FORMATO ACCIONES CORRECTIVAS PREVENTIVAS Y DE MEJORA

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1 FORMATO ACCIONES CORRECTIVAS PREVENTIVAS Y DE MEJORA Certificado N SC Certificado N SC Certificado N SC Certificado N GP 190-1

2 DONDE UBICAR EL FORMATO

3 DONDE UBICAR EL FORMATO

4 FECHA DE ELABORACIÓN La fecha de elaboración de la acción corresponde a la fecha donde se establecen las acciones a realizar y se llena el formato, puede ser colocada mediante la lista despegable. Es importante recordar que dado que las actividades son planeadas antes de ser realizadas esta fecha siempre es anterior a la fecha de la realización de las acciones propuestas.

5 PROCESO Y SUBPROCESO PROCESO SUBPROCESO Aquí se especifica el proceso y el subproceso donde se presentó la dificultad o situación a mejorar, pueden ser diligenciados mediante la lista despegable, en el caso de las acciones que aplican a todos los procesos, esta opción se encuentra al final de la lista. Es importante recordar que el subproceso debe corresponder al proceso elegido, en caso de ser necesario se puede ver el listado maestro o el mapa de procesos para revisar la correspondencia.

6 FUENTES DE INFORMACIÓN FUENTES DE INFORMACIÓN Auditorias Internas de Calidad Informe de Gestión de Procesos Otra? Auditorias de Control Interno Sugerencias de los Funcionarios Hallazgos de la Contraloría Peticiones Quejas o Reclamos Resultados de Revisión por la Dirección Seguimiento Plan de Acción Indicadores Dificultades en el Desarrollo de los Procesos Este punto nos indica que fuente identificó el problema o situación para el cual se quieren realizar las acciones a proponer. En el caso de no ser ninguna de las fuentes propuestas para escoger, marcar el recuadro Otra? y especificar la fuente en el recuadro inferior a esta opción.

7 EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO NOMBRE CARGO DEPENDENCIA LIDER DEL EQUIPO En este punto se registran los nombres y cargos de las personas que participaron en la definición de las causas del problema o situación presentada, y se determina quien será el líder de dicho equipo. El líder del equipo además de servir de guía en la definición de las causas y las acciones es el encargado de hacer seguimiento y es quien reporta su cierre al Área de Calidad y Mejoramiento.

8 Los problemas vistos como algo son: Cambios a la rutina. Retos a vencer. Oportunidades para poner a prueba nuestro talento. son: Causados por el destino. Obra del demonio. Mala suerte. Difíciles de resolver.

9 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN A MEJORAR DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD / RIESGO O SITUACIÓN A MEJORAR En este punto se realiza la descripción del problema, riesgo o situación a mejorar, cuándo sucedió, dónde sucedió y como impacta los objetivos del proceso y/o de la Universidad. Para el caso de indicadores, auditorías y dificultades ser muy preciso en la información del proceso, subproceso, dependencia y/o indicador asociado. Es importante recordar que aquí se describe lo que puede ser denominado síntoma de la enfermedad, es decir lo que deriva de la observación de la realidad. El problema debe ser descrito claramente (evitando frases ambiguas), si no es posible explicarlo entonces es porque no se entiende, sino se entiende es necesario buscar la información necesaria para entenderlo y no hacer suposiciones.

10 Antes de recetar una cura, un buen medico halla todas las causas de la enfermedad del paciente. Quizás una pastilla no lo cure para siempre.

11 ANÁLISIS DE CAUSAS ANÁLISIS DE CAUSAS Metodología Utilizada: Cuál? Descripción de Causas Principales: El primer campo a diligenciar corresponde a la metodología utilizada para el análisis de las causas del problema o situación a mejorar, puede ser diligenciado por medio de la lista desplegable que ofrece las opciones más comunes, en caso de no encontrar la opción utilizada se escoge Otra y se especifica cual fue esta opción en el campo de la izquierda.

12 ANÁLISIS DE CAUSAS Para ampliar la información sobre las herramientas de la lista se puede ver la Guía de Mejora Continua que esta disponible en la pagina del GICUV, en la pestaña Resultados del GICUV, donde se especifican los pasos a seguir para cada una de estas herramientas y se pueden ver ejemplos. En el campo Descripción de Causas se consignan las causas encontradas con ayuda de la herramienta elegida, estas causas serán el origen de las acciones a proponer, por lo que su buena redacción es de vital importancia ya que encontrar la causa del problema nos ayudara a desarrollar una solución. Es importante recordar que algunas veces, la causa más obvia no es la correcta.

13 La meta de encontrar la causa raíz es mejorar la manera en que se gestionan los problemas, encontrar esta causa llevará a reducir el impacto, a la contención del error, a la prevención de la recurrencia, y también conllevará a la reducción de esfuerzos innecesarios.

14 PLAN DE ACCIÓN En el campo tipo de acción se pueden elegir de la lista despegable las siguientes opciones: Acción Correctiva: Conjunto de Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de situación no deseable (problema real). Acción Preventiva: Conjunto de Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una situación potencial no deseable (problema potencial). Acción de Mejora: Actividad que se presenta cuando existiendo cumplimiento de lo planeado se quiere lograr un mejor nivel de ejecución

15 Para resultar eficaces las acciones deben ser Consultadas con los involucrados Conservar coherencia con el análisis de causas Identificarse con los objetivos de la unidad y tener en cuenta responsables, recursos, indicadores y ciclo PHVA. Consensuadas Coherentes Estructuradas Tanto en tiempo como en grado de cumplimiento. Susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin apartarse del enfoque inicial Viables en el contexto que se plantean Acotadas Flexibles Realistas

16 PLAN DE ACCIÓN En este punto se diligencia la información sobre las acciones propuestas, aquí se debe determinar qué se hará, por qué se debe hacer (qué se espera obtener) y dónde se ha de implantar la solución. Estas acciones deben impactar a la causa raíz para que esta pueda ser modificada, reducida e incluso eliminada del proceso. Las acciones deben tener un flujo lógico y estar enmarcadas dentro del ciclo planear, hacer, verificar y actuar. Todo plan tiene limitaciones y prioridades, a la hora de establecer las acciones es importante tener en cuenta esta información para lo que se proponga pueda llevarse a cabo realmente y se realice de manera oportuna.

17 PLAN DE ACCIÓN En este punto se diligencia la información sobre los responsables y las fechas programadas para la realización de la acción. En el campo Responsable se diligencia quien esta a cargo de la acción, en caso de que existan responsabilidades por fuera del equipo de trabajo es necesario socializar el plan. Es importante determinar una fecha adecuada para la acción, esta no debe ser excesivamente lejana, ni tampoco debe programarse una fecha muy cercana que no permita realizar las acciones satisfactoriamente. Es importante tener en cuenta que la fecha programada debe ser tenida en cuenta para el seguimiento de la realización de la acción.

18 PLAN DE ACCIÓN En el campo indicador se diligencia la información que nos indica el grado de consecución respecto a la acción propuesta, es decir, que me permita evaluar si lo que me propuse se cumplió. La meta corresponde a lo que me propongo cumplir respecto a la acción planteada, se determina cuando planteo la acción, el responsable y la fecha programada. El ejecutado corresponde a lo realizado respecto a la acción planteada, se diligencia cuando la acción es realizada o cuando el líder del equipo realiza seguimiento.

19 En el caso de no ser posible el establecimiento de un indicador adecuado, se puede considerar un indicador de cumplimiento

20 PLAN DE ACCIÓN En este punto se diligencia la eficacia después de la realización de la acción, es decir, si esa acción que se llevó a cabo sirvió para el propósito que fue establecida (impactar la(s) causa(s) raíz encontradas en el análisis). El campo eficacia debe ser diligenciado por los Auditores Internos o el Líder del Equipo al momento de hacer el seguimiento. Si los resultados obtenidos no son satisfactorios, es decir no logran el resultado esperado, se regresa a la fase de análisis, para replantear las causas y ajustar, de ser necesario, los planes. En el caso en que se requiera realizar un nuevo análisis o realizar unas acciones complementarias se deberá elaborar un nuevo plan.

21 SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO* (En términos de eficacia, y respecto a los resultados de los indicadores) 1 FECHA 2 COMENTARIOS 3 RESPONSABLE En el primer campo se diligencia la fecha en la que se realiza el seguimiento (día, mes y año). En el segundo campo se consignan los comentarios sobre el estado que en que se encuentran los indicadores y la eficacia de las acciones propuestas. En el tercer campo se diligencia el nombre y cargo del encargado del seguimiento. Es importante recordar que cada vez que se realice seguimiento al avance de las acciones planteadas se deben diligenciar los tres campos.

22 OBSERVACIONES Y APROBACIÓN OBSERVACIONES* Elaborado por: Cargo: Aprobado por: Cargo: En el campo Observaciones, se puede consignar cualquier comentario adicional sobre las causas, las acciones, el formato o el seguimiento. En el caso de ser necesario la referencia a otros documentos pueden registrarse en este campo. En el campo Elaborado por, se puede consignar el nombre y el cargo de la persona que diligenció el formato, en el caso de ser un equipo se puede cambiar por el nombre de la Unidad participante.

23 OBSERVACIONES Y APROBACIÓN Elaborado por: Cargo: Aprobado por: Cargo: En el campo Aprobado por, se consigna el nombre y cargo de la persona que puede autorizar la realización de las acciones planteadas. El archivo diligenciado se debe enviar a los analistas del Área de Calidad y Mejoramiento desde el correo institucional del Líder del Equipo con un mensaje que confirme la aprobación del documento adjunto.

24 EJEMPLOS

25 Una decisión no se considera como tal hasta que no se convierte en una asignación de tareas Peter Drucker

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