondiente procedimiento.

4 Actividades de I+D+i El proceso de gestión de la investigación, el desarrollo y la innovación comienza con la aplicación de herramientas para el desarrollo de actividades de I+D+i como: vigilancia tecnológica, previsión tecnológica, creatividad y análisis interno y externo. A partir de ellas se identifican problemas y oportunidades, analizando el entorno de la organización, el inventario de tecnologías relevantes en su campo y la estructura de la organización. A continuación se efectúa el análisis y selección de ideas de I+D+i que dan lugar a proyectos de investigación, desarrollo e innovación. A partir de su planificación surgen las necesidades de recursos ajenos, entre los cuales destaca la transferencia de tecnología. Una vez resueltas, la organización aborda el diseño de un producto de I+D+i propiamente dicho, que incluirá las fases de diseño básico, diseño detallado y prueba piloto. Cuando surja necesidad de modificaciones se documentarán en el procedimiento de control de cambios de diseño. Finalizado el proceso de I+D+i se documentan sus resultados y se valora la viabilidad de protegerlos y explotarlos. Fabricación del producto / prestación del servicio. Definidos los requisitos del cliente y reglamentarios, se formalizan según el procedimiento de Revisión del Contrato. A partir de aquí se efectúa el proceso de diseño específico para el pedido, si procede. Tras él se planifican los procesos operativos para definir necesidades de suministro y órdenes de trabajo. Ante la necesidad de suministros se deben evaluar y clasificar proveedores. Una vez tomada la decisión de compra será preciso establecer las medidas de coordinación de actividades empresariales que garanticen la comunicación entre la organización y sus proveedores en materia de gestión integrada. Se efectúan las compras y se controlan los consumos de recursos. Facilitados los suministros necesarios y definidas las órdenes de trabajo, se deben controlar los procesos operativos de realización del producto / prestación del servicio específicos de la organización. En el curso de dichos procesos se puede dar un accidente laboral, un accidente medioambiental o un incidente. En tal caso se ejecuta el procedimiento de actuación en caso de emergencia, que responderá a la planificación de emergencias. En el caso de que no se haya producido ninguna incidencia se obtiene el producto fabricado / servicio prestado como resultado final del proceso. Además se habrán generado efectos medioambientales que se gestionarán a través de los correspondientes procedimientos Medición, análisis y mejora A partir de los resultados de los procesos operativos se realiza el control de los productos / servicios y de los procesos, mediante el procedimiento de control de indicadores. Si se hubiese producido alguna incidencia, se deberá realizar la correspondiente investigación de incidencias. Junto con los resultados anteriores se recogen los resultados del tratamiento de las reclamaciones y sugerencias de los clientes y del estudio de satisfacción del cliente. Como resultado de estas mediciones, pueden evidenciarse no conformidades que se tratarán según el procedimiento de no conformidades, acciones correctivas, preventivas y de mejora. Todos los procesos de medición arrojan unos resultados sobre los cuales se efectúa el análisis de datos que proceda. Los resultados de este análisis se consideran en la realización de la auditoría interna del sistema de gestión integrado. El informe de auditoría, así como el resto de los resultados de medición, análisis y mejora, constituyen los elementos fundamentales de entrada para la realización de la revisión del sistema de gestión integrada. De este modo se cierra el ciclo de mejora continua que justifica la implantación del Sistema Integrado de Gestión. El sistema de gestión integrado se ha documentado mediante su Manual de Gestión integrada, estructurado siguiendo los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y que referencia a los procedimientos secuenciados según el mapa de procesos mostrado en la Figura 1. Todos los procedimientos se encuentran documentados en forma de diagramas de flujo y se han desarrollado los correspondientes formatos para cumplimentar registros del sistema de gestión de calidad. 2. Cálculos de costes de un Sistema de Gestión Integrada 2.1 Cálculo de costes de ejecución de una actividad del Sistema de Gestión Integrada Los costes de ejecución de las actividades anteriormente descritas en el marco del Sistema de Gestión Integrado son en general calculables con criterios convencionales de costes generalmente aceptados. Es frecuente que vayan acompañados de un desembolso en efectivo por parte de la organización, como es el caso del coste de materiales y el coste de la mano de obra en que se incurre como consecuencia de actividades de gestión integrada.

5 Para calcularlos se ha realizado un análisis de las actividades de gestión integrada que implica cada uno de los procedimientos documentados y los registros que dan fe de su implantación y se han seleccionado los registros en los cuales se considera más adecuado recabar información relativa a los costes de ejecución de las actividades del sistema de gestión, recogidos en la tabla siguiente. Tabla 1. Registros del Sistema de Gestión Integrada asociados al modelo de control de costes Procedimiento PG Control de la documentación PG Control de los registros PG "Comunicación" PG Planificación del S.G.I. PG Revisión del S.G.I. PG Identificación y evaluación de riesgos integrados PG "Planificación integrada del producto / proceso" PG "Planificación de emergencias" PG "Selección y acogida" PG Formación PG "Evaluación del desempeño" PG "Control de EPI s" PG "Vigilancia de la salud" PG "Representación de los trabajadores" PG "Medición del clima laboral" PG "Resolución de conflictos" PG Mantenimiento PG "Control de equipos de inspección y ensayo" PG "Identificación y evaluación de cumplimiento de requisitos legales" PG "Revisión del contrato" PG "Compras" PG "Evaluación de proveedores" PG "Coordinación de actividades empresariales" PG "Control de consumos" PG "Control de procesos" PG "Gestión de aspectos medioambientales" PG "Actuación en emergencia integrada" PG "Control de indicadores" PG "Investigación de incidentes del SGI" PG "Auditorías internas" PG "No conformidades, acciones correctivas, preventivas y de mejora" PG "Tratamiento de reclamaciones" PG "Medición de satisfacción del cliente" PG "Análisis de datos" Registro PG ANX1 Lista de documentaciòn del SGI PG ANX1 Lista de registros PG ANX1 Registro de comunicaciones PG ANX1 Plan Anual de Gestión Integrada PG ANX1 Informe de Revisión del S.G.I. PG ANX3 Evaluación integrada de aspectos críticos PG ANX1 Plan integrado de control del producto/proceso PG ANX1 Plan integrado de emergencias PG ANX1 Evaluación del candidato PG ANX-03 Ficha del curso PG ANX-02 Informe de evaluación del desempeño PG ANX2 Entrega de EPIs PG ANX6 Lista de trabajadores que deben pasar reconocimiento médico PG ANX1 Listado de representantes de los trabajadores PG ANX1 Informe de Clima laboral PG ANX-02 Acta de resolución de conflicto ético PG ANX-02 Ficha de equipo PG ANX2-Ficha técnica de equipo de inspección PG ANX2 Evaluación de cumplimiento de requisitos legales PG ANX-1 Comunicación comercial con el cliente PG ANX-1 Solicitud de compra PG ANX-1 Informe de evaluación de proveedores PG ANX1 Coordinación de actividades empresariales con contratistas PG ANX1 Control de consumos PG ANX1 Fichas de Proceso PG ANX4 Registro de producción de residuos PG ANX4 Registro de emisiones PG ANX10 Declaración de vertido PG ANX1 Informe de emergencia PG ANX-1 Ficha de indicador PG ANX1 Informe de investigación de accidentes o incidentes PG ANX-1 Plan de auditoría PG ANX-1 No conformidades, acciones correctivas, preventivas y de mejora PG ANX-1 Reclamación de cliente PG ANX-2 Informe de satisfacción del cliente PG ANX-1 Técnicas de tratamiento de datos

6 Para calcular los costes de ejecución de una actividad se incorpora a estos registros la información general relativa a los costes de la actividad registrada. 2.2 Cálculo de costes de omisión de una actividad del Sistema de Gestión Integrada Además de considerar los costes de ejecución de una actividad del sistema de gestión integrada, se debe considerar que la omisión de una actividad de gestión integrada puede dar lugar en determinadas circunstancias a fallos internos o externos de distinta naturaleza cuyas consecuencias pueden tener costes diversos. Estos costes de omisión son fácilmente calculables cuando han dado lugar a consecuencias indeseadas bien identificadas y con una relación causa-efecto clara y así quedarán documentados en los registros de la actividad reparadora ejecutada. Por ejemplo: - Costes de reparación de un producto en periodo de garantía en los que se ha incurrido como consecuencia de no ejecutar la inspección final del producto. - Importe de una multa administrativa por incumplimiento de una obligación legal en materia de gestión medioambiental debida a que no se identificó este requisito legal. - Costes de un accidente sucedido como consecuencia directa de no haber identificado y prevenido correctamente un riesgo laboral. - Costes de rotación del personal como consecuencia de no detectar insatisfacción del personal a través de la encuesta de satisfacción del personal. - Costes debidos a un fracaso de un nuevo diseño como consecuencia de no haber realizado una vigilancia tecnológica adecuada. Sin embargo, no es inmediato el cálculo a priori de los costes de las consecuencias potenciales de no ejecución de una actividad de gestión integrada. En muchas ocasiones su valoración es subjetiva y afecta a aspectos tales como: imagen de la empresa, perdida de ventas por falta de la satisfacción de los clientes, el incremento de las mismas por la buena imagen de la empresa, al ahorro de costes en campañas de marketing, etc. Estos costes de las consecuencias de los fallos no suelen ser registrados en la contabilidad tradicional. Se propone para la estimación de los costes de omisión la aplicación de dos herramientas: el Análisis de los modos de fallo y sus costes y el Arbol de Fallos Análisis de Modos de Fallos y Costes El Análisis de Modos de Fallos y Costes (Figura 2) aplicado a la omisión de una actividad del Sistema de Gestión Integrada permite la consideración sistemática de las formas de fallo que pueden ser consecuencia de la omisión descrita y la evaluación de la probabilidad de esta forma de fallo y su coste efectivo. A la probabilidad ocurrencia de la forma de fallo se le asigna un índice P (en una escala de 1 a 10) denominado índice de ocurrencia y al coste efectivo del fallo otro índice C (en una escala de 1 a 10) denominado índice de coste. El producto de ambos índices se denomina número de prioridad de coste. A partir del NPC se valora cuáles de las formas de fallo son significativas. El coste de una forma de fallo significativa será el producto de la probabilidad de la forma de fallo y el coste efectivo del fallo. Figura 2. Análisis de Modos de Fallos y Costes

7 2.2.2 Árbol de fallos Cuando no se disponga de datos directos que permitan calcular la probabilidad de una forma de fallo o esta forma de fallo sea compleja se propone la elaboración de un árbol de fallos. Se trata de un método de análisis multidisciplinar que parte de la selección de un modo de fallo o suceso no deseado o evento que se pretende evitar para analizar sus orígenes aplicando un proceso deductivo basado en las leyes del Algebra de Boole, que permiten determinar la expresión de sucesos complejos estudiados en función de los fallos básicos de los elementos que intervienen en él para a continuación calcular su probabilidad. Las combinaciones de las situaciones que pueden producir el suceso no deseado, configuran niveles (Figura 3) de modo que cada suceso se vincula a sucesos del nivel inferior mediante operadores booleanos. El árbol se desarrolla en sus distintas ramas hasta alcanzar un suceso terminal de su descomposición del cual se deberá calcular o estimar la probabilidad. Este suceso puede ser un suceso básico, que no precisa de otro anterior para ser explicado, o bien un suceso no desarrollado bien porque no se considera necesario o por falta de información. La evaluación cuantitativa del árbol de fallos se efectúa analizando su estructura de niveles con ayuda del álgebra booleana para determinar las combinaciones mínimas de sucesos terminales o conjuntos mínimos de fallos que den lugar al suceso no deseado. Cada una de ellas corresponde a la intersección lógica de varios sucesos elementales. Su probabilidad se calcula en función de las probabilidades de que ocurran los sucesos básicos y los sucesos no desarrollados, que se deberán evaluar a partir de datos históricos disponibles o por otros procedimientos. Figura 3. Arbol de fallos Con el cálculo de probabilidades efectuado se puede conocer el coste de omisión de una actividad del Sistema de Gestión integrado. 2.3 Cálculo de costes totales del Sistema de Gestión Integrada Los registros de los costes de gestión integrada se vinculan con una hoja de cálculo en la cual se mantienen actualizados los costes totales de ejecución de todas las actividades en el marco del sistema de gestión integrada. 2.4 Optimización de costes totales del Sistema de Gestión Integrada Cuando los costes de omisión de una actividad del sistema de gestión sean superiores a los de su ejecución esta actividad será rentable con criterios estrictamente económicos. Sin embargo, habrá múltiples circunstancias en las cuales el criterio puramente económico no es válido y se deben añadir consideraciones de calidad del producto, medioambientales, de riesgos laborales o

8 simplemente éticas que hacen inasumible la omisión de una actividad en el marco del sistema de gestión integrada. Algunos ejemplos podrían ser: - Omisión de controles de calidad críticos en la fabricación de productos/prestación de servicios con fuerte impacto en la seguridad humana. Sectores industriales como el nuclear, el farmaceútico y otros están sometidos a fuerte presión sobre sus estándares de calidad sin importar el coste. - Omisión de controles críticos en empresas orientadas a segmentos de mercado especialmente sensibles a criterios de calidad, medioambientales, laborales, de prevención de riesgos Estos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio por un producto o servicio de calidad, ecológico, socialmente responsable, fabricado en un entorno seguro. - Omisión de actividades obligatorias que suponga incumplimiento legal con respecto a los requisitos que puedan constituir delitos contra los recursos naturales y el medio ambiente, incumplimientos con la legislación laboral, incumplimientos con la ley de prevención de riesgos laborales, 3. Conclusiones Se ha desarrollado un modelo de control de costes de un sistema de gestión integrado orientado a pequeñas y medianas empresas que permite ampliar el control presupuestario y de costes de la organización. Una de las ventajas de disponer de este sistema es que dirige la atención de la dirección sobre los problemas de calidad, medioambientales, de prevención de riesgos laborales, de gestión de I+D+i y de gestión ética que dejan de ser un concepto abstracto para convertirse en una realidad económica. También ayuda a cambiar la manera de pensar de los mandos intermedios, porque los hace conscientes de las consecuencias económicas de sus actividades e incluso de sus omisiones en el marco del sistema de gestión integrada. El modelo de control de costes evidencia los problemas financieros de la organización. El sistema puede ayudar a reducir costes, mediante la identificación de las principales oportunidades de mejora. El hecho de cuantificar económicamente las áreas problemáticas permite priorizar y definir con precisión las que necesitan acciones correctivas. Sólo así la organización obtendrá el máximo rendimiento de la inversión en mejora continua del sistema de gestión integrada. El modelo de gestión de costes también sirve para medir el verdadero impacto de las acciones correctivas implantadas. Estimula a emprender acciones de mejora, porque presenta los datos publicados y proporciona un mayor conocimiento de las áreas problemáticas. 4. Referencias [1] UNE-EN-ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. [2] UNE-EN ISO 14001:2004. Sistemas de Gestión Medioambiental. Requisitos con orientación para su uso. [3] OHSAS 18001: Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. [4] SGE 21:2008. Sistema de Gestión Etica y socialmente responsable. [5] ISO :2006. Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de I+D+i. [6] UNE 66177:2005. Sistemas de Gestión. Guía para la integración de sistemas de gestión. [7] Abril Sánchez, Cristina, y otros. Guía para la integración de Sistemas de Gestión de calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. Fundación Confemetal Editorial. Madrid [8] González Pedraza, Rosario y otros. Modelo para la gestión integrada de calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales y aspectos éticos aplicado a procesos de I+D+I y procesos productivos en una organización. MESIC Cádiz [9] Ramos Antón, Aristides. Procedimiento para la valoración cuantitativa de los riesgos. Métodos de los árboles de fallos Madrid, COASHIQ, 1990.

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