Aerovías del Continente Americano S.A.

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2 Índice Información General... 3 Junta Directiva... 3 Norte Estratégico... 4 Informe de Gestión Entorno mundial del mercado... 5 La Política Aeronáutica y el Sector de Transporte Aéreo... 7 Política aérea internacional... 7 Política aérea nacional Colombia... 8 Infraestructura aeroportuaria... 9 Desempeño 2013 Avianca S.A Resultados Económicos Indicadores operacionales Posicionamiento en el mercado Destinos, Red de Rutas y Alianzas Renovación de flota Seguridad Nuestro Compromiso Talento Humano Transporte de Carga Deprisa Avianca Tours Avianca Services Responsabilidad Social & Sostenibilidad Gestión Social Gestión Ambiental Gobierno Corporativo Operaciones celebradas con los socios y administradores Situación Jurídica Hechos Subsecuentes Perspectivas Informe Especial a la Asamblea General de Accionistas Certificación

3 Información General Junta Directiva Principales Germán Efromovich José Efromovich Roberto Kriete Ávila Luisa Fernanda Lafaurie (Vacante) Presidente de la Junta Directiva Germán Efromovich Presidente y Representante Legal Fabio Villegas Ramírez Primer Suplente del Representante Legal Elisa Murgas de Moreno Revisoría Fiscal Firma: Ernst & Young Audit S.A.S. Revisor Fiscal Principal: Edson Rolando Martínez Salgado Revisor Fiscal Suplente: Hernán Maximiliano Castillo Rosado 3

4 Norte Estratégico El norte estratégico de la Aerolínea se enmarca en el norte estratégico de las compañías integradas, en virtud de los acuerdos de accionistas que dieron lugar a la creación de Avianca Holdings S.A., de la cual hace parte Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca S.A.). Misión Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad Visión Ser la Aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo El mejor lugar para trabajar La mejor opción para los clientes Valor excepcional para los accionistas Valores Seguridad Honestidad Pasión y Calidez Un equipo Excelencia Objetivos Corporativos 2013 Los objetivos corporativos , trazados por la Holding para las Aerolíneas y compañías operativas en las cuales tiene sus inversiones más importantes, son: - En rentabilidad: Mejorar los niveles de EBIT 1 y diversificar las unidades de negocio para mejorar la rentabilidad. - En posición estratégica: Fortalecer y optimizar los centros de conexión y red de rutas a través de los mercados domésticos de Colombia, Centroamérica, Perú y Ecuador. Incrementar la productividad operacional simplificando e integrando la operación bajo los requisitos regulatorios. - Con los clientes: Consolidar el servicio al cliente logrando la diferenciación a través de un servicio con Excelencia Latina y actuando como una sola empresa de cara al cliente. - Con los colaboradores: Convertir a Avianca en el mejor lugar para trabajar. Para ello se busca adoptar los valores de la empresa como pilares de nuestra labor. El objetivo final es consolidar una cultura interna centrada en las necesidades de los clientes. 1 EBIT: Earnings before interest and taxes (Ingresos antes de Interés e Impuestos) 4

5 Informe de Gestión 2013 Informe de la Junta Directiva, el Presidente y demás Administradores a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas Señores Accionistas: La Junta Directiva, el Presidente y demás administradores, nos permitimos presentar el informe sobre las actividades adelantadas durante el año 2013 y los resultados obtenidos por la Compañía en los diferentes frentes de su actividad. Entorno mundial del mercado 2 De acuerdo con el reporte de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo, IATA, los resultados del año 2013 muestran un incremento de 5.2% en la demanda de pasajeros con respecto al año anterior. Este crecimiento va en línea con la tasa de crecimiento anual promedio en los últimos 30 años. La capacidad aumentó 4.8% y el factor de ocupación promedio se ubicó en 79.5%. Demanda Internacional de Pasajeros La demanda en los mercados internacionales (5.4%) se expandió un poco más rápido que la demanda de los viajes domésticos (4.9%) y todas las regiones registraron incremento en el número de viajeros. El crecimiento general más fuerte (combinando doméstico e internacional) fue registrado por las aerolíneas del Medio Oriente (11.4%) seguido de Asia Pacífico (7.1%), Latinoamérica (6.3%) y África (5.2%). El crecimiento más bajo lo registraron Europa (3.8%) y Norteamérica (2.3%). - Las aerolíneas latinoamericanas reportaron un incremento de 8.1% en la demanda de 2013 sobre 2012, porcentaje ligeramente inferior al 8.4% del año anterior. Este desempeño estuvo respaldado por la sana expansión de las economías de Colombia, Perú y Chile. La capacidad se expandió 7.4% llevando el factor de ocupación a 79.2%, 1.3 puntos por encima del resultado de Los transportadores europeos registraron un incremento en el tráfico de 3.8%, muy inferior al 5.3% de La capacidad subió 2.8% y el factor de ocupación se ubicó en 81%, el segundo más alto entre las regiones. Las modestas mejoras económicas en la Eurozona desde el segundo semestre y el aumento de la confianza de consumidores y empresas han empezado a generar una base de mayor demanda de viajes internacionales. 2 IATA (6 de febrero de 2014). Passenger Demand Maintains Historic Growth Rates in Recuperado el 6 de febrero de 2014 desde 5

6 - Las aerolíneas norteamericanas reportaron el más bajo crecimiento de las regiones con un 3.0%, pero tuvieron una mejora sobre el 1.3% de La capacidad se incrementó 2.2% y el load factor subió 0.8 puntos y se ubicó en 82.8%, el más alto de todas las regiones. - Las aerolíneas del Medio Oriente registraron el más fuerte incremento en el tráfico de pasajeros, con un alza de 12.1% frente al año anterior, pero por debajo del incremento de 15.4% de 2012 versus Los transportadores de la región se han beneficiado del fortalecimiento continuo de las economías regionales, particularmente de Arabia Saudita y Emiratos Árabes Unidos, así como del sólido crecimiento de los viajes Premium relacionados con negocios, especialmente al desarrollar mercados como África. Sin embargo, en tanto que la capacidad creció 12.8%, el factor de ocupación disminuyó 0.1 puntos y se ubicó en 77.3%. - La demanda en las aerolíneas africanas se incrementó en 5.5%, ligeramente por encima del promedio global pero por debajo del crecimiento de 7.5% registrado en La expansión de 5.2% en capacidad dinamizó la ocupación que creció 1.9 puntos, llegando a 69%. En general, la demanda en la región va tomando fuerza como fruto de crecimiento de las economías locales y el incremento del comercio internacional. No obstante lo anterior, zonas como Sudáfrica, que recientemente experimentó una desaceleración en su economía, muestran debilidad, con el correspondiente impacto en la base de la demanda de transporte aéreo internacional. El mercado de carga 3 Por su parte, el mercado de carga aérea, registra en 2013 una mejoría lenta pero constante, con un repunte en su crecimiento durante el segundo semestre del año. Las toneladas por kilómetro movilizadas, FTKs, a nivel mundial, crecieron 1,4% frente a En general, 2013 proporcionó un nivel de demanda relativamente favorable para los mercados de carga aérea, en un marco de crecimiento de las economías avanzadas, incluyendo la recuperación de Europa y la aceleración, más reciente, en el crecimiento del comercio mundial. Los indicadores de confianza de negocios ahora son los más altos registrados desde el primer trimestre de IATA (5 de febrero de 2014). Moderte Growth for Air Cargo in Recuperado el 5 de febrero de 2014 desde 6

7 La Política Aeronáutica y el Sector de Transporte Aéreo Política aérea internacional En línea con la política de lograr mayor apertura para el ingreso a mercados internacionales, Avianca acompañó a representantes del Gobierno Nacional en las negociaciones con Aruba, Bélgica, Israel, México, Panamá, Paraguay, Qatar, Suiza, Uruguay y Venezuela. Como producto de las mismas, y manteniendo el principio de flexibilización en los mercados y de conseguir condiciones de reciprocidad, se pactó un mayor acceso a dichos mercados. En materia de derechos de tráfico, el gobierno colombiano mantuvo la política de otorgar derechos de 5ª libertad en la región latinoamericana. No obstante, a criterio de Avianca, la aplicación de esta política se debe analizar caso por caso, de acuerdo con la posición geográfica del otro país y de la reciprocidad en derechos de tráfico. El Gobierno Nacional en algunos escenarios así lo consideró. En el período enero-diciembre de 2013, se llevaron a cabo cinco audiencias públicas, en las cuales Avianca fue autorizada para operar y/o incrementar sus frecuencias de vuelo semanales en las rutas así: Rutas Internacionales nuevas: Bogotá Guatemala y regreso Bogotá San Salvador Toronto y regreso Bogotá Miami San José y regreso Pereira Cartagena Nueva York y regreso Rutas Internacionales nuevas frecuencias: Bogotá Madrid y regreso: 2 frecuencias semanales Bogotá La Habana y regreso: 2 frecuencias semanales Bogotá San Salvador Toronto y regreso: 3 frecuencias semanales Bogotá Madrid/Barcelona y regreso: 7 frecuencias Por su parte, otras aerolíneas solicitaron autorización para operar rutas internacionales, así: AeroGal: Quito/Guayaquil Bogotá Caracas y regreso JetBlue: Fort Lauderdale Medellín y regreso Taca: San Salvador Bogotá Lima y regreso, San Salvador Bogotá Panamá y regreso Insel: Curazao Bogotá y regreso y Curazao Barranquilla y regreso, Aruba Medellín y regreso, Aruba Barranquilla y regreso Aires: Medellín Cancún y regreso, Bogotá - Aruba y regreso, Bogotá Orlando y regreso, Bogotá Punta Cana y regreso, Bogotá Cancún y regreso. American Airlines: Dallas Bogotá y regreso Lacsa: San José Bogotá Panamá y regreso Viva Colombia: Medellín Panamá y regreso, Medellín México y regreso, Medellín Cancún y regreso, Bogotá Panamá y regreso 7

8 Aerorepública: Pereira Panamá y regreso, Bogotá La Habana y regreso Air Panama: Panamá Medellín y regreso Política aérea nacional Colombia En el ámbito colombiano, Avianca fue autorizada en 2013 para operar nuevas rutas o frecuencias adicionales semanales así: Rutas Domésticas nuevas: Medellín Montería y regreso Bogotá Villavicencio y regreso Por su parte, otras aerolíneas solicitaron autorización para operar rutas nacionales, así: Aerorepública: Pereira San Andrés y regreso Aires: Medellín San Andrés y Regreso, Cali San Andrés y regreso ADA: Pereira Quibdó y regreso, Barraquilla Riohacha y regreso EasyFly: Bucaramanga Valledupar y regreso, Bucaramanga Pereira y regreso Viva Colombia: Medellín Armenia y regreso, Medellín Valledupar y regreso, Medellín Cúcuta y regreso, Bogotá Barranquilla y regreso, Bogotá Bucaramanga y regreso, Bogotá Santa Marta y regreso, Bogotá Pereira y regreso, Cartagena San Andrés y regreso, Cartagena Bucaramanga y regreso, Bucaramanga Cúcuta y regreso, Cali San Andrés y regreso, Bogotá Cúcuta y regreso, Bogotá San Andrés y regreso, Bogotá Valledupar y regreso, Bogotá Montería y regreso. Por último la Aeronáutica Civil autorizó la constitución de las siguientes empresas de transporte aéreo: Regional Express Américas S.A.S como doméstica de pasajeros, carga y correo, troncal. Transporte Aéreo de Colombia S.A TAC S.A como doméstica de pasajeros, carga y correo, secundaria. En la sesión de diciembre de 2013, el Grupo Evaluador de Proyectos revisó la política relacionada con la adición de otra modalidad de transporte a un permiso ya existente, generando los siguientes lineamientos: Las modalidades deben estar debidamente soportadas financiera, jurídica y técnica y operativamente. Los estándares de seguridad para cada una de las modalidades deben estar garantizados. La infraestructura aeroportuaria existente y necesaria para la prestación adecuada del servicio es factor clave que debe tenerse en cuenta. Es obligación contar con el equipo mínimo regulatorio para cada modalidad. Si se utiliza el equipo para las diferentes modalidades, la certificación se hará con los estándares de la modalidad más alta. 8

9 La modalidad regular autorizada, primará sobre la no regular. - Integraciones En este aspecto, se destaca la cristalización de la fusión entre American Airlines y US Airways aprobada por el gobierno de los Estados Unidos. - Medio Ambiente La Asamblea 38 de la Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI) finalizó con un acuerdo para desarrollar un mecanismo basado en medidas del mercado (MBM), con el fin de conseguir un crecimiento neutro. Dicho acuerdo deberá estar listo e implementado a partir de 2020 (CNG 2020). Para ello se espera que antes de la siguiente Asamblea se presente un progreso sustancial en su diseño técnico. De esta forma la OACI pidió a los Estados: o Establecer políticas para acelerar la producción de combustibles alternativos sostenibles para la aviación y apoyar su investigación y desarrollo. o Continuar el estudio de políticas que limiten el impacto ambiental derivado de la operación de los motores de las aeronaves. o Tener presente dentro del estudio las potenciales implicaciones de estas medidas tanto para los países en desarrollo como para las naciones desarrolladas. o Respetar los principios de circunstancias diferentes, capacidades respectivas y contribución de cada uno de los Estados. En respuesta a lo anterior, la Comisión Europea publicó una propuesta para modificar la Directiva 2003/87/CE (EU-ETS) suspendida para vuelos extracomunitarios, en la que propone la aplicación del sistema EU ETS al espacio aéreo soberano europeo desde el 1 de enero de 2014, tanto para vuelos dentro de la comunidad como extracomunitarios. Esto al menos en el periodo Protección a los usuarios y régimen sancionatorio a las Aerolíneas La Aeronáutica Civil modificó las Partes Tercera y Séptima de los Reglamentos Aeronáuticos de Colombia (RACs) ampliando la protección a los derechos de los pasajeros, precisando sus obligaciones y aumentando las sanciones a los incumplimientos de las aerolíneas. Infraestructura aeroportuaria 4 Como se recordará, en octubre de 2012 se efectúo el traslado de los vuelos internacionales a la nueva terminal del Aeropuerto ElDorado en Bogotá, lo que redundó en una mejora sustancial en las operaciones. Durante 2013, OPAIN, el concesionario del aeropuerto, continuó con las obras de remodelación del Aeropuerto ElDorado, las cuáles deben finalizar en julio de Durante el mismo año, OPAIN entregó de manera parcial la parte nacional de la terminal 4 Aerocivil (11 de febrero de 2014). Cifras consolidadas del mercado aéreo en Colombia durante Recuperado el 12 de febrero de 2014 desde: 9

10 destinada a la operación de las aerolíneas domésticas diferentes de Avianca. Por su parte, y en tanto finalizan las obras del nuevo Aeropuerto ElDorado proyectadas para julio de 2014, Avianca mantiene su operación nacional en el Puente Aéreo. Actualmente, Avianca, OPAIN y la Aeronáutica Civil se encuentran en el proceso de definición del cronograma de traslado de la operación nacional de Avianca al Nuevo Dorado. El número de pasajeros transportados en Colombia durante 2013 fue de que, comparado con el número de pasajeros transportado en 2012 representó un crecimiento del 15.8%. En el mercado aéreo doméstico, el crecimiento fue del 16.6%, pasando de pasajeros a En el mercado internacional desde y hacia el exterior de Colombia, el crecimiento fue del 14.2%, pasando de pasajeros 2012 a pasajeros en En el período, el movimiento total (internacional y domestico) de carga movilizada por la compañía decreció toneladas, pasando de a toneladas. En línea con este resultado, la compañía registró la movilización de toneladas en el mercado internacional desde y hacia Colombia, menor en 1.5% al volumen de carga movilizado en Por su parte, en el mercado doméstico colombiano, la compañía movilizó toneladas, registrando un incremento de 3,74% frente a 2012 cuando se movilizaron al interior de Colombia toneladas de carga. 10

11 Desempeño 2013 Avianca S.A. En el marco de la integración administrativa y operativa de las aerolíneas vinculadas a Avianca Holdings S.A., se ha creado una de las mayores redes de rutas y servicios aéreos para los viajeros con origen y destino América Latina. Para el cumplimiento de los objetivos trazados en este contexto, Avianca cuenta con el soporte de: Una moderna flota compuesta por 89 aeronaves de última generación para rutas de corto, mediano y largo alcance. De estos equipos, 74 se encuentran en la línea de operación. Un centro de conexiones estratégicas, ubicado en Bogotá, Colombia. Una red de rutas, que incluye llegadas y salidas a 51 destinos en América y Europa, a los que se suman más de ciudades alrededor del mundo cubiertas mediante acuerdos de código compartido e interlínea con otras líneas aéreas de reconocimiento internacional y aerolíneas miembro de Star Alliance. Resultados Económicos Durante 2013, Avianca obtuvo un crecimiento en ingresos del 12,3%, pasando de COP millones a COP millones. Los costos operacionales excluyendo el efecto de combustible se incrementaron en 17.0%, equivalente a COP millones pasando de COP millones a COP millones, esto incluye el crecimiento operacional y el cambio de flota. El costo de combustible ascendió a COP millones, 9,0% más que en 2012, debido al incremento de rutas, frecuencias. La utilidad neta del ejercicio 2012 ascendió a COP millones. Este resultado, incluye un efecto neto de pérdida en diferencia en cambio COP millones de pesos en comparación al registrado en 2012, así como gastos incurridos en la estrategia de crecimiento operacional y cambio de flota. Los indicadores de rendimiento del activo y el patrimonio se mantienen en niveles saludables, el indicador de retorno sobre el patrimonio excluyendo la ganancia o pérdida en diferencial cambiario se ubica en 23% para 2013 y el rendimiento sobre el total de los activos también excluyendo la ganancia o pérdida en diferencial cambiario se ubica en 5,0% para La posición financiera de Avianca mostró mejoras sustanciales con respecto a los resultados de Su capital de trabajo 5 aumentó en 46,4% y su capacidad para afrontar deudas de corto plazo (razón circulante 6 ) mejoró en COP 0,05 (4%), en tanto que su razón de endeudamiento se mantiene en línea con los niveles de mejora alcanzados en Para el cálculo del Capital de Trabajo se excluyen del pasivo corriente los ingresos recibidos por anticipado para ambos años, por concepto de tiquetes no volados ya que no se trata de un pasivo sujeto a desembolso de efectivo. 6 Para el cálculo de la Razón Circulante se excluyen del pasivo corriente los ingresos recibidos por anticipado para ambos años, por concepto de tiquetes no volados ya que no se trata de un pasivo sujeto a desembolso de efectivo. 11

12 Todos los indicadores de liquidez de la compañía mostraron mejoría lo que se explica principalmente por el importante incremento en el margen de caja como porcentaje de sus ingresos pasando de 9,2% en 2012 a 14,9% en 2013, esto como resultado de la mejora en el capital de trabajo y la mayor eficiencia en la utilización de recursos de corto plazo. Los indicadores de actividad de 2013 en general muestran mejoría con respecto a los mismos indicadores en el 2012, los días promedio de cobro mejoran en 6 días en promedio, esto explicado principalmente por el mayor incremento proporcional de los ingresos sobre las cuentas por cobrar entre 2012 y 201, así mismo los indicadores de días promedio de inventario y de pago muestran mejoras que a su vez propiciaron la mejora en el capital de trabajo mencionada en el párrafo anterior. Los indicadores de capitalización presentan una mejora en comparación a los niveles mostrados en 2012, específicamente para los indicadores de razón de capitalización y apalancamiento los cuales presentan mejoras de 1% y 2%, esto se debe principalmente a las iniciativas que ha tomado la compañía para optimizar la estructura de capital. Indicadores operacionales Frente al año 2012, la capacidad expresada en ASK 7 s número de sillas por kilómetro volado- de Avianca aumentó en 11,0%; el volumen de las operaciones aumento en 6,0% (en ciclos) y los pasajeros transportados crecieron en 9,4%. El CASK ex fuel (costo promedio por silla por kilómetro volado excluyendo los costos de combustible) de Avianca aumentó un 5.3%, incluyendo gastos derivados de la implementación de la estrategia de crecimiento operacional y cambio de flota. De otro lado, el ingreso por silla por kilómetro volado, RASK, registró un incremento de 1.1%. Posicionamiento en el mercado Cumpliendo con el compromiso de ofrecer mayores opciones de conectividad y cobertura, durante 2013 se incrementó el número de sillas ofrecidas en el mercado internacional desde y hacia Colombia. De esta manera, los viajeros se vieron beneficiados con la apertura de nuevas rutas de Bogotá a Cancún y Bogotá a San Juan Puerto Rico. De igual forma, la compañía adecúo la oferta en el mercado al interior del país, imprimiéndole un nuevo impulso a la dinámica comercial entre las regiones. Gracias a las estrategias adelantadas en pro del posicionamiento del servicio en nichos específicos, Avianca registró la movilización de pasajeros en el periodo enero a diciembre de 2013, un 9,4% superior a la cifra registrada en La capacidad, medida en ASK s, ascendió a millones de sillas 7 ASK Available Seat per Kilometer (Sillas disponibles por kilómetro volado) 12

13 de enero a diciembre de 2013, con un aumento del 11% en relación con el año anterior. El Load Factor promedio se ubicó en 82.5%. Mercado internacional En 2013, Avianca S.A. movilizó pasajeros en su red internacional desde y hacia Colombia, lo que representa un incremento del 10% frente al año anterior cuando se transportaron pasajeros en rutas al exterior. La capacidad, medida en ASK s, tuvo un crecimiento del 14,0%. En 2013 la participación consolidada de Avianca en el segmento internacional fue del 34,2%. Mercado doméstico Colombia De enero a diciembre de 2013, el total de viajeros en rutas al interior de Colombia ascendió a , registrando un incremento del 9,3% frente a los pasajeros transportados en este mercado en No obstante este incremento, la ampliación del tamaño del mercado y la presencia de nuevos competidores representaron para Avianca una caída de 2.4 puntos en participación en el mercado doméstico colombiano. Destinos, Red de Rutas y Alianzas A lo largo del año, se fortaleció la red de Avianca mediante operaciones directas punto a punto y a través de enlaces en el Centro de Conexión de Bogotá. De esta manera, en diciembre 2013 se logró la ejecución de más de vuelos por semana a 51 destinos. La oferta de enlaces a través de los cinco continentes se vio reforzada con la red de rutas cientos de destinos operados mediante acuerdos comerciales (de código compartido e interlínea) con otras aerolíneas de reconocimiento internacional. En los siguientes cuadros se detallan los destinos beneficiados con la ampliación de frecuencias de vuelo y/o con la incursión de los servicios de Avianca. En rutas domésticas Colombia- (En cada caso, trayecto indicado y regreso) Incursión de Nuevos Servicios Bogotá Leticia 7 Frecuencias En rutas internacionales - (En cada caso, trayecto indicado y regreso) Ampliación de Frecuencias Bogotá, Colombia- Guayaquil, Ecuador Cali, Colombia Guayaquil, Ecuador Bogotá, Colombia La Habana, Cuba Bogotá, Colombia Madrid, España Bogotá, Colombia Punta Cana, Republica Dominicana 7 Frecuencias 2 Frecuencias 1 Frecuencias 4 Frecuencias 3 Frecuencias Incursión de Nuevos Servicios 13

14 Bogotá, Colombia- Cancún, México Bogotá, Colombia- Ciudad de Guatemala, Guatemala Bogotá, Colombia San Juan, Puerto Rico 7 Frecuencias 4 Frecuencias 3 Frecuencias Centros de Conexiones A las ventajas que ofrece el centro de conexiones de Avianca en Bogotá, se sumaron las facilidades de los centros de conexiones para el transporte de pasajeros de las aerolíneas adscritas a Avianca Holdings S.A. en San Salvador y Lima. Durante el año se ampliaron las frecuencias a los destinos ya servidos y se adicionaron nuevas rutas logrando así una mayor ocupación y conexiones efectivas para los viajeros en sus trayectos al interior de Colombia, así como a las principales ciudades de América y España. Bogotá, Colombia La operación en Colombia sumó salidas semanales a 24 ciudades en Colombia, así como a 5 capitales en Norteamérica, 10 en Suramérica, 10 en Centroamérica, México y el Caribe y 2 destinos en Europa, conectando así diariamente a cientos de viajeros nacionales e internacionales con importantes destinos en América y el mundo. Alianzas y códigos compartidos En 2013 Avianca continuó ofreciendo servicios en operación de código compartido con once aerolíneas internacionales, ofreciendo así una amplia cobertura a países más allá de Latinoamérica. La mayor demanda bajo esta modalidad se da en los enlaces a Estados Unidos y Canadá, servidos por United Airlines, US Airways y Air Canada; a México, con Aeroméxico; a otros puntos de Suramérica, con Satena, Sky Airlines OceanAir (Avianca Brasil) y AeroGal; y a Europa, con Lufthansa e Iberia. A los acuerdos anteriores se suman más de 100 convenios de operación interlínea vigentes con otras aerolíneas de los cinco continentes y un acuerdo intermodal con la compañía de trenes Renfe en España. Así mismo, a través de Avianca y TACA Airlines se dio cumplimiento a los contratos de reciprocidad de programas de viajero frecuente con 26 aerolíneas de la red de Star Alliance, entre las que figuran United Airlines, Air Canada, Singapore Airlines, Lufthansa. A esto se adicionan los acuerdos para el intercambio de beneficios con los programas de viajero frecuente de Iberia y Aeroméxico. Star Alliance Desde 2012 Avianca y TACA Airlines ingresaron a Star Alliance, la red global de aerolíneas más grande del mundo, en términos de vuelos diarios, red de rutas, excelencia en el servicio y número de compañías aéreas asociadas. Durante 2013 el compromiso de colaboración con Star Alliance se mantuvo vigente, con lo que Avianca y TACA Airlines ofrecen a sus viajeros la posibilidad de acceder a esta red mundial, que reúne a 28 aerolíneas de talla internacional 14

15 y que juntas operan más de aeronaves de última generación, con las cuales sirven vuelos diarios a aeropuertos en 195 países. Como producto de todo esto, los viajeros frecuentes LifeMiles de Avianca y TACA Airlines tienen acceso no solo a toda la red de vuelos de la Alianza y a más de 1000 salones VIP, sino que pueden además acumular millas para mejorar su estatus Elite, y redimirlas en los mejores programas de lealtad del mundo. Renovación de flota Durante 2013 se continuó con la estrategia de modernización de flota. En el periodo se incorporaron 12 equipos, entre ellos un Airbus A , cuatro Airbus A320, y cuatro ATR para el transporte de pasajeros así como tres Airbus A F exclusivos para el transporte de carga, operados a por Tampa Cargo S.A.S. En paralelo, y siguiendo la estrategia de optimización de recursos y adecuación de la oferta, se transfirió un Airbus A320 de TACA International a Avianca. A partir del mes de julio se inició el proceso de incorporación de las aeronaves ATR que entran a reemplazar paulatinamente la flota Fokker 50. Los ATR son aviones de 68 plazas de última generación, los cuales brindan eficiencias significativas en consumo de combustible, costos de mantenimiento y confiabilidad operativa. A la vez, esta nueva flota brinda una mejora sustancial en confort a los pasajeros. A diciembre de 2013, Avianca contaba con 89 aeronaves de las familias Fokker-50, ATR y Airbus A320 y A330 para el transporte de pasajeros. De éstas, 74 se encontraban adscritas a la operación al finalizar el período. Por su parte, la flota de carga se encuentra conformada por 7 aeronaves, de las cuales 5 estaban operativas a diciembre de Flota para el transporte de Pasajeros Aeronaves Cantidad Aerolínea Fokker Avianca Fokker Avianca ATR 72 4 Avianca Airbus A Avianca Airbus A Avianca Airbus A Avianca Airbus A Avianca TOTAL 89 De las aeronaves detalladas en la tabla anterior, tres Airbus A319 y cinco Fokker 100 están subarrendadas a Ocean Air, dos Airbus A320 subarrendados a AeroGal y un Airbus A330 subarrendado a TransAmerican Airlines S.A. (constituida en Perú), en tanto que cuatro Fokker 50 se encontraban en tierra, quedando así 74 aeronaves de pasajeros operativas al final del período. 15

16 Flota para el Transporte de Carga Aeronaves Cantidad Aerolínea Boeing B F 2 Tampa Cargo Boeing B F 1 Tampa Cargo Airbus A F 4 Tampa Cargo TOTAL 7 De las aeronaves detalladas en la tabla anterior, dos Boeing 767F se encontraban en tierra, dejando así 5 aeronaves operativas para carga, operadas por Tampa Cargo S.A.S., al final del período. Seguridad Nuestro Compromiso Buscando mantener la Seguridad como valor primordial de la industria y prerrequisito de cualquier actividad, Avianca S.A. junto con las aerolíneas adscritas a Avianca Holdings S.A., hicieron efectiva la implementación de las cuatro fases del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (Safety Management System) de acuerdo a los estándares de OACI (Organización de Aviación Civil Internacional). En este marco, se definieron y promovieron tanto la política como los objetivos de seguridad. Se trazaron los deberes y las responsabilidades de Seguridad Operacional, los parámetros para generar una gestión sistemática, transversal y efectiva del riesgo operacional, así como las garantías de la seguridad y la consolidación de una cultura para la preservación de los bienes y las personas. Dentro de los logros obtenidos con la gestión del sistema se cuentan: - Documentación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional. Se definieron los manuales para los sistemas de gestión de Seguridad Operacional de las aerolíneas. De igual forma, se trazaron las guías de capacitación en Seguridad Operacional y sus programas de entrenamiento. Se definieron los procedimientos para la identificación de peligros y evaluación de riesgos, y se establecieron los lineamientos, políticas, deberes, responsabilidades y actividades a ejecutar en materia de seguridad. - Programa de reportes de Seguridad Operacional: Con un incremento del 15% en los reportes de seguridad y un récord histórico de cerca de reportes/año -la mayoría clasificados dentro de la zona aceptable y tolerable de riesgo-, la compañía registra un importante avance en cultura de prevención. - Programa Flight Data Analysis: Se continuó con el monitoreo a las aproximaciones desestabilizadas, las cuales presentan una disminución en la tendencia, aún en medio del incremento de las operaciones de las aerolíneas. Gracias al monitoreo permanente, se han logrado identificar situaciones inusuales a través del FDA (Food and Drug Administration), creando e implementando planes de mitigación del riesgo, que han resultado efectivos en los meses siguientes. - Análisis de riesgos Operacionales: Se analizaron diversos proyectos y se pusieron en marcha iniciativas encaminadas a identificar y mitigar 16

17 peligros potenciales en la operación. En este mismo sentido, se desarrollaron inspecciones aeroportuarias orientadas a identificar y gestionar ante las autoridades aeronáuticas, aquellas condiciones de riesgo para la operación. - Medición del Desempeño y monitoreo de la gestión de riesgos operacionales: Se desarrolló el Tablero de Control de Seguridad Operacional, cuyos indicadores permiten medir y controlar la evolución y cumplimiento de los Objetivos de Seguridad Operacional en la Holding, así como la gestión de las áreas operacionales frente a la toma de acciones para disminuir el riesgo al nivel más bajo posible en la organización. - Promoción de la Seguridad Operacional: Además de impartir entrenamientos iniciales y recurrentes en Seguridad Operacional en todos los niveles de la organización, se establecieron canales de comunicación con miras a identificar riesgos operacionales y mantener una conciencia situacional constante frente a la Seguridad Operacional. Con el mismo objetivo, se estructuraron los Comités de Seguridad a través de toda la organización, logrando un flujo efectivo de comunicación de doble vía entre el personal de línea y la alta gerencia. De esta manera se tiene una revisión constante del cumplimiento de los objetivos de Seguridad y se facilita la toma decisiones frente a la asignación de recursos para la gestión de riesgos de Seguridad en la Operación. Talento Humano En 2013 se dio continuidad a los procesos orientados a velar por el aprendizaje, desarrollo, lealtad y compromiso de los colaboradores Avianca, bajo las directrices definidas para las aerolíneas adscritas a Avianca Holdings S.A. En coherencia con el trabajo adelantado en este frente, la compañía registró importantes avances en la gestión y profesionalización del recurso humano, así: - Bienestar: La compañía mantuvo a lo largo del período la dinámica encaminada a fortalecer el espíritu de confianza y camaradería que caracteriza a los colaboradores de las diferentes áreas y estaciones. En el marco de este objetivo, se efectuaron 530 certámenes encaminados a atender las necesidades del talento humano en materia de salud, adquisición de vehículos, útiles escolares y productos financieros. De igual modo, se celebraron de manera especial fechas conmemorativas claves, como día de los pilotos, de las secretarias, del despachador de vuelos, del técnico, entre otros. Como es ya tradicional, se impulsó la participación de los colaboradores en la fiesta de talentos y las fiestas navideñas. Además de los certámenes anteriores, la compañía lanzó AViajar el programa de beneficio para viajes personales de los colaboradores- y el sistema correspondiente para la emisión de sus boletos. En 2014 se lanzará la fase II del proyecto. - Capacitaciones: En 2013 se continuaron los programas de desarrollo de liderazgo. Más de líderes participaron en 10 programas 17

18 orientados a mejorar las habilidades y adquirir herramientas para la gestión de sus equipos. Entre los principales programas se destacan: Construcción de Liderazgo, Taller Journey, junto con Great Place to Work, Construyendo la Excelencia Latina, CEL; En Poder Ando, Fortalecimiento de Liderazgo, Habilidades Gerenciales/ Anclas Desempeño, Manejo de Emociones y Estrés, Soy Líder, Comunicación Efectiva y Asertiva e Inteligencia Emocional. Además de los programas presenciales anotados, se activaron el Centro de Recursos y el Centro Estratégico de Aprendizaje, enfocados en el aprendizaje a través del sistema e-learning. Un hito particular del período en materia de capacitación lo constituyó el cumplimiento de los entrenamientos regulatorios requeridos por parte del personal encargado de la operación y el mantenimiento de la flota de ATR para los vuelos internos en Colombia. - Comunicaciones: Conscientes de la importancia del conocimiento y entendimiento de los proyectos corporativos por parte de los colaboradores, se continuo con el proceso de implementación del sistema integrado de comunicaciones internas, en cuyo marco se generaron medios globales y específicos por grupos de colaboradores. De igual forma, se destacan los esfuerzos corporativos encaminados al despliegue oportuno al 100% de los colaboradores de la adopción de Avianca como marca comercial y la divulgación del Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios que rige la actuación de los colaboradores Avianca. - Relaciones Laborales: La compañía reportó con el International Finance Corporation (IFC), institución internacional de desarrollo que centra su labor en el sector privado de los países en desarrollo, el cierre de temas alusivos al talento humano de la organización, tales como las negociaciones con pilotos, la resolución de acciones de tutela y la gestión de procesos disciplinarios de trabajadores directos, así como el soporte brindado en este sentido a procesos de los aliados estratégicos. Es de destacar que en el período, la compañía brindó acompañamiento y soporte jurídico en los diferentes procesos de negociación colectiva o de diálogo con las organizaciones sindicales. Se trabajó con los representantes de SINTRATAC en el Pliego de Peticiones para Pilotos y Personal de Tierra (Incluye Auxiliares de Vuelo). De igual forma, se trabajó con la Asociación Colombiana de Aviadores Civiles, ACDAC, en el Pliego de Peticiones para pilotos de Avianca y Tampa Cargo SAS. Adicionalmente, a través de espacios de diálogo con sus representantes, se actualizó el paquete de beneficios para el personal no sindicalizado del grupo de pilotos. - Seguridad Social: 18

19 Buscando el bienestar de los colaboradores y la depuración del pasivo pensional, se brindó acompañamiento Jurídico Laboral en asuntos de seguridad social, con los siguientes resultados: - Se cerró el proceso de defensa judicial de la Compañía dentro de la demanda arbitral instaurada por Valórem en contra de Avianca. - En el proceso de depuración con la Caja de Pensiones de Pilotos (CAXDAC), se analizó la situación pensional de 236 pilotos, con obligaciones por un valor estimado de USD $300 millones. - Se depuraron y cerraron 740 casos de personal conmutado por un valor estimado de COP $4 millones. - Se depuración 60 títulos pensionales no expedidos a cargo de Valorem por COP $10 millones. Siguiendo esta línea de trabajo, se apoyó a 25 colaboradores en el trámite ante los diferentes fondos de pensiones, de su pensión de vejez. Se corrigieron exitosamente 88 casos de Convalidaciones de Aportes con los fondos de pensiones, y dentro del trámite de depuración de cuentas con Colpensiones se elevaron 474 derechos de petición. Conscientes de la gran importancia que tiene para el talento humano la atención oportuna de aspectos que inciden sobre su calidad de vida, a lo largo del período se brindó atención personalizada a 352 colaboradores y ex colaboradores en temas de seguridad social. De igual forma, se impartieron capacitaciones y charlas de información pensional a un total de 985 colaboradores, incluyendo personal de vuelo y de tierra. - Great Place To Work: Tras la ejecución de los planes de desarrollo y seguimiento encaminados a la mejora del clima laboral, se realizó de nuevo la encuesta de Great Place to Work, obteniendo un 92,4% de participación. Transporte de Carga La operación de carga se adelanta a través de la aerolínea Tampa Cargo S.A.S., subsidiaria de Avianca, que se responsabiliza de la operación carguera en su flota de aviones exclusivos para el transporte de mercancías, así como de la carga movilizada en los bellies de los aviones de pasajeros de Avianca. Durante 2013, Tampa Cargo implementó varias iniciativas tendientes a asegurar la sustentabilidad y rentabilidad de la unidad de negocio de Carga a largo plazo. Se destacan los siguientes resultados: - Incorporación del Airbus A F: En línea con la estrategia de modernización y fortalecimiento de la oferta de carga, durante el 2013 se finalizó la incorporación de cuatro aeronaves cargueras Airbus A F Freighter. La flota de A F especialmente diseñados para el transporte de carga y con capacidad de hasta 68 toneladas, permiten transportar diferentes tipos de productos en forma simultánea, gracias a su sistema de control de temperatura por zonas. 19

20 - Ampliación de bodegas, hangar e infraestructura terrestre: Al cierre del año, la compañía incrementó la capacidad en la bodega de Miami, logrando un aumento de la capacidad instalada del 41% en importación, del 40% en exportación y del 70% en el Cooler. - Innovación y productos: Buscando complementar y satisfacer las necesidades de nichos específicos de mercado, se lanzaron tres nuevos productos de alto margen, a saber: carga sobredimensionada y pesada, equinos y animales de corral y CoolCare. Este último incluye envíos que requieren un control y monitoreo estricto de temperatura a través del uso de contenedores activos. La flota operativa del transporte de carga a final de 2013 queda compuesta de la siguiente manera: Flota Operativa para el Transporte de Carga Aeronaves Cantidad Aerolínea Boeing B F 1 Tampa Cargo Airbus A F 4 Tampa Cargo TOTAL 5 Deprisa Durante 2013, Deprisa se concentró en dar continuidad a la transformación del negocio mediante la modernización de la infraestructura, la incorporación de tecnología y el perfeccionamiento de los procesos. Todo ello orientado a mejorar su competitividad en el mercado: Infraestructura: Buscando mejorar la productividad en la operación, Deprisa modernizó su hub de operaciones en Bogotá, equipándolo con tecnología de punta y un sistema automatizado de clasificación, facilitando con ello la conexión del 90% de los envíos en Colombia. Con el fin de prestar un mejor servicio a los clientes en Estados Unidos, Deprisa Miami trasladó su operación a una bodega con espacios óptimos para la recepción y el despacho de documentos y encomiendas. Se adquirieron más de 500 dispositivos móviles, bandas transportadoras, estibadores eléctricos, tractores eléctricos, básculas dinámicas y equipos de rayos X que facilitan la entrega oportuna de los envíos y la carga. En adición, se puso en marcha el Centro de Control de Seguridad, desde donde es posible monitorear, con el apoyo de sistemas de posicionamiento global GPS, la ubicación de los vehículos y observar remotamente las operaciones en diferentes bases. Talento Humano: Para garantizar el éxito de la transformación y evolución de Deprisa, se contó con un equipo de líderes conformado por 90 colaboradores encargados de brindar soporte a los Entrenadores y Líderes del proyecto de implementación. Con el fin de asegurar la alineación de los colaboradores con los procesos y proyectos puestos en marcha, Deprisa mantuvo los programas de 20

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