METODOLOGIA PARA CREAR UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Transcripción

1 METODOLOGIA PARA CREAR UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Este documento es producto de nuestra experiencia de muchos años apoyando u observando el mejoramiento continuo en empresas Colombia, Centro America y Suramerica. Adicionalmente la literatura sobre el tema es amplia y ha sido consultada por nosotros a través de estos años. Planteamos unos puntos que se deben implantar de acuerdo al estilo organizacional. Solo un punto intenta una actividad aplicada en países desarrollados, sin embargo, empresas muy locales lo han aplicado, como Sofasa y Mineros, que como muchas otras han sido exitosas en la implantación de la cultura, redundando en beneficios económicos. Tambien Relacionamos algunos tips observados en empresas con un apropiado nivel de cultura en mejoramiento continuo. Recordamos que el principio de Mejoramiento Continuo hace parte de todos los sistemas de gestión, es transversal, incluso hemos conocido muchas organizaciones poco interesadas en sistemas de gestión (lease Calidad, MECI, Admitivo, Ohsas, Ambiental, SGSI, etc), pero que tienen una apropiada cultura de mejora continua. Se plantea una metodología muy criolla, que consideramos como condición para la puesta en marcha del plan de culturización, el cual puede durar días, meses o años dependiendo de la actitud del personal, liderazgo directivo y a la efectividad que históricamente tenga la organización con

2 respecto a procesos de tecnologia. transformación, especialmente con La reacción negativa y poca receptividad de un proceso de Transformación como es implantar un Sistema de gestion y su núcleo el mejoramiento continuo, responden a un problema cultural en la organización, que se resuelve con adecuada Formación, Líderes que den Ejemplo y alta gerencia comprometida. Si alguna de estas condiciones no se da, la empresa interesada en implantar sistemas de gestion basados en mejora continua, podría tener dificultades en el cambio de habitos que viene con la transformación empresarial. Tendrá gran desgaste a través de unos pocos solo para obtener y mantener un Certificado. No para obtener los beneficios del mejoramiento continuo como mayor productividad (reducción de costos de No calidad) y aumento en la competitividad (mas participación en el mercado a través de la satisfacción del cliente y reducción de precios). La dificultad de la implantación de la cultura, poco se debe al método (papel o software), se debe generalmente a la actitud del personal directivo. 1. Modificar el paradigma a alto nivel: Más de la mitad de los gerentes y su grupo directivo en Colombia considera que un sistema de gestion y la implantación de la cultura de mejoramiento continuo no es más que el incremento de tareas documentales para cumplir con un certificado.

3 Pero lo que realmente es, consiste en una nueva manera de resolver problemas y establecer mejoras que redunden en menores costos y más clientes. Esto se resuelve mostrando periódicamente a la gerencia, información clave como indicadores y gráficos que indiquen mejoras en todos los aspectos de la organización y en todos los procesos. Incrementos en clientes, aumento ventas, reducción desperdicios, etc, como resultado de las mejoras en el SG. Para implantar este punto, El gerente o directivo de máximo nivel (o representante de la dirección con autoridad y liderazgo) debe cambiar las siguientes actitudes: No preguntar a sus colaboradores : Como van sus proyectos o como va aquello o lo otro SINO Solicitar el estado de las acciones o consultarlo por el software Mejoramiso No preguntar a sus colaboradores: Como va su area o proceso? SINO solicitar los indicadores del proceso o consultarlos a través del software Mejoramiso 2. Publicación de la Directriz Para implantar la cultura de mejora continua al interior de la organización: Se debe realizar el proyecto de implantación de una cultura de mejora continua al interior de la empresa,

4 liderado al mas alto nivel publicando la siguiente directriz a todos los niveles: "Todos los problemas (No conformidades) reales o potenciales, todas las sugerencias que busquen mejoramiento en la empresa, serán resueltos y tratados a través de acciones correctivas, preventivas y mejoras, cuya metodología se maneja en el software Mejoramiso". Lo anterior, o alguna política similar, debe ser una directriz al más alto nivel que se envie a los diferentes líderes de procesos y su personal de apoyo. 3. Convertir el Deseo en Objetivo de Gestión: Establecer un Objetivo similar al siguiente: Incrementar las acciones de mejora en la organización Definir una meta incremental cada periodo (preferiblemente mensual) Para hacer seguimiento a este objetivo se pueden definir indicadores, por ejemplo: Acciones mejora / acciones correctivas + acciones preventivas Acciones cerradas / acciones abiertas

5 Pendientes evacuados en el periodo / pendientes generados periodo Procesos mejorados periodo / total procesos Sin embargo las fuentes de datos y las herramientas de seguimiento más eficaces están en Mejoramiso. Reportes entre otros como: Informes/Acciones Informes/Acción por Origen, Tipo y Usuario Informes/Reporte de Atrasos Informes/Estadísticos/# acciones por proceso y periodo Pendientes atrasados Informes/Comparativos/Tendencia por proceso Informes/Comparativos/Quejas de Clientes entre periodos 3. Establecimiento de Comités para Seguimiento al objetivo: Preferiblemente que el gerente participe en los comités de SG. Establecer comités de Sistemas de gestion periódicos liderados por el Representante de la Dirección (o su delegado) con los líderes de procesos en donde estos lleven las acciones

6 de mejora establecidas por su proceso. El administrador del SG o los lideres de proceso llevan los pendientes por persona y por proceso. En el comité se muestran los gráficos comparativos entre periodos y el estado de los indicadores del Objetivo de mejoramiento entre otros. Altamente deseable que el gerente o un miembro de nivel directivo sea invitado a la reunión. Los pendientes por proceso se obtienen en el Informe/acciones. El objetivo más importante del comité es llamar la atención de las personas y los procesos que tienen pendientes demorados. Así como de los procesos que no tienen ninguna mejora asociada. Igualmente tomar decisiones de mejoramiento con base en el análisis de los indicadores. 4. Revisar el liderazgo de los Lideres de procesos: Un líder equivocadamente asignado puede hacer mucho daño al sistema. Se deben realizar compromisos personales con los líderes para seguimiento y evacuación de los pendientes de sus respectivos procesos, de lo contrario nombrar otras personas con mayor compromiso. Es fácil detectar el compromiso de los líderes en los comités del punto 3.

7 5. Publicación de gráficos e indicadores de Mejoramiento: Mejoramiso suministra mas de 20 gráficos para análisis de los datos de mejoramiento, incluyendo comparativos entre periodos para ver tendencias, como: Causas de problemas Fuentes (orígenes) de problemas Motivos de quejas de clientes Acciones en los procesos Estos gráficos se deben publicar periódicamente a través de los medios de comunicaciones establecidos en el SG y a todos los niveles. Como no le va a interesar a un directivo cual es la causa de problemas mas presentada?? O de que es lo que mas se quejan los clientes? 5. Administración: Es imprescindible que el Administrador del sistema y el Representante del SG, tengan liderazgo y autoridad, además de tiempo, para realizar seguimientos a los diferentes estados de las acciones y entregar informes frecuentes del estado de las acciones a la Gerencia o al

8 Comité del SG o al líder del proceso, de manera que se evite que el sistema deje de utilizarse por falta de control y seguimiento, hasta tanto la cultura del Mejoramiento continuo se haya adquirido en todos los niveles de la organización a través del uso de Mejoramiso. Igualmente el administrador del sistema debe ser un especial motivador para incentivar al personal en el levantamiento de sugerencias y registro de No conformidades a través del sistema. 6. Sistema de medición retroalimenta el sistema de gestión: Mejoramiso suministra el sistema de medición para administrar y controlar toda la organización a través de indicadores, igualmente para retroalimentar al mismo sistema de gestión abriendo acciones correctivas o preventivas de acuerdo a las metas y con la ayuda de semáforos. Evitar que el sistema de medición de la organización sea independiente del sistema de gestión, ya que allí se puede incluir cualquier indicador incluso los financieros. No perder la oportunidad de manipular y publicar los indicadores a través del SG y que la alta dirección tome las decisiones con base en estos. 7. Evitar que el SG de mejora continua se maneje aparte del sistema de gestión corporativo, administrativo o estratégico

9 A través del SG se puede administrar toda una organización, no es recomendable tener un SG, un Sistema Admitivo o Corporativo en otras instancias de la organización. Todos los sistemas de gestión se pueden manipular a través de un sistema integrado reduciendo los desgastes y aumentando la presencia e importancia del SG en el seguimiento de la empresa. Mejoramiso facilita la integración de los sistemas incluyendo la elaboración de un cuadro de mando para gerencia que llamamos Estrategia Corporativa. 8. Actitud de la Alta gerencia: El gerente debe darle importancia a los resultados del sistema de manera que genere prioridades y tome decisiones de acuerdo a los informes recibidos o consultados del sistema. Por lo que debe haber un espacio para esta actividad en todos los Comités gerenciales (labor del representante de la dirección). Es importante enseñar consulta de indicadores analizados a los directivos de la empresa. Volver a revisar punto 1 de este documento 8. Competencia requerida Si se quiere adoptar una cultura de mejoramiento continuo, los diferentes Roles deben tener la competencia dominio y

10 aplicación del método de mejoramiento (acción correctiva, preventiva y mejora) o Actitud para registrar problemas y proponer mejoras de manera que en las evaluaciones de desempeño se califique el conocimiento y uso del método. El software Mejoramiso ofrece informes como por ejemplo, cuanto lleva una persona sin registrar acciones. El resultado puede ocasionar la identificación de Brechas por persona en cuanto al tema, por lo que es necesario emprender planes de formación pertinentes en los métodos de Acción correctiva, preventiva y mejora. Otra competencia identificada es habilidad o aptitud para realizar mediciones. Esta tiene que ver con el hecho de recolectar variables, medir, analizar y tomar decisiones (establecer acciones). 9. Implantar sistema de sugerencias con recompensas por proceso o persona (incentiva trabajo en grupo y Kaisen). Esto sería mas adelante cuando en el día a día se logren ingresar Sugerencias para establecer proyectos o acciones de mejora. - Para reconocer a persona que levanta sugerencias o preventivas en un periodo: Informes/Acción por origen, por Tipo y Usuario - Para conocer el proceso que ha realizado sugerencias: Informes/Comparativos/# de sugerencias por proceso

11 Las recompensas no son en dinero sino en reconocimientos en medios de información y otras prebendas de acuerdo al impacto de la mejora (disminución de costos, ahorro de tiempo del proceso, aumento ingresos, etc) Difundir los objetivos de gestión y sus metas (en planta y oficinas). Comunicar periódicamente resultados de indicadores de objetivos. Si los trabajadores no tienen acceso al sistema Mejoramiso, se debe diseñar formato para levantamiento de No Conformidades y Sugerencias (igual al del sistema), para que el encargado o un facilitador las ingrese al sistema a nombre de quien las levantó. 10. Operaciones menores Actualizar los procedimientos de acción correctiva, preventiva, mejoras, auditorias internas y Medición y seguimiento (Improsoft le entrega los procedimientos para que los ajuste a su empresa). Modificar en el manual del SG algunos numerales o procesos de acuerdo a los beneficios del sistema Mejoramiso. 11. Actitudes prácticas positivas observadas en empresas con SG -Comités:

12 Imprescindible contar con comité del SG periódico conformado por representante de la dirección y/o coordinador del SG y los líderes de procesos. Generar actas de acuerdos. En el comité se llevan los informes de pendientes por proceso y por persona para comprometer a los diferentes líderes en las tareas. -Relación con gerente: Si el Gerente no consulta el sistema, Imprimir periódicamente al gerente Informe/acciones por proceso en donde aparezcan los pendientes de manera que él reenvíe o haga saber al líder del proceso correspondiente, sobre sus responsabilidades. Imprimir al gerente Reporte de Atrasados (menú Informes/Acciones) para seguimiento al mas alto nivel. El gerente solicita datos de resultados del SG en todos sus comités. Como gráficas de Quejas de clientes, gráficos de acciones levantadas por proceso, gráficos de Causas de problemas, gráficos de Fuentes (orígenes) de problemas, gráficos comparativos para ver tendencias, resultados de indicadores, etc. -El Administrador El Administrador del sistema esta al tanto de los pendientes atrasados (Menú Usuario/Pendientes atrasados), mirar el histórico de estos y enviar mail de recordación a través del histórico. Si no se tiene

13 opción de mails debe informa al líder del proceso o a la persona responsable. El Administrador del Sistema y los líderes de los procesos deben dedicar el suficiente tiempo para revisar los pendientes del SG y estar al tanto del estado de las acciones levantadas en el SG. -Capacitaciones -Motivaciones -Publicaciones Capacitar lo suficiente al personal en el tema de No conformidades y Acciones correctivas y preventivas. Cuando levantarlas. Como redactarlas. Beneficios. Investigación de causas, Etc. Medición también es otra función fundamental que se supera con capacitaciones. Crear medios de motivación para las personas que mas levantan acciones, así como recapacitar o llamar la atención de aquellas personas que no levantan acciones. Menú Informes/Cultura de mejoramiento. En las carteleras de las plantas y oficinas colocar periódicamente gráficos de indicadores internos como: Quejas de clientes, NC por proceso, Comparativo quejas entre periodos, Procesos que hacen sugerencias (comparativo), Objetivos a los que las personas hacen mejoras, Causas de los problemas, etc.

14 Igualmente colocar resultados de indicadores por proceso en las carteleras de los responsables de procesos. Más adelante ellos deben encargarse de esto. -Roles o cargos En las fichas de cargo del personal (mejoramiso tiene modulo de gestión por competencias) o manual de funciones donde se registre las competencias del personal de trabajo de campo y oficina, adicionar en las disposiciones Responsabilidades y Autoridades, lo siguiente: Responsabilidades: Levantar No Conformidades reales, potenciales o sugerencias Atender las tareas de las diferentes etapas de la acción correctiva, preventiva o mejora que le sea asignada. Autoridades: De acuerdo a las competencias y conocimientos autorizar las diferentes etapas del ciclo de mejoramiento A los líderes de procesos incluir Responsabilidades como: Velar por la efectividad oportuna de acciones correctivas, preventivas y mejoras en su Proceso. En algunas compañías, en las fichas de cargo colocan Actividades Asociadas al Sistema de Gestion. En la inducción del personal nuevo es vital, hacer énfasis en las responsabilidades con respecto al SG, leer manual del SG, enseñar método de Acciones y el acceso al software.

15 -Nivel jerárquico Aunque el administrador o coordinador del SG no pertenezca al comité gerencial, su jefe o representante de la dirección, debe pertenecer y estar comprometido en sacar adelante el SG mostrando los resultados que se obtienen de este a la alta gerencia. Un bajo nivel del administrador es negativo para el sistema y poco compromiso del jefe o representante, redundarán en desgaste y pocas mejoras. - El gerente y los miembros de alta gerencia con el sistema Participación en comités del SG Preguntar a los líderes sobre avances o mejoras en su proceso Inicialmente Crear mecanismos de motivación y felicitación a quienes mas levanten No Conformidades, a quienes evacuen eficazmente las etapas que le corresponden de la acción. Posteriormente a quienes levanten No conformidades potenciales y sugerencias viables. Directivos del mayor nivel actuando como Evaluador o Verificador de las acciones. Consultar los gráficos de indicadores con el fin de tomar decisiones en la organización.